BLAINE KITCHENWARE INC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Resenha Crítica de Caso 
Maria Fernanda Maas
Trabalho da disciplina de gestão de riscos financeiros
 
 Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio
União da Vitória
2020
BLAINE KITCHENWARE INC.: ESTRUTURA DE CAPITAL
Referência: HEILPRIN, Joel L.; LUEHRMAN, Timothy A. Blaine Kitchenware, Inc.: Capital Structure. Harvard Bussines School, outubro, 2009. 
O presente relato de caso, retrata sobre a empresa Blaine Kitchenware Inc. (BKI), onde Victor Dubinski é CEO, o mesmo refletia sobre uma reunião que teve junto ao banco de investimentos naquela semana. O banco pediu uma reunião depois que um grupo de investidores de private equity o sondou discretamente sobre uma possível aquisição da Blaine. A empresa é de capital aberto, porém a grande maioria de suas ações pertencia aos descendentes dos fundadores da mesma, assim como a diversos trusts da própria família. Porém Dubinski sabia que a família não tinha interesse em vender e sim em comprar outras empresas do setor de utensílios para cozinha. 
Dubinski ainda refletia sobre o que o banker disse, que um private equity comprador poderia adicionar valor intrínseco à forte operação da Blaine e ao seu balanço patrimonial, usando o caixa da companhia além de novos empréstimos. O fundo de private equity poderia comprar todas as ações em circulação da Blaine por um preço maior que US$ 16,25, que era o preço atual da ação. A dívida seria paga ao longo do tempo com os lucros futuros da companhia. Após o banker explicar ele sugeriu que a BKI poderia fazer o mesmo com suas ações, e o motivo para fazer isso é a alta liquidez que a empresa tinha e por estarem sub-alavancados. 
A empresa Blaine Kitchenware era de porte médio, produtora de pequenos eletrodomésticos de marca, usados principalmente em cozinhas residenciais. A mesma foi fundada em 1927 como The Blaine Electrical Apparatus Company, a empresa produzia eletrodomésticos residenciais modernos para a época. Já em 2006 os produtos da empresa eram de pequenos utensílios de cozinha usados para preparar comidas e bebidas e para cozinhar.
Analisando a situação da empresa, a Blaine tinha pouco menos de 10% do mercado de US$ 2,3 bilhões de pequenos eletrodomésticos para cozinha dos EUA tendo um crescimento de 2% ente 2003 a 2006. Em relação a concorrência, o que implicava era os importados baratos e os preços agressivos dos hipermercados o que limitaram o crescimento do volume das vendas do setor a apenas 3,5% anuais no mesmo período. Nos últimos anos, a Blaine se expandiu para mercados externos, onde neste mercado havia três principais segmentos de pequenos eletrodomésticos, sendo utensílios para preparo de comida, para cozinhar e para preparo de bebidas e a Blaine estava inserida nos três vendendo no varejo e com preço médio, inferior aos produtos oferecidos pelas marcas nacionais mais conhecidas.
Recentemente, em uma nova proposta da empresa, a Blaine havia introduzido alguns produtos com funções de tecnologia “smart” e estilo mais elegante, para assim concorrer em faixas de preços mais elevados e tendo como alvo os consumidores da classe alta. A venda era distribuída dependendo do produto, sendo que forneciam a hipermercados e lojas de departamentos, como também por varejistas especializados e empresas de venda por catálogos. A empresa ainda oferecia garantia de seus produtos, dependendo do produto a Blaine oferecia garantia de 90 dias a um ano.
Dubinski era um dos líderes da Blaine, a qual operava praticamente como sempre, exceto por três diferenças significativas, a primeira é que a empresa finalizou sua oferta pública inicial, o que deu uma medida de liquidez a alguns descendentes dos fundadores, a segunda é que partir de 1990 a Blaine transferiu gradualmente sua produção para o exterior e também tinha adotado uma estratégia com foco em aumentar e complementar sua oferta de produtos pela aquisição de pequenos fabricantes independentes ou de linhas de utensílios de cozinha de vários grandes fabricantes. 
Em relação ao desempenho financeiro da empresa, durante o ano encerrado em 31 de dezembro de 2006, a Blaine teve um lucro líquido de US$ 53,6 milhões, sobre receitas de US$ 342 milhões, onde aproximadamente 85% de sua receita e 80% de seu resultado operacional vinham de vendas de produtos de nível intermediário. A sua margem EBITDA de quase 22% alcançada em 2006 estava entre as mais fortes dentro do grupo de concorrentes e apesar de sua recente troca de foco para linhas de produtos de ponta, sua margem operacional tinha diminuído ligeiramente nos últimos três anos devido a custos de integração e baixas de estoque associadas a aquisições recentes, onde após essa integração os acionistas esperam obter margens maiores. Contudo, apesar da lucratividade da empresa o retorno aos acionistas havia ficado abaixo da média.
Em relação aos pagamentos, os maiores usos de caixa da empresa tinham sido para o pagamento de dividendos e compromissos pelas várias aquisições, os quais haviam aumentado entre 2004 e 2006. Porém, conforme a empresa emitia novas ações relacionadas com algumas de suas aquisições, o número de ações em circulação subiu e o índice de payout aumentou significativamente para mais de 50% em 2006.
Já no ano de 2007, a Blaine planejava continuar com sua política de manutenção de preços frente às pressões dos competidores e com isso os gestores esperavam um crescimento de 3%. Dubinski ainda refletia se o momento era certo para a recompra das ações, e que só poderia considerar esse passo em conjunto com todas as políticas financeiras da BKI: liquidez, estrutura de capital, política de dividendos, estrutura societária e planos de aquisição. Analisando o contexto o peço da ação não estava longe de seu pico de todos os tempos, mas seu desempenho estava claramente atrás do de seus concorrentes.
Por um lado, a recompra das ações Dubinski acreditava que o Conselho receberia bem essa nova proposta, pois os membros conservariam suas ações, assim seu percentual de controle da empresa aumentaria, revertendo uma tendência de redução desde o IPO da BKI, trazendo também maior flexibilidade para definir futuros dividendos por ação. Por outro lado, uma grande recompra poderia ser impopular se forçasse a Blaine a desistir de suas reservas de caixa ou a descontinuar suas atividades de aquisições ou até mesmo de tomar um empréstimo e sujeito a pagar altos juros.