EXERCÍCIO 03 ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO NOVOS DESAFIOS - DANIEL BARROSO

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Curso:
ADMINISTRAÇÃO
	Disciplina:
Estratégia de Negociação e Gestão do Conhecimento
	Professor:
Mário Jorge da Silva
	Turma:
ADM 171N01
	Período:
7º
	Turno:
NOTURNO
	Semestre:
2020/1
	Nome do aluno(a) - completo e legível:
DANIEL BARROSO DE OLIVEIRA
	Matrícula:
	Data:
29/03	/ 2020
	EXERCÍCIO 03
	CONCEITO
	
	
	EXCELENTE
	MUITO BOM
	BOM
	REGULAR
	INSUFICIENTE
	
	
	
	
	
	
	
	DATA DA ENTREGA / ENVIO:
30/03/2020
	“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas.” (Peter Drucker)
“A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos”. (Peter Drucker)
ESTUDO DE CASO
Novos desafios
Enquanto seguia para o aeroporto, Rodrigo repassava mentalmente a estratégia que utilizaria nos próximos dias. A conquista do novo cliente dependia de uma apresentação impecável. Erros, dados inconsistentes ou a falta de um posicionamento firme não podem surgir durante uma negociação. Rodrigo sabia disso, e estava confiante. Com a experiência, havia se tornado um bom negociador. Sorria ao lembrar como se tornou um negociador.
Formado em desenho industrial, Rodrigo estagiou em uma empresa de embalagens. Quando se formou, imaginou que seguiria trabalhando no estúdio de design, atuando no desenvolvimento de projetos e protótipos. Mas sua carreira deu uma guinada. Uma das empresas líderes no mercado de embalagens o convidou para assu- mir uma nova posição. A oferta era atraente, o salário nem tanto. O principal atrativo é que iria trabalhar com o desenvolvimento de embalagens. Em vez do estúdio, assumiria um cargo no departamento de vendas no escritório regional. Trabalhar com vendas não era exatamente o que Rodrigo tinha em mente, mas resolveu aceitar o desafio. As vendas seriam técnicas e conhecimento não lhe faltava. Durante o período de estágios, Rodrigo participou do atendimento aos clientes, trabalhou ao lado do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), desenvolveu produtos customizados e aprendeu a identificar as necessidades dos clientes e traduzi-las em produtos inovadores. Afinal, foram essas qualificações que haviam chamado a atenção do seu novo empregador.
Após ter sido contratado para o novo setor, ingressou em um programa de cursos para novos vendedores. O programa obrigatório tratava sobre o conhecimento de produtos, técnicas de prospecção de mercado e as mais modernas práticas em negociação. Para melhorar seu desempenho, durante os anos que se seguiram, Rodrigo fez pós-graduação em Marketing e uma especialização em Relações Internacionais. O seu esforço havia sido reconhecido. Hoje Rodrigo liderava o escritório de exportação e projetos especiais. Fazendo uma retrospectiva, Rodrigo podia perceber o quanto havia evoluído.
Conhecia o produto, entendia as necessidades dos clientes e certamente tinha bons argumentos técnicos. Agora, revendo a estratégia traçada para atender o novo cliente, relembrava mentalmente alguns dos conceitos que seriam necessários para concretizar a negociação de amanhã. Estava desenvolvendo a estratégia de negociação para uma importante empresa da região noroeste da Itália. Quando desembarcasse em Milão teria que percorrer mais de 100 quilômetros para chegar a Gênova. Durante o voo e a viagem por terra teria
tempo para rever todos os pontos.
O cliente estava interessado na compra de embalagens para uma nova linha de massas, desenvolvida com produtos orgânicos que seguiam as receitas tradicionais da região. As embalagens deveriam traduzir o conceito da nova linha, unindo qualidade, tradição, beleza e funcionalidade. Além do desenvolvimento da embalagem, era preciso conhecer a linha de montagem, adaptar o produto aos maquinários existentes e dar todo o suporte para a implantação e possíveis correções que surgissem. Precisava também interagir com a agência de publicidade e o departamento de marketing do cliente. A sua empresa, bem como os outros quatro principais concorrentes foram convidados a apresentar suas propostas.
Rodrigo se perguntou: – Em primeiro lugar, o que eu sei sobre o cliente? Sabia que o seu cliente, Sr. Lorenzo Bonaventura, dono da empresa alimentícia, era a terceira geração no comando. O avô, Sr. Gabriele Bonaventura, iniciou a empresa em 1914, na cozinha de sua casa, quando a esposa Nicoletta adoeceu. Com oito filhos e a esposa doente para cuidar, Gabriele não podia sair para trabalhar. O jeito era ganhar dinheiro em casa. Nos 50 anos que se seguiram, a empresa cresceu. Bonaventura já era uma indústria alimentícia que produzia massas e biscoitos e distribuía os seus produtos por toda a Itália. A entrada da Itália na União Europeia marcou o início da nova era da empresa e impulsionou as vendas, que atravessaram fronteiras. Hoje a Bonaventura atende a UE e o Leste Europeu com uma variada linha de produtos, que vão desde as massas tradicionais, light, produtos sem glúten e agora a linha de produtos orgânicos.
A missão da empresa, gravada em uma placa no saguão da matriz destacava “qualidade, tradição e satisfação dos clientes”. Segundo as palavras do Sr. Lorenzo “nós não fazemos simplesmente macarrão; nós cuidamos da saúde, do bem-estar de nossos clientes e representamos a tradição da culinária italiana”. Equipamentos modernos, preocupação com os produtos, insumos, controle de qualidade e uma logística adequada fazem parte da cultura da empresa. A história de luta e de trabalho unidos por um alto grau de senso ético e tecnologia são motivo de orgulho e, segundo Lorenzo, parte da razão do sucesso da empresa.
No mês passado, Rodrigo teve contato com o cliente pela primeira vez e ficou impressionado com a personalidade “quase intimidadora” do Sr. Lorenzo. Ele certamente conhecia muito bem o seu negócio e tinha uma memória extraordinária para nomes e números. Especialmente os índices de desempenho da sua empresa e do mercado. Durante a conversa, ficou claro que o Sr. Lorenzo tomaria uma posição irredutível com relação ao preço máximo que pagaria pelo “pacote” de produto, design, atendimento, qualidade e suporte técnico. Para driblar essa questão, Rodrigo deveria pôr em prática uma das principais regras da negociação: “Não negocie posições – negocie os interesses!”. Rodrigo temia que se a discussão ficasse focada apenas na posição de preços adotada pelo Sr. Lorenzo, a negociação estaria fadada ao fracasso.
De acordo com a primeira entrevista, a preocupação do cliente estava voltada para a compatibilidade da nova embalagem com as máquinas existentes; com a qualidade gráfica que deveria demonstrar a preocupação com o meio ambiente; ser moderna e ao mesmo tempo não perder a identidade com a marca. O Sr. Lorenzo queria reduzir o tempo despendido no setor de embalagem para que a máquina, que também era usada em outra linha de produto, não ficasse sobrecarregada. Se Rodrigo pudesse provar que o seu produto traria essas vantagens, o cliente poderia concordar em pagar um preço mais alto. Para isso teria que preparar um quadro para demonstrar o retorno sobre o investimento em tempos e valores.
Sua argumentação seria reforçada com o trabalho desenvolvido junto ao P&D da fábrica, bem como a boa relação e grau de entendimento que havia desenvolvido com o pessoal de marketing da agência de publicidade. A próxima fase da negociação seria o desenvolvimento de uma lista de opções ou alternativas endereçadas às principais objeções do cliente. Algumas objeções já tinham sido apresentadas na primeira reunião (custo logístico, uma equipe de suporte na Itália, a certificação de origem orgânica da matéria-prima).
Esses assuntos certamente iriam reaparecer no decorrer do processo de negociação. Daí a importância de estar preparado.
Rodrigo listou no quadro as diferentes opções e possíveis rumos que a negociação poderia tomar, apresentando, em seguida, as possíveis soluções para cada uma das alternativas – ou pelo menos, aquelas para as quais ele já tinha as respostas. Durante a listagem das diferentes alternativas, lembrou que a empresa que ele representava exigia que qualquer negociação fosse conduzidaem um alto nível ético. Isto significava que as informações deveriam corresponder à verdade, sem exageros e todas passíveis de comprovação. Da mesma forma, todos os compromissos assumidos durante o processo de negociação deveriam ser rigorosamente cumpridos dentro dos prazos acordados.
A terceira e última parte do processo de preparação para a negociação seria estabelecer o “limite mínimo de preço”. De forma simples,” limite mínimo de preço” determinaria o ponto de mutação, a partir do qual Rodrigo deveria abandonar a negociação. Era o ponto onde o negócio deixava de ser rentável para a empresa.
Adotando essa estratégia, Rodrigo saberia não apenas qual é o ponto de corte, mas durante o processo de negociação teria parâmetros para tentar melhorar a sua posição. A outra parte (comprador) provavelmente também teria um “limite máximo de preço” em mente – e deixaria a mesa de negociação, se não conseguisse um determinado preço, a menos que “fosse convencida do contrário”. A estratégia do cliente está normalmente focada na redução do valor da mercadoria, e ele não hesitará em usar todas as táticas e recursos para isso. Rodrigo deverá estar preparado para esses ataques, e entender que não são direcionados a ele – simplesmente fazem parte do processo de negociação.
“Não há substituto para uma boa preparação” – uma lição que Rodrigo aprendeu na teoria e na prática. Uma desagradável lembrança das vezes em que se sentou à mesa de negociações, e não estava suficientemente preparado, voltou à sua mente. Rodrigo ainda lembrava como tinha sido desagradável aprender através do erro.
Sorrindo, Rodrigo coloca suas anotações na pasta, paga o motorista do táxi, entra no aeroporto sabendo que terá uma viagem tranquila e um começo de uma excelente semana.
Questão:
1. O caso descreve a preparação para uma negociação. Com base neste texto, identifique no texto as cinco fases do processo de negociação e descreva os elementos e a importância de cada uma delas para o desfecho em que ambas as partes fiquem satisfeitas com o resultado.
Resposta: Etapa 01- Preparação: Consiste no estudo do objetivo da negociação e é uma etapa muito importante, pois além de definir as metas e objetivos procura identificar o tipo de negociação para melhor barganhar, e argumentar é presciso estudar e preparar para uma boa negociação. 
 
 Etapa 02 – Abertura: Nada mais e a troca de informações entre as partes. Essa fase estabelece em um grau de harmonia entre as partes a fim de obter informações relevantes sobre quem e a outra parte e o que ele quer. 
Etapa 03 – Exploração: Nesta etapa, fazer as perguntas e fornecer as respostas é o principal objetivo é encontrar os pontos comuns entre as partes, evitando enfatizar as diferenças.
Etapa 04 – Apresentação: A partir do conhecimento obtido na fase de exploração, enuncie suas expectativas e ouça as da outra parte. Relacione as vantagens do que você defende com as necessidades eexpectativas do outro negociador.
		
Etapa 05- Clarificação: Diante das propostas de cada parte, este é o momento de ouvir e discutir. Aqui as duvidas devem ser respondidas e as objeções relativas com dados, e não somente com opiniões. As objeções rebatidas, nesse caso, servem como oportunidade para detalhar melhor as respostas. 
2. A capacidade de negociar é uma arte altamente valorizada por muitos empregadores. Negociar é ter poder de persuasão, diplomacia e capacidade de chegar a soluções criativas, alcançando sucesso, na medida do possível, em um resulta o ganha-ganha na resolução de conflito. Negociar de modo eficaz exige que habilidades?
Resposta: Preparar-se cuidadosamente onde deve etar preparado para todas as hipóteses que irão surgir durante uma negociação; Conhecer as prioridades, o negociador deve identificar os pontos fortes e do negócio e saber prioriza-los no ato; Revisar o desempenho entende – se que ele deve entender que faz parte do show e na proxima vez deve revisar os pontos que ele cometeu erros; Ouvir atentamente, saber escutar o que seu cliente fala sobre o produto, além de cumprir com as suas promessas; Os negociadores devem ter a capacidade de se comunicar com clareza e eficácia, durante a negociação. 
3. Os conflitos são inerentes à vida humana, já que somos diferentes, possuímos formações, interesses e necessidades diversificados uns dos outros e, quando pensamento s e ações divergentes se encontram, sem que nenhum dos lados ceda, ocorre um desequilíbrio nas relações cotidianas gerando então, divergência de opiniões, sem se chegar a um denominador comum, originando o conflito. Considerando esse contexto, conflito tem que ser percebido, senão, não existe conflito. A existência do conflito está diretamente ligada à sua percepção, por uma ou por ambas as partes envolvidas, por quê?
Resposta: Por que o texto da questão diz a respeito aos vários conflitos que existem na vida humana e são inerentes a ele. Nesse sentido é importante sempre está com a inteligência emocional em dia para que se possa buscar a melhor solução para estes problemas. Perceber o confito é o primeiro passo para que ele seja resolvido. Tendo em vista que a percepção depende a existência do conflito.
4. Analise a situação: Sofia é assistente comercial e está consciente de que não está de acordo com atitudes de Gabriela, sua colega de setor. Mas isso não deixa Sofia tens a, nem ansiosa, e não tem nenhum impacto sobre a afeição dela por Gabriela, assim como Gabriela também não fica chateada, mesmo sabendo que Sofia desaprova suas atitudes. Ambas percebem que seus interesses são diferentes, ou seja, há um conflito claro e aberto. Qual o conflito é exemplificado na situação acima?
Resposta: Conflito percebido: por que quando uma ou várias partes reconhecem que há condições que propiciam a ocasião para um conflito surgir. No entanto, o fato de um conflito ser percebido não significa que ele foi personalizado.
5. Quando o indivíduo está em conflito com outra pessoa, na empresa ou em outro contexto, cujos interesses não compartilham e são manifestos antagonismos pessoais ou diferenças de personalidade decorrentes de relações de interdependência entre esses indivíduos no trabalho, encontra-se em que nível do conflito?
Resposta: Conflito Interpessoal
6. É essencial que as empresas tenham pessoas dotadas de capacidade para “administrar conflitos” e evitar que o ambiente organizacional possa ser influenciado negativamente. Esta importância se dá pelo fato de que o ambiente de trabalho é composto por pessoas de diferentes personalidades, culturas e interesses pessoais/profissionais que, em determinadas circunstâncias, podem ser conflitantes e se transformam em fatores desencadeadores de conflitos. Quais os “efeitos negativos” do conflito para o ambiente organizacional?
Resposta: O conflito estímula sentimentos de identidade no grupo , aumentando a coesão intergrupal.
7. Com a crescente globalização da economia, as pessoas estão interagindo cada vez mais umas com as outras e as empresas estão sofrendo um processo acelerado de mudanças, o que provoca maiores possibilidades de conflitos e divergências. É onde surge a necessidade de administrar conflitos. Com relação aos conflitos no ambiente organizacional, responda as questões abaixo:
a) Conflitos podem ser ocasionados por mudanças na estrutura organizacional ou escassez de recursos? VERDADEIRO
b) É importante que todos os conflitos que surjam nas organizações sejam resolvidos da mesma maneira, utilizando-se a padronização de procedimentos? FALSO
c) A competência para que conflitos sejam evitados é de responsabilidade exclusiva dos líderes da organização? FALSO
d) Os resultados obtidos, após situações de conflito no ambiente organizacional, sempre serão negativos para o grupo? FALSO
8. As negociações são constantes no mundo dos negócios, nos relacionamentos diários e em tantas outras situações que nem se percebe a importância desse processo. Uma negociação se caracteriza por ser um processo de quê?
 
Resposta: Deve conduzir a um acordo que proporcione resultados que atendamaos interesses das partes e que sejam satisfatórios e colaborativos.
9. Um representante de vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles examinam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Qual a negociação acima descrita?
Resposta: Barganha Interativa.