Aula 3 - Gestão por Processos (1)

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EX: JOÃO DA SILVA 2908029
Produtividade e Decisão
Matriz G5
Aula 3 – Gestão por Processos 
Prof. MSc.Escamia
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
A temática relacionada à gestão baseada em processos não é nova para a administração. Durante muito tempo, as atividades administrativas foram alvo de racionalizações através de técnicas de Organização e Métodos (O&M) que, segundo Cruz (2003), devido à visão limitada dos que a praticavam, nunca conseguiram firmar-se solidamente. 
Primeiro porque não se envolviam com os processos industriais, somente com os administrativos, e segundo porque limitavam-se a analisar e a melhorar rotinas, fluxos de documentos, a criar formulários e modificar o layout das áreas administrativas. 
Devido a esses fatores, acabaram entrando em declínio a partir da década de 80, até fins da década de 90. E agora retornam, de forma revigorada, como imprescindíveis ao trabalho dos analistas de processos.
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
Já as técnicas japonesas de administração trouxeram a ideia da melhoria contínua (Kaizen), tanto no chão de fábrica quanto em toda a empresa.
Foi a chamada “reengenharia” a origem mais imediata da gestão baseada em processos, cuja ideia seria reinventar a forma pela qual as empresas desempenhariam suas atividades, onde os aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos são passiveis de modificações em prol de respostas adequadas e rápidas para enfrentar as pressões de mercado.
GESTÃO DE OU POR PROCESSO?
Gestão DE processos
Gestão isolada e visão parcial
Não há inter-relacionamento e não há cooperação
Gestão POR processos
Gestão sistêmica e integrada
Coerência com as estratégias e objetivos
Elevada sinergia
Gestão de Processos
(Tradicional)
Digite o texto aqui
Gestão por Processos
(Interfuncionais)
Tradicional x Interfuncional
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
Segundo Laurindo e Rotandaro (2006), a gestão por processos pode ser entendida como um enfoque de desenvolvimento organizacional que tipicamente objetiva alcançar melhorias qualitativas de desempenho nos processos, tomando uma visão objetiva e sistêmica das atividades, estruturas e recursos necessários para cumprir os objetivos críticos do negócio. 
Em resumo, pode-se conceituar esse modelo de gestão como sendo o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas e emergentes, objetivando a entrega do valor ao cliente.
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
De acordo com Laurindo e Rotandaro (2006), os objetivos da gestão por processos podem ser:
Aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente;
Aumentar a competitividade;
Atuar segundo a (s) estratégia (s) competitiva (s) considerada (s) mais relevante (s), que agreguem valor ao cliente; 
Aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia;
Simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não acrescentem valor ao cliente.
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
A partir disso, pode-se observar a ênfase abordada com o foco no cliente, pois, dos cinco objetivos, três estão fortemente vinculados à necessidade de encantamento dos clientes.
Gonçalves (2000b) já comentava que o cliente está no centro das organizações por processos e o objetivo dessas organizações é oferecer mais valor ao cliente, de forma mais rápida e a um custo menor. Além de fatores como estratégia, produtos e estrutura, os processos podem ser fonte de competências específicas que fazem diferença na concorrência (KEEN, 1997).
Assim, a análise da organização deixa um pouco de lado o ponto de vista funcional, que é baseado no organograma como modelo primordial no negócio para ter uma visão horizontalizada, do ponto de vista dos processos, que enfoca o próprio trabalho a fim de gerenciá-lo. Essa visão identifica os principais elementos do trabalho que os funcionários precisam executar para que a instituição funcione e possa cumprir com a sua missão.
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
Para Thieves (2001), a estruturação da instituição em torno de seus processos de negócio significa uma mudança na postura administrativa tradicional, cujo enfoque estava no gerenciamento de como as atividades são executadas individualmente, para uma visão global e dinâmica de toda a instituição. Dessa forma, possibilita a compreensão de como os processos são executados, permitindo, assim, uma visão holística da instituição, com vistas a uma compreensão melhor do todo organizacional.
Davenport (1994) acrescenta que a estrutura orientada a processos é diferente das estruturas mais hierárquicas e verticais. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, sua estrutura orientada a processos, também denominada festão por processos, é uma visão mais dinâmica da forma pela qual a organização produz valor aos clientes.
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
Os funcionários passam a ter uma visão ampliada de seus respectivos papéis funcionais na organização. Dessa forma, ao invés de trabalharem com uma lista de atividades, passam a trabalhar com processos documentados e padronizados, permitindo-lhes o conhecimento explícito de todos os seus elementos – objetivos, metas, medição de desempenho, entradas, saídas, clientes a serem atendidos, entre outros.
Nas organizações tradicionais, as necessidades dos clientes são consideradas apenas no final do processo, pois a empresa busca desenvolver e produzir um determinado produto ou serviço e tenta vender os resultados aos clientes, ao passo que nas organizações estruturadas por processo, o cliente deve ser o ponto inicial, sendo qualquer trabalho iniciado a partir da analise de suas demandas.
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
Tipos de processos
Segundo o Guia BPM CBOK (2009), há três tipos diferentes de processos de negócio:
Processos Primários (também referenciados como processos essenciais);
Processos de suporte;
Processos de Gestão.
Processos Primários – São processos ponta aponta, multifuncionais, que direcionam as entregas de valor aos clientes. São denominados também como processos de núcleo, pois representam as atividades essenciais que a organização desempenha para cumprir sua missão.
Processos de Suporte – São estruturados de forma a dar suporte aos processos primários, gerenciando recursos e/ou infraestrutura requerida pelos processos primários. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de TI e gerenciamento de recursos humanos.
GESTÃO POR PROCESSOS
Contexto
Tipos de processos
Segundo o Guia BPM CBOK (2009), há três tipos diferentes de processos de negócio:
Processos Primários (também referenciados como processos essenciais);
Processos de suporte;
Processos de Gestão.
Processos de Gestão – pode se entender que são processos usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Processos de gestão garantem que um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, reguladores e legais. Esses processos não conferem valor diretamente aos clientes, mas são necessários a fim de garantir que a organização opere com eficiência e eficácia.
5
Abordagem
sistêmica
p
ara a gestão
4
Abordagem de processos
3
Envolvimento de pessoas
2
Liderança
1
Foco no cliente
8
Benefíci	mútuos
os
nas re	s com
rnece
laçõe
os fo	dores
7
Abordagem factual para tomada de decisão
6
Melhoria contínua
Princípios de Gestão da
Qualidade
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
É um conjunto de atividadesinter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas/inputs) em produtos (saídas/outputs).
Processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.
As técnicas de gestão de processos se iniciam com a compreensão de que processos possuem entradas/inputs e saídas/outputs.
Os insumos (entradas/inputs) para um processo são geralmente produtos (saídas/outputs) de outros processos.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
PROCESSOS
GESTÃO DE PROCESSOS
É planejar, acompanhar a sua execução e aperfeiçoar continuamente, tornando-os eficazes e efetivos.
Leva em conta as necessidades e expectativas dos seus clientes internos e externos.
Identifica problemas e as correspondentes ações de
melhoria.
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Identifica e implementa os processos necessários para as operações da organização;
Estabelece as entradas e saídas de cada processo;
Atribui responsabilidade e autoridade sobre cada
processo;
Mapeia as interações existentes entre os vários processos;
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Determina indicadores mensuráveis e objetivos para monitoração do desempenho dos processos;
Aplica técnicas analíticas para determinar falhas potenciais nos processos;
Utilizada como estratégias para o gerenciamento e
melhoria dos processos.
ABORDAGEM DE PROCESSOS
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Processos são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
Identificar, entender e gerenciar os processos inter- relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.
Em qualquer sistema existe a interdependência entre seus diversos componentes.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO
ESTRUTURA DE PROCESSO
Adição de valor
Legenda:
Realização
Entrada
Saída
Produto
Gestão de Recursos
Medição, Análise e Melhoria
Sistema de gestão da qualidade
Responsabilidade da Administração
	Clientes (e outras partes
interessadas)
	Requisitos
	
 	 do Produto
	 	Clientes (e outras partes
interessadas)	
			Satisfação
			
			
Fluxo de Informação
Nota: As informações entre parênteses não se aplicam à NBR ISO 9001
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
PROCESSO EM ESTRUTURA DA SAÚDE
Apoio/Suporte
Paciente procurando serviço
de saúde
Paciente durante e depois do serviço de saúde
Direção
Alta/ Administração
Acompanhamento
Projeto e Desenvolvimento
Diagnóstico
Planejamento
Fonte: Quality management systems — Guidelines for process improvements in health service organizations
PRODUTO
Resultado de um processo
Intencional (produto planejado)
Não-intencional (ineficiência, desperdício, etc.)
Existem quatro categorias genéricas de produto
Serviços (por exemplo: transporte);
Informações (por exemplo: programa de computador, dicionário);
Materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecânica de um motor);
Materiais processados (por exemplo: lubrificante)
PROCESSOS E PRODUTOS
	PROCESSOS	PRODUTOS
	Atendimento em urgência e emergência	Hipótese diagnóstica
	Atendimento cirúrgico	Cirurgia realizada
	Tratamento intensivo	Paciente estabilizado
	Assistência materno-infantil de alto risco	Tratamento materno-infantil
	Atendimento ambulatorial	Assistência especializada
Fonte: Adaptado de KERN, A. E., Gestão por Processos: pequenas estratégias com grandes resultados In: Gestão de Risco e
Segurança Hospitalar. 2ª ed. São Paulo : Editora Martinari, 2008, P. 295-307
SERVIÇO
É o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor e o cliente e é geralmente intangível
HIERARQUIA DE PROCESSO
Digite o texto aqui
MACRO PROCESSO
PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADE TAREFA
HIERARQUIA DE PROCESSO
Fonte: http://www.eps.ufsc.br/disserta99/antero/cap2.htm
AS TRÊS VERSÕES DE UM PROCESSO
Fonte: http://dc366.4shared.com/doc/EnkLRp5V/preview.html
ABORDAGEM POR PROCESSO
Requisitos do cliente
Requisitos do produto e do processo
Requisitos
legais
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Saída do Processo 1
Entrada do Processo 2
Saída do Processo 2
Entrada do Processo 3
Saída do Processo 3
Satisfação do cliente
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor
Fornecedor
FEED BACK
CLIENTE
Organização ou pessoa que recebe um produto.
Um cliente pode ser interno ou externo à organização.
–	Exemplo: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
FORNECEDOR
Organização ou pessoa que fornece um produto.
Um fornecedor pode ser interno ou externo à organização.
–	Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um serviço ou informação.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
GESTÃO POR PROCESSOS
MAPEAMENTO
MAPEAMENTO
O mais importante elemento para a abordagem de processo, pois torna mais fácil determinar onde e como melhorá-lo.
O mapeamento permite:
Determinar e focar o cliente;
Eliminar atividades que não agregam valor; e
Reduzir a complexidade dos processos.
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NO MAPEAMENTO
A sequência e a interação dos processos claramente definidas e controladas.
As entradas e as saídas monitoradas.
Os riscos identificados e gerenciados.
A análise de dados realizadas.
Os donos do processo identificados e com responsabilidade e autoridade.
As necessidades e expectativas de partes interessadas 
PARTES INTERESSADAS
	PACIENTES	Tratamento bem-sucedido
Qualidade e segurança
Curto período de internação
Facilidade de acesso
Respeito aos seus direitos
	FORÇA DE TRABALHO	Remuneração e reconhecimento
Segurança ocupacional
Oportunidade de desenvolvimento
	GOVERNO	Impacto na saúde da população
Gerenciamento efetivo
Redução de custos
	FORNECEDORES	Benefício mútuo
Continuidade
Relacionamento
	SOCIEDADE	Comportamento responsável
Transparência e ética
PRINCIPAIS ETAPAS DO MAPEAMENTO
Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores e resultados esperados;
Documentar o processo por meio de entrevistas e conversações;
Transferir as informações para uma representação
visual.
POR ONDE COMEÇAR?
Comece pelo processos mais críticos ou processos- chave!
Processos críticos são aqueles que têm impacto na realização das estratégias e das metas.
Processos-chave são os mais relevantes do ponto de vista da satisfação do cliente (interno ou externo).
ESPAGUETE
Fonte: Hospital Geral de Pedreira, 2008
FLUXOGRAMA
Fonte: Hospital Geral de Pedreira, 2008
ENTRADAS
SAÍDAS
RECURSOS
HUMANOS
INFRA- ESTRUTURA
AMBIENTE DE TRABALHO
•Política da qualidade
•Planejamento estratégico
•Objetivos da Qualidade
•Requisitos de mercado
•Requisitos regulatórios
•Pesquisa de satisfação do cliente
•Resultados de análises crítica da direção
•Resultado da análise de dados
•Recursos
•Alterações no SGQ
Comitê da qualidade Representante da direção Diretores Coordenadores Encarregados
Instalações e equipamentos das áreas administrativas
Condições de conforto nas áreas administrativas
•Revisão de objetivos e metas
•Ações de melhoria dos processos
•Recursos
•Ações corretivas e
preventivas
•Identificação da necessidade da melhoria das competências
•Atualização dos documentos do SGQ
PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE
GERENCIAMENTO
PROCEDIMENTOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
PG 4.2.3 Controle de documentos PG 4.3.4 Controlede registros Cap 5.6 do Manual da Qualidade PG 8.2.2 Auditorias internas
PG 8.5.2 Ações corretivas PG 8.5.3 Ações preventivas
Indicadores de desempenho dos processos
Monitoramento dos planos de melhoria
MAPA DE PROCESSO
- Lanche
Informações gerais
Confirmação de dados pessoais
Oftalmologia
Audiometria
Cardiologia e Clínica médica
Psicologia
Fisiatria
Urologia
Nutrição
Pneumologia*
Pediatria*
- Esclarecimentos adicionais
Entrega do resultado
Cardiologia
Endoscopia Digestiva Alta
Rx do Esôfago, Estômago e Duodeno
Colonoscopia
* Protocolo especial
* Protocolo especial
* Protocolo especial
* Protocolo especial
* Protocolo especial
* Apenas paciente particular
Recepção
(Sala do Check-up / Prédio 147)
Bioimpedanciometria e Antropometria
- Exames -
(7º andar / Prédio 123)
Laboratório
- Exames de Sangue, Urina e Fezes -
(7º andar / Prédio 123)
Ginecologia
- Consulta -
(7º andar / Prédio 123)
Raio-X
(2º subsolo / CD)
Ultrasson / Mamografia (Prédio 167)
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Bistrô
(2º andar / Prédio 123)
Etapa 4
Ergometria
(7º andar / Prédio 123 ou 2º subsolo / CD)
Etapa 5
Consultas
(7º andar ou 9º andar/ Prédio 123)
Etapa 6
Retossigmoidoscopia
(8º andar / Prédio 123)
Etapa 8
Consultas*
(Casa 118)
Etapa 7
Caixa*
(Térreo / Prédio 147)
Etapa 9
Liberação
(Sala do Check-up / Prédio 147)
Etapa 10
Ecocardiograma*
(SE do CD)
Espirometria*
(7º andar/ Prédio 123)
Eletrocardiograma
(Térreo / CD)
Laringoscopia*
(SE do CD)
Outros exames realizados em outra data*
Etapa 11
Consulta / Retorno após 10 dias úteis.
Etapa 12
DIAGRAMA DE BLOCOS
SIPOC
Fonte: Hospital Geral de Pedreira, 2008
VSM – VALUE STREAM MAPPING
GESTÃO POR PROCESSOS 
GESTÃO POR PROCESSOS 
INDICADORES:
DEFINIÇÃO, FICHA DE CONTROLE,
ANÁLISE CRÍTICA E PLANOS DE AÇÃO
Fonte: Adaptado de KERN, A. E., Gestão por Processos: pequenas estratégias com grandes resultados In: Gestão de Risco e Segurança Hospitalar. 2ª ed. São Paulo : Editora Martinari, 2008, P. 295-307
Gestão por processos
TÁTICO
Performance dos processos
Planejamento Estratégico
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
SISTEMA DE MEDIÇÃO
ABORDAGEM SOBRE FATOS
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2005 – Sistema de gestão da qualidade : Fundamentos e vocabulário. RJ: ABNT, 2005
ABORDAGEM SOBRE FATOS
DIA A DIA
O QUE PRECISAMOS PARA GERENCIAR DE FORMA ESTRATÉGICA
1. VISÃO
Onde queremos chegar? O que queremos ser?
2. ESTRATÉGIA
Que direção seguiremos? Quais são os objetivos?
3. PAINEL DE CONTROLE
Distância percorrida? Consumo? Velocidade?
Acelerar ou frear?
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
"Quem não mede, não gerencia.
Quem não gerencia, não melhora."
Fonte: INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial
DEFINIÇÃO DE INDICADOR DE DESEMPENHO
Uma medida usada para determinar, ao longo do tempo, o desempenho da estrutura, processos e resultado
São características numéricas utilizadas para
acompanhar o desempenho ao longo do tempo.
TRILOGIA DE DONABEDIAM
ESTRUTURA: a parte física, funcionários, equipamentos, móveis, etc.
PROCESSOS: as atividades e rotinas assistenciais ligadas a um resultado.
RESULTADOS: são as demonstrações dos efeitos e
conseqüências do processo.
PERFIL DO INDICADOR
Perspectiva;
Objetivo estratégico;
Código;
Nome do indicador;
Por que medir;
Fonte de dados;
Forma de medição;
Frequência de
medição;
Responsável pela medição;
Hipóteses chaves;
Benchmarking;
Direção de melhoria;
Responsável pelo resultado;
Resultado;
Análise;
Plano de Ação (Ações, Responsável, Prazo e Monitoramento).
PONTOS DE VERIFICAÇÃO
PARA SELEÇÃO DE INDICADORES
Fonte: Cadernos de excelência : resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : FNQ, 2007. - (Série Cadernos de Excelência, n.8.)
CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO
EFICIÊNCIA
Relação entre o resultado alcançado e os recursos
usados 
FAZER BEM FEITO
CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO
EFICÁCIA
Extensão na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados, alcançados.
FAZER A COISA CERTA
CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO
EFETIVIDADE
Capacidade de realizar determinada ação de maneira eficiente e eficaz
FAZER BEM FEITO A COISA CERTA
Aula 3 – Gestão por Processos
FIM
OBRIGADO