CHA em RH

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AULA 2 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
Prof. Bira Morgado 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Estamos nos aprofundando no estudo das remunerações e, 
particularmente, quanto ao aspecto estratégico que esta possui para o ambiente 
organizacional. Assim sendo, partiremos da remuneração variável baseada em 
habilidades para a remuneração variável baseada em competências. 
No universo de recursos humanos, a sigla CHA (conhecimento, habilidades 
e atitudes) tem sido amplamente utilizada para delinear as competências exigidas 
no mercado atual. Definidas assim, de um modo simples, predizem um 
desempenho superior, mas não garantem, necessariamente, o sucesso de um 
indivíduo em um cargo ou papel específico. 
Figura 1 – Sigla CHA 
 
Fonte: Jorgenca, S.d. 
CONTEXTUALIZANDO 
O uso de competências, e de remuneração baseada em competências, não 
precisa ser limitado a um grupo específico de funcionários. A Campbell's Soup 
Company Ltd., por exemplo, desenvolveu um programa de remuneração baseado 
em competências para os funcionários de produção em uma de suas fábricas 
canadenses. A Kaiser Permanente, a gigantesca organização de gerenciamento 
de planos de saúde nos Estados Unidos, usa a remuneração baseada em 
competências em partes de sua organização e desenvolveu modelos de 
competências para seus líderes regionais, embora isso não os torne ligados à 
remuneração. A General Eletric usou as competências para determinar as faixas 
de carreira e os tipos de habilidades e competências necessários em cada uma 
 
 
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dessas faixas. A Quaker Oats utilizou para aguçar o foco de suas operações de 
marketing. 
O primeiro passo no desenvolvimento de um programa de remuneração 
desse tipo é identificar as competências que criam valor para a organização e que, 
portanto, devem ser recompensadas. 
Determinar esses comportamentos – a maioria dos quais não é facilmente 
visível – requer uma análise cuidadosa, estudada e disciplinada. Uma vez que as 
competências sejam identificadas e testadas, elas podem começar a ser 
vinculadas à remuneração. 
TEMA 1 – CHA E COMPETÊNCIAS 
“As competências têm sido usadas como uma ferramenta de negócios 
eficaz desde o início da década de 1970, quando o psicólogo David McClelland, 
de Harvard, inicialmente apresentou o conceito” (Moraes Junior, S.d.). 
Figura 2 – CHA e competências 
 
Fonte: Moraes Junior, S.d. 
1.1 Competências 
Como podemos denominar estes novos preceitos? Já nos deparamos com 
o chamado CHA, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes e, dessa forma, 
podemos dizer que competências dizem respeito a esse CHA e que denotam uma 
capacidade, um desempenho superior. 
No entanto, como podemos obter os conceitos já existentes para 
competências? 
 
 
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1. “É a capacidade de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada 
coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade” (Novo Dicionário da 
Língua Portuguesa); 
2. “É a capacidade de realizar determinado trabalho” (teoria do renascimento); 
3. “Habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas” 
(sistema taylorista); 
4. “É uma característica subjacente de um indivíduo que resulta em 
desempenho efetivamente superior em um dado cargo” (G. O. Klemp, 
década de 1950); 
5. “É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostrado 
causar ou predizer desempenho excelente” (Hay/McBer); 
6. “É o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, 
gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização, 
geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem 
imitadas” (Prahalad & Hamel); 
7. “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam 
um profissional a exercer determinada função” (Magalhães); 
8. “É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e 
necessárias à consecução de determinado propósito” (Durand); 
9. “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (Maria Tereza Fleury); 
10. "É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que pessoas ou 
organizações colocam em prática destacando-se e alcançando resultados 
favoráveis” (Maria Rita Gramigna); 
11. “É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas 
pessoas, equipes ou organizações dominam melhor do que outras o que 
as faz se destacar em determinados contextos” (Claude Lévy-Leboyer); 
Também encontramos nos textos de Maria Rita Graminha a exposição de 
uma chamada “árvore de competências”, que nada mais é do que uma ferramenta 
destinada a desenvolver e traçar os planos de autodesenvolvimento com 
fundamentos nas chamadas competências essenciais. 
Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia Star de avaliação em vendas, 
“também usa a metáfora da árvore para indicar os três indicadores de uma 
competência”. 
 
 
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Figura 3 – Árvore de competências 
 
Fonte: Lider decanter blog, S.d. 
Alguns escritores, ao representarem as competências, comparam-nas com 
um iceberg (grandes blocos de gelo que viajam pelo mar), pois consideram que 
na superfície desse iceberg estariam as competências mais identificáveis (visíveis 
ou essenciais) e aprendidas. Na parte de baixo (que é a maior parte), se 
encontram os chamados comportamentos, que são fundamentais para que o 
indivíduo apresente um comportamento superior. 
Portanto, outros autores preferem demonstrar as competências na forma 
de um iceberg, ao contrário de outros que preferem a formatação de uma árvore. 
Alegam os defensores do iceberg que, na superfície, se encontram as 
competências mais facilmente identificáveis (visíveis, essenciais e aprendidas), 
enquanto abaixo se encontram os outros três níveis de comportamentos 
(desempenho superior ou extraordinário). 
A partir dos anos 1970, um estudante (David McClelland) usou em sua 
dissertação os termos competências (empatia, autodisciplina e iniciativa) como 
uma ferramenta eficaz na diferenciação entre os profissionais de sucesso e 
aqueles que somente lutavam para manter os seus empregos. Defendeu ainda 
McClleland que, observando-se esses profissionais bem-sucedidos, 
encontravam-se desempenhos de primeira grandeza, ou seja, competências 
características (ou conjunto de hábitos) que levam a uma performance superior e 
a um nível mais elevado de trabalho. 
 
 
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Na sequência, tivemos um discípulo de McClleland, Daniel Goleman, que 
em seus estudos propôs a chamada “inteligência emocional”. Há uma sinergia 
muito grande entre os estudos e, consequentemente, os escritores (professor e 
aluno). Esse novo estudo propõe que tanto as habilidades citadas por McClleland 
quanto por Goleman destacam os profissionais superiores. 
Goleman costuma citar que a chamada competência emocional é uma 
habilidade (capacidade) adquirida, que tem como origem a inteligência emocional 
e que culmina em uma performance destacada no trabalho. Mais ainda, afirma o 
escritor que essa inteligência emocional determina o potencial para o aprendizado 
de habilidades práticas que se baseiam em cinco elementos: motivação, 
autorregulação, empatia, autopercepção e aptidão natural para os 
relacionamentos. 
1.2 Árvore de competências profissionais 
Segundo a escritora Maria Rita Graminha, que utiliza como representação 
das competências o símbolo de uma árvore, a utilização dessa ferramenta 
possibilita a evolução no autodesenvolvimento, baseado nas competências 
chamadas essenciais. Assim sendo, a árvore mapeia o domínio dessas 
habilidades (competências) para, em médio prazo, planejar suas carreiras. A 
utilização da árvore como símbolo das competências foi, a primeira vez, feita por 
Claude Lévy-Leboyer, da seguinte forma: “Conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que algumas pessoas, equipes ou organizações dominam 
melhor do que outras,o que as faz se destacar em determinados contextos”. 
Para utilizar-se da forma de uma árvore e relacioná-la com as 
competências, deve-se entender estas: a copa representa as habilidades 
adquiridas e disponíveis para a realização do trabalho; o tronco, os diversos 
conhecimentos e informações acumulados ao longo da carreira; e a raiz, o 
conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa mobiliza quando necessita 
colocar em prática uma competência. 
Para utilizar-se da árvore, é necessário compreender cada um dos 
componentes de uma competência, ou seja, que a copa dessa árvore significa as 
competências (habilidades) adquiridas e que estão disponíveis para a realização 
de um trabalho e o tronco simboliza os diferentes conhecimentos e informações 
adquiridos e acumulados no decorrer de uma vida profissional (carreira). Já para 
 
 
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a raiz, o significado seria as atitudes e comportamentos que um profissional reúne 
para colocar em prática uma determinada competência. 
1.3 Atitudes 
O objetivo em uma atividade profissional é maximizar resultados e, para 
isso, as atitudes são fundamentais, pois determinam o clima de trabalho, o nível 
de confiança entre as pessoas, o grau de engajamento com os objetivos e as 
metas organizacionais. 
Assim como na árvore, as atitudes são fruto da estória de cada pessoa: 
se for bem cuidada e cultivada em sua trajetória de vida, terá raízes 
fortes que sustentarão o tronco, favorecerão a formação de copas 
produtivas e a coleta de bons frutos. Caso contrário, a árvore precisará 
de âncoras e auxílio para sua sustentação e permanência. (Maria Rita 
Gramigna) 
Segundo a doutrina, para se fazer diferença no exercício pleno do 
gerenciamento, algumas atitudes (como reflexo dos valores e crenças pessoais) 
se fazem necessárias: 
 Positivismo e energia para a solução de problemas; 
 Empatia; 
 Aptidão para ouvir; 
 Constante curiosidade; 
 Habitual prática do feedback; 
 Automotivação e postura adequada; 
 Persistência e tenacidade; 
 Respeito no trato com as demais pessoas; 
 Flexibilidade; 
 Delegação de autoridade e compartilhamento de informações; 
 Ética; 
 Engajamento com os resultados; 
 Controle emocional; 
 Permanente procura pelo desenvolvimento pessoal. 
 
 
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1.4 Conhecimentos 
Ao nos confrontarmos com diferentes situações profissionais, observamos 
que cada situação exige uma postura adequada, um conhecimento específico e 
essencial. 
Os processos de decisão, planejamento e organização, comunicação, 
controle de resultados, negociação e administração de conflitos, dentre outros, 
são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais – aqueles que fazem parte 
do rol que todo profissional deve saber para ocupar seu posto. 
O domínio de procedimentos, conceitos, fatos e informações relevantes 
interferem diretamente na qualidade desses processos. 
Quanto mais absorvermos e colocarmos em nossa bagagem de 
conhecimento, mais demonstraremos a nossa competência em lidar com o 
paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Essa postura torna o indivíduo mais forte 
e flexível para vencer os desafios e mudanças que se apresentam em sua 
trajetória profissional. 
1.5 Habilidades 
Erikson considera as características negativas como uma mochila nas 
costas. Para as habilidades (uso do conhecimento em uma forma adequada), 
fazemos o paradoxo com um baú de informações. Alguns têm dificuldade na 
abertura desse baú e, com o passar do tempo, acabam esquecendo-se dele. 
Resultado: ninguém se beneficiou com o seu conteúdo. 
No desafio de um mercado contemporâneo, o profissional precisa ser bom 
na demonstração de suas habilidades, de suas ações. É inútil ser um teórico que 
adquiriu muitos cursos, leituras, se isso não resultar em algum benefício para a 
comunidade ou para si próprio. 
1.6 Atitudes versus conhecimentos 
Então, podemos retirar dos conceitos teóricos que competência é “a 
capacidade que uma pessoa tem em atingir seus desafios e responsabilidades” 
(Gramigna, S.d.). 
Claro que, se estamos nos referindo ao mundo conceitual e teórico, 
encontraremos muitas discussões sobre o termo competência, indo além do 
 
 
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aspecto comportamental para o domínio do conhecimento, das habilidades e dos 
comportamentos. 
Um dos grandes teóricos das competências, Prahalad, conceituava os 
aspectos cognitivos como integrante nas pessoas. Outros autores afirmam que 
existe um nivelamento nos conhecimentos e habilidades e a diferença acaba 
caindo nas atitudes das pessoas. 
“As competências devem agregar valor econômico para a organização e 
valor social para o indivíduo” (Fleury; Fleury, 2000). Logicamente que não poderia 
haver paz e consenso tanto no ambiente acadêmico quanto no empresarial sobre 
o tema competências. Uma única concordância reside na existência de duas 
competências: a individual e a organizacional. 
“Há uma tendência de se considerar a competência do indivíduo associada 
à ideia de ação adequada a um contexto, e a competência organizacional 
associada à forma como a empresa expressa seu aprendizado coletivo, através 
de um conjunto de habilidades e tecnologias” (Hamel; Prahalad, 1995). 
TEMA 2 – REMUNERAÇÃO VARIÁVEL BASEADA EM DESEMPENHO 
Enquanto as estratégias baseadas em habilidades e competências são 
quase sempre vitais ao desenvolvimento de novos valores e comportamentos 
necessários à organização em mudança, elas sozinhas podem não realizar a 
conexão mais importante que impulsiona a organização adiante – a conexão que 
liga o indivíduo e seu desempenho ao desempenho e sucesso definitivo da 
organização. O compartilhamento de informações, tais quais os riscos e 
recompensas, faz com que haja uma melhora no desempenho e na 
responsabilidade dos funcionários. 
Entretanto, esse programa não é substituto para o gerenciamento eficaz e 
tampouco é a estratégia correta para cada funcionário em cada organização. 
Podem ser sim poderosas forças para motivar os funcionários e ajudar as 
organizações a mudar e a obter sucesso. 
2.1 Outras estratégias de remuneração variável 
2.1.1 Participação nos lucros (PLR) 
Talvez o mais comum dos planos de incentivos em uso abaixo do nível 
gerencial, a participação nos lucros existe há anos. Embora sejam eficazes, 
 
 
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frequentemente se tem problemas para vincular o desempenho aos esforços do 
indivíduo ou mesmo mudar o comportamento dele ou de equipes. 
2.1.2 Participação nos ganhos 
 “[...] geralmente confundida com a participação nos lucros, mesmo 
sendo bem diferente, pois, em vez de focalizar em uma percentagem 
dos lucros, a participação nos ganhos normalmente está ligada a metas 
bem específicas de produtividade, melhoria da qualidade, eficácia de 
custos e similares. Se estas metas são alcançadas, o grupo participa de 
parte dos ganhos monetários resultantes” (Codesvaf, S.d.) 
2.1.3 Incentivos a pequenos grupos 
As empresas criam programas de incentivos para grupos específicos de 
carteira, de projeto ou equipes, com os resultados baseados na finalização bem-
sucedida desses programas. É um incentivo temporário. 
2.1.4 Incentivos individuais 
Tradicionalmente reservados para os executivos seniores e pessoal de 
vendas, que recebiam uma bonificação caso vendessem um certo número de 
bens. 
2.1.5 Incentivos de longo prazo 
Tradicionalmente reservados para a equipe executiva da organização e 
criados para aumentar o foco nos resultados de longo prazo, normalmente vem 
na forma de planos de participação acionária para todos os empregados. 
2.1.6 Pagamento de quantias únicas 
Um dos incentivos mais populares, quase sempre anuais, são usados para 
recompensar os funcionários que têm um alto desempenho e um alto salário. 
2.1.7 Programas de reconhecimento 
A expectativa de uma performance superior tem como base as 
recompensas, sejam elas únicas ou imediatas. 
Se a ênfase for em equipes ou individual, é claro que as estratégias de 
remuneração, assimcomo as estratégias de negócios que elas apoiam, estão 
 
 
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mudando drasticamente. Infelizmente, a variedade de programas de remuneração 
tornou obsoletas as soluções polivalentes, criando confusão. 
Boa parte da confusão pode ser eliminada, entretanto, se os profissionais 
que ocupam as posições de decisão terem em mente alguns preceitos básicos. 
1. Quando falamos de pessoas, temos que ter em mente que elas precisam 
de motivação, remodelação e refocalização, e a remuneração é um dos 
caminhos. 
2. A comunicação mais direta que uma organização tem com os seus 
colaboradores é por meio da remuneração. 
3. Estratégia pressupõe cenários diferentes e, em se tratando de 
remuneração, cada organização trata diferentemente o assunto. 
4. A visão e os valores de uma organização são os mandamentos de uma 
empresa. Portanto, devem ser apoiados pela remuneração e não 
comandados. 
5. Todos os quatro pontos anteriores somente serão alcançados se a cultura 
de trabalho da organização estiver alinhada com a remuneração. 
TEMA 3 – BENEFÍCIOS NA ORGANIZAÇÃO EM MUTAÇÃO 
Qual o seu salário? Quanto você ganha? O que lhe pagam? 
Quando a questão da remuneração entra na pauta de discussões, a maioria 
das pessoas fala de seus ganhos diretos em espécie – o dinheiro que recebem 
pelo trabalho que executam, seu salário-base e, possivelmente, algum abono ou 
incentivo que venham a receber. O que frequentemente passa despercebido são 
os benefícios e as gratificações, que auxiliam e impulsionam a performance, as 
mudanças comportamentais e reforçam os valores, as metas, a cultura 
organizacional. 
Assim sendo, os benefícios e as gratificações (assistência médica, seguro 
de vida, férias, planos de pensão etc.) têm o seu custo, mas representam um papel 
cada vez mais crucial e positivo nas atuais organizações. 
3.1.1 Assistência médica 
Continua a ganhar popularidade, mesmo que não saibamos se realmente 
funcionam, pois os resultados são difíceis de medição, não funcionando com 
todos os empregados. 
 
 
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3.1.2 Aposentadoria 
Devido ao envelhecimento da população chamada baby boomers, seus 
custos estão em crescimento acentuado. 
3.1.3 Seguro de vida e planos de invalidez 
Constitui-se de um plano básico de seguro de vida em grupo. 
TEMA 4 – RECURSOS HUMANOS: ESTORVO OU AJUDA? 
Muitas pessoas dentro de uma organização consideram os departamentos 
de recursos humanos como cidadãos de segunda classe, pela pouca influência 
que exercem. Alguns comentários chegam ao ponto de afirmar que, além de o RH 
não fazer parte de suas organizações, também impedem a mudança 
organizacional eficaz. 
Isso tudo nos leva a pensar na premente necessidade de se mudar o papel 
de recursos humanos. Entretanto, como esse departamento saberia a hora de 
mudar? 
Para tanto, precisaremos de alguns princípios para sucesso da 
remuneração dinâmica. 
1. Alinhar a remuneração com valores, culturas e metas estratégicas do 
negócio – É crucial compreender como as culturas mudaram e como 
determinar onde a sua organização se posiciona no universo cultural para 
posicionamento da direção que se deseja tomar. 
2. Vincular a remuneração a outras mudanças – A remuneração deve 
apoiar e reforçar as demais iniciativas de mudança e estar plenamente 
integrada a elas. 
3. Instituir o programa de remuneração no momento em que possa 
melhor apoiar as demais iniciativas de mudança – O pagamento é 
importante, mas não pode dirigir ou liderar o processo de mudança. 
4. Integrar o pagamento com outros processos voltados para pessoas – 
A remuneração deve ser desenvolvida no contexto de um sistema de 
recursos humanos mais complexo, que inclua como o trabalho é projetado, 
como as pessoas são selecionadas e desenvolvidas para aquele trabalho 
e como o seu desempenho é gerido. 
 
 
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5. Democratize o processo de pagamento – Atribua maior poder às 
pessoas. 
6. Desmistifique a remuneração – Comunique continuamente, eduque, 
compartilhe sucessos e reconheça revezes. 
7. Meça os resultados – E repasse-os para a organização. 
8. Melhore. Melhore novamente. Melhore mais um pouco – Reveja-o em 
bases regulares, melhore o que for necessário e mude o que não estiver 
funcionando. 
9. Seja seletivo – Não leve a sério tudo que ouvir ou ler a respeito de 
remuneração. Não abrace a tendência da moda nem siga o exemplo da 
concorrente. 
TEMA 5 – CONTROLE DO DESEMPENHO 
Parodiando um antigo comercial de pneus da Pirelli, que dizia que “potência 
sem controle não é nada”, temos que a função do controle de desempenho é 
estabelecer índices e resultados para uma organização. 
Objetivos, orçamentos, planos operacionais e vários outros tipos de 
padrões gerais são estabelecidos para uma unidade organizacional. Onde o 
controle de desempenho é utilizado na organização? Em qualquer lugar. Todavia 
os controles de desempenho são mais confiáveis quando as interdependências 
da unidade são, principalmente, de natureza coletiva. 
Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propósitos: 
mensurar e motivar. Só se gerencia o que se pode medir (dizia um preceito da 
administração). 
Pesquisas recentes sugerem que as diferenças de desempenho dentro de 
uma organização estão por toda a parte. 
Quando queremos distinguir desempenho relacionado à remuneração 
estratégica, nos defrontamos com um desafio: a área de recursos humanos 
estratégica tem poucos anos no Brasil. Nos Estados Unidos, temos o 
aparecimento da estratégia em recursos humanos em meados dos anos 1980, e 
aqui no Brasil, em 1990. 
Aliado ao conceito estratégico de recursos humanos, vimos surgir um 
conceito novo na área: a noção de capital humano. É o ser humano como um 
valioso ativo e responsável pelo desenvolvimento do negócio, reforçando a 
necessidade da gestão estratégica para essa área. 
 
 
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FINALIZANDO 
Muito importante para nos aprofundarmos no tema remuneração 
estratégica é que tenhamos em mente os conceitos contidos no CHA: 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Isso nos dá o referencial para a 
mensuração de desempenho, o qual o mercado pratica de diversas maneiras: 
participação nos lucros, participação nos ganhos etc. 
Continuaremos nosso caminho para verificação dos atuais e dos futuros 
sistemas e ferramentas que nos ajudem a trabalhar com a melhor remuneração 
estratégica e a definir a melhor vantagem competitiva. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
FLANNERY, T. P. et al. Pessoas, desempenho e salários. As mudanças na forma 
de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 2002. 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
DI STÉFANO, R. O lider-coach: líderes criando líderes. São Paulo: QualityMark, 
2005. 
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 
2000. 
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 
2011. 
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. 
FLANNERY, T. P. et al. Pessoas, desempenho e salários. As mudanças na forma 
de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 2002. 
WOOD JUNIOR, T. Remuneração e carreira por habilidades e por 
competências. São Paulo: Atlas, 2004.