UNIDADE III - ADMINISTRAR CONFLITOS E RESILIÊNCIA

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Gestão para Inovação
Mudanças e Conflitos
Administrar conflitos e resiliência
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Jacqueline Mazzoni
Revisão Textual:
Profa. Esp. Márcia Ota
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Administrar conflitos e resiliência
Administrar conflitos e resiliência
No mundo contemporâneo, muitas são as variáveis que, se trabalhadas garantem diferenciação 
à empresa. Duas delas é a capacidade empresarial de mudanças e a capacidade lógica 
e racional de planejamentos estratégicos, onde se inclui atividade, produtos, serviços e 
pessoas, evidentemente.
Diney (2005), deixa claro que com o advento da Revolução Industrial, com a recente 
explosão tecnológica e a globalização, atualmente todas as empresas que geram empregos, 
estão passíveis de conflitos internos, principalmente, por ser essas empresas um ambiente de 
relação de pessoas, de subjetividades aliadas ao objetivo da empresa, mas de ser também um 
ambiente em que cada indivíduo tem sua própria.
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Administrar conflitos e resiliência
• Conflitos nas organizações
• Estratégia para Administrar Conflitos
• Processo de Negociação
• Resilência
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Unidade: Administrar conflitos e resiliência
Hoje, cada vez mais, as empresas impõem-se em complexidades, em necessidades de serem 
competitivas, para, no mínimo, manterem-se vivas, tornando-se dinâmicas e inteligentes.
A relação empresas e mercado, produção e demanda qualidade e satisfação, vão se 
somando à evolução de um quadro complexo de mutações na sociedade pós- industrial. 
Consequentemente, a cada momento novos conflitos internos vão se manifestando, às vezes de 
forma positiva, outras vezes negativamente. Mas, em todos os casos, requerem que os conflitos 
sejam administrados, para então, serem conhecidas as suas causas, da mesma forma que os 
efeitos, que podem servir de reflexões e norteamentos para novos caminhos e planos.
Nenhuma empresa deve ser percebida com fim em si mesma, ou dependente exclusivamente 
do seu objetivo. Ao contrário, uma empresa para fluir deve ser vista como um organismo em 
que as partes do seu contexto são constituídas por várias as dimensões componentes, são 
representadas, como diz Dubrin,( 2003), pelos múltiplos stakeholders, que são os indivíduos, 
as entidades ou os grupos de interesse que exercem pressão sobre os rumos estratégicos da 
organização, posto que, os influenciam e/ou são por eles influenciados.
Neste contexto, a legitimidade da empresa passa a ser vista como a sua capacidade de 
construir estratégias sócio-ambientais que contemplem as demandas dos múltiplos atores. Desta 
forma, a estratégia caracteriza-se menos como um plano deliberado e mais como um processo 
socialmente construído a partir da mediação de conflitos e articulação de compromissos entre 
a organização e diversos outros atores.
Nas organizações, as pessoas costumam agruparem-se em função de algum interesse 
comum ou em razão da coincidência de valores e modos de pensar. Mesmo quando ocorre essa 
identidade, não há como evitar conflitos, pela simples razão de que a competição está no cerne 
da condição humana, notadamente em uma sociedade onde a diferenciação entre as pessoas é 
naturalmente cultivada e estimulada. 
Conceito e conflitos
Cada ser humano é um mundo e, por isso, possui diferenças em suas formas de sentir, 
perceber, pensar e agir. Na convivência humana, essas diferenças individuais são inevitáveis e 
influenciam a dinâmica interpessoale organizacional, pois, podem se transformar em discussões, 
tensões, insatisfações... Enfim, originam os conflitos. Elas não são consideradas inerentemente 
boas ou más; são até desejáveis e valiosas porque propiciam riquezas de possibilidades de 
ação dirigida a qualquer resolução de problema.
Para a escola psicanalítica, por exemplo, o conflito nada mais é que uma forma de auto-
afirmação do ego quando se relaciona com o outro diferente de si mesmo. Tem sido a base da 
estruturação psíquica do indivíduo, as forças motrizes de seu aparelho psíquico, o conflito é algo 
inerente ao grupo social. Nada mais comum, então que ao estar em grupo o sujeito, dotado 
de uma natureza contraditória manifeste em suas relações esta forma de comportamento.
Etimologicamente a palavra Conflito vem do latim Conflitu, que significa choque, embate, 
peleja ou ainda, do verbo Configere, que significa lutas. De acordo com Ferreira (2000,p.363), 
a palavra conflito, substantivo masculino significa.
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(1) Embate dos que lutam; (2) Discussão acompanhada de injúrias e ameaças 
– desavença; (3) Guerra; (4) Luta, combate; (5) Colisão, choque: as opiniões de 
dois ou mais entram sempre em conflito; (6) Psiq. Penoso estado de consciência 
devido a choque entre tendências opostas e encontrado, em grau variável, em 
qualquer indivíduo.
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses 
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada 
indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. 
A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. 
Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente 
uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.
Segundo Moscovici,(2004), o conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo 
- tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na 
outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para 
provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o 
conflito é muito mais do que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência 
ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de 
alcançar os seus objetivos.
Robbins (2005), define conflito como um processo que tem início quando uma das partes 
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira 
considera importante.
Conflitos nas organizações
Condições Antecedentes dos Conflitos
Dentre os diversos fatores que causam disfunções na organização, segundo Dubrin (2003), 
encontram-se: os fatores internos ao individuo e as condições organizacionais envolvidas 
(conflitos de papéis, ambiguidade de papel e trabalho emocional). Tudo isso está muito 
relacionado com as percepções e percepções seletivas dos colaboradores, a forma como eles 
veem e sentem as situações do dia a dia de seu trabalho. Por um lado, as organizações exigem 
pessoas flexíveis,multifuncionais, que possuam um alto grau de inteligência inter e intrapessoal.
Concomitantemente, as condições existentes na situação de trabalho, de maneira geral, têm 
gerado, para um grande número de trabalhadores com desajustes comportamentais, estresses, 
somatizações e inadequações ao trabalho, muitos deles causados por conflitos. Ou seja, 
encontram-se relações incoerentes entre aquilo que ela espera dos seus colaboradores e aquilo 
que ela ofereça para que a situação desejada pelos gestores se concretize. Esse ponto é um 
gerador de situações conflituosas o qual merece uma atenção especial por parte dos gestores.
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Unidade: Administrar conflitos e resiliência
Transições na Conceituação de Conflito
No passado, o conflito era um elemento indesejável, suprimido à força ou simplesmente ignorado.
Por esse motivo Robbins (2005), apresenta as abordagens sobre conflito, que são a visão 
tradicional, a visão das relações humanas e a visão e interacionista.
a) Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, 
deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, 
falta de abertura e de confiança entre as pessoas, contraproducentes,usados como sinônimo 
de destruição, rebeldia, anarquismo, irracionalidade e um fracasso dos administradores em 
atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. A visão tradicional era consistente 
com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
b) Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma 
consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo 
ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo, ou seja, o 
conflito passou a ser encarado como uma algo natural nos grupos e nas organizações. A visão 
das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da 
década de 70.
c) Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o 
conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito 
é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição 
desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo 
constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. Fica evidente 
que é inapropriado dizer que todos os conflitos são bons ou ruins. O que torna um conflito 
bom ou ruim é a sua natureza.
Tipos de Conflitos
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um 
fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos 
contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para 
trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua 
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
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Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais 
adequada para administrá-lo.
Em sua obra Dubrin (2003) classifica os conflitos em duas grandes categorias: conflitos 
funcionais (aqueles que apoiam e melhoram os desempenhos dos objetivos) e conflitos 
disfuncionais (aqueles que estão dentro de uma perspectiva destrutiva), classificação essa, 
também, adotada por Robbins (2005). Ainda dentro dessas categorizações Robbins (2005) 
classifica os conflitos em três tipos:
• Existem os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do 
grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham 
o desempenho do grupo. Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando 
o tipo de conflito. Existem três tipos: de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e 
os objetivos do trabalho; de relacionamento, que se refere às relações interpessoais e de 
processo, que se relaciona à maneira como o trabalho é realizado.
• Estudos mostram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, 
pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a 
compreensão mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Para que 
o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão 
sobre quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os 
papéis de cada um, aumentando o tempo de realização das tarefas. Um nível baixo a 
moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do 
grupo, por estimular a discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo.
• Segundo Chiavenato (1999), o conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento 
entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos como conjuntos 
de pessoas. Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando 
ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser interno: quando ocorre intimamente 
dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações 
divergentes e antagônicas. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de 
natureza íntima da pessoa.
O externo envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra- organizacional 
e inter-organizacional com interesses ou objetivos antagônicos. Neste texto, há a intenção de 
se aprofundar nesses pontos.
Um ponto importante a ressaltar segundo Chiavenato (1999),é que o conflito pode acontecer 
em três níveis de intensidade, descritos a seguir:
a) Conflito percebido: acontece quando as partes percebem e entendem que há conflito 
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem 
oportunidades para interferência ou bloqueio;
b) Conflito experienciado: ocorre quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, 
medo, descrédito entre uma parte e outra. Pode ser chamado de conflito velado, quando é 
dissimulado e não é manifesto externamente com clareza;
c) Conflito manifesto: pode surgir quando o conflito é expresso e manifesto por meio de 
um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das 
partes. Assim, é chamado de conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.
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O Conflito como um Processo
O conflito é caracterizável como um processo, composto por sequências de eventos ou 
estádios que tendem a ser recursivos e iterativos. Existem vários modelos propostos para a sua 
caracterização. Será enunciado seguidamente somente o de Robbins (2005).
Estágio I – Incompatibilidade ou Oposição Potencial
Antes de existir de fato um conflito, as causas próximas podem ser a comunicação, a estrutura 
e as variáveis pessoais.
Comunicação
1. Dificuldades semânticas: podem ocasionar desentendimentos porque a palavra pode 
não ter o mesmo significado para as duas partes.
2. Incompreensão: uma das partes pode desconhecer aquilo que a outra quer dizer e 
surgir daí a falta de compreensão da outra parte.
3. Ruídos: é importante que no canal de comunicação que liga as duas partes, não exista 
“ruído”, que possa distorcer a emissão. Caso contrário a mensagem será recebida com um 
significado muito diferente daquela que foi originalmente pretendida.
4. Diferenças de educação: todo o passado que afetou a socialização duma pessoa ou 
ajudou a estruturar a sua personalidade de acordo com a cultura ou subcultura em que 
viveu, vai influenciar tanto a sua comunicação como a sua percepção.
5. Percepção seletiva: a educação que cada um teve, de acordo com a cultura ou 
subcultura específica de que a sua família está imbuída, pode ocasionar em ambas as 
partes uma percepção diferente da desejada conduzindo a um conflito.
Estrutura
A estrutura que existe nos grupos de que são compostas as organizações pode ter uma 
influência decisiva na existência do conflito, como vamos ver a seguir.
1. Tamanho: as investigações têm demonstrado que quanto maior é o grupo, maior é a 
possibilidade da eclosão do conflito.
2. Grau de especialização: o mesmo se verifica com a especialização do grupo, assim 
como com as tarefas específicas que são atribuídas a cada um dos seus membros. Uma 
maior diversidade de tarefas, uma grande diferença de idades dos protagonistas e uma maior 
rotatividade dos membros do grupo, aumentam a probabilidade da existência de conflito.
3. Clareza de normas: a ausência de normas claras e atualizadas favorece a existência 
de conflitos entre grupos, especialmente quando se torna necessário lutar por recursos e 
meios necessários à consecução de determinados objetivos.
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4. Estilo de liderança: a evidência das investigações tem demonstrado que uma supervisão 
apertada e constante dos membros do grupo, pode reduzir a sua produtividade, tal 
como acontece quando existe situações de tolerância excessiva em relação à falta de 
cumprimento das obrigações dos elementos do grupo.
5. Sistemas de recompensa: é importante que as recompensas sejam devidamente 
ponderadas e distribuídas de acordo com o trabalho de cada um e sem prejudicar 
terceiros.Se uma pessoa se sentir lesada porque uma outra foi beneficiada em prejuízo 
do próprio, irá reagir, entrando em conflito com a que foi beneficiada ou com 
quem a beneficiou à sua custa.
6. Dependência entre grupos: quando para o seu bom desempenho um grupo depende de 
outro, pode entrar em conflito com o segundo, à mais pequena falha que possa 
existir nesse grupo, que terá a tendência de se sobrepor ao primeiro.
Valores pessoais
• Valores e crenças individuais: cada pessoa é educada numa determinada família 
e subcultura que vão influenciar seguramente a formação da sua personalidade, 
temperamento e convicções, percepção e ação.
• Características de personalidade: além das características que são facilmente visíveis 
ou detectáveis, todos temos alguns traços profundos de personalidade que são originados 
pela hereditariedade e consolidados pelas moldagens, identificações sofridas durante a 
estruturação duma personalidade, que assim se torna única no mundo embora muito 
semelhante à de outras pessoas da sua família, etnia, religião e cultura. A autoestima, a 
autovalorização e a auto-realização baseiam-se grandemente nesses traços de personalidade.
Estágio II - Cognição e Personalização
Na segunda fase do processo conflitual, embora o conflito seja percebido por qualquer 
das partes, não quer dizer que seja assumido como tal. Se uma das partes se sente ansiosa ou 
irritada por se ter apercebido de um conflito, não quer dizer que a outra parte perceba ou 
sinta o mesmo. É nesta fase que o conflito é definido como tal, e é importante verificar 
se existem sentimentos positivos ou negativos em relação à outra parte, o que vai 
condicionar de algum modo o resultado do conflito. Quando quaisquer das condições 
mencionadas na fase I afetarem uma das partes, a possibilidade de incompatibilidade ou 
oposição sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos:
1. Conflito Percebido: após a primeira fase, passa a existir em primeiro lugar em cada uma das 
partes a percepção do conflito, o que não quer dizer que o mesmo tenha sido personalizado. 
2. Conflito Sentido: a percepção da existência do conflito conduz ao seu conhecimento ou 
à sua assunção ou personalização, com toda a carga emocional que o mesmo acarreta.
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Unidade: Administrar conflitos e resiliência
Estágio III - Intenções:
São as decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Precisamos inferir as 
intenções dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Identificamos cinco 
intenções para a administração de conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder.
Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do 
impacto sobre a outra parte em conflito.
Colaborar: Situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de 
todos os envolvidos.
Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
Acomodar-se: Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do 
oponente antes dos seus próprios.
Conceder: Situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão 
de alguma coisa.
Estágio IV- Comportamento:
É neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. Este estágio inclui a declaração, as ações e 
as reações das partes envolvidas no conflito. Os comportamentos geralmente são tentativas 
de implementar as intenções de cada uma das partes conflitantes, contudo, comportamentos 
explícitos às vezes acabam sendo desviados de suas intenções originais. Para a solução 
ou estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados utilizamos as técnicas de 
administração de conflitos enfatizadas por Robbins (2005):
a) Técnicas de resolução de conflitos:
Resolução de problemas: Encontros entre as partes conflitantes, com o propósito 
de identificar o problema e resolve-lo por meio de discussão aberta.
Metas superordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida 
sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de recursos: Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso 
a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavização: Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando seus 
interesses comuns.
Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito 
e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas: Utilização de técnicas de mudança comportamental, tal como 
treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.
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Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e 
nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições, 
transferências, criação de posições coordenadas, etc.
b) Técnicas de Estímulo de conflitos:
Comunicação: Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar 
os níveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, 
valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturação da organização: Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração 
de regras e regulamentos, aumento de interdependência e outras mudanças estruturais 
similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um crítico que discuta, propositalmente, as 
posições defendidas pela maioria do grupo.
Estágio V- Consequências
Na quinta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo 
como em atuações que levem o grupo a reduzir a sua eficácia até ao ponto de se desagregar. 
Das ações e reações entre as partes em conflito resultam consequências que, tanto podem ser 
funcionais e benéficas para o grupo em questão, como disfuncionais e prejudiciais para o 
seu funcionamento ou até para a sua sobrevivência. Neste “continuum” de possibilidades de 
ação e reação, os conflitos disfuncionais situam-se mais perto da guerra total, ao passo que os 
funcionais se colocam na esfera dos desentendimentos.
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Unidade: Administrar conflitos e resiliência
Estratégia para Administrar Conflitos
Estilos para Administrar Conflitos.
Estratégias de poder Conciliação Coação
O ambiente organizacional é caracterizado por diversas situações que podem envolver 
conflito, o que tradicionalmente exigia do gestor a habilidade de ler essas situações e explorá-las 
da melhor maneira possível. Assim, os vários estilos de resolução de conflito possibilitam ao 
gestor repensar essas situações e adequar o estilo mais adequado em cada situação, sendo 
que a identificação do tipo de conflito envolvido é crucial para o processo de associar 
determinado estilo a uma situação específica. Atualmente não tem bastado ser habilidoso, ou 
ter conhecimento sobre formas de gerir os conflitos.
As estratégias podem ser classificadas de acordo com duas dimensões ortogonais básicas: 
assertividade (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e a cooperação 
(grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro). Do cruzamento entre as duas 
dimensões resultam cinco estilos, que segundo Chivenato(1999) são:
1) estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o problema é 
corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para 
obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso;
2) estilo de acomodação ou suavização: reflete alto grau de cooperação para suavizar 
as coisas e manter a harmonia. Visa a resolver os pontos de menor divergência e deixar os 
problemas maiores para depois;
3) estilo competitivo: consisteno comando autoritário que reflete forte assertividade 
para impor o seu interesse. É empregado quando se faz necessário tomar uma decisão 
rapidamente ou uma decisão impopular;
4) estilo de compromisso: ocorre quando uma parte aceita soluções razoáveis para a 
outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
5) estilo de colaboração: ou de solução de problemas. O estilo colaborativo habilita ambas 
as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
Além de definir os cinco estilos o autor supracitado apresenta um modelo bidimensional 
para compará-los.
• Coação: Este estilo tenta dominar um oponente por meio de autoridade 
formal, ameaças.
• Conciliação: Combina cooperação e ausência de atitudes firmes. Em seu 
nível mais simples, envolve apenas concordar com a vontade de outra pessoa.
• Colaboração: Envolve uma tentativa de atender os anseios de ambos 
os lados, por meio de discussão honesta.
• Poder: Inclui punições. Caracteriza-se pelo comportamento agressivo. Há 
um vencedor e um vencido. Consequências: hostilidade, angústia,etc.
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Processo de Negociação
Os diversos tipos e estilos de negociação podem ajudar a administração de conflitos de uma 
maneira mais eficaz. A negociação é a utilização de habilidades de comunicação e de barganha 
para administração de conflitos buscando alcançar resultados mutuamente satisfatórios.
“A negociação, também chamada de barganha, é o processo pelo qual 
duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre 
as vantagens dessa troca”.(ROBBINS, 2005, p. 335).
Segundo Robbins (2005) as negociações podem ser de dois tipos, dependo do comportamento 
apresentado pelos oponentes: distributivas ou integrativas. Nas negociações distributivas, 
também chamadas de soma-zero, tem-se uma quantidade fixa de recursos que deverá ser dividida 
entre as partes. Nas integrativas, ou ganha-ganha, ambas as partes ganham com o acordo.
Na negociação distributiva as partes têm uma certa amplitude de manobra, um pouco 
mais aquém do que o ponto desejado; além disso, o foco do relacionamento está mais no curto 
prazo. Na negociação integrativa, o foco é mais voltado para o longo prazo.
O comportamento integrativo é caracterizado pela cooperação e pela resolução de 
problemas de forma normativa e equitativa (benefício mútuo), por uma maior propensão 
de fazer concessões, de confiar no outro, de trocar informações e de dar suporte às 
necessidades afetivas do oponente. Por outro lado, o comportamento distributivo é 
associado aos ataques pessoais e a certas demandas irrealistas, à coerção e aos movimentos 
agressivos que fogem da discussão substantiva.
O processo de Negociação envolve cinco passos segundo Robbins (2005):
• Preparação e Planejamento: Estar preparado quanto aos aspectos relevantes para 
a negociação: objetivo da negociação, as metas, o mais desejável, o mínimo aceitável; 
Tentar dimensionar os objetivos da outra parte, a fim de preparar contra argumentação.
• Definição das Regras Básicas: É a definição das regras e procedimentos que 
guiarão a negociação,como local,limites e escopo da negociação, quem serão os 
negociadores, etc.
• Esclarecimentos e Justificativas: Oportunidade que as partes tem para explicar e 
ampliar ou justificar suas demandas iniciais.
• Barganha e Solução de Problemas: Diz respeito aos avanços e concessões que 
cada parte deve fazer durante o processo de negociação
• Conclusão e Implementação: Formalização do acordo alcançado. Estruturação 
de um contrato formal ou um simples aperto de mãos
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Unidade: Administrar conflitos e resiliência
Resilência
Não é uma tarefa fácil falar sobre resiliência. De fato, ela existe desde o início da história 
da humanidade, sempre que homens e mulheres se defrontam com adversidades e precisam 
superá-las ou transformá-las.
No dia a dia, algumas pessoas lidam, adaptam, mostram superação e constroem caminhos 
positivos diante de circunstâncias de vida difíceis, enquanto outras apresentam esse potencial 
menos desenvolvido e sucumbem mais facilmente frente aos obstáculos. O que acontece e por 
que alguns e não todos são mais facilmente afetados pelas adversidades que os acometem? 
Este é o desafio que se coloca quando se quer compreender a resiliência.
“A noção de resiliência foi inaugurada pelas ciências exatas, a física e a engenharia, que a 
definiram como a energia de deformação máxima que um material é capaz de armazenar sem 
sofrer alterações permanentes.” (TAVARES, 2001,p.78). Quando adaptado para as ciências 
humanas e da saúde, à sua definição reinam incertezas. A resiliência como característica 
de uma pessoa, deve ser sempre relativizada e entendida dentro de um conjunto amplo de 
fatores intrínsecos e extrínsecos ao indivíduo.
Segundo Tavares (2001), desde o final da década de 60 e 70 a resiliência começou a ser 
estudada com mais afinco pela psicologia e psiquiatria, designando a capacidade de resistir às 
adversidades, a força necessária para a saúde mental estabelecer-se durante a vida, mesmo após 
a exposição a riscos. Significa a habilidade de acomodar-se e re- equilibrar-se constantemente 
frente às adversidades.
Não se pretende esgotar esse assunto tão extenso, haveria a necessidade de um curso para 
tal intento.
Portanto, para finalizar, a resiliência no âmbito do conflito 
organizacional seria:
• Capacidade do indivíduo se moldar frente às dificuldades.
• Capacidade de responder de forma mais consistente aos desafios e dificuldades;
• Capacidade de reagir com flexibilidade;
• Capacidade de recuperação diante de desafios e circunstâncias desfavoráveis;
• Atitude otimista, positiva e perseverante 
• Equilíbrio dinâmico durante e após embates.
Apresentando como resultados uma, melhor preparação do indivíduo para suportar pressões, 
além de flexibilidade sem perder os objetivos,criatividade e manejo do estresse.
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Material Complementar
DUBRIN. Andrew J.. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Pioneira 2003.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini-Aurélio - O Minidicionário da Língua 
Portuguesa – Século XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000. Artigos científicos eletrônicos
DINEY, José. Sucesso e conflito no mundo do trabalho. Ago.2005. Disponível em: 
<http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 21 abr. 2006.
Resiliência: www.diaadiaeducacao.pr.gov.br/portals/pde/arquivos/2485-8.pdf?
http://www.rh.com.br/ler.php
http://www.diaadiaeducacao.pr.gov.br/portals/pde/arquivos/2485-8.pdf?
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Unidade: Administrar conflitos e resiliência
Referências
CHIAVENATO, Idelaberto. Gestão de Pessoas: O Novo papel dos Recursos Humanos nas 
Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de 
Janeiro: José Olympio, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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Anotações