Técnicas de Negociação: O Conflito

Prévia do material em texto

1 
 
 
Curso: Técnicas de Negociação 
Módulo: 2 – O conflito 
Professor: Cley Fabiano Linhares 
 
O Conflito 
Olá! Neste módulo analisaremos de forma mais aprofundada os conflitos que nos 
levam às negociações. Veremos suas causas e, o mais importante, como resolver os 
conflitos que se colocam em nossas vidas. 
A palavra “conflito” significa luta, embate, choque. Mas não significa que seja 
obrigatoriamente isso. Muitos autores defendem que o conflito não deve ser visto 
como algo exatamente ruim. Follet (apud HAMPTON, 1991, p. 290), por exemplo, 
afirma que “nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que 
existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos”. 
 
Vídeo com o professor: 
Na maneira com que nos postamos diante do conflito está a diferença entre os bem-
sucedidos e os malsucedidos na vida. Assim, vê-se que existem duas reações em 
relação ao conflito: a reação negativa, que considera o conflito uma coisa ruim e 
prejudicial, devendo ser evitado a qualquer custo, e a reação positiva que considera o 
conflito uma forma de aprendizado e enriquecimento, mas sem desconsiderar os 
resultados negativos de um conflito, procurando, antes, minimizá-los. 
Existe uma parábola na mitologia grega que diz que em sua criação entre os homens, o 
semideus Hércules precisava fazer uma viagem para realizar um trabalho. No caminho 
havia uma bifurcação com dois caminhos diferentes, enquanto se deparava com esta 
dúvida, o Deus Mercúrio apareceu a ele e disse: 
– Um destes caminhos é todo cheio de obstáculos e vai dar muito trabalho para 
ultrapassar. O outro é reto, bonito e de fácil travessia. Contudo, o caminho mais difícil 
 
 
 
2 
 
 
é o que vai te preparar com as virtudes que precisa para enfrentar os problemas que te 
surgirão no futuro! 
Então Hércules pensou sobre a questão e tomou o caminho mais difícil! 
Moral da história: todos os problemas que enfrentamos são parte da nossa vida e 
surgem porque precisamos nos aperfeiçoar continuamente, enfrentando os problemas 
do cotidiano, nos fortalecendo para as grandes questões que a vida nos trará! Aqueles 
que fogem do conflito, simplesmente não estão preparados para lidar com os 
problemas que, querendo ou não, virão. 
 
Definições 
Vamos ver agora algumas definições sobre conflitos. 
Segundo Hampton (1991, p. 296), “[...] conflito é o processo que começa quando uma 
parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.” Sejam essas 
partes pessoas, empresas, organizações, países etc. 
Um conflito pode ter várias origens: desde uma negociação sem acordo até diferenças 
de personalidade, de metas e de informação. Pode até mesmo ser amigável, de modo 
que as partes nem mesmo consideram como um conflito. 
A simples existência de grupos já cria as condições propícias para um conflito. Por isso, 
pode-se considerar que as organizações são verdadeiros palcos para conflitos, já que 
são aglomerados de pessoas, grupos e interesses. 
 
 
 
Os conflitos causam sofrimentos aos envolvidos, já que uma enorme quantidade de 
energia mental, e às vezes até física, é perdida. É graças a isso que as decisões tendem 
a ser menos acertadas quando tomadas durante ou mesmo após um conflito. 
Mas um conflito pode ter resultados positivos. Como diz Brown (apud HAMPTON, 
1991), entre os resultados positivos de um conflito estão: 
 
 
 
3 
 
 
 A expansão do entendimento dos assuntos, mobilização dos recursos e energia 
das partes. 
 Esclarecimento das soluções competitivas – busca criativa de alternativas e, por 
último, maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro. 
 
Segundo Handy (apud HODGSON, 1996, p. 208), existem três tipos de conflitos: 
discussão, competição e conflito. O autor ainda diferencia os tipos “discussão” e 
“competição” como considerados benéficos, ao passo que o “conflito” é prejudicial. 
Veja como funciona cada um desses tipos de conflitos. 
 
Discussão 
 
 
Competição 
 
 
 
 
4 
 
 
 
Conflito 
 
 
Como lidar com conflitos? 
Porter (2005) classifica em três as maneiras de se lidar com um conflito. 
1. O que empurra a solução. 
2. O que ajuda a solucionar. 
3. O que analisa o conflito. 
 
Características daquele que empurra a solução do conflito: 
 Gosta de ver as coisas feitas. 
 Procura estabelecer um objetivo e proporcionar a autoridade para que isso 
aconteça. 
 Assertivo e entusiástico. 
 Ênfase na ação, movimento e cumprimento das tarefas. 
 Tem como desafio combater o opositor. 
 Em uma situação extrema, tende a levar o conflito a uma luta com um fim 
amargo. 
 
Características daquele que ajuda a solucionar o conflito: 
 
 
 
5 
 
 
 Tenta ajudar os outros com o seu comportamento. 
 Procura ajudar quando sente que pode. 
 Tenta deixar as coisas justas. 
 Em uma situação extrema, tende a se entregar. 
 
Características daquele que analisa o conflito: 
 Age em função da lógica e da ordenação. 
 Baseia suas decisões em fatos. 
 Preocupa-se menos com o acompanhamento das tarefas e com consideração 
às pessoas mais com a certeza de que tudo esteja sendo feito corretamente. 
 Em uma situação extrema, tende a retirar-se completamente. 
 
Análise dos Conflitos 
Existem muitas escolas de pensamento que se dedicam a analisar os conflitos. Essas 
escolas se dividem em três categorias, que refletem três atitudes: 
1. Suprimir o conflito, pois o consideram algo essencialmente negativo. 
2. Curá-lo, pois o consideram uma doença organizacional. 
3. Reconhecê-lo e tentar administrá-lo. 
 
Com base nessas três atitudes, obtêm-se três métodos de análise. 
 
 
 
a) Teoria Mecânica ou Clássica 
Esta teoria afirma que o conflito pode ser suprimido com a participação de todas as 
partes envolvidas na organização. 
 
 
 
6 
 
 
 
Se o conflito ainda persistir é porque há falhas nas regras da organização ou na postura 
de algumas pessoas. Nesse caso, devem-se aperfeiçoar as regras ou melhorar a 
postura das pessoas. Segundo esta teoria, uma empresa deve ter procedimentos 
prontos para a resolução dos conflitos. 
 
b) Teoria das Relações Humanas 
 
Tendem a considerar os conflitos uma doença a ser curada, partindo de um 
pressuposto de que os conflitos existem devido a mal-entendidos entre as pessoas. 
 
c) Enfoque Gerencial (destinada a empresas e organizações) 
 
Baseia-se em duas suposições críticas: 
1. Predomínio do conflito – conflito não é patológico e não é resultado de falha 
nenhuma. 
2. Conflito e negociação envolvendo duas situações: 
 Conflitos latentes – oposição permanente entre as partes. 
 Conflitos abertos e ativos – a respeito de problemas específicos. 
 
Soluções de Conflito 
Para solucionar um conflito, deve-se primeiro classificá-lo com base em sua 
solubilidade. Vejamos essa classificação! 
 Terminais: quando parece que não há solução, são aqueles conflitos ganha-
perde. 
 Paradoxais: que são mais obscuros e que não se pode dizer se são solucionáveis 
ou não. 
 Litigiosos: que são de fácil solução e que geralmente as duas partes saem 
ganhando (ganha-ganha). 
 
 
 
 
7 
 
 
Depois de classificados os conflitos com base em sua solubilidade, deve-se ainda 
classificá-los com base em sua intensidade. 
 Muito intensos: os interesses de ambas as partes tem muita importância e os 
negociadores tendem a ser mais enérgicos e ativos. 
 Menos intensos: os interesses são menos importantes, por isso os 
negociadores são mais passivos. 
 
Conflitos Terminais 
As partes sempre se consideram detentorasda razão, e acreditam que a sua causa é 
melhor do que a do outro. Além disso, o conflito terminal enfraquece a capacidade de 
raciocínio, e a ideia de vencer o outro domina a maior parte do conflito. O resultado de 
um conflito terminal é óbvio: um sai ganhando e outro sai perdendo, mas, no final, 
ambas as partes saem frustradas e emocionalmente abaladas. 
 
Ações e resultados nos conflitos terminais: 
 Abraçar a própria posição como a única possível – o resultado será a perda da 
objetividade na resolução do conflito. 
 Atacar a outra parte, depreciando sua posição e demonstrando a inferioridade 
em relação à própria posição – isto tende a agravar o conflito. 
 Desenvolver um estereótipo negativo da outra parte, o que tende a provocá-la 
ainda mais, além de perder o respeito e confiança da outra parte. 
 
Mesmo quando o objetivo da negociação for de pouca importância, nunca deixe o 
resultado a cargo da sorte, por não se basear na meritocracia. 
 
Conflitos Paradoxais 
Os conflitos paradoxais devem ser tratados com o método de “pôr de lado”, isto é, um 
“reordenamento na ordem em que as questões serão discutidas”. Não é um método 
muito usado, mas é útil para acalmar os ânimos e para que os envolvidos pensem e 
 
 
 
8 
 
 
reflitam com mais clareza sobre as questões conflituosas, sobre os seus objetivos na 
negociação e até onde estão dispostos a ceder. 
O método “pôr de lado” pode esfriar os ânimos dos envolvidos na negociação bem 
como permitir a todos uma melhor reflexão sobre tudo que está envolvido naquela 
negociação. É muito mais fácil chegar a uma neutralidade usando esta técnica. 
 
Conflitos Litigiosos 
Os conflitos litigiosos são sempre os mais fáceis de serem solucionados, pois as partes 
cooperam entre si e há o respeito e o otimismo em relação a si mesmo e ao outro. 
Mesmo que o acordo não seja totalmente aceito por ambas as partes, a opinião 
unânime dos pesquisadores é que ele é prático. 
 
Resultados das negociações de conflitos litigiosos: 
 Compromisso com um acordo que beneficie a todos. 
 Estabelecimento de um relacionamento base para trabalhar no futuro. 
 Reforço na confiança de uma parte a outra. 
 
Vídeo com o professor: 
O tema conflito é muito estudado por pessoas de diversas áreas, como administração 
de empresas, vendas, psicologia entre outras. 
Das várias visões sobre este tema, as palavras mais lembradas pelas pessoas para 
definir conflito são: combate, guerra, impasse, destruição, luta. Com isso, pode-se 
perceber que o conflito sempre é considerado como uma coisa ruim. 
Mas essa visão negativa do conflito só contribui pra que fique mais difícil de solucioná-
lo. O conflito é resultado de diferentes opiniões, atitudes, pensamentos, crenças e 
percepções e isto é inerente ao homem, e foi justamente estas diferenças e conflitos 
que trouxeram grandes avanços na sociedade, entre eles podemos citar os avanços 
tecnológicos, sociais e culturais. 
 
Natureza dos Conflitos 
 
 
 
9 
 
 
Alguns autores acreditam que um conflito não pode ser definido em uma única 
dimensão. 
Com isso, propõem uma classificação dividida em três pontos: 
 Quanto aos comportamentos. 
 Quanto aos contrários. 
 Quanto aos momentos de ação. 
 
Quanto aos comportamentos 
 
 Falhas conflitantes – falhas que só existem na aparência. 
 Conflitos de opinião – eles provêm de divergências de opinião ou julgamento 
entre as pessoas envolvidas. Tais diferenças se devem à educação, à cultura ou 
mesmo pela personalidade das pessoas. 
 Conflitos de interesse – quando há o acordo de opinião, mas a discordância 
ocorre quanto à distribuição do que está negociado. Pode ser dinheiro ou 
crédito pelo feito. 
 Conflitos hierárquicos – entre níveis hierárquicos diferentes – na maioria das 
vezes a solução pende para o lado mais forte. Entre pai e filho, chefe e 
subordinado etc. 
 Conflitos raciais – diferenças entre raças. 
 Conflitos entre instituições – diferenças entre empresas concorrentes em 
alguma coisa em comum na sociedade. Podem ser por clientes, funcionários, 
recursos, matéria prima etc. 
 Conflitos neutros ideologicamente – são conflitos que não levam os envolvidos 
a uma separação, apenas discordam sobre determinado assunto. 
 Conflitos espontâneos e voluntários – gerados de acordo com a vontade de 
alguém. 
 Conflitos de posse – ligados à partilha de bens. 
 
Quanto aos contrários 
 
 
 
 
10 
 
 
 Conflitos individuais – conflitos entre qualquer tipo de pessoa. 
 Conflitos de igual para igual – são conflitos entre vizinhos, familiares ou 
colegas de trabalho. 
 
Quanto aos momentos de ação 
 
 Sobre os fatos – olhares diferentes sobre os mesmos fatos. 
 Sobre as causas – diante de algum fato incontestável, as pessoas remetem a 
diferentes causas de tal fato. 
 Sobre os obstáculos – conflitos difíceis de identificar, sobretudo se contêm 
intenções ocultas. 
 Sobre os objetivos – quando na mesma questão, os envolvidos têm objetivos 
diferentes. 
 Sobre os meios – quando os meios, estratégias ou táticas diferem entre os 
envolvidos. 
 Sobre os valores – quando diferem os meios de avaliação (valores éticos, 
morais, religiosos, políticos etc.). 
 
Weeks, autor citado por Martinelli e Almeida (1997), apresenta cinco maneiras 
ineficazes de se solucionar conflitos. 
 
 
 
 
11 
 
 
 
1. Conquista 
Como o nome diz, o objetivo é derrotar o outro, seja com palavras ou até 
atitudes. A conquista tem muitas desvantagens, tais como o uso do poder 
coercivo e abusivo por uma das partes (ou ambas), além de criar inimizades, na 
maioria das vezes, permanentes. 
 
2. Esquiva 
Trata-se de “fingir que o problema não existe”, por se acreditar que o 
problema, no caso o conflito, sumirá com o tempo. As desvantagens são: 
perdas de oportunidades de crescimento, além de o conflito piorar com o 
tempo, quando não resolvidos. Nas estratégias está ligado à situação de 
evitação. 
 
3. Barganha 
O conflito é visto como um jogo, onde “ganha quem der mais”. As maiores 
desvantagens são os constantes ajustes, que nem sempre são adequados, mas 
também pode levar a “conflitos dentro do conflito”, com os envolvidos fazendo 
pedidos absurdos que não contribuem em nada para o acordo. 
 
4. Band-aid (solução rápida) 
Maneiras 
ineficazes de 
se solucionar 
conflitos 
Role-
player 
Conquista 
Esquiva Barganha 
Band-aid 
 
 
 
12 
 
 
Quando os envolvidos sentem-se desconfortáveis em levar um conflito durante 
muito tempo, acabam aceitando qualquer solução para acabar de uma vez com 
o impasse. Mas essa solução rápida cria, na verdade, apenas uma ilusão de que 
os problemas foram resolvidos, causando uma piora posterior. 
Esta forma é um tipo de conciliação, muito embora conciliação não quer dizer 
necessariamente que seja uma solução mal pensada e que traga prejuízos no 
futuro. 
 
5. Role-player 
É o método de resolver através de papéis. As pessoas que têm papéis com 
menos status ficam, claramente, em desvantagem, e acabam numa armadilha. 
Isso pode criar uma inimizade entre as partes que prejudica as opções positivas 
para ambas e restringe em muito as soluções do conflito. 
 
Na sequência, Weeks (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), apresenta os seis passos 
essenciais para a resolução de conflitos. 
 
1º passo: buscar um enfoque de solução de problemas 
Uma negociação pressupõe que o conflito não pode ser resolvido à força. Tenha em 
mente o que é possível conseguir nesta negociação, o que terá que ceder e tenha foco 
neste objetivo. 
 
2º passo: saber ouvirHá um velho ditado que diz: temos dois ouvidos e uma boca, portanto devemos ouvir 
mais do que falamos. Fique atento às informações que podemos precisar e aos sinais 
que os interlocutores nos passam. 
 
3º passo: formular as perguntas certas 
Faça as perguntas certas para chegar às respostas certas. Para saber pontos de 
interesses em comum ou mesmo identificar as necessidades dos interlocutores, 
pergunte corretamente. 
 
 
 
13 
 
 
 
4º passo: manter a mente aberta 
Muitas respostas não nos surgem à mente porque insistimos na mesma perspectiva. 
Se virmos as situações com diferentes óticas e pensarmos de outra forma podemos 
enxergar a resposta que tanto buscamos. 
 
5º passo: lembrar que o movimento leva ao progresso 
O que você está fazendo neste momento para resolver os problemas que te 
incomodam. Pouquíssimos problemas em nossas vidas vão se resolver do nada. Então 
nos cabe agir para resolver. Uma observação importante sobre isso: há pessoas que 
trabalham arduamente e não conseguem as coisas que precisam – motivo, agem 
errado, agir não é suficiente, é preciso agir corretamente. 
 
6º passo: isolar o problema das pessoas envolvidas 
Quando enfocamos na resolução dos problemas em uma negociação, temos que 
analisar que, por mais que os problemas sejam causados pelas pessoas, a maioria deles 
não foi causada com a intenção de prejudicar os outros. Lembre-se de quantos 
problemas podem ter sido causados pelas pessoas de quem você mais gosta: seus pais, 
filhos, irmãos e amigos. Esse é o motivo de que para ser justo precisamos isolar as 
pessoas e ser duros com os problemas, não com as pessoas. 
 
Dica: 
É extremamente útil contar com uma terceira pessoa para ajudar a resolver o conflito. 
Ela deve ser imparcial e não deve estar envolvida diretamente com o conflito, podendo 
ser um amigo (nos conflitos mais informais) ou até mesmo um profissional treinado e 
com experiência na solução de conflitos (para os casos mais formais). 
Contar com um terceiro na solução de conflitos pode acalmar ambas as partes, pois, 
contando as razões do conflito a um mediador, se veem momentaneamente 
desvinculados do conflito. 
 
 
 
 
14 
 
 
Muitas vezes uma empresa não atinge seus objetivos devido a vários conflitos em seu 
interior. Nesse sentido, cabe às empresas prepararem os ocupantes de seus cargos de 
chefia a administrar positivamente os conflitos que surgirem. 
 
Vídeo com o professor: 
O problema na gestão dos conflitos nas empresas pode começar no recrutamento dos 
gerentes e diretores. Para os cargos de chefia costuma-se buscar pessoas ambiciosas, 
que visam crescer, gente que de uma forma ou de outra busca poder. 
Daí que, quando se junta na mesma empresa muitas pessoas sedentas pelo poder, 
naturalmente criam-se grupos internos vulgarmente chamados de “panelas”, cuja 
estrutura comportamental propicia o surgimento de problemas com outros 
departamentos e setores da mesma organização. 
Em face disso, as empresas tendem a reduzir a quantidade de cargos hierárquicos no 
sentido de reduzir o “poder”. Existem até teorias que dizem que uma corporação, por 
maior que seja, não pode ter mais que 5 níveis hierárquicos. Este tipo de organograma 
distribui melhor o poder e as responsabilidades dentro da organização. Propiciando 
que surjam as pessoas que demonstrem naturalmente a liderança e o surgimento de 
poder legitimo baseado nos resultados obtidos. 
 
Emulação 
Algumas empresas se dividem em “unidades de negócio”, entregando os cargos de 
direção destas unidades aos mais empreendedores. Sob este tipo de ação de gestão, 
os mais orientados ao poder, sentindo que tal sede não é aplacada na empresa, 
buscarão montar seu próprio negócio. 
Mais do que a competição, em uma organização todos devem correr no mesmo 
sentido, por isso, algumas empresas adotam o método chamado por Odino Marcondes 
(2004, p. 9) de emulação. 
Emulação consiste em definir um modelo a ser seguido pelas lideranças e chefias das 
empresas. Tal modelo deve ter algumas características a serem “copiadas”. Este 
 
 
 
15 
 
 
modelo, também é chamado de “coelho”, devido ao coelho mecânico usado em 
corrida de cachorros para servir de referência e alvo aos cães corredores. 
Nas organizações, os “coelhos” podem até ser alguém de fora, uma pessoa de 
destaque no mercado profissional. 
Uma vez definido o modelo a ser seguido, resta à empresa definir os critérios de 
avaliação dos resultados. Um cuidado que a empresa deve ter ao definir os critérios é 
definir algo que avalie primordialmente os resultados para não permitir que as pessoas 
que se beneficiam dos esforços dos outros sejam indevidamente recompensados. 
Ainda sobre os critérios, cabe dizer que não somente pessoas devem ser avaliadas 
individualmente, mas as equipes e seus desempenhos em conjunto devem ser 
igualmente verificados. 
Um bom modelo de avaliação é aquele que não tem somente um foco, por exemplo: o 
chefe deve ser avaliado pelo desenvolvimento de sua equipe, pois, se a equipe não 
estiver boa, cabe a ele substituir os membros. 
 
O Estresse nas Negociações 
Uma das coisas que dificulta muito o trabalho dos profissionais que devem fechar 
negócios diariamente é o estresse. 
O acúmulo de pressões, de tempo, bom desempenho, fechar bons negócios, ter 
sucesso somado a uma carga alta de trabalho geralmente levam as pessoas ao estresse 
e, como resultado deste, ao fracasso em negociações, ao controle de tempo, enfim, no 
sucesso que precisamos efetivamente alcançar em nossas vidas. 
 
Vídeo com o professor: 
O estresse não é necessariamente mal. Diariamente precisamos de um pouco de 
estresse para termos energia, atenção e vontade de seguir em frente. No entanto, há 
um nível saudável de estresse que nos mantém ativos. O problema do homem 
moderno é que devido à excessiva carga de trabalho e pressão relacionada a vários 
elementos da vida cotidiana, o nível de estresse fica alto demais, gerando a ansiedade, 
 
 
 
16 
 
 
daí que cometemos vários erros, sem contar o desgaste físico e envelhecimento 
ocasionados pelos excessos de estresse. 
 
Acompanhe a “história em quadrinhos” a seguir. 
 
Quadro 1 
Primeiramente surgem expectativas e medos, excitação e nervosismo. Essa tensão 
inicial se reduz entrando em contato com o interlocutor. 
 
Quadro 2 
À medida que a negociação se estende, e à medida que surgem dificuldades de se 
fechar o acordo, os níveis de estresse vão aumentando. Obviamente se a negociação é 
simples e fácil de ser resolvida, mas os níveis não sobem a patamares prejudiciais. 
 
Quadro 3 
Nesse sentido, uma negociação pode ser uma prova de resistência às pressões e ao 
estresse. Muitos negociadores “se rendem” quando chegam aos seus limites pessoais, 
cedendo às exigências dos interlocutores. 
 
Quadro 4 
Quando estamos sob estresse, tendemos a ter nossa percepção diminuída e o número 
de possibilidades que podemos enxergar ser reduzida. Muitas vezes se perdem de vista 
todas as alternativas previamente preparadas para tal negociação. Até mesmo 
negociadores experientes perdem desempenho nesta fase de grande estresse. 
 
Sinais de Estresse 
Negociadores sob estresse, normalmente cometem os seguintes erros: 
 Aceitar concessões cedo demais. 
 Querer ser apreciado. 
 Revelar demais. 
 Não seguir a lista de questões de maneira satisfatória. 
 
 
 
17 
 
 
 Ameaçar retirar-se cedo demais. 
 Não prever as táticas do adversário. 
 Evitar conflitos quando é necessário. 
 Ficar preso a um impasse. 
 Não buscar interesses comuns ou mesmo saídas inovadoras. 
 
Sintomas de Estresse,de acordo Saner (2005, p. 266) 
 
Sintomas mentais: 
 Falta de lógica 
 Falta de concentração 
 Tendência a simplificar 
 Confusão 
 
Sintomas físicos: 
 Exaustão 
 Dor de cabeça 
 Ondas de suor 
 Cansaço e insônia 
 Aumento ou redução de apetite 
 Problemas gástricos ou úlcera 
 Diarreia 
 Depressão 
 
Sintomas emocionais: 
 Irritabilidade 
 Explosões emocionais 
 Impaciência 
 Ansiedade 
 Pânico 
 
 
 
18 
 
 
 Mecanismos negativos de defesa: álcool, nicotina, comida, drogas etc. 
 
Como Administrar o Estresse 
Vamos agora apontar algumas ações que podem trazer benefícios àqueles que se 
estão submetidos a situações estressantes: 
1. Ter consciência sob a condição que se encontra e tentar manter o autocontrole 
e frieza. 
2. Tentar garantir um tempo suficiente de sono por noite. Tal tempo depende de 
pessoa para pessoa. 
3. Controlar a ingestão de alimentos, pois nessas situações tende-se a exagerar na 
mesa. 
4. Controlar ou evitar ingerir bebidas alcoólicas. 
5. Investir tempo em atividades prazerosas. 
 
 
Importante: 
É comum nos momentos de estresse deixar de lado todas as atividades não ligadas ao 
trabalho, na tentativa de resolver logo as pendências, mas isso é um erro à medida que 
surgem outros problemas em sequência e, por fim, não sobra tempo para o lazer. 
Nos momentos de estresse é essencial intercalar as atividades profissionais com 
atividades de lazer saudáveis como praticar esportes, ouvir música, ler um livro, dar 
uma caminhada, conversar com amigos etc. 
Muitas vezes quando se esquece dos problemas e está em atividades fora do ambiente 
do problema é que surgem as melhores maneiras de solucionar os problemas e 
negociações em que estamos envolvidos.