Gestão Pública UNIP, PIM IV Entregue em 12/2019

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
 
 
Riberto de Sousa Junior 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV (PIM IV) 
Analise de gestão da Secretaria Municipal de Saúde de Araguari. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Araguari – Mina Gerais. 
2019. 
 
 
1 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho desenvolvido na forma de projeto integrado 
multidisciplinar (PIM IV) através de entrevistas e coleta de dados “in loco” na 
Secretaria Municipal de Saúde de Araguari, e tem por objetivo apresentar de 
forma baseada em fundamentação teórica o conhecimento adquirido no curso 
superior de Gestão Pública, onde abordando a disciplina Teoria do Estado, 
falaremos sobre a composição atual do setor público no Brasil e como dentro 
deste contexto se enquadra tal secretaria, e logo em seguida, trataremos dos 
assuntos abordados na disciplina Gestão Pública e Políticas Públicas no Brasil, 
tema central deste trabalho, em que faremos uma análise das características da 
administração pública, seus princípios a serem seguidos, modelos de 
administração pública, alternativas de gestão, as principais diferenças entre 
gestão pública e privada e como a organização pesquisada se enquadra nestes 
aspectos em relação às maneiras em que se dão a contratação de pessoal, as 
parcerias público-privadas e os contratos firmados entre a Secretária Municipal 
de Saúde e fornecedores privados, e finalizando o artigo, com base na disciplina 
Dinâmica Das Relações Interpessoais, foi feito um levantamento de como o 
funcionário interage ou é levado a interagir com o órgão público; como é exercida 
a liderança dentro da organização e como ela é incentivada, além de 
observações quanto a soluções de conflitos quando ocorrem, almejando sempre 
que se insira o indivíduo na coletividade. 
Na pesquisa foi aplicado à secretaria analisada neste artigo, o teor das 
disciplinas estudadas neste semestre e como tais conhecimentos podem e 
devem ser aplicados de forma prática na gestão, e ao final deste artigo, 
sugerindo uma melhor maneira de corrigir falhas levantadas na pesquisa 
aplicando os conhecimentos adquiridos no curso. 
Palavras-chaves: Pesquisa, Teoria, Prática, Funcionamento, Soluções. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
ABSTRACT 
 
The present work developed as a multidisciplinary integrated project (PIM 
IV) through interviews and data collection “in loco” at the Municipal Health 
Secretariat of Araguari, and aims to present in a theoretical basis the knowledge 
acquired in higher education. Management, where addressing the discipline 
Theory of the State, we will talk about the current composition of the public sector 
in Brazil and how within this context fits such secretariat, and then we will address 
the issues addressed in the discipline Public Management and Public Policy in 
Brazil. , the central theme of this paper, in which we will analyze the 
characteristics of public administration, its principles to be followed, public 
administration models, management alternatives, the main differences between 
public and private management and how the researched organization fits into 
these aspects. regarding the ways in which hiring and personal, public-private 
partnerships and contracts signed between the Municipal Health Secretary and 
private providers, and concluding the article, based on the discipline Dynamic 
Interpersonal Relations, was made a survey of how the employee interacts or is 
led to interact with the public agency; how leadership is exercised within the 
organization and how it is encouraged, as well as observations about conflict 
resolution when they occur, aiming for the individual to be inserted into the 
community. 
In the research was applied to the secretariat analyzed in this article, the 
content of the subjects studied this semester and how such knowledge can and 
should be applied in a practical way in management, and at the end of this article, 
suggesting a better way to correct a flaw raised, applying the knowledge acquired 
in the course. 
Keywords: Research, Theory, Practice, Functioning, Solutions. 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Sumário 
RESUMO ................................................................................................. 1 
ABSTRACT .............................................................................................. 2 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 5 
2 TEORIAS DE ORIGEM E FUNDAMENTAÇÃO DO ESTADO .............. 6 
2.1 Teorias que procuram explicar a origem do Estado: ......................... 6 
2.1.1 Teoria Patriarcal:............................................................................. 6 
2.1.2 Teoria Matriarcal ............................................................................. 6 
2.1.3 Teoria da Origem Patrimonial ......................................................... 6 
2.1.4 Teoria da Força............................................................................... 7 
2.2 O ESTADO MODERNO ..................................................................... 7 
2.3 O ESTADO BRASILEIRO .................................................................. 8 
2.4 COMPOSIÇÃO ATUAL DO SETOR PÚBLICO NO ESTADO 
BRASILEIRO ...................................................................................................... 8 
2.5 O LUGAR DA SECRETARIA MUNICIPAL DE SAÚDE DENTRO DO 
ATUAL ESTADO BRASILEIRO. ....................................................................... 10 
3 GESTÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS NO BRASIL ............... 10 
3.1 CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................. 11 
3.2 PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
 ......................................................................................................................... 11 
3.2.1 Princípio da Legalidade: ............................................................... 12 
3.2.2 Princípio da Impessoalidade ......................................................... 12 
3.2.3 Princípio da Moralidade ................................................................ 13 
3.2.4 Princípio da Publicidade ............................................................... 13 
3.2.5 Princípio da Eficiência ................................................................... 13 
3.2.6 Princípio do Interesse Público ...................................................... 13 
3.2.7 Princípio da Finalidade ................................................................. 14 
 
 
4 
 
3.2.8 Princípio da Igualdade .................................................................. 14 
3.2.9 Princípio da Lealdade e boa-fé ..................................................... 14 
3.2.10 Princípio da Motivação ................................................................ 14 
3.3 MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............. 14 
3.4 ALTERNATIVAS DE GESTÃO ........................................................ 16 
3.4.1 Gestão de projetos........................................................................ 16 
3.4.2 Gestão de processos .................................................................... 17 
3.4.3 Gestão de contratos ...................................................................... 17 
3.5 DIFERENÇA ENTRE GESTÃO PÚBLICA E ADMINISTRAÇÃO 
PRIVADA.......................................................................................................... 18 
3.6 A SECRETARIA MUNICIPAL DE SAÚDE DE ARAGUARI E SEU 
PAPEL NA GESTÃO E POLITICAS PÚBLICAS NO BRASIL .......................... 19 
4 Dinâmica das Relações Interpessoais ................................................ 22 
4.1 que é Comunicação ......................................................................... 23 
4.2 RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA SECRETÁRIA MUNICIPAL DE 
SAÚDE .............................................................................................................24 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE MELHORIAS ......... 25 
REFERÊNCIAS ..................................................................................... 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 1 INTRODUÇÃO 
 
O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) vem apresentar uma 
pesquisa realizada na Secretaria Municipal de Saúde do município de Araguari, 
estado de Minas Gerais. O órgão público é dirigido pelo Secretário e 
Subsecretário municipais de Saúde, subordinados diretamente ao prefeito 
municipal e responsáveis pela gestão de recursos financeiros, pessoal, bens e 
serviços relativos aos usuários da rede do Sistema Único de Saúde (SUS), em 
todo território municipal. 
Seu quadro funcional é de 978 colaboradores diretos divididos entre 
servidores concursados efetivos, servidores temporários admitidos via processo 
seletivo público por tempo determinado (em geral, dois anos) e servidores 
comissionados, que são designados diretamente pelo poder executivo nos 
chamados “cargos de confiança”, sendo que a linha hierárquica da 
administração, é composta pelo secretário municipal, também chamado gestor 
da pasta, seguido pelo subsecretário e logo abaixo pelos coordenadores de 
áreas, diretores de departamentos e chefes de divisão, além dos demais 
servidores subordinados a estes. 
É importante notar, que no modelo atual, o subsecretário é quem fica à 
cargo do, “dia a dia” da secretaria, por assim dizer, sendo responsável pelo RH, 
suprimentos, resolução de conflitos internos e acompanhamentos dos processos 
e projetos em andamento, enquanto que o secretário, fica principalmente a cargo 
dos contratos, convênios, gestão de conflitos externos, busca de recursos e 
defesa dos interesses da pasta junto aos governos estadual e federal. 
Toda a pesquisa foi realizada utilizando-se de recursos como entrevistas, 
pesquisas de campo, além de bibliografia pertinente ao assunto, sempre com o 
intuito de entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo do curso e aplicá-
lo de forma prática no funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e 
otimizar o seu funcionamento 
 
 
 
 
6 
 
2 TEORIAS DE ORIGEM E FUNDAMENTAÇÃO DO ESTADO 
 
Há um grande número de teorias que visam demonstrar a origem e os 
fundamentos que justificam a existência do Estado.Como indica Maluf (2013, p. 
83): 
“O problema é dos mais difíceis, porquanto a ciência 
não dispõe de elementos seguros para reconstituir a 
história e os meios de vida das primeiras associações 
humanas. Basta ter em vista que o homem apareceu na 
face da terra há cem mil anos, pelo menos, enquanto os 
mais antigos elementos históricos de que dispomos 
remontam apenas a seis mil anos.” 
 
 2.1 Teorias que procuram explicar a origem do Estado: 
 
2.1.1 Teoria Patriarcal: Nela, o Estado é visto como a evolução de um 
núcleo familiar cuja maior autoridade é do varão mais velho (patriarca). O Estado 
seria, assim, uma ampliação da família patriarcal. Segundo a tradição, Grécia e 
Roma tiveram essa origem, bem como o Estado de Israel que originou-se da 
família de Jacob, conforme o relato bíblico (MALUF, 2013, p. 84). 
 Os defensores dessa teoria argumentam que essas famílias já 
apresentavam os mesmos elementos básicos identificados posteriormente no 
Estado, basicamente na monarquia absolutista. 
 
2.1.2 Teoria Matriarcal: Admite que a primeira organização familiar foi 
baseada na autoridade da mãe, pois como naqueles tempos não havia a certeza 
da paternidade, cabia à mãe exercer a autoridade familiar, e essas famílias 
teriam evoluído para a constituição da sociedade civil. 
Maluf (2013, p. 85) considera que, com o tempo, a autoridade passou a 
ser exercida com base no sistema paternalista. 
 
2.1.3 Teoria da Origem Patrimonial: Originou-se das ideias de Platão 
(em A República), que indica que o Estado surgiu da união de profissões 
econômicas, e Maluf (2013, p. 85) informa que também Cícero entendia que o 
 
 
7 
 
Estado é uma organização que visa à proteção da propriedade e a 
regulamentação das relações patrimoniais. “Decorre desta teoria a afirmação de 
que o direito de propriedade é anterior ao Estado”. O Estado Feudal, durante a 
Idade Média, adequava-se bem às concepções desta teoria, por ter sido, 
fundamentalmente, uma organização patrimonial, e o socialismo também 
valeu-se bastante desta teoria, à medida que via o fator econômico como o 
principal determinante das questões e lutas entre os integrantes da sociedade. 
 
2.1.4 Teoria da Força: Essa teoria pressupõe que o Estado foi originado 
a partir da capacidade de dominação dos mais fortes sobre os mais fracos e que 
as lutas primitivas resultavam em organizações que objetivavam manter a 
predominância dos vencedores e a submissão dos vencidos. 
Hobbes foi o principal sistematizador dessa teoria, com sua filosofia de 
que o homem é o maior inimigo de outro homem, e denominava como Estado 
Real aquele que surgia desse confronto, e entendia como Estado Racional, o 
que advinha da razão, constituído segundo a forma contratualista. 
 Citando Queiroz Lima, Maluf (2013, p. 87) expõe que para controlar a 
tirania dos indivíduos recorreu-se, de início, à criação de um poder coercitivo, 
religioso, patriarcal ou guerreiro. 
 
2.2 O ESTADO MODERNO 
 
O que diferencia o Estado moderno, em suas origens, das outras formas 
históricas de sociedade política é a centralização do poder político. Essa 
organização começa a ser observada na Europa a partir do século XIII, quando 
há a ruptura das estruturas medievais e a concentração do poder dos reis, 
substituindo os da Igreja e da nobreza. Lembra Ranieiri (2013, p. 35): 
 
“A escalada culmina com a Paz de Westfália, 
resultado de tratados de paz celebrados no ano de 1648 
entre Estados europeus católicos e protestantes, 
envolvidos na Guerra dos Trinta Anos, assinalando, 
simultaneamente, o fim da supremacia papal”. 
 
 
 
8 
 
O Estado moderno, ente outros aspectos, é identificado: 
• pela existência de uma base territorial; 
• pelo reconhecimento recíproco da soberania do poder político secular; 
• pelo fato de o poder secular contrapor-se ao religioso, que predominava 
antes dos acordos de Westfália. 
 
2.3 O ESTADO BRASILEIRO 
 
O Estado Brasileiro, é uma organização política administrativa que tem 
ação soberana, ocupa um território, é dirigido por um governo próprio e se institui 
pessoa jurídica de direito público internacionalmente reconhecida. Nessa linha 
de pesquisa, território é o limite dentro do qual o Estado exerce o seu domínio 
soberano sobre pessoas e bens e compreende a extensão circunscrita pelas 
fronteiras, as águas territoriais, o ar e o subsolo correspondentes. O Governo 
Soberano é o componente que conduz o Estado, que detém e exerce o poder 
absoluto emanado do povo. O povo é o componente humano submetido 
juridicamente ao estado. 
 
2.4 COMPOSIÇÃO ATUAL DO SETOR PÚBLICO NO ESTADO 
BRASILEIRO 
 
O presidencialismo é o sistema de governo do nosso país. O presidente 
(no caso dos estados, ele é substituído pelo governador e, quando se tratar de 
município, pelo prefeito) é escolhido, de forma direta pela sociedade, em eleições 
realizadas a cada período de quatro anos e é, ao mesmo tempo, o chefe de 
estado e o chefe de governo. 
Cabe ao governo a administração do Estado, e além do Poder Executivo, 
há o Legislativo e o Judiciário, independentes entre si. 
O regime de governo no Brasil é a democracia, e o poder decisório está 
concentrado no povo, direta ou indiretamente, a partir de seus representantes 
eleitos, e a União é a pessoa jurídica de direito público interno, à qual cabe 
exercer as prerrogativas da soberania do Estado brasileiro e representar o Brasil 
 
 
9 
 
em suas relações internacionais. Os territórios federais, também 
chamados estados nacionais, integram a União. 
Os estados caracterizam-se pela sua capacidade de auto-organização e 
autolegislação(são regidos pelas suas específicas Constituições e leis 
complementares), de autogoverno (com competência para organizar os poderes 
Executivo, Legislativo e Judiciário) e de autoadministração, desde que suas leis 
estejam em acordo e subordinadas a legislação federal. 
Além dos vários componentes do Poder Executivo, cumpre ressaltar a 
atuação do Legislativo: o Poder Legislativo é responsável pela formulação e 
aprovação das leis de cada nível executivo, sendo o Congresso Nacional 
constituído pela Câmara dos Deputados, com 513 representantes do povo, 
conforme o número de eleitores de cada estado (mínimo de 8, máximo de 70, 
com mandatos de 4 anos) e o Senado, com 81 representantes dos estados e do 
Distrito Federal (3 por unidade, com mandatos de 8 anos). Nos estados, o 
Legislativo é exercido pelos integrantes da Assembleia Legislativa e, nos 
municípios, pelas respectivas Câmaras de Vereadores. 
Com relação ao Poder Judiciário, o seu órgão máximo é o STF (Supremo 
Tribunal Federal), formado por 11 juízes, escolhidos pelo Presidente da 
República, com aprovação do Senado). O CNJ (Conselho Nacional de Justiça), 
por sua vez, é encarregado do controle da atuação administrativa e financeira do 
Poder Judiciário e do cumprimento dos deveres constitucionais dos juízes. 
Costin (2010, p. 19), indica a relação das entidades do Poder Judiciário, 
sendo o STF (Supremo Tribunal Federal), como já dissemos, o órgão máximo 
na hierarquia: 
• Conselho Nacional de Justiça; 
• Superior Tribunal de Justiça; 
• Tribunais Federais e juízes federais; 
• Tribunais Eleitorais e juízes eleitorais; 
• Tribunais do Trabalho e juízes do trabalho; 
• Tribunais Militares e juízes militares; 
• Tributos Estaduais e juízes estaduais e do Distrito Federal e territórios. 
 
 
10 
 
Considerado como uma função essencial ao estabelecimento da justiça e 
a defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e 
individuais, menciona-se, também, o Ministério Público (Federal, do Trabalho, 
Militar, do Distrito Federal e Territórios e dos Estados). 
 
2.5 O LUGAR DA SECRETARIA MUNICIPAL DE SAÚDE DENTRO DO 
ATUAL ESTADO BRASILEIRO. 
 
O órgão público em estudo, é parte do poder executivo municipal da 
cidade de Araguari, estado de Minas Gerais, e aproximadamente, 120.000 
habitantes. Responde assim diretamente ao prefeito, chefe do executivo local e 
opera com recursos tanto do município, quanto do estado e união. 
 O gestor da secretária, é o Secretário Municipal de Saúde, cargo 
designado politicamente em regime de comissionamento, ou o também 
chamado, cargo de confiança de primeiro escalão. 
 
3 GESTÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS NO BRASIL 
 
Gestão Pública é o Estado em ação, mobilizando diversos recursos a 
favor da coletividade. A Constituição Federal de 1988 estabeleceu diversos 
princípios que devem nortear a Administração Pública. O artigo 37 estabelece 
que a Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, 
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de: 
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. 
Como indica Paludo (2012, p. 20): 
 
“A administração pública em sentido amplo 
compreende o governo (que toma as decisões políticas), a 
estrutura administrativa, e a administração (que executa 
essas decisões). Em sentido estrito, compreende apenas 
as funções administrativas de execução dos programas de 
governo e demais atividades”. 
 
 
 
 
11 
 
3.1 CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Meirelles (apud PALUDO, 2012, p. 21) classifica as unidades públicas 
organizadas segundo o regime federativo, conforme ocorre no Brasil, como: 
• Independentes: são estabelecidas pela CF/1988 e não estão sujeitas às 
hierarquias superiores, como são os casos da Presidência da República, do 
Congresso Nacional, do Senado, da Câmara dos Deputados (ou de Vereadores, 
em se tratando de municípios) e dos tribunais ligados ao Poder Judiciário. 
• Autônomas: estão situadas no topo da estrutura administrativa, 
imediatamente subordinadas às independentes, podendo, nessa classificação, 
ser mencionados os Ministérios do Governo Central, a Controladoria Geral e a 
Advocacia Geral da União. 
• Superiores: unidades que exercem funções de comando, direção e 
controle, subordinadas à autoridade superior na hierarquia dos poderes. São 
exemplos os gabinetes, as diretorias, secretarias e coordenadorias. 
• Subalternas: não detêm poder, atuando, basicamente, na execução das 
atividades a seu cargo, sob sua responsabilidade, como ocorre, por exemplo, 
com as portarias e as seções de atendimento ao público. 
Assim posto, a Secretária Municipal de Saúde, se enquadra como uma 
instância superior no comando das diretrizes e serviços de saúde públicos, e a 
ela estão subordinadas outras inúmeras unidades subalternas, como por 
exemplo o departamento de Inspeção e Vigilância Sanitária, departamento de 
Combate e Controle a Zoonoses, a Policlínica Municipal, entre outros. 
 
3.2 PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Para compreender os Princípios da Administração Pública é necessário 
entender a definição básica de princípios, que servem de base para nortear e 
embasar todo o ordenamento jurídico e é tão bem exposto por Reale (1986, p. 
60), ao afirmar que: 
 
 
 
 
12 
 
“Princípios são, pois verdades ou juízos 
fundamentais, que servem de alicerce ou de garantia de 
certeza a um conjunto de juízos, ordenados em um sistema 
de conceitos relativos à dada porção da realidade. Às 
vezes também se denominam princípios certas 
proposições, que apesar de não serem evidentes ou 
resultantes de evidências, são assumidas como fundantes 
da validez de um sistema particular de conhecimentos, 
como seus pressupostos necessários.” 
 
Em relação aos princípios constitucionais, Meirelles (2000, p.81) afirma 
que: 
“Os princípios básicos da administração pública 
estão consubstancialmente em dez regras de observância 
permanente e obrigatória para o bom administrador: 
legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, 
publicidade, eficiência, razoabilidade, proporcionalidade, 
ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação 
e supremacia do interesse público. Os cinco primeiros 
estão expressamente previstos no art. 37, caput, da CF de 
1988; e os demais, embora não mencionados, decorrem do 
nosso regime político, tanto que, ao daqueles, foram 
textualmente enumerados pelo art. 2º da Lei federal 9.784, 
de 29/01/1999.” 
 
Assim, segue breve descrição de cada princípio: 
 
3.2.1 Princípio da Legalidade: A Legalidade está no alicerce do Estado 
de Direito, no princípio da autonomia da vontade. É um dos mais importantes 
para a Administração Pública. Baseia-se no Art. 5º da CF, que diz que "ninguém 
será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de 
lei", pressuposto de que tudo o que não é proibido, é permitido por lei. Mas o 
administrador público deve fazer as coisas sob a regência da lei imposta. 
Portanto, só pode fazer o que a lei lhe autoriza. Ele não pode se distanciar dessa 
realidade, caso contrário será julgado de acordo com seus atos. 
 
3.2.2 Princípio da Impessoalidade: A imagem de administrador público 
não deve ser identificada quando a Administração Pública estiver atuando. Outro 
fator é que o administrador não pode fazer sua própria promoção, tendo em vista 
 
 
13 
 
seu cargo, pois esse atua em nome do interesse público. E mais, ao 
representante público é proibido o privilégio de pessoas específicas. Todos 
devem ser tratados de forma igual. 
 
3.2.3 Princípio da Moralidade: Esse princípio tem a junção de 
Legalidade com Finalidade, resultando em Moralidade. Ou seja, o administrador 
deve trabalhar com bases éticas na administração, lembrando que não pode ser 
limitada na distinção de bem ou mal. Não se deve visar apenas esses dois 
aspectos, adicionandoa ideia de que o fim é sempre será o bem comum. A 
legalidade e finalidade devem andar juntas na conduta de qualquer servidor 
público, para o alcance da moralidade. 
 
3.2.4 Princípio da Publicidade: Na Publicidade, o gerenciamento deve 
ser feito de forma legal, não oculta. A publicação dos assuntos é importante para 
a fiscalização, o que contribui para ambos os lados, tanto para o administrador 
quanto para o público. Porém, a publicidade não pode ser usada de forma 
errada, para a propaganda pessoal, e, sim, para haver um verdadeiro controle 
social. 
 
3.2.5 Princípio da Eficiência: O administrador tem o dever de fazer 
uma boa gestão. É o que esse princípio afirma. O representante deve trazer as 
melhores saídas, sob a legalidade da lei, bem como mais efetiva. Com esse 
princípio, o administrador obtém a resposta do interesse público e o Estado 
possui maior eficácia na elaboração de suas ações. Esse princípio anteriormente 
não estava previsto na Constituição e foi inserido após a Emenda Constitucional 
nº 19/98, relativo a Reforma Administrativa do Estado. 
 
3.2.6 Princípio do Interesse Público: O princípio da supremacia do 
interesse público sobre o interesse privado é intimamente unido em toda e 
qualquer sociedade organizada. Segundo a própria CF, “todo o poder emana do 
povo”, por isso, o interesse público irá trazer o benefício e bem-estar à 
população. 
 
 
14 
 
3.2.7 Princípio da Finalidade:É dever do administrador público buscar os 
resultados mais práticos e eficazes. Esses resultados devem estar ligados as 
necessidades e aspirações do interesse do público. 
 
3.2.8 Princípio da Igualdade: O art. 5º da CF, prevê que todos temos 
direitos iguais sem qualquer distinção. Para o administrador não é diferente. Ele 
não pode distinguir as situações. Sendo obrigado, por lei, a agir de maneira igual 
em situações iguais e desigual em situações desiguais. 
 
3.2.9 Princípio da Lealdade e boa-fé: O princípio da legalidade e boa-fé, 
resume-se que o administrador não deve agir com malícia ou de forma astuciosa 
para confundir ou atrapalhar o cidadão no exercício de seus direitos. Sempre 
deve agir de acordo com a lei e com bom senso. 
 
3.2.10 Princípio da Motivação: Para todas as ações dos servidores 
públicos, deve existir uma explicação, um fundamento de base e direito. O 
princípio da motivação é o que vai fundamentar todas as decisões que serão 
tomadas pelo agente público. 
 
3.3 MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Historicamente, em síntese, é possível listar três diferentes modelos de 
Administração Pública: a administração patrimonialista, a burocrática e a 
gerencial. Administração Pública burocrática, que surgiu basicamente com o 
advento do Estado Liberal, busca romper com o modelo anterior, patrimonialista, 
pois separa os interesses pessoais do detentor do poder e os instrumentos 
colocados à disposição do Poder Público para garantir a satisfação do interesse 
público. Tem como objetivo defender a sociedade contra o poder arbitrário do 
soberano. 
No modelo de Administração burocrática são adotadas uma série de 
medidas cujo objetivo é a defesa da coisa pública, em contraposição ao período 
patrimonialista antecedente, cuja característica principal é a confusão entre 
 
 
15 
 
patrimônio público, Estado, e o patrimônio particular do detentor do poder. O 
modelo burocrático enfatiza aspectos formais, controlando processos de decisão 
estabelecendo uma hierarquia funcional rígida, baseada em princípios de 
profissionalização e formalismo. Os procedimentos formais são feitos por 
funcionários especializados, com competências fixas, sujeitos ao controle 
hierárquico, e há a profissionalização do funcionário burocrático, que exerce o 
cargo técnico em razão de sua competência comprovada por processo de 
seleção, afastando-se assim, o nepotismo e as relações de apadrinhamento. 
O exercício de cargos públicos passa a ser uma profissão, com 
remuneração previamente conhecida pelo indivíduo e pela sociedade. Houve, 
nesse período, a criação das primeiras carreiras para funcionários públicos e a 
realização dos primeiros concursos públicos, efetuados no Governo Vargas, na 
década de 30. 
Na Administração burocrática, inicialmente não havia controle finalístico 
ou de resultados, pois o foco era tornar a Administração Pública impessoal, e 
esses objetivos somente apareceram com o surgimento da Administração 
gerencial. 
A Administração Pública gerencial revê as características principais do 
modelo burocrático, ou seja, as estruturas rígidas, a hierarquia, a subordinação, 
o controle de procedimentos, passando a direcionar a atuação para o controle 
de resultados pretendidos. Nesse contexto, o modelo gerencial possui maior 
ênfase no princípio da eficiência que, segundo Celso Antônio Bandeira de Mello, 
não pode ser concebido senão na intimidade do princípio da legalidade, 
porquanto a busca da eficiência jamais seria justificada pela postergação 
daquele que é o dever administrativo por excelência. 
Emerson Gabardo, em sua obra “Eficiência e Legitimidade do Estado”, 
assim contextualiza o princípio da eficiência: 
 
“No Brasil, a eficiência tornou-se princípio 
constitucional expresso a partir da Emenda Constitucional 
nº 19/98, que alterou a redação do caput do artigo 37. Isso 
não implica asserir que a reforma introduziu uma novidade 
no sistema administrativo nacional. O princípio 
constitucional da eficiência administrativa já se denotava 
 
 
16 
 
implícito na Carta Magna. Assim sendo, é importante 
considerar que a natureza da eficiência como norma 
constitucional não compreenderá a essência neoliberal que 
permeou os trabalhos reformadores. A eficiência como 
mero símbolo ou valor ideológico não se confunde com a 
sua manifestação jurídico-normativa.” 
 
Entre vários meios de atuação da Administração Pública gerencial, há a 
parceria com a sociedade civil e uma maior autonomia para as entidades 
administrativas. A eficiência da administração pública, a necessidade de reduzir 
custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos prestados, tendo o cidadão 
como beneficiário, torna-se a meta do Estado, a essência da atividade 
desempenhada por este. 
 
3.4 ALTERNATIVAS DE GESTÃO 
 
Algumas técnicas modernas de gestão advindas em grande parte de 
modelos exitosos na administração privada, podem, e vem sendo utilizados 
também na gestão pública, e entre estes, podemos destacar resumidamente 
alguns deles: 
 
3.4.1 Gestão de projetos: Projetos são atividades únicas, com início e 
final determinados, objetivando o alcance de determinada meta ou objetivo. Eles 
podem ser de pequeno ou grande porte e vigorarem em prazos curtos e longos. 
Podem demandar a participação de poucas ou até de milhares de pessoas e 
valores diferenciados em outros recursos. 
Paludo (2012, p. 146) comenta que: 
 
“Mesmo obras muito antigas de grande porte foram 
desenvolvidas com a utilização de alguma técnica ou 
método de gerenciamento de projetos, citando como 
exemplos as Pirâmides do Egito, a Muralha da China e 
vários outros.” 
 
 
 
17 
 
Nos dias atuais, é conhecida a importância de se organizarem projetos 
para o atendimento a necessidades de empresas e entidades privadas e 
públicas, e direcionados à criação de novos produtos e serviços, além daqueles 
voltados à implantação de inovações ou de mudanças nos processos de 
trabalho. 
 
3.4.2 Gestão de processos: Uma das tendências da atualidade na busca 
por meios mais eficazes de organização e execução do trabalho vem conduzindo 
à gestão por processos. 
 
“A visão organizacional por processos rompe os 
antigos departamentos funcionais em busca de maior 
coordenação de esforços e está baseada num conjunto de 
atividades inter-relacionadas e sequenciais, focadas no 
cliente e na geração de valor em produtos e serviços” 
(PALUDO, 2012, p. 365). 
 
A gestão de processos também pode ser chamada deBPM (Business 
Process Management) ou gerenciamento de processos. Cada processo é 
gerenciado de uma forma específica e isso ocorre desde o momento em que um 
processo recebe uma entrada (insumo) até o momento em que ele gera uma 
saída (resultado) de alto valor para o negócio. Portanto, a gestão de processos 
tem o objetivo de orquestrar as diversas funções de negócio, isto é, os 
departamentos, para que juntos possam atingir um objetivo específico. Essa 
“orquestração” se dá através de um dos principais conceitos que se destacam 
na gestão de processos: o de processos ponta a ponta. 
É preciso considerar que os processos de uma empresa geralmente 
envolvem muitas áreas. Apesar disso, a maior parte das organizações faz um 
gerenciamento orientado a departamentos. Ou seja, cada um na sua caixinha 
cuidando daquilo que compete ao seu departamento. 
 
3.4.3 Gestão de contratos: Exceto em alguns casos de dispensa ou 
inelegibilidade, os contratos (acordos de vontades) administrativos públicos com 
terceiros devem ser precedidos de licitação (Lei nº 8.666/1993).Visando obter 
 
 
18 
 
maior garantia e qualidade, deve ser definida uma direção, supervisão, setor ou 
até um único servidor que seja designado como responsável pelas atribuições 
relacionadas aos contratos. 
O recebimento do bem ou do serviço contratado identifica a etapa final de 
sua execução, prosseguindo a gestão para que sejam feitos os pagamentos e a 
posterior verificação pelos órgãos de controle. O contratado tem a obrigação de 
manter todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação (ou, 
eventualmente, mesmo que ocorra a dispensa desta última). 
 
3.5 DIFERENÇA ENTRE GESTÃO PÚBLICA E ADMINISTRAÇÃO 
PRIVADA 
 
A diferença principal entre a Gestão Pública e a administração privada 
está na própria finalidade de cada uma. Em oposição à Gestão Pública, cujo foco 
é o bem comum; a administração privada volta-se para o lucro ou para o 
consumo e suas ações visam o próprio desenvolvimento e crescimento do 
negócio, além do benefício dos proprietários e gestores. 
Outras diferenças entre a gestão pública e a administração privada são 
modo como as organizações são criadas, captam recursos e seus modelos de 
planejamento, sendo que no setor público, as diretrizes de legalidade e 
publicidade são muito mais rígidas e sofrem rigoroso sistema de fiscalização por 
parte dos órgãos de controle estatais como Ministério Público, Controladorias 
Municipais, Estaduais e Federais, além do próprio cidadão cada vez mais atento 
e atuante no controle público através de meios como a internet. 
Ou seja, no setor privado, a decisão soberana recai sobre um proprietário, 
diretor ou pequeno grupo de administradores, enquanto que no setor público, 
tudo deve ser compartilhado com toda população e sempre que possível, 
atendendo as necessidades e anseios de todos. 
 
 
 
 
 
19 
 
3.6 A SECRETARIA MUNICIPAL DE SAÚDE DE ARAGUARI E SEU 
PAPEL NA GESTÃO E POLITICAS PÚBLICAS NO BRASIL 
 
De acordo com as normativas vigentes no Sistema Único de Saúde (SUS), 
tendo uma cobertura de aproximadamente 70% de munícipes atendidos pelo 
Programa Saúde da Família, uma Santa Casa Filantrópica, um Centro de 
especialidades (Policlínica) e um hospital conveniado, a instituição tem 
responsabilidade de gestão plena do sistema, ou seja, o Gestor tem autonomia 
para contratar qualquer tipo de profissional ou serviço dentro do seu limite de 
teto MAC (Media e Alta Complexidade) liberado pelo Ministério da Saúde de 
acordo com os gastos do ano anterior, perfil populacional, notificações de 
doenças etc. 
Assim sendo, o gestor determina quais os tipos de contratos serão 
firmados, sendo que na área de RH, as contratações seguem as determinações 
legais dos concursos públicos, e hoje, todos os novos contratados desde 2010, 
são automaticamente enquadrados pelo regime estatutário próprio, e programas 
anuais de incentivo são adotados para a mudança de antigos servidores que 
ainda respondem ao regime “celetista” (CLT), migrem também para esse regime. 
Outra forma de contratação adotada com frequência, é a realização de 
processo seletivo por tempo determinado (em geral, contrato com duração de 
um ano, prorrogável por mais um), de modo a suprir demandas mais imediatas 
ao sistema de saúde, como substituição de algum quadro exonerado por motivos 
diversos (morte, aposentadoria, desligamento voluntário etc), ou para formação 
de equipe necessária para ampliação de serviços, como construção de alguma 
nova unidade, aquisição de algum novo equipamento que permite novas 
especialidades, ampliação de algum centro ou serviço médico etc. Essa forma 
de contratação tem tramites burocráticos mais ágeis, além de serem realizadas 
por funcionários internos da própria prefeitura dispensando a contratação de 
serviços especializados e mais dispendiosos para a realização das provas de um 
concurso público. É importante deixar claro o caráter temporário do processo 
seletivo que tão logo as condições do município permitam, deve disponibilizar 
essas vagas em concurso para substituição do pessoal em contrato temporário. 
 
 
20 
 
 Todas as compras e serviços contratados são sempre feitas através de 
licitação, que podem ocorrer no regime de pregão (presencial ou online) ou por 
adesão em ata de registro de preços. 
Com relação ao pregão, este dá-se onde empresas ou seus 
representantes, dão lances partindo de um valor previamente estipulado pela 
Secretaria até o menor valor possível que cumpra os requisitos de quantidades, 
prazos e descrições do produto ou serviço licitado, ganhando o direito a fornecer, 
a empresa que apresentar o menor valor. 
Com relação ao registro de preços, este é feito com base em pregões 
anteriores realizados em qualquer órgão público semelhante, e que compõe uma 
base de dados de forma a permitir que a secretaria “pegue carona” no preço 
apresentado neste pregão de modo a contratar sem a necessidade de realizar 
um novo pregão. 
As vantagens do registro de preço são tanto do poder público, quanto da 
empresa, pois a empresa quando participa desta modalidade, tem que ter em 
mente que firma com o poder público, uma promessa de preferencia em compras 
futuras em todo território nacional durante toda a validade da ata de registro de 
preços, que em geral, não deve ultrapassar um ano salvo prorrogações legais, e 
dessa forma, entende-se que a previsão de novas vendas, seja um estimulante 
a prática de melhores preços, e o poder público, ganha em reduzir custos e o 
tempo necessários para a realização de um novo pregão específico. 
Tanto pregão quanto registros de preços, também são utilizados para 
abertura de credenciamentos de serviços, sendo que uma vez aberto o 
credenciamento, profissionais podem ingressar no convenio aberto e prestar o 
serviço mediante pagamentos e condições previamente estabelecidas, sendo 
este um dos principais meios de obtenção de serviços médicos especializados 
pela Secretaria Municipal de saúde, como serviços de imagem (ultrassom, 
ressonâncias, tomografias etc) e também de exames laboratoriais. 
Ainda neste aspecto da gestão de políticas públicas, a secretaria é a 
responsável também por aderir, gerir, executar e fiscalizar uma série de 
programas como as leis de vigilância sanitária, sendo o Secretário Municipal a 
autoridade sanitária máxima do município, programas de controle e combate a 
 
 
21 
 
doenças e zoonoses como a Dengue, Zika e Chikungunya, promoção, vigilância 
e controle dos programas de vacinação entre outros, além de ser o responsável 
pela gestão de recursos a serem distribuídos pela rede atenção primária através 
das UBS e UBSFs (os chamados postos de saúde) e também responsável pela 
manutenção e contratação de serviços na rede do município ou mesmo fora 
através de PPIs que são Pactuações Programadas e Integradas entre gestores 
de diferentes munícipios, emque recursos de um município possam ser 
destinados a outros que tenham melhor capacidade para atender determinados 
tipos de pacientes, por exemplo, um município pode ter um centro para 
tratamento de oncologia maior e mais bem preparado que outro, e dessa forma 
receber os pacientes e os recursos destinados a este tratamento realizando o 
chamado TFD, que é o Tratamento Fora de Domicílio. 
Os Princípio da legalidade, e publicidade são especialmente tratados em 
todos os tramites da secretaria, que é regularmente fiscalizada por auditorias 
externas enviadas pelo Ministério da Saúde e cotidianamente também pelo 
Ministério Público. Todos os atos de compras e contratações são publicados 
diariamente no Diário Oficial do Município ficando disponível permanente online 
e duas vezes por semana impresso e distribuído aos cidadãos na forma de 
“jornal”, para livre consulta. 
O princípio da Isonomia, ou Impessoalidade, também é bastante 
observado na Secretária Municipal de Saúde, tanto pelo caráter de suas compras 
e contratações, quanto também aplicado em relação aos seus pacientes, que em 
ultima analise, são os “clientes” da “empresa”. Por falta de capacidade da 
prestação de serviços em tamanho crescente e condizente com o perfil 
populacional, algumas filas de espera por atendimento, procedimentos e exames 
acabam por se formar, e a ordem de entrada e saída destes pacientes na fila, 
deve ser rigorosamente acompanhada, sendo que somente através de laudo 
realizado por um médico regulador concursado e autorizado pelo secretário 
municipal, e que um paciente considerado de urgência ou emergência pode ter 
seu atendimento adiantado em relação a outros que já estavam aguardando o 
atendimento na fila. Hoje toda a fila para os atendimentos eletivos (ou seja, fora 
da rede de urgência e emergência), constam disponibilizados no site da 
 
 
22 
 
prefeitura municipal através do “Portal da Transparência”, onde cada paciente e 
o próprio Ministério Público, podem consultar seu “status” na fila. 
Algumas particularidades envolvendo “PPP”s, ou, parcerias público-
privadas também são encontradas na gestão da Secretaria Municipal de Saúde. 
Uma delas é a gestão compartilhada com uma “O.S” que administra a única UPA 
(unidade de pronto atendimento) do município. No direito do Brasil, organização 
social ou “O.S.” é um tipo de associação privada, com personalidade jurídica, 
sem fins lucrativos, que recebe subvenção do estado para prestar serviços de 
relevante interesse público, como, por exemplo, a saúde pública, e neste caso, 
o vultoso contrato torna o município fornecedor dos recursos e pacientes, mas 
também cliente da instituição que administra a unidade, e essa relação nem 
sempre é das melhores, sendo que hora a “O.S”. reclama de excesso de 
pacientes fora do perfil de pronto atendimento que deveriam ser atendidos na 
rede de atenção básica, hora o munícipio se queixa de ingerências e falhas por 
parte da “O.S.” e seus funcionários. 
A outra “PPP” não menos conturbada, é com a administração da Santa 
Casa de Misericórdia de Araguari, que é uma instituição filantrópica administrada 
por uma associação médica do município, e que apesar de também prestar 
serviços particulares, tem mais de 94% das suas receitas advindas do SUS 
através da gestão da Secretaria Municipal de Saúde, criando uma zona cinzenta 
entre a gestão privada e o estado que na pratica é quem sustenta a unidade 
financeiramente. Da mesma maneira que a UPA, as queixas de ingerências e 
baixa assertividade também são frequentes entre os dois lados. 
 
4 Dinâmica das Relações Interpessoais 
 
Para Arten (2012), a dinâmica das relações interpessoais, vem 
demonstrar a importância da interação entre o indivíduo e a organização; do 
papel do líder nessas relações; da reflexão sobre o processo grupal; da 
administração de conflitos; da capacidade na tomada de decisão e na 
negociação, interna ou externa, identificando a complexidade do universo 
 
 
23 
 
individual e da organização como um todo, sempre se comunicando e 
interagindo com os demais indivíduos na empresa. 
Relações interpessoais significa então, agir com interação, agir 
mutuamente, o que nos leva a crer que não se possa existir uma organização 
sem o tema proposto neste capítulo. 
 
4.1 que é Comunicação 
 
“Quem não se comunica, se estrumbica!”, já dizia o saudoso Velho 
Guerreiro, Chacrinha, portanto há de se convir que nenhuma empresa, seja de 
qual segmento for, está livre de aplicar esse ditado tão certo. De acordo com o 
tipo de comunicação é que o administrador demonstrará aos seus subordinados 
o que se almeja na empresa, quais os projetos a serem executados e como 
executá-los, porém deve se tomar cuidado porque no modo dese comunicar é 
que se caracteriza o chefe ou o líder. 
 
Figura 1 – Modelo Linear de Shannon e Weaver 
 
 
 
Disponível em: 
http://pmartins-simplesmentecomunicar.blogspot.com/2010/02/modelos-da-
comunicacao.html 
Considerando-se ainda que é no dom de comunicar-se que surgem os 
líderes, pessoas que se destacam e conseguem que sejam admirados por seus 
subordinados e pessoas que querem segui-lo. 
 
http://pmartins-simplesmentecomunicar.blogspot.com/2010/02/modelos-da-comunicacao.html
http://pmartins-simplesmentecomunicar.blogspot.com/2010/02/modelos-da-comunicacao.html
 
 
24 
 
4.2 RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA SECRETÁRIA MUNICIPAL DE 
SAÚDE 
 
O estilo de liderança exercido na empresa objeto de pesquisa deste 
projeto é a liderança autocrática, pois a empresa apesar de reunir em sua prática 
as características da liderança eficaz, modifica sua atuação no momento da 
tomada de decisão, pois embora o grupo seja consultado, nem sempre a decisão 
coletiva é a adotada pelo gestor. (ARTEN, 2012). 
Além do Secretário Municipal, na secretaria em questão também existe 
um Subsecretário Municipal de Saúde, que pela legislação municipal, é o 
responsável pela pasta na ausência ou insuficiência do Secretário, ficando 
subordinado as decisões do secretário que são unânimes. Informalmente, no 
modelo adotado hoje o subsecretário é quem fica à cargo do, dia-a-dia da 
secretaria, por assim dizer, sendo responsável pelo RH, suprimentos, resolução 
de conflitos internos e acompanhamentos dos processos e projetos em 
andamento, enquanto que o secretário, fica principalmente a cargo dos 
contratos, convênios, gestão de conflitos externos, busca de recursos e defesa 
dos interesses da pasta junto aos governos estadual e federal. 
Uma falha frequente identificada, é que muitas vezes a gestão falha no 
feedback aos servidores das decisões tomadas, o que deixa a empresa a desejar 
no quesito comunicação empresarial e endomarketing, pois na secretaria, a 
decisão total pelos rumos do trabalho a ser realizado, é do gestor, cabendo aos 
funcionários apenas cumprirem as metas. 
Os conflitos quando porventura surgem são administrados sempre que 
possível, pelo subsecretário que determina qual conduta deve ser tomada, mas 
quando na insuficiência ou incapacidade deste, a discussão é levada ao gestor 
que a determina de maneira impositiva, o que conforme descrito por Arten (2012) 
caracteriza a gestão como estilo ditador, onde a tentativa de solução dá-se 
mediante a imposição de um comportamento, sem abrir espaço para 
negociação. 
 
 
 
 
25 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE MELHORIAS 
 
Ao final deste projeto e pesquisa, viu-se que o órgão público em questão, 
é uma unidade pública de instancia superior na gestão do SUS no município de 
Araguari, tendo diversas unidades subalternas a seu comando, e tendo seu 
quadro funcional distribuído de forma que o secretário é o gestor pleno e detentor 
da última palavra dentro da organização, seguido hierarquicamente pelo 
Subsecretário, e abaixo deste pelos coordenadores de setores, e em seguida 
pelos diretores de unidades, chefes de divisão e por fim, aos servidores e 
unidades subalternas.Com 978 servidores lotados em seus quadros, é visível que a 
profissionalização e equipamentos do setor de RH interno estejam defasados, 
pois muito embora as funções de RH também sejam compartilhadas com a 
Secretaria de Administração, as funções corriqueiras de resolução de conflitos e 
disputa de interesses pessoais internos, como remanejamento entre unidades e 
gratificações por desempenho, acabam por ocupar muito do tempo do Secretário 
e Subsecretário, e estes por sua vez acabam por adotar um regime de liderança 
ditatorial como forma mais rápida de resolução de conflitos, falhando no 
feedback das informações e maior dialogo nas tomadas de decisões aos seus 
subordinados. Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da 
empresa, pois os funcionários tendem a sentir-se acuados em manifestar suas 
opiniões, o que por vezes poderia melhorar o desempenho da empresa 
melhorando toda a estrutura funcional, sendo que em muitos casos, essa 
situação retroalimenta a própria geração de novos conflitos, transformando estes 
fatos em um ciclo vicioso dentro da organização. 
Para Queiroz (2013), este tipo de conceito, aos poucos vêm sendo 
desestimulado e paulatinamente introduzem-se novos métodos de gestão de 
pessoas nas instituições, tornando desta forma as empresas mais fortes, pois 
acreditando que hoje um gestor deve agregar valores e talentos dos seus 
subordinados e não meramente dar ordens e supervisionar se o trabalho foi feito 
como foi determinado é possível melhorar a eficiência de todo o grupo. 
 
 
26 
 
 
Figura 2 – Diferença entre Chefe e Líder 
 
Fica claro ao final desta pesquisa, que a empresa muito tem que melhorar 
no quesito comunicação interpessoal, pois o que foi detectado é que conforme 
mostra a figura2, de fato, muitas vezes a postura de chefia acaba sendo utilizada 
no lugar da postura de liderança, com ordens no sentido vertical, de cima para 
baixo para se cumprir sem contestação. 
Outro ponto de sugestão para a gestão do órgão, é a revisão de seus 
contratos de PPP mediante a próxima renovação que acontece anualmente, de 
forma a estabelecer critérios mais claros dos direitos e deveres de ambas as 
partes para com seus dois maiores parceiros, tanto da Santa Casa quanto da 
UPA, respeitando sempre os limites legais e os princípios básicos que norteiam 
a administração pública, de modo a sanarem as acusações e desgastes mútuos. 
 
REFERÊNCIAS 
 
ARTEN, Tatiana Felipe Candido. Livro Texto UNIP – Dinâmica das relações 
interpessoais. São Paulo: Editora Sol, 2012. 
 
REALE, Miguel. Filosofia do Direito. 11. ed. São Paulo: Saraiva, 1986 
 
BRASIL, República Federativa do. Constituição da República Federativa do 
Brasil. Brasília, Senado, 1998. 
 
 
 
27 
 
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 25. ed. São Paulo: 
Malheiros, 2000. 
GABARDO, Emerson. Eficiência e Legitimidade do Estado: uma 
análise das estruturas simbólicas do direito político. Barueri, SP: Manole, 
2003, p. 185. 
 
BARBOSA, Daniele. Revista eletrônica exame.com. 
Disponível em:PORTAL G1. Mercado para técnico de segurança do trabalho está 
em expansão em GO. Disponível em: 
<http://g1.globo.com/goias/noticia/2012/10/mercado-paratecnico-de-seguranca-do-
trabalho-esta-em-expansao-em-go.html>. Acesso em: 28 nov. 2019. 
 
QUEIROZ, Maiara Magalhães de O. Artigo publicado no site webartigos.com. 
Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/gestao-de-pessoal-lider-
ouchefe/114658/>. Acesso em: 18 Nov. 201 
 
SCHERMERHORN, John R. Jr.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. 
Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2ª Edição, São Paulo: Grafline 
Editora Gráfica, 1998. 
 
VELOSO, Luísa. Empresas, identidades e processos de identificação. 1ª 
Edição, Porto: Editora da Universidade de Porto, 2007. 
 
Ditticio , Claudio; Carlini Angélica. Livro texto UNIP Interativa - Introdução a 
Teoria do Estado. São Paulo: Editora Sol, 2012 
 
Ditticio , Claudio; Valverde, Santiago; Bulcão, Renato. Livro Texto UNIP 
Interativa - Gestão Pública e políticas Públicas no Brasil. São Paulo: Editora Sol, 
2012