BSC - Indicadores de Desempenho

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Balanced Scorecard - BSC
Indicadores de 
DesempenhoDesempenho
Prof. Douglas Rocha, M.Eng.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. Estratégica 
2. Definições de Visão Estratégica
3. Vantagem competitiva 
4. Posicionamento Estratégico
5. Balanced Scorecard - BSC – Conceitos e fundamentos
6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos, 
aprendizado e crescimento
6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos, 
aprendizado e crescimento
7. Objetivos Estratégicos
8. Mapa Estratégico
9. Indicadores – tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de 
desempenho na gestão organizacional
10. Iniciativas Estratégicas
11. Estratégias para a implementação. 
12. O processo de monitoramento e melhoria.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento
Estratégico
Balanced
Scorecard
Planos 
de Ação
• Cenários
• Análise ambiental
• Políticas
• Diretrizes
•Objetivos estratégicos
•Iniciativas estratégicas
•Indicadores
•Metas
• Planos
• Alinhamento com 
• o orçamento
Foco Tradução Execução
POSICIONAMENTO 
ESTRATÉGICO
• Significa desempenhar atividades diferentes 
das exercidas pelos rivais 
• Significa desempenhar as mesmas atividades 
de maneira diferente
• Posicionamento é a maneira como as pessoas 
• Significa desempenhar atividades diferentes 
das exercidas pelos rivais 
• Significa desempenhar as mesmas atividades 
de maneira diferente
• Posicionamento é a maneira como as pessoas • Posicionamento é a maneira como as pessoas 
nos percebem
• Posicionamento é a maneira como as pessoas 
nos percebem
VANTAGEM COMPETITIVA
– Possui vantagem sobre o concorrente
– Reconhecida e valorizada pelo cliente
– Pode ser mantida por um bom período de 
tempo 
– Possui vantagem sobre o concorrente
– Reconhecida e valorizada pelo cliente
– Pode ser mantida por um bom período de 
tempo tempo 
George Day
tempo 
George Day
ESTRATÉGIA
É criar uma posição EXCLUSIVA E 
VALIOSA, envolvendo um diferente 
conjunto de atividades.
Trade-off
conjunto de atividades.
Michael Porter
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
• OS 5 ps DA ESTRATÉGIA
– Estratégia como um plano
– Estratégia como um padrão
– Estratégia como posição– Estratégia como posição
– Estratégia como perspectiva
– Estratégia como ploy – truque
– Mintzberg
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA
A estratégia tem as duas dimensões: A estratégia tem as duas dimensões: 
–– Planejadas ou deliberadasPlanejadas ou deliberadas
–– EmergentesEmergentes
Estratégia Estratégia 
Não RealizadaNão Realizada Estratégia Estratégia 
EmergenteEmergente
Estratégia Estratégia 
DeliberadaDeliberada
Estratégia Estratégia 
PretendidaPretendida Estratégia Estratégia 
RealizadaRealizada
MINTZBERGMINTZBERG
Satisfação da 
sociedade
VISÃO ESTRATÉGICA
• Constitui uma poderosa maneira 
de estabelecer o que se quer nos 
negócios, sendo de vital 
importância para estabelecer o 
rumo em tempos de incertezas e rumo em tempos de incertezas e 
de dificuldades.
• Representa em última instância 
aquilo que as pessoas gostariam 
de realizar, ou de onde gostariam 
de estar, em algum ponto do 
futuro.
A VISÃO PRECEDE A 
ESTRATÉGIA
A visão é geralmente produto de um grupo 
de líderes e não do sonho de um 
indivíduo. Deve conter tanto o desafio 
quanto o mapa de orientação geral para quanto o mapa de orientação geral para 
se atingir os objetivos.
BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
É um sistema de gestão 
que possibilita a tradução 
da visão e das 
estratégias em objetivos estratégias em objetivos 
estratégicos monitorados 
por indicadores.
Medir é importante:
“O que não é medido não 
POR QUE USAR? 
“O que não é medido não 
é gerenciado”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997
AS ORIGENS DO AS ORIGENS DO BALANCED BALANCED 
SCORECARDSCORECARD
• 1990 – Estudo patrocinado 
pela KPMG
• 1996 – Publicação do modelo • 1996 – Publicação do modelo 
denominado Balanced
Scorecard
• Ter foco. Clareza dos resultados esperados.
• Convergência de esforços.
QUAL É O SIGNIFICADO EM 
USAR O BSC? 
• Compromisso com o desempenho.
• Envolvimento e participação.
• Possibilidade de se tornar competitivo.
AS BARREIRAS NA 
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Barreira da visão 
estratégica
Barreira gerencialBarreira gerencial
Barreira dos recursos
Barreira humana
AS BARREIRAS NA 
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Barreira da visão estratégica
95% das pessoas não entendem a estratégia da organização
Barreira gerencial
85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia
Barreira dos recursos
Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia
Barreira humana
Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à 
estratégia
Visão
Tradução a partir de objetivos e 
indicadores
ELIMINANDO BARREIRAS
Balanced Balanced 
ScorecardScorecard
Recursos
Gestão da EstratégiaPessoas
Aprendizado, comunicação e 
feedback contínuo
Planejamento de recursos e 
orçamento vinculado à estratégia
Comunicação, desdobramento e 
alinhamento
OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO 
FOCADA NA ESTRATÉGIA”
5 Transformar a Estratégia 
2 Traduzir a 
estratégia
1 Liderança Executiva 
para mobilizar a mudança
5 Transformar a Estratégia 
em processo contínuo
4 Transformar a 
Estratégia em tarefa
cotidiana de todos
3 Alinhar a organização 
para criar sinergia
estratégia
em termos 
operacionais
Balanced 
Scorecard
OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO 
ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
Mobilizar a mudança por 
meio da liderança 
executiva
Traduzir a estratégia em 
termos operacionais
1
2
...para promover a transformação.
...de modo que todos possam 
entendê-la.termos operacionais
Alinhar a organização à 
estratégia
Transformar a estratégia 
em tarefa de todos
Converter a estratégia em 
processo contínuo
3
4
5
...a partir do envolvimento e 
comprometimento de todos .
...por meio da contribuição 
individual para a 
implementação da estratégia
...por meio do aprendizado e de 
revisões contínuas da 
estratégias
O PASSO A PASSO DA 
IMPLEMENTAÇÃO
Passo 1Passo 1
Definir a Definir a 
orientação orientação 
da da 
estratégiaestratégia
Passo 2Passo 2
Passo 3Passo 3
Construir o Construir o 
mapamapa
estratégicoestratégico
Passo 5Passo 5
Mapear Mapear 
iniciativas iniciativas 
prioritáriasprioritárias
Passo 7Passo 7
Avaliar o Avaliar o 
desempenhodesempenho
Passo 2Passo 2
Identificar Identificar 
os temas os temas 
chaves que chaves que 
conduzem a conduzem a 
estratégiaestratégia
Passo 4Passo 4
Determinar Determinar 
indicadores indicadores 
e metase metas
Passo 6Passo 6
DefinirDefinir
o plano de o plano de 
implementaimplementa
çãoção
P
DC
A
Planejamento da implantaçãoPlanejamento da implantação
Até o passo 6Até o passo 6
Passo 8Passo 8
Corrigir os Corrigir os 
desviosdesvios
BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO
DA ESTRATÉGIA
Análise dos Fundamentos 
Estratégicos
Missão, Visão e Valores
Formulação da Estratégia
Hipóteses estratégicas
BALANCED SCORECARD
Ciclo de AprendizadoCiclo de Aprendizado
Ciclo de Monitoramento
Gestão da Estratégia e 
Aprendizado
Tradução da 
Estratégia
Comunicação Execução
Planejamento 
operacional e 
orçamentário
BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO 
DA ESTRATÉGIA
Visão e Estratégia
Tradução da Estratégia em
objetivos
Indicadores de 
Metas
Análise integrada e 
interpretações
AçõesObjetivo 
Ciclo de Monitoramento
Ciclo de Aprendizado 
OK
COMPONENTES DO BSC
• Perspectivas
• Objetivos Estratégicos
• Mapas Estratégicos 
• Indicadores
– de Resultados e de Tendências
• Iniciativas Estratégicas
• Plano de Ação
• Alinhamento com Orçamento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Objetivo = Resultado, alvo a ser 
alcançado
• Resultado deve ser mensurável
• Objetivo Estratégico = Resultado de 
natureza estratégica. Afeta todo o negócio 
da organização. Viabiliza a realização da 
visão estratégica.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
• Os objetivos representam os resultados que a 
organização pretende alcançar
AÇÃO DETALHAMENTO RESULTADO+ +
Verbo SubstantivoAdjetivo
•Exemplos:
• Aumentar as vendas em Bagdá
• Alongar o perfil da dívida
DEFINIÇÃO DE METAS
• Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser 
alcançados, mas não especificam o como.
– Devem expressar resultados
– Devem ser de responsabilidade da pessoa que a 
estabeleceestabelece
– Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica
– Devem ser mensuráveis
• O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir 
o alvo (visão).
BalancedBalanced ScorecardScorecard
converte a Estratégia em converte a Estratégia em 
um Sistema Integrado um Sistema Integrado 
definido através de quatro definido através de quatro 
A visão
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva Financeira
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ 
acionista
Iniciativas
Financeira
”Para satisfazer 
nossos 
acionistas, que 
objetivos 
financeiros 
devem ser 
atingidos?”
”Para satisfazer nossos acionistas, 
que objetivos financeiros devem 
ser atingidos?”
PERSPECTIVAS
definido através de quatro definido através de quatro 
perspectivas de negócioperspectivas de negócio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“Para satisfazer 
nossos clientes e 
acionistas, em 
quais processos 
internos 
devemos ser 
excelentes?"
Tempo de 
ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizado
" Para atingir 
nossas metas, 
como nossa 
organização 
deve aprender 
e inovar?” 
Inovação 
mercadol.
Aprendizado
contínuo
Ativos 
intelectuais
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir 
nossos objetivos 
financeiros, que 
necessidades 
dos clientes 
devemos 
atender?”
Iniciativas
Cliente
Interna
Aprendizado e
Crescimento
”Para atingir nossos 
objetivos financeiros, que 
necessidades dos clientes 
devemos atender?”
“Para satisfazer nossos 
clientes e acionistas, em 
quais processos internos 
devemos ser excelentes?"
" Para atingir nossas 
metas, como nossa 
organização deve aprender 
e inovar?” 
A visão
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir 
nossos objetivos 
financeiros, que 
necessidades 
dos clientes 
devemos 
atender?”
IniciativasIniciativas
Sociedade
PERSPECTIVAS PARA O SETOR 
PÚBLICO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“Para satisfazer 
nossos clientes e 
acionistas, em 
quais processos 
internos 
devemos ser 
excelentes?"
Tempo de 
ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizado
" Para atingir 
nossas metas, 
como nossa 
organização 
deve aprender 
e inovar?” 
Inovação 
mercadol.
Aprendizado
contínuo
Ativos 
intelectuais
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva Financeira
”Para satisfazer 
nossos 
acionistas, que 
objetivos 
financeiros 
devem ser 
atingidos?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ 
acionista
Processos
Internos
Financeira
Aprendizado e
Crescimento
FINANCEIRA
Visão e 
Estratégia
Sociedade
Processos 
FINANCEIRA
Quatro medidas financeiras direcionam o 
negócio
A PERSPECTIVA FINANCEIRA
FINANCEIRA Estratégia
Aprendizado 
e 
Crescimento
Processos 
Internos
negócio
� Disponibilidade Orçamentária
� Capacidade de Investimentos
� Redução de custos e melhoria da 
produtividade
SOCIEDADE
Visão e Processos 
SOCIEDADE
A base para a criação de valor é a perspectiva 
dos clientes e é representado pelas medidas:
A PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Visão e 
Estratégia
Aprendizado 
e 
Crescimento
Processos 
InternosFinanceira
dos clientes e é representado pelas medidas:
� Foco:
�Satisfação dos clientes
� Perspectiva
�?
PROCESSOVisão e 
Sociedade
PROCESSOS 
INTERNOS
Esse sistema exige que a gestão dos processos 
A PERSPECTIVA DOS 
PROCESSOS INTERNOS
PROCESSO
S 
INTERNOS
Visão e 
Estratégia
Aprendizado 
e 
Crescimento
Financeira
Esse sistema exige que a gestão dos processos 
seja compreendida em 3 categorias:
• Inovação
• Operação
• Pós-Vendas
Três medidas são consideradas:
1. Qualidade
2. Custos
3. Tempo
Categorias de Processos
Processos de
Gera produtos 
e serviços
Processos de
Aumenta valor
para o cliente
Cria novos 
produtos/serviços
Processos de
Melhora a 
Comunidade e o 
Meio Ambiente
PERSPECTIVA DOS 
PROCESSOS
Processos de
Gestão 
Operacional
Processos 
de negócios
Processos de
Gestão 
de Clientes
• Seleção?
• Conquista?
• Retenção?
• Crescimento?
Processos de
Inovação
• P&D
• Lançamento?
Processos de
Regulatórios
e sociais
• Meio ambiente
• Segurança
• Emprego
• Comunidade
Visão e 
Sociedade
Processos As categorias para o crescimento:
A PERSPECTIVA DO 
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
Visão e 
EstratégiaFinanceira
Processos 
Internos
As categorias para o crescimento:
• Capacidade dos funcionários
• Capacidade dos sistemas de 
informações
• Motivação, empowerment, 
• e alinhamento
Capital Humano
Capital da Informação
PERSPECTIVA DO 
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Capital da Informação
Capital Organizacional
Cultura Liderança Alinhamento
Trabalho 
em equipe
POR QUE QUATRO 
PERSPECTIVAS ?
• As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em 
diversas Organizações e setores do mercado.
• No entanto, os autores admitem o uso de outras 
perspectivas, quando essenciais para a estratégia da perspectivas, quando essenciais para a estratégia da 
Organizações.
• Contudo, as medidas que aparecem no balanced
scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia 
de relações causais que definem e retratam a história da 
estratégia da unidade de negócios.
36
OUTRAS PERSPECTIVAS
• Porque criar?
– Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio.
• Quando criar?
– Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de 
informações estruturado em indicadores estratégicos para cada 
perspectiva do modelo básico.
• O que deve ser evitado?
– Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no 
contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse 
sistema de gestão.
O BSC COMO ESTRUTURA PARA 
AÇÃO ESTRATÉGICA
Esclarece e traduz
a Visão e a Estratégia
Comunica e 
estabelece vínculos
Feedback e
aprendizado estratégico
Planejamento e
estabelecimento de metas
MAPA ESTRATÉGICO
• Descreve o processo de transformação de ativos 
intangíveis em resultados tangíveis para os 
clientes e, por conseqüência em resultados 
financeiros.
• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.
• É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e 
suas relações de causas e efeito.
• Os temas estratégicos definem as proposições de 
valor para os clientes.
Strategic Theme: 
OperatingEfficiency
Profitability
Financial
Diagrama das relações de causa 
e efeito entre objetivos 
estratégicos
VISÃO ESTRATÉGICA
Financeira
Objetivos 
estratégicos
Perspectivas
TERMINOLOGIA BÁSICA
Learning 
More
Customers
Ground Crew 
Alignment
Lowest 
Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground 
Turnaround
Flight 
Is on Time
Aprendizado 
Cliente
Interno Relação de 
causa e efeito
MAPA ESTRATÉGICO
VISÃO: “TornarVISÃO: “Tornar--se líder do mercado”se líder do mercado”
Financeira
Cliente
Satisfação dos
Rentabilidade
Aprendizado 
Desenvolver a lide-
rança e os talentos
Interno
Recrutar e reter colabo-
radores qualificados
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
operacional
Satisfação dos
clientes Serviços com 
preços competitivos Objetivo 
estratégico
Relação 
Causa e efeito
O que a 
estratégia 
deve 
alcançar e 
o que é 
crítico 
para seu 
sucesso?
O nível de 
desempenho 
ou a taxa de 
melhoria 
necessários
Strategic Theme: 
Operating Efficiency
Profitability
Financial
Diagrama das relações de causa 
e efeito entre objetivos 
estratégicos Programas 
de ação 
chave 
necessários 
para se 
alcançarem 
os objetivos
Como será 
medido e 
acompanhado 
o sucesso do 
alcance da 
estratégia?
Tema estratégico: 
Eficiência operacional
Rentabilidade
Financeira
TERMINOLOGIA BÁSICA
Objetivos
•Rápida 
preparação 
em solo
sucesso?
Meta
• 30 Minutos
• 90%
necessários
Learning 
More
Customers
Ground Crew 
Alignment
Lowest 
Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground 
Turnaround
Flight 
Is on Time
• Programa de 
otimização da 
duração do 
ciclo
os objetivos
IniciativaIndicadores
•Hora de pouso
•Partida 
pontual
estratégia?
Aprendizado 
Mais clientes
Alinhamento 
do pessoal de terra
Preços mais 
baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação 
em solo
TEMAS ESTRATÉGICOS
• É o foco que a organização pretende trabalhar.
• Podem estar relacionado a uma ou todas as 
perspectivas.
• São limitados. 1 a no máximo 5 temas.
• Devem ser viáveis e coerentes com a visão 
estratégica.
• Alavanca o destino da organização.
• Temas comuns: Liderança do produto; inovação; 
Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e, 
produtividade.
OS INDICADORES DO 
BALANCED SCORECARD
• "Out Comes" ou Indicador Resultante 
ou Indicadores de Resultados ou de 
Ocorrências. (Genéricos)
• "Driver" ou Indicador Direcionador ou 
Indicadores de Tendências ou Vetores 
de Desempenho. (Específicos)
• Indicadores de Diagnóstico.
• Indicadores de Acompanhamento. 
FORMA DOS INDICADORES DO 
BALANCED SCORECARD
QUANTITATIVO
Números absolutos
Índices
QUALITATIVO
Conceitos
Binário
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO 
ESTRATÉGICO
O que é um indicador de desempenho 
estratégico, na metodologia BSC?
É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se 
estamos alcançando nosso objetivo estratégico e 
avançando ruma à plena implementação da nossa 
estratégia.
PROPÓSITO DOS INDICADORES NO 
BSC
1. Motivação Organizacional
– Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao 
comportamento desejado
– Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que 
precisam para atingir a estratégia da organização
– As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é – As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é 
esperado
2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico
– Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o 
progresso da organização em direção aos objetivos 
estratégicos
– Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos 
estratégicos e são um teste permanente da validade da 
estratégia 
ASPECTOS IMPORTANTES PARA A 
SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC
• Comunicação Estratégica
– O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica 
ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade?
– Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar 
“ruído”?
• Repetibilidade e Confiabilidade
– Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira 
repetitiva?repetitiva?
• Freqüência de Atualização 
– A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como 
serão tratados os ciclos anuais?
• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo
– É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?
• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador
– O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de 
desejos”?
• Domínio sobre o indicador
• Relevância
• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado
INDICADORES DE TENDÊNCIA E 
DE RESULTADO
Medem os 
resultados das 
ações já 
tomadas
Medem as ações que 
impulsionam ou levam 
aos resultados medidos 
pelos indicadores de 
resultado
Indicadores de resultado
Indicadores de tendência
Premissa lógica
Fazer exercícios diários de 
alguma forma afeta o peso 
de uma pessoa
Taxa de redução do 
peso
Índice de realização do 
dos atividades físicas
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO 
ENTRE OS INDICADORES NO BSC
Os indicadores no BSC devem manter a 
mesma relação de causa e efeito 
existente entre os objetivos, ou seja, 
devem preservar a mesma coerência que devem preservar a mesma coerência que 
embasa a hipótese estratégica existente 
no Mapa.
RECOMENDAÇÕES PARA 
INDICADORES NO BSC
• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador 
estratégico, de preferência indicador de resultado;
• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de 
tendência;
• Indicadores de tendência aparecem principalmente 
associados aos objetivos das perspectivas de processos associados aos objetivos das perspectivas de processos 
internos, de aprendizado e crescimento, e 
ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado;
• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não 
dispersar a comunicação;
• Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo;
• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua 
compreensão e operacionalização.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Caso em um primeiro momento não se encontrem 
indicadores que representem bem os objetivos 
estratégicos, recomenda-se a adoção de outros 
que, mesmo não completamente adequados, 
possam ao longo do tempo serem aprimorados possam ao longo do tempo serem aprimorados 
para melhor comunicar o objetivo.
Faz parte do aprendizado 
RESUMINDO...
Indicadores no BSC:
– São aqueles que respondem às questões 
diretamente ligadas à estratégia de futuro da 
organização;
– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e – Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e 
separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da 
operação da organização;
– Isto não significa que a organização vá abandonar os 
indicadores operacionais, apenas eles não constarão 
do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
OBJETIVO
Aumentar a 
Satisfação dos 
Usuários 
Objetivos articulam os 
componentes da estratégia
1
COMO SE CONECTAM OS 
COMPONENTES DO BSC?
Grau de 
Satisfação dos 
Usuários (via 
pesquisa)
Indicador
INDICADOR / META
2
Indicadores medem o progresso no 
alcance da meta e comunicam a 
intenção do objetivo estratégico
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar um sistema 
automatizado de gestão de 
usuários
4
Iniciativas Estratégicas 
ajudam a fechar a lacuna 
entre o desempenho atual e 
o desejado
90%
90% de 
satisfação geral
Meta
MetaAtual
45%
N
í
v
e
l
 
d
e
 
S
a
t
i
s
f
a
ç
ã
o
Lacuna
3
AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS• Especificam o como:
– Atingir as metas definidas
– Eliminar ou neutralizar as causas identificadas
• Podem expressar um projeto, programa ou estratégias
• Devem ser traduzidas em ações operacionais e em 
orçamentos.
• Não devem representar ações de rotinas ou operacionais 
(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)
• Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico
ELEMENTOS DO BALANCED 
SCORECARD
• As metas e as iniciativas fornecem a velocidade 
e a prioridade do processo de implementação 
em busca da consecução de um objetivo
• Os indicadores medem o grau de alcance dos 
objetivos propostos e influenciam o objetivos propostos e influenciam o 
comportamento das pessoas na busca do 
objetivo
• Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em 
objetivos quantificáveis, estabelecendo-se 
relações de causa-efeito entre os componentes 
Tradução da Estratégia
Direcionadores
Fundamentos Estratégicos
Missão e Visão
Desencadear questões estratégicasFeedback
Estratégia
Temas 
Estratégicos
Proposição de 
valor
Partes interessadas 
e clientes
Cenários
PROCESSO DE GESTÃO DA 
ESTRATÉGIA
Ciclo de 
Aprendizado
Ciclo de uso
Executar 
ações
Aprovação
Vínculo com o 
orçamento
Plano de 
Atividades
Planejamento e Orçamento
Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas
Iniciativas
Comunicar 
estratégia
Comunicação
Sob demanda
Monitorar aprendizado 
estratégico
Monitorar Status de 
Indicadores e Iniciativas
Reuniões Trimestrais
Reuniões mensais
Inteligência 
Corporativa
Alterações de 
Contexto
PLANO DE AÇÃO E ALINHAMENTO 
COM ORÇAMENTO
• 5W 2H
• Alinhamento por iniciativa 
estratégica ou por ação.estratégica ou por ação.
BENEFÍCIOS DO BSC
• Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis.
• Mudança de decisões do transacional para sistemas de 
inteligência de negócios. 
• Reúne todo o desempenho da organização e mede em 
um sistema coerente. 
• Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e 
não-financeiras.
• Melhoria da comunicação e da performance.
CONTATO
• douglas@resultco.com.br
• 48 30280978
• www.resultco.com.br