Conhecimento_e_Gestao 3

Prévia do material em texto

CONHECIMENTO
E GESTÃO
Volume 3
Organizadores:
Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano 
Cláudia Herrero Martins Menegassi 
Andréia dos Santos Gallo 
Nayara Emi Shimada
Yony Brugnolo Alves
Nelson Tenório
Rejane Sartori
Patricia Parra
ISBN 978-85-459-1359-7
Volume 3
CONHECIMENTO
E GESTÃO
Organizadores: 
Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano 
Cláudia Herrero Martins Menegassi 
Andréia dos Santos Gallo 
Nayara Emi Shimada
Yony Brugnolo Alves
Nelson Tenório
Rejane Sartori
Patricia Parra
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon 
Janes Fidélis Tomelin
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Pós-graduação e extensão EAD
Fellipe de Assis Zaremba
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Revisão Textual
Ariane Andrade Fabreti
Estela Pereira dos Santos
Projeto Gráfico e Editoração
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; CAE-
TANO, Camilla Barreto Rodrigues Cochia; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins; 
GALLO, Andréia dos Santos; SHIMADA, Nayara Emi; ALVES, Yony Brugnolo; TENÓ-
RIO, Nelson; SARTORI, Rejane; PARRA, Patrícia. (org).
 
 Conhecimento e Gestão. Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano, Cláudia 
Herrero Martins Menegassi, Andréia dos Santos Gallo, Nayara Emi Shimada, Yony 
Brugnolo Alves, Nelson Tenório, Rejane Sartori, Patrícia Parra. 
 Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. 
 246 p.
“Curso EAD”.
 
 1. Gestão 2. Conhecimento, 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1359-7
 
 
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Biblotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Organizadores:
Dra. Camilla Barreto Rodrigues 
Cochia Caetano
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Dra. Cláudia Herrero Martins 
Menegassi
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Me. Andréia dos Santos Gallo
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Me. Nayara Emi Shimada
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Me. Yony Brugnolo Alves
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Dr. Nelson Tenório
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Dra. Rejane Sartori
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Me. Patrícia Parra
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Conselho Editorial:
Dr. Augusto Cesar Marins Machado
Faculdade de Ensino Superior 
do Paraná (FESP) e Observatório 
Sistema FIEP
Dr. Carlos Francisco Bitencourt Jorge
Faculdade Católica Paulista
Dra. Danielly Oliveira Inomata
Universidade Comunitária da Região 
de Chapecó
Me. Denise Felix da Silva
Universidade de Copenhague - 
Dinamarca
Dr. Éder Rodrigo Gimenes
Universidade Estadual de Maringá
Dr. Julio Ernesto Colla
Universidade Estadual do Paraná - 
UNESPAR
Me. Lucas Henrique Xavier
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Dr. Luiz Tatto
Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Dr. Régio Marcio Toesca Gimenes
Universidade Federal da Grande 
Dourados
Dra. Sidarta Ruthes de Lima
Faculdade Dom Bosco
Dr. Thyago Bohrer Borges 
Centro Universitário Luterano de
Ji-Paraná - ULBRA
PREFÁCIO
As recentes mudanças na sociedade do conhecimento em que vivemos 
têm se caracterizado como um grande desafio para todos os cidadãos. 
Os problemas que afetam a sociedade e as organizações têm promovido 
o surgimento de novos modelos de gestão, que buscam adequar as 
organizações aos novos tempos. Neste sentido, este livro reúne um 
conjunto de capítulos que têm como essência o Conhecimento e a 
Gestão, retratado sob distintos aspectos e áreas temáticas. 
Por conseguinte, o primeiro conjunto de capítulos trata de questões 
ligadas à gestão de pessoas nas organizações. Assim, o Capítulo 1 
trata da gestão de conflitos, um dos grandes desafios das organizações 
modernas. Superar conflitos faz parte da história da humanidade e 
no âmbito organizacional, conflitos não são sinônimos de problemas, 
mas sim de oportunidades de transformação. O Capítulo 2 aborda 
um outro grande desafio para os gestores de pessoas, a Síndrome de 
Burnout nas organizações. As doenças ocupacionais, principalmente as 
psicológicas, são difíceis de identificar e podem ocasionar consequências 
de inúmeros fatores, portanto, cabe ao gestor de pessoas estudá-las a 
fim de prevenir, diagnosticar e tratar estas enfermidades. No Capítulo 
3 discute-se sobre o gestor de pessoas nas relações contemporâneas 
de trabalho, um profissional que tem sido cada dia mais valorizado na 
atualidade. Concluindo esse grupo, o Capítulo 4 versa sobre a fusão 
entre a neurociência e o coaching, denominado de neurocoaching, a 
chave para o autoconhecimento e a sinergia interpessoal.
O segundo conjunto de capítulos está voltado para a temática da 
gestão pública, e para tanto, o Capítulo 5 discorre sobre a atividade 
física e a promoção da saúde na administração pública, descrevendo 
de que maneira a atividade física e a promoção da saúde ligam-se 
com as doenças crônicas não transmissíveis e os possíveis impactos no 
sistema de saúde pública brasileira. O Capítulo 6 fala sobre os desafios 
da gestão pública na elaboração do plano de recuperação da bacia do 
rio Belém, localizado em Curitiba – PR, destacando que a solução para 
o poder público resolver a questão da gestão dos recursos hídricos está 
centrada tanto na integração dos órgãos envolvidos, como dos usuários, 
universidades e demais interessados nesse assunto, democratizando as 
discussões para assim delinear soluções sustentáveis para os recursos 
hídricos urbanos. O Capítulo 7 explana sobre a inovação na gestão 
de pessoas da administração pública, buscando responder à seguinte 
problemática: como realizar – sob os limites da lei – de forma motivadora 
e integrativa, uma gestão de pessoas na administração pública? O 
Capítulo 8 disserta sobre a importância do controle interno para a 
melhoria da eficiência do gasto público, assunto esse extremamente 
importante em uma época em que o país passa por um momento 
de crise que requer cautela dos administradores públicos quanto à 
aplicabilidade dos recursos e à gestão dos bens públicos. O Capítulo 9 
discute sobre as políticas públicas de proteção aos animais na cidade 
de Maringá-PR, tema que tem ganhado espaço no Brasil nos últimos 
anos, uma vez que poder público e sociedade têm se mobilizado na 
luta pelos direitos dos animais devido a inúmeros casos de abandono e 
maus-tratos nos centros urbanos. Por fim, o Capítulo 10 aborda sobre a 
gestão de projetos na Polícia Militar de Minas Gerais como instrumento 
de captação de recursos federais.
O terceiro conjunto de capítulos contempla a temática da mobilidade 
urbana. Assim sendo, o Capítulo 11 trata da análise da implantação de 
sistema de gestão de trânsito na cidade de Curitiba - PR. O problema 
norteador desta pesquisa é a busca de qualidade ao usuário do sistema 
de trânsito nos grandes centros, assim como a solução para os problemas 
de mobilidade urbana. O Capítulo 12 versa sobre a importância das 
pesquisas e estudos para definição do plano de circulação viária municipal, 
identificando diretrizes e normas que estabelecem a forma de melhor 
organizar a utilização do espaço viário público. Finalizando, o Capítulo 
13 aborda o tema ansiedadeem provas, buscando especificamente 
elucidar a relação entre ansiedade e desempenho em provas práticas 
de direção veicular. 
Por fim, o quarto e último conjunto de capítulos expõe estudos sobre 
a gestão em suas diferentes vertentes. Desse modo, o Capítulo 14 
discute a importância da universidade corporativa em uma instituição 
financeira enquanto estratégia para a sistematização de ações 
educativas que levem à promoção do desenvolvimento profissional e, 
consequentemente, à realização dos objetivos e desafios traçados na 
estratégia organizacional da instituição, com vistas à maximização da 
eficiência operacional. 
PR
EF
Á
CI
O
PR
EF
Á
CI
O
O Capítulo 15 trata da energia solar e sustentabilidade, ressaltando os 
benefícios da utilização da energia gerada por dispositivos fotovoltaicos, 
com foco em um prédio comercial que preza pela sustentabilidade. Por 
fim, o Capítulo 16 discorre sobre a auditoria interna, uma importante 
ferramenta de assessoria da gestão que agrega valor aos processos 
organizacionais e proporciona a segurança adequada para a tomada 
de decisão. 
O propósito deste livro é discutir sobre duas temáticas relevantes na 
atualidade - Conhecimento e Gestão. Desse modo, o conteúdo aqui 
apresentado certamente fornece valiosas contribuições para os leitores 
que têm interesse na busca de experiências que possam ser aproveitadas 
para orientar decisões futuras.
William Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor Executivo de Educação a Distância da UniCesumar
SUMÁRIO
01
CAPÍTULO
05
CAPÍTULO
03
CAPÍTULO
07
CAPÍTULO
02
CAPÍTULO
06
CAPÍTULO
04
CAPÍTULO
08
CAPÍTULO
Gestão de Conflitos: O Desafio de Transformar Problemas 
em Oportunidades 
 9
Síndrome de Burnout: Um Grande Desafio para o 
Gestor de Pessoas 21
O Gestor de Pessoas nas Relações 
Contemporâneas de Trabalho 37
Neurocoaching na Gestão de Pessoas: A Chave para 
o Autoconhecimento e Sinergia Interpessoal 53
Atividade Física e Promoção da Saúde na Administração 
Pública: Implicações no SUS 
Os Desafios da Gestão Pública na Elaboração do Plano de 
Recuperação da Bacia do Rio Belém em Curitiba-PR 
Inovação na Gestão de Pessoas da Administração 
Pública: Um Modelo Integrativo e Motivador Possível 
A Importância do Controle Interno para a Melhoria da 
Eficiência do Gasto Público 
 71
 87
105
121
SU
M
Á
R
IO
09
CAPÍTULO
13
CAPÍTULO
11
CAPÍTULO
15
CAPÍTULO
16
CAPÍTULO
10
CAPÍTULO
14
CAPÍTULO
12
CAPÍTULO
Proteção aos Animais de Companhia: Políticas Públicas 
de Bem-Estar Animal e Guarda Responsável na Cidade 
de Maringá-PR 
A Gestão de Projetos na Polícia Militar de Minas Gerais 
Como Instrumento de Captação de Recursos Federais 
Análise da Implantação de Sistema de Gestão de Trânsito 
em uma Cidade - Estudo de Caso da Cidade de Curitiba 
A Importância das Pesquisas e Estudos para 
Definição do Plano de Circulação Viária Municipal 
Ansiedade e Desempenho na Prova Prática de Direção 
Veicular: Uma Revisão Bibliográfica 
A Importância da Universidade Corporativa em 
uma Instituição Financeira Enquanto Estratégia 
para a Melhoria da Eficiência Operacional 
Energia Solar e Sustentabilidade: Um Estudo de Caso 
137
151
165
175
191
201
213
227A Auditoria Interna no Assessoramento da Gestão 
CAPÍTULO 
1
11
GESTÃO DE CONFLITOS: O DESAFIO DE 
TRANSFORMAR PROBLEMAS EM 
OPORTUNIDADES
Henrique Schneider Sarmento1
Adriana Leonel Terceiro2
RESUMO
Gerir e administrar conflitos têm sido o grande desafio das orga-
nizações hodiernas, pois estas que tratam e veem os conflitos como 
oportunidades de superação e de desenvolvimento tendem a melhorar 
e a obter considerável vantagem competitiva. Assim, este artigo obje-
tiva auxiliar os gestores a terem a real compreensão de que é possível 
transformar problemas organizacionais em grandes oportunidades de 
crescimento, de desenvolvimento pessoal e organizacional. Uma boa 
gestão de conflitos parte do princípio de que superá-los faz parte da his-
tória da humanidade e que, no âmbito organizacional, conflitos não são 
sinônimos de problemas, mas sim, de oportunidades de transformação. 
Neste propósito, a liderança surge como uma importante aliada do ges-
tor, pois, além de ser uma prática fundamental para que as organizações 
tenham sucesso em seu dia a dia, a liderança está diretamente associada 
a uma boa gestão de conflitos. É graças à sua capacidade de liderança 
que o gestor consegue identificar, trabalhar e potencializar os conflitos 
organizacionais de forma satisfatória. Além disso, chama-se a atenção 
para a necessidade do desenvolvimento contínuo do quadro funcional 
das organizações, pois, uma vez que há o entendimento de que as pes-
soas são o principal capital ativo das empresas, o desenvolvimento de 
pessoas deve ser encarado como uma tarefa primordial pelo gestor que 
1 Graduado em Teologia pelo Centro Universitário de Maringá – UniCesumar. Pós-graduando 
em Gestão Estratégica de Pessoas pelo UniCesumar.
2 Graduada em Administração pelo Centro Universitário de Maringá – UniCesumar. Especialista 
em Gestão Contemporânea de Recursos Humanos pela Universidade Estadual de Londrina – 
UEL. Pós-graduada em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo UniCesumar.
12
CAPÍTULO 1
deseja obter sucesso na resolução de conflitos. O trabalho foi realizado 
pela pesquisa bibliográfica de caráter exploratório, por meio de livros, 
sites, artigos eletrônicos em periódicos e revistas.
Palavras-chave: Gestão de conflitos. Liderança. Desenvolvimento de pessoas.
1 INTRODUÇÃO
Superar conflitos faz parte da história da humanidade, porém, um fato 
tem chamado muito a atenção: nos últimos anos, o gerenciamento de con-
flitos ganhou certo destaque no cenário organizacional contemporâneo. 
Muito desse destaque ocorreu em razão da percepção de alguns gestores de 
que organizações que conseguem ver, entender e gerir conflitos, não apenas 
evoluem, mas conseguem obter significativas vantagens competitivas.
Desde então, tem-se desencadeado uma série de estudos que visam a 
compreender o fenômeno dos conflitos organizacionais. Esses estudos são 
amplos e profundos, vão desde a compreensão do significado etimológico da 
palavra conflito e perpassam as suas causas e efeitos, até se concentrarem em 
apurar os benefícios que a gestão de conflitos pode trazer para as organizações.
Outro assunto que está em evidência entre as organizações contem-
porâneas é a liderança. Nestas organizações, há o entendimento de que a 
liderança é uma importante aliada do gestor que deseja obter sucesso na 
resolução de conflitos. Entende-se que é graças à sua capacidade de lideran-
ça que o gestor consegue identificar, trabalhar e potencializar os conflitos 
organizacionais de forma satisfatória, fazendo com que esses conflitos não 
sejam vistos como problemas, e sim, como oportunidades de crescimento 
e de desenvolvimento, tanto da organização quanto dos seus colaboradores.
Desta forma, o desenvolvimento do quadro funcional da organiza-
ção é outra questão que diz respeito ao universo competitivo em que 
estamos inseridos. Onde se pode destacar que as pessoas são o principal 
capital ativo das organizações e que, hoje em dia, as organizações estão 
implantando um novo padrão de comportamento aos seus colabora-
dores, visando o sucesso de todos os envolvidos.
13
CAPÍTULO 1
Esse artigo de caráter qualitativo tem, portanto, como objetivo, dis-
correr sobre a importância de uma boa gestão de conflitos e apresentar 
a liderança como fundamental para que as organizações tenham sucesso 
em seu dia a dia, além de, na busca por resultados com excelência, 
chamar a atenção dos gestores para a relevância do desenvolvimento 
do quadro funcional da organização.
2 GESTÃO DE CONFLITOS
Uma das principais atribuições que cabem a um gestor de pessoas é 
o gerenciamento de conflitos. Gerir conflitos, sem dúvidas, não é uma 
tarefa simples. Ela requer que os gestores tenham cuidados especiais, 
conhecimento das causas e dos seus efeitos no indivíduo e na organiza-
ção,e também paciência e disponibilidade de tempo, pois os conflitos 
não se resolvem com base no imediatismo.
Conforme Berg (2011, p.17), “a palavra conflito vem do latim 
conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas ou 
grupos opostos que lutam entre si”. Consequentemente, a incidência 
dos conflitos perpassa a história da humanidade, pois há o entendi-
mento de que, desde que o ser humano passou a existir, a relacionar-se 
e a viver em sociedade, ele também passou a ter que conviver com 
conflitos. Todavia, existem empresas e gestores que acreditam que os 
conflitos são imprescindíveis para o crescimento e o desenvolvimento 
de qualquer sistema organizacional.
Ao tratar o conflito como algo maior do que uma simples diver-
gência pessoal ou organizacional, Griffin (2007, p. 450), explica que o 
“conflito é o desentendimento entre dois ou mais indivíduos, grupos 
ou empresas”, que, de forma negativa, causa discórdia e antipatia e, 
de forma positiva, motiva o aprendizado e a busca por novos desafios. 
Assim, para todo gestor, isto soa como um indicativo de que se deve 
tratar e administrar os conflitos com prudência e seriedade.
Berg (2011), por sua vez, nos faz compreender que é possível criar diferen-
tes alternativas que possibilitem tanto os indivíduos quanto os grupos lidarem 
14
CAPÍTULO 1
com os seus conflitos. Assim, os conflitos podem ser ignorados ou sufocados, 
ou então, sanados e transformados em oportunidades que possam cooperar 
com o desenvolvimento e o crescimento de uma sociedade ou organização.
Atualmente, em muitas organizações, vemos que a ausência de 
conflitos é encarada como louvável, fruto do bom ambiente e das 
boas relações internas. Entende-se que a ausência de conflitos é um 
indicativo da boa competência do gestor, que sabe como evitá-los 
ou superá-los, sem deixar que eles influenciem no rendimento e no 
desenvolvimento da organização.
Alguns gestores, no entanto, veem o conflito de forma negativa e, por 
isto, o tratam de maneira pejorativa. Assim, eles não conseguem ter uma 
visão positiva dos problemas que ocorrem, gerando uma perigosa tendên-
cia em ignorá-los ou sufocá-los, não tendo a oportunidade de melhorar.
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das 
organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, 
cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um 
dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivíduos 
constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos 
que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem 
reduzir a produtividade, afetando a lucratividade e a rentabili-
dade da instituição (NETO, 2005, p. 3).
É importante também frisar que o gestor deve sempre estar atento aos 
diversos indícios de conflitos que possam vir a ocorrer na organização. 
Haja vista que muitos conflitos são quase imperceptíveis, e somente 
são percebidos quando as partes envolvidas passam a explicitá-los sem 
nenhum constrangimento ou dissimulação. Neste caso, se está diante 
de um conflito instalado, cuja gestão será bem mais complicada.
De acordo com os autores Nascimento e El Sayed (2002, p.47), os 
conflitos devem ser encarados como fontes de novas ideias que permitem 
“a exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.” Este 
novo pensar sobre os conflitos nos leva a entender que, se bem admi-
nistrados, eles tendem a ser significativamente positivos e vantajosos.
Outra constatação interessante e que está relacionada diretamente 
à gestão de conflitos, é o fato de muitas empresas já terem extinguido 
15
CAPÍTULO 1
ou transformado o seu setor de Recursos Humanos em uma área de 
abordagem estratégica. Assim, a capacidade de gerenciar conflitos tor-
nou-se uma exigência para todos os profissionais que exercem algum 
posto de liderança nessas organizações.
Segundo Neto (2005), compete aos responsáveis pelos diferentes 
setores da organização saber administrar os conflitos que ocorrem em 
seu ambiente de trabalho. Desta forma, as organizações que não sou-
berem ou que tiverem dificuldades para gerenciar os conflitos do seu 
grupo operacional, provavelmente enfrentarão alguns contratempos.
Assim, acredita-se que é essencial o gestor estar ciente de que os 
conflitos são importantes e inevitáveis, tanto no âmbito pessoal quan-
to organizacional, e que embora se busque eliminá-los, não há como 
contê-los. Sendo assim, é necessário conhecê-los e saber quais são as 
suas amplitudes e, principalmente se há a disposição para trabalhar com 
eles. Faz-se, todavia, necessário frisar que se o gestor não estiver prepa-
rado para trabalhar com determinado conflito, ele deve imediatamente 
procurar a ajuda de alguém que esteja, ou então, atualizar-se e buscar 
conhecimento suficiente para enfrentá-lo.
Boccato (2009) pontua que, antes de chegar a uma resolução 
adequada para o conflito, o gestor precisa primeiro compreendê-lo. 
Pode-se dizer, então, que a maneira com que se compreendem os con-
flitos é fundamental para determinarmos que as suas resoluções sejam 
produtivas e construtivas. Assim, a forma como as empresas encaram 
e administram os conflitos condiciona as suas consequências, sendo 
positivas ou negativas.
Desta maneira, saber como distinguir e identificar os tipos de con-
flitos é tarefa indispensável às organizações quando se busca detectar a 
melhor estratégia para geri-los e administrá-los.
A gestão de conflitos, portanto, é parte imprescindível para o bom 
funcionamento de uma organização, onde os gestores e as organizações 
que conseguem ver, entender e gerir conflitos não apenas evoluem, mas 
conseguem obter significativas vantagens competitivas e, consequen-
temente, acumulam consideráveis ganhos pessoais e organizacionais, o 
que lhes confere certo destaque no mercado competitivo em que atuam.
16
CAPÍTULO 1
2.1 LIDERANÇA
A liderança é uma ferramenta fundamental para que as organizações 
tenham sucesso em seu dia a dia, sendo uma das habilidades essenciais 
aos gestores e às empresas na busca de resultados positivos. Assim, en-
tende-se a liderança como a capacidade ou a disposição de gerir e liderar 
pessoas, conduzindo todos os envolvidos ao sucesso.
Robbins (2005, p. 258) define liderança como “a capacidade de 
influenciar um grupo para alcançar metas.” Assim, a origem desta in-
fluência pode ser formal, quando ratificada por algum cargo dentro da 
hierarquia da organização, ou informal, quando emerge naturalmente 
fora da estrutura hierárquica da organização. Ambas são de vital impor-
tância para o crescimento e o desenvolvimento da organização.
A alta competitividade do mercado organizacional contemporâneo 
sugere que a liderança seja apontada como um pré-requisito indispen-
sável para o sucesso organizacional. Isto nos leva à figura do líder, que 
é um profissional cuja capacidade de liderança lhe permite mobilizar 
e encorajar uma equipe de trabalho para alcançar objetivos concretos. 
Assim, entendemos que a liderança nos dias atuais está diretamente 
relacionada com a obtenção de resultados.
Conforme Marques (2012), é graças à sua capacidade de liderança 
que o líder consegue despertar naturalmente na equipe um espírito 
de voluntariedade, unidade, participação e motivação, características 
necessárias para atingir determinado objetivo e/ou resultados concretos.
Daí a importância do trabalho e do estilo de liderança do gestor. É 
importante pontuarmos que o gestor tem um papel fundamental nas 
tomadas de decisões da organização. Basicamente, ele é o responsável por 
todo o planejamento estratégico. E, neste planejamento, estão inseridos 
os objetivos a ser alcançados pela organização.
Xavier (2006) enfatiza que o trabalho e o estilo de liderança do gestor 
são importantes para toda a organização, e tende a fortalecer-se mais ain-
da se, além das competências necessárias para o cargo, o gestor também 
apresentar competências necessárias para liderar a sua equipe de maneira 
satisfatória. Com isso, torna-se importante destacarmosque nem todos 
17
CAPÍTULO 1
os gestores são bons líderes e nem todos os líderes são bons gestores.
Na prática, isso significa que, embora alguns profissionais ocupem 
o posto de líderes, eles nem sempre o fazem na posição de gestores, isto 
é, não se portam como gerentes, e sim, como chefes da equipe de co-
laboradores da qual fazem parte. O mesmo ocorre com alguns gestores 
que ocupam cargos que exigem capacidade e postura de liderança. Tais 
profissionais podem até ser ótimos administradores, porém, não possuem 
as qualidades de liderança que se fazem necessárias para a execução da 
função conforme o desejado. De acordo com Marques (2012, p.72), “a 
realidade é que todo gestor precisa conscientizar-se de que ele é mais do 
que um gerente e um chefe da sua organização,” ele é um influenciador.
O gestor é sempre uma referência aos colaboradores da organização, 
sendo imprescindível que a sua forma de liderança esteja alinhada e ajusta-
da com as suas concepções, as suas visões e seus ideais que são perpassados 
a seus colaboradores. Nos dias atuais, não há espaço para hipocrisias e 
discrepâncias entre o que se exige e o que se demonstra na prática.
Se o gestor é, portanto, um líder que gera influência, deve cons-
cientizar-se de que as suas atitudes e decisões impactarão diretamente 
todo o ambiente organizacional e, consequentemente, afetarão os 
resultados da organização.
Deste modo, independentemente da personalidade ou do estilo de 
liderança do gestor, quando se trata do gerenciamento de conflitos nas 
organizações, a forma com que o gestor tratará esses conflitos sempre 
estará em evidência na organização, e o gestor será o responsável direto 
pelo resultado trazido por esses conflitos, que serão positivos ou negati-
vos para os envolvidos, sejam eles indivíduos ou a própria organização.
O gestor tem um papel fundamental diante da árdua tarefa que é gerir 
conflitos organizacionais, sendo dele próprio a decisão de administrar e 
de potencializar os ganhos oriundos da gestão desses conflitos, ou então, 
ter que conviver com as consequências de ignorá-los ou de sufocá-los. 
Mas, para ter o sucesso esperado, cabe ao gestor a busca de conhecimen-
tos satisfatórios para liderar com o desgaste que os conflitos trazem, mas 
se este for bem administrado, todos terão os seus esforços reconhecidos 
e colherão os frutos positivos para o ambiente organizacional.
18
CAPÍTULO 1
2.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O grande desafio que recai sobre as organizações hodiernas é a total 
compreensão de que as pessoas são o seu principal capital ativo. Pois 
é somente a partir delas que toda e qualquer atividade poderá ser exe-
cutada dentro e fora da organização. A realidade é que o êxito de uma 
organização depende diretamente do comprometimento individual e 
coletivo de seus colaboradores. Pois, no universo competitivo em que 
estamos inseridos, o comprometimento individual e coletivo são o que 
representam garantia de sucesso às organizações.
Para ter sucesso, porém, é preciso inovar, criar e aperfeiçoar novos 
produtos e buscar novos conhecimentos. E são justamente as pessoas, 
as equipes de trabalho, os colaboradores (como costumeiramente são 
denominados aqueles que retêm o potencial para fazer tudo isso).
Chiavenato (2014) enfatiza que, há algumas décadas, as organizações 
exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo de 
seus colaboradores, em que o foco concentrava-se apenas na eficiên-
cia, isto é, no saber fazer as atividades conforme as regras ditadas pela 
organização. Não se permitia que os colaboradores pensassem, apenas 
exigia-se que eles cumprissem as ordens que lhes eram atribuídas. To-
davia, este quadro mudou. Hoje as organizações estão implantando um 
novo padrão de comportamento aos seus colaboradores.
É importante destacar que há, por parte do ambiente organizacional 
moderno, uma significativa exigência para que as organizações e os seus 
colaboradores apresentem constantes crescimento e desenvolvimento. Na 
prática, isto representa que tanto o indivíduo quanto a organização devem 
passar por uma série de mudanças corporativas, mudanças essas que envol-
vem a capacidade de gerenciar, liderar e desenvolver integralmente as pessoas.
De acordo com Xavier (2006), desenvolver o quadro pessoal sempre 
foi (e continua sendo) um bom caminho para a construção de empresas 
sólidas, onde as pessoas que são devidamente treinadas e orientadas 
aprendem e são estimuladas a pesquisar, pensar, discutir e criar soluções 
inovadoras e, no futuro, além de apresentarem níveis de produtividade 
mais elevados, essas pessoas formarão organizações mais sólidas.
19
CAPÍTULO 1
Na prática, isto representa que o desenvolvimento do quadro pessoal 
traz consideráveis ganhos para a organização, e também se torna a prova 
concreta de que realmente houve retorno sobre o investimento feito 
com a contratação e o treinamento dessas pessoas, pois colaboradores 
treinados, capacitados e motivados geram lucros.
Quando falamos em desenvolvimento de pessoas, é importante 
pontuarmos que algumas organizações ainda tendem a confundir trei-
namento com desenvolvimento de pessoas. Embora se utilizem de 
técnicas comuns, os objetivos e os conceitos de treinamento e de de-
senvolvimento de pessoas são distintos.
Chiavenato (2014) permite entender que o treinamento é uma ferra-
menta utilizada pelos gestores das organizações para estimular e incentivar 
mudanças sistemáticas no comportamento dos colaboradores e, assim, 
direcioná-los a uma produtividade maior. Enquanto o desenvolvimento 
de pessoas é um processo que não está necessariamente relacionado com 
os cargos ocupados pelos colaboradores, mas sim, em lhes proporcionar 
oportunidades de desenvolvimento e de crescimento profissional.
Desta forma, entende-se que o desenvolvimento de pessoas está dire-
cionado para o crescimento pessoal do colaborador e visa a aperfeiçoar a 
sua carreira profissional, e não apenas o seu desempenho no cargo atual.
Para Xavier (2006), o desenvolvimento pessoal pode ser considerado 
uma estratégia inteligente de qualquer organização. O autor nos permite 
afirmar que as organizações tem o dever de criar e desenvolver programas 
eficientes que objetivem o desenvolvimento pessoal de seus colaborado-
res, e que estimulem o gestor a também fazer parte desses programas.
Ao ocupar-se com o desenvolvimento das pessoas, o gestor im-
pacta positivamente o ambiente interpessoal da organização, o que 
traz harmonia, satisfação e unidade ao quadro de colaboradores. 
Assim, se os colaboradores estiverem próximos uns dos outros, as 
trocas de informações, os favores, as experiências e o comprometi-
mento coletivo fluirão naturalmente, acarretando em significativos 
ganhos à organização.
20
CAPÍTULO 1
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa mostrou-se relevante, pois foi possível ter um vislumbre 
do quão importante e rentável a gestão de conflitos pode ser para as 
organizações. Além de constatar que as organizações que tratam e veem 
os conflitos como oportunidades de superação, crescimento e desenvol-
vimento podem melhorar e obter considerável vantagem competitiva, 
também se percebeu que uma boa gestão de conflitos torna o ambiente 
organizacional mais agradável e produtivo.
Além disso, se viu que a liderança é uma habilidade fundamental, 
necessária aos gestores que desejam crescer e desenvolver a sua capa-
cidade individual e organizacional para administrar, com resultados 
satisfatórios, os conflitos que surgem no dia a dia das organizações.
 Esta pesquisa ainda proporcionou uma profunda reflexão sobre a 
necessidade que as organizações contemporâneas têm de desenvolver o 
seu quadro funcional. Constatou-se que há uma exigência, por parte do 
ambiente organizacional moderno, para que as organizações e os seus 
colaboradores apresentem constantes crescimento e desenvolvimento. 
Essa exigência, por sua vez, está mudando a forma de pensar e agir das 
organizações, que agora focam no treinamento e no desenvolvimentode 
seus colaboradores e, como resultado, elas percebem que colaboradores 
treinados, capacitados e motivados geram lucros e solidez organizacional.
Cabe ressaltar que esse trabalho tem a intenção de demonstrar que é pos-
sível melhorar, transformar e impactar positivamente o ambiente organiza-
cional. Lembrando que conflitos não são sinônimos de problemas, mas sim, 
de oportunidades, sendo competência do gestor fazer esta transformação.
Assim, é possível concluir que, devido à amplitude dos assuntos, com 
o passar do tempo, surgirão novas descobertas. Por isso, sempre que 
possível, deve-se fazer novas leituras para se cercar de novas informações 
sobre estes assuntos e aplicá-las, na medida do possível, no dia a dia.
21
CAPÍTULO 1
REFERÊNCIAS
BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o 
dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2011.
BOCCATO, S. B. G. Como gerenciar um grupo em conflito. In: MA-
LAGUTTI, W.; CAETANO, K. C. Gestão do serviço de enfermagem 
no mundo globalizado. Rio de Janeiro: Rubio, 2009. p. 85-100.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. p. 307-400.
GRIFFIN, R. W. Introdução à Administração. São Paulo: Ática, 2007.
MARQUES, J. R. Leader Coach: Coaching como filosofia de liderança. 
1. ed. São Paulo: Ser Mais, 2012.
NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administração de confli-
tos. In: ______. Gestão do Capital Humano – FAE Business School. 
Curitiba: Editora Gazeta do Povo, 2002. p. 47-56 (coleção Gestão 
Empresarial; vol. 5).
NETO, A. F. F. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, a. 2, v. 4, p. 
1-16, 2. sem. 2005.
ROBBINS, S. Abordagens básicas sobre liderança. In: ______. Com-
portamento organizacional. Trad. de Reynaldo Marcondes. 11. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. p. 258-270.
XAVIER, R. Gestão de pessoas na prática: os desafios e as soluções. 
1. ed. São Paulo: Gente, 2006.
CAPÍTULO 
2
23
CAPÍTULO 2
SÍNDROME DE BURNOUT: UM GRANDE 
DESAFIO PARA O GESTOR DE PESSOAS
Aline Aparecida De Oliveira1
Adriana Queiroz Palmieri Ferreira2
RESUMO
Estudar a Síndrome de Burnout é conhecer a realidade tão complexa 
do trabalho do gestor de pessoas. As doenças ocupacionais, principalmente 
as psicológicas, são difíceis de identificar e podem ser consequências de 
inúmeros fatores, portanto, cabe a este profissional estudá-los a fim de 
prevenir, diagnosticar e tratar estas enfermidades. Porém, para realizar um 
trabalho eficiente, é preciso enfrentar diversos desafios, sejam eles prove-
nientes das organizações ou dos próprios trabalhadores que, muitas vezes, 
não enxergam o gestor como um meio para alcançar os seus objetivos. Este 
estudo teve como propósito analisar os fatores impactantes na Gestão de 
Pessoas ao abordar a Síndrome de Burnout nas organizações. Para este fim, 
optou-se por uma pesquisa bibliográfica, em que foram realizadas análises 
dos estudos existentes sobre o tema a fim de encontrar aspectos relevantes 
que possam ser considerados desafios. Por isto, foi necessária uma avaliação 
da Qualidade de Vida do Trabalhador que auxiliou nesta percepção, visto 
que a sua ausência pode levar ao aumento dos níveis de estresse e, conse-
quentemente, da doença abordada nesse estudo. Percebeu-se, portanto, 
que o gestor de Recursos Humanos deve buscar conhecer a empresa, os 
trabalhadores e as doenças para que ele possa aplicar as práticas de gestão 
que lhe são inerentes e, com isto, melhorar o ambiente de trabalho, pois 
é comprovado que, apesar das semelhanças, cada caso é único.
Palavras-chave: Síndrome de Burnout. Estresse. Qualidade de Vida do 
Trabalhador. Gestão de Pessoas.
1 Graduada em Administração pelo Centro Universitário do Cerrado Patrocínio - UNICERP.
2 Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá UEM. Pós-graduada 
em consultoria organizacional com ênfase em reestruturação de empresas pela UNIFAMMA.
24
CAPÍTULO 2
1 INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas é uma área de muito destaque nas organizações 
e pode ser vista como um setor estratégico que visa a melhoria institu-
cional. Uma das atividades exercidas pelo gestor deste departamento é 
o acompanhamento da saúde do trabalhador por meio da prevenção, 
do diagnóstico e do tratamento das doenças
ocupacionais. Um dos principais meios para alcançar esses objetivos 
é por meio da melhoria da Qualidade de Vida do Trabalhador. É a partir 
dela que o profissional conseguirá alinhar as metas organizacionais com 
as profissionais, a fim de alcançar os benefícios que ambas necessitam.
Ao longo do tempo, diversos estudiosos já identificaram que o 
clima interno pode afetar a produtividade. Assim, é necessária uma 
gestão voltada para estudos constantes sobre as pessoas, já que elas são 
os principais agentes de mudanças. Além do mais, faz-se necessário co-
nhecer também a Síndrome de Burnout e, consequentemente, a QVT 
(Qualidade de Vida do Trabalhador), pois apesar de essa síndrome 
considerada uma doença recente, ela já atingiu muitas organizações 
e os seus impactos na sociedade podem ser imensos. Por isto que o 
trabalho em relação a essa doença tem sido considerado, atualmente, 
importante na vida das pessoas.
No decorrer desse artigo, pretende-se conhecer os impactos dessa 
síndrome para as empresas, pois ela é uma consequência do estresse 
ocupacional. Por se tratar de um tema que ainda é pouco abordado em 
pesquisas, é de grande relevância entendê-la, visto que pode permitir 
novos estudos acerca dessas doenças ocupacionais, bem como auxiliar 
nas interpretações sobre a QVT. Acredita-se que esse estudo poderá 
também contribuir para uma Gestão de Pessoas mais eficiente, propor-
cionando grandes melhorias para a área de RH e, consequentemente, 
para as organizações, como a redução das enfermidades, o aumento da 
produtividade e da competividade.
Ao longo desse trabalho, serão abordados estudos sobre higiene e 
segurança do trabalho, que são os primeiros passos para a compreensão 
do tema escolhido. Posteriormente, será feita uma análise da Qua-
25
CAPÍTULO 2
lidade de Vida do Trabalhador por meio da observação do histórico 
de aplicação, bem como a sua relevância. Em um terceiro momento, 
será realizado um aprofundamento a respeito do estresse, que faz o elo 
entre estas ações e o Burnout. Após isto, será preciso compreender essa 
síndrome para que, por fim, seja possível definir o papel do Gestor de 
Pessoas diante de tudo isso.
O presente artigo pretende responder ao seguinte problema: quais 
são os desafios encontrados pelo gestor de Recursos Humanos ao buscar 
a melhoria da Qualidade de Vida do Trabalhador por meio da identifi-
cação da Síndrome de Burnout? Para responder este questionamento, 
a metodologia será fundamentada
Em uma pesquisa bibliográfica, que buscará apoiar-se nos estudos 
de Albuquerque e França (1998); Fernandes (1996) Limongi-França e 
Assis (1995); Gramms e Lotz (2017) e Pereira (2014), que realizaram 
relevantes pesquisas sobre o tema.
2 HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
A Gestão de Recursos Humanos é uma área que possui diversas ati-
vidades dentro das organizações. Ela envolve desde o recrutamento e a 
seleção de pessoal, até o desenvolvimento de cada colaborador durante as 
suas atividades, além do desligamento deste. Chiavenato (2015, p. 136) 
ressalta que “todas essas atividades dentro do contexto organizacional 
são importantes para obtenção, aplicação, manutenção de habilidades 
e competências capazes de assegurar a eficiência e a eficácia da organi-
zação”. Assim, o gestor de RH é visto como uma peça fundamental no 
alcance dos objetivos organizacionais.
Mas o trabalho deste campo deve ir além destas atividades mencio-
nadas, é preciso disponibilizar mais ferramentas que contribuam para 
o desenvolvimento das pessoas. A Higiene e a Segurança do Trabalho 
é um campo que deve ser trabalhado como uma parceria para o de-
senvolvimento do ser humano. Ela está relacionada à prevenção e ao 
diagnóstico das doenças ocupacionais(CHIAVENATO, 2015).
26
CAPÍTULO 2
As doenças ocupacionais são qualquer tipo de anomalia causada por 
algum fator do ambiente de trabalho. Essas doenças podem ser tanto 
físicas como psicológicas. Tendo em vista isto, o gestor de Recursos 
Humanos estará contribuindo com a melhoria da Qualidade de Vida 
dentro da organização. Assim, Holanda (2012, on-line) afirma que 
“a qualidade de vida no trabalho implica numa preocupação genuína 
dos dirigentes com aspectos de segurança, higiene, saúde, ergonomia e 
bem-estar de toda a organização”. Percebe-se, portanto, que falar sobre 
a Qualidade de Vida do Trabalhador implica em, necessariamente, 
trabalhar com as doenças ocupacionais em meio a outros aspectos que 
impactam no desenvolvimento do trabalho.
2.1 A QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHADOR (QVT)
Apesar de muitas definições, a QVT (Qualidade de Vida do Tra-
balhador) refere-se, entre outros aspectos, ao “conjunto de estratégias 
que têm como objetivo diagnosticar, promover, acompanhar e mo-
nitorar ações para a saúde, o bem-estar e a satisfação do profissional” 
(GRAMMS; LOTZ, 2017, p.17), ou seja, a QVT visa a melhoria das 
condições gerais do ambiente de trabalho de forma a promover conforto 
para os colaboradores.
São várias as razões para a implantação da QVT nas empresas. Dentre 
elas, destaca-se a melhoria do ambiente de trabalho e o aumento da produ-
tividade, além do controle no aumento das doenças emocionais (ALBUR-
QUERQUE; FRANÇA, 1998). Porém, tudo isto, muitas vezes, faz parte 
apenas de discursos, não sendo necessariamente implantado nas organiza-
ções. O fato é que, muitas vezes, para sair do papel, é preciso ser obrigatório.
Limongi-França e Assis (1995) afirmam que muitos programas 
de QVT têm origem nas atividades do setor de segurança e saúde 
do trabalhador e, em muitos momentos, eles não estão atrelados aos 
programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional, 
ou seja, diversas vezes as empresas visam apenas a atender aquilo que é 
imposto pela legislação trabalhista.
27
CAPÍTULO 2
Não se trata, porém, apenas de executar/implementar aspectos legais 
da segurança do trabalho, e sim, conhecer o profissional de forma que 
ele possa motivar-se e contribuir com a instituição, pois, de acordo 
com Fernandes (1996), são as pessoas que fazem a diferença para que 
as organizações tenham competitividade, ou seja, é somente por meio 
delas, das pessoas, que as mudanças podem acontecer.
Implantar a QVT é, portanto, iniciar um processo de conhecimento 
dos colaboradores. Para isto, Holanda (2012, on-line) ressalta que é 
importante ver o ser humano de forma holística, que engloba de forma 
integrada diversos aspectos, conhecendo-o como um ser completo, 
atentando-se para a sua saúde, ou seja, cada pessoa é única e cada pecu-
liaridade deve ser observada e trabalhada de forma exclusiva pela Gestão 
de Recursos Humanos, a fim de atingir toda a organização.
A partir desta concepção, o setor de Recursos Humanos e a 
direção precisam trabalhar juntos pela saúde do trabalhador, com 
o objetivo de garantir o bom
funcionamento e aumentar os benefícios adquiridos com a im-
plantação. O termo saúde possui uma definição mais abrangente. Para 
Gramms e Lotz (2017) e Chiavenato (2015), a Organização Mundial 
da Saúde tem definido o termo saúde de forma mais completa do que 
apenas a ausência de doenças: envolve também as atividades ligadas ao 
bem-estar físico, mental e social.
Assim, percebe-se que compreender a saúde organizacional está 
diretamente relacionado com conhecer o profissional, e isto vai além 
de estudá-lo por meio de pesquisas com questionários, é preciso 
“dar aos funcionários a oportunidade de expressão e de participação 
nas decisões” (FERNANDES, 1996, p. 25) e, assim, reconhecer e 
valorizar a sua inteligência.
Observa-se, portanto, que existem inúmeras razões para o aumento 
dos estudos no tema Qualidade de Vida no Trabalho. Albuquerque e 
França (1998, p. 50) afirmam que uma delas é o “aprofundamento da 
compreensão a respeito do stress e de doenças associadas às pressões orga-
nizacionais”. O estresse causa impactos difíceis de serem revertidos na vida 
das pessoas, e que podem ser provindos da falta de manutenção da QVT.
28
CAPÍTULO 2
2.2 ESTRESSE
A definição do termo estresse foi criada inicialmente pelo endocri-
nologista Hans Selye que, após diversas pesquisas sobre os mecanismos 
do adoecimento, chegou à seguinte definição: “o estresse é um conjunto 
de reações que ocorrem em determinado organismo quando submetido 
a um esforço de adaptação” (SELYE, 1936 apud GRAMMS; LOTZ, 
2017, p. 52). Isto significa que o organismo cria reações para adminis-
trar um estado diferente daquele em que ele está, ou seja, são induzidas 
mudanças ao sistema biológico.
A partir dos estudos desse endocrinologista, surgiram outras pes-
quisas sobre o tema, que chegaram à conclusão que o estresse impacta 
tanto o psicológico como a parte física do ser humano. Pereira (2014, 
p. 27) afirma que “o estresse tem a função de ajustar a homeostase e de 
melhorar a capacidade do indivíduo, para garantir-lhe a sobrevivência 
ou a sobrevida”, ou seja, assim como em espécies de animais, esta adap-
tação do corpo e da mente é realizada com o objetivo de manter a vida.
Arantes e Vieira (2010) reforçam que o estresse é muito importante 
para a sobrevivência. Desta forma, são perceptíveis os seus aspectos 
positivos para o ser humano. Gramms e Lotz (2017) afirmam que o 
estado positivo é chamado de eustress, e o negativo, de distress.
De acordo com os autores, o eustress estimula e mobiliza para 
conquista dos objetivos, ou seja, são estas reações do organismo 
frente aos desafios que motivam as pessoas a evoluir. Já o distress 
ocorre quando há uma demanda excessiva ou quando há frustações, 
o que pode levar ao excesso ou à ausência de esforço (GRAMMS; 
LOTZ, 2017). São estes casos que podem levar adoecimento das 
pessoas, fazendo com que elas não consigam reagir.
Uma forma de neutralizar os efeitos desse lado negativo é por meio 
do conhecimento dos estressores que podem levar ao adoecimento. 
Pereira (2014) os divide em três tipos: físicos, que se referem ao am-
biente; cognitivos, que são ameaçadores da integridade do indivíduo 
ou do seu patrimônio; e emocionais, os quais são referentes ao afetivo. 
Observa-se que cada pessoa possui uma reação diferente diante de cada 
29
CAPÍTULO 2
situação, portanto, não basta apenas saber identificar os estressores, é 
preciso interligar com cada indivíduo.
Gramms e Lotz (2017), por sua vez, dividem esses fatores em: am-
bientais, organizacionais e individuais. Os ambientais são aqueles que 
não podem ser alterados pelas pessoas, sendo eles: econômicos, polí-
ticos, tecnológicos e naturais-geográficos. Os fatores organizacionais 
podem e devem ser trabalhados pelas empresas e referem-se às tarefas 
e às condições de trabalho, às normas, às relações interpessoais e aos 
processos. Os fatores individuais são intrínsecos de cada um e referem-se 
à personalidade, ao lócus de controle (quem está no controle pessoal), 
às crenças limitantes e aos valores e comprometimento.
É importante saber que tudo isto aqui apresentado pode desencadear 
outros problemas e, inclusive, agravar o estado de estresse. Muitas vezes, 
pode ocasionar o surgimento de doenças graves decorrentes do estresse 
não tratado, como a Síndrome de Burnout, por exemplo.
2.3 SÍNDROME DE BURNOUT
A Síndrome de Burnout é uma doença caracterizada pelo esgota-
mento profissional, que “ocorre pela cronificação de um processo de 
estresse” (PEREIRA, 2014, p.14). Ela surge em consequência de um 
período prolongado de exposição do corpo ao estresse, e pode gerar 
danos físicos e mentais para o trabalhador, seja na sua vida profissional, 
seja na pessoal ou na social.
A Síndrome de Burnout é definida nos estudos de Pereira (2014) 
como aquilo que deixou de funcionar por falta de energia, ou seja, sig-
nifica que o profissional chegou ao seu limite, tanto em condições físicascomo psíquicas, que não é possível ele prosseguir com as suas atividades 
profissionais, enfim, esse profissional está totalmente consumido por 
seu trabalho (TAMAYO; MENDONÇA; SILVA, 2012).
Os estudos relacionados a essa síndrome começaram a surgir após 
os artigos do psiquiatra Herbert Freudenberger em 1974, que obser-
vou mudanças de comportamento em trabalhadores de uma clínica de 
30
CAPÍTULO 2
reabilitação onde era médico. Outra importante pesquisadora do tema 
foi Christina Maslach, que criou um instrumento de pesquisa para 
mensurar os casos de Burnout, chamado Maslach Burnout Inventory 
(TAMAYO; MENDONÇA; SILVA, 2012).
Ao longo dessa pesquisa, percebeu-se que muitos autores acreditam 
que esta doença pode atingir somente os profissionais das áreas da saúde, 
como médicos, enfermeiros, dentistas, assistentes sociais etc. Entretanto, 
foi possível perceber que qualquer profissão pode ser afetada. Pereira 
(2014) afirma que o próprio Freudenberger admitiu que a doença pode 
atingir qualquer tipo de ocupação, porém, aquelas que estão ligadas à 
assistência convivem diariamente com as diversas doenças da sociedade, 
com as necessidades dos pacientes e com as suas próprias necessidades, 
potencializando o surgimento do Burnout neste tipo de profissão.
A Síndrome de Burnout pode trazer consequências tanto para 
o indivíduo como para a organização e os seus grupos de trabalho 
(GRAMMS; LOTZ, 2017). Os impactos podem ser desde o isola-
mento do funcionário até o seu afastamento. Estas manifestações vão 
aumentando com o passar do tempo, principalmente quando são 
ignoradas ou não tratadas da forma correta.
É muito complicado fazer um diagnóstico desta doença, entretanto, 
os sintomas podem auxiliar neste processo. Os sintomas da Síndrome de 
Burnout são: físicos (fadiga constante e progressiva, distúrbios do sono, 
dores musculares ou osteomusculares, cefaleias, enxaquecas, perturba-
ções gastrointestinais, imunodeficiência, transtornos cardiovasculares, 
distúrbios do sistema respiratório, disfunções sexuais, alterações mens-
truais nas mulheres); psíquicos (falta de atenção e/ou concentração, 
alterações de memória, lentificação do pensamento, sentimento de 
alienação, sentimento de solidão, impaciência, sentimento de insuficiên-
cia, baixa autoestima, labilidade emocional, astenia, desânimo, disforia, 
depressão, desconfiança, paranoia); comportamentais (negligência ou 
excesso de escrúpulos, irritabilidade, incremento da agressividade, in-
capacidade para relaxar, dificuldade na aceitação de mudanças, perda 
de iniciativa, aumento do consumo de substâncias, comportamento de 
31
CAPÍTULO 2
alto risco, suicídio); defensivos (tendência de isolamento, sentimento de 
onipotência, perda pelo interesse pelo trabalho e/ou lazer, absenteísmo, 
ironia, cinismo) (PEREIRA, 2014, p. 44).
Ressalta-se que um indivíduo pode não desenvolver todas as in-
dicações que foram descritas ou ainda manifestar outras diferentes, 
dificultando ainda mais o diagnóstico e necessitando de uma avaliação 
mais aprofundada.
Enfim, apesar da manifestação da Síndrome de Burnout ser muito 
parecida com o estresse, é importante destacar que ela é uma conse-
quência dele, e a principal diferença entre eles é que o estresse, conforme 
informado anteriormente, pode apresentar dois lados: o positivo ou o 
negativo, enquanto que o Burnout é uma reação apenas negativa do 
organismo (PEREIRA, 2014).
Assim, observa-se que é de grande relevância que as organizações 
e os profissionais do setor de Recursos Humanos estejam preparados, 
por meio da constante atualização, para lidar com esta realidade, a fim 
de melhor acompanhar essas doenças que têm atingido os profissionais.
2.4 O PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
O papel do gestor de Recursos Humanos, diante de tudo o que foi 
abordado ao longo desse artigo, é conhecer cada dia mais todas essas 
doenças. É preciso estar atento a cada novo estudo, para que a empresa 
possa estar preparada para lidar com cada nova doença que surge.
As organizações e, consequentemente, o gestor de RH, devem “in-
vestir na criação de estratégias que promovam a saúde, o bem-estar, e 
a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho” (GRAMMS; LOTZ, 
2017, p.17), isto porque, como visto no presente estudo, a QVT tem 
grande impacto na prevenção e no tratamento do estresse e, por con-
seguinte, sobre a Síndrome de Burnout.
Percebe-se, portanto, que essas doenças e a QVT estão totalmente 
ligadas. Pereira (2014, p. 205), em sua investigação com professores 
32
CAPÍTULO 2
universitários, conclui que “Burnout e satisfação no trabalho se correla-
cionam de forma significativa”, ou seja, ambos estão interligados. Além 
do mais, Mendonça et al. (2012, p. 17) concluem que “saúde e qualidade 
de vida são conceitos interligados e constituem aspectos fundamentais 
da vida humana”. Ou seja, trabalhar com o Burnout precisa fazer parte 
das estratégias do plano de melhoria da QVT.
Assim, é necessário abordar o tema nos planos de mudanças, aten-
tando-se sempre para as dificuldades apresentadas por esta doença. Pois, 
apesar do diagnóstico dessa síndrome ser extremamente difícil, algumas 
observações podem auxiliar neste processo. É preciso ficar atento aos 
atestados, ao absenteísmo, aos acidentes de trabalho, às horas extras e 
às transferências (PEREIRA, 2014). Além do mais, cada detalhe pode 
contribuir para essa conclusão, necessitando de total atenção do gestor.
Outro ponto importante na Gestão de Recursos Humanos é saber 
que, ao trabalhar a QVT nas instituições, deve-se ter o conhecimento 
de que cada organização é única, muitas vezes, são os métodos dife-
rentes dos habituais que podem ter o efeito desejado. Entretanto, o 
gestor de RH deve trazer para a prática do dia a dia tudo aquilo que 
ele encontra em seus estudos e experiências (FERNANDES, 1996), ou 
seja, é preciso criar um elo entre teoria e prática, de forma a acrescentar 
sempre mais no desenvolvimento desta gestão.
Fernandes (1996) diz que essas práticas devem estar atreladas aos 
novos métodos e formas de trabalho, para que haja a motivação do co-
laborador e, como consequência, o aumento na produtividade e o maior 
envolvimento do pessoal no que se refere aos seus próprios processos de 
trabalho, isto é, os profissionais devem sentir-se como fundamentais no 
processo para que, desta forma, coloquem o trabalho como prioridade.
E para que toda mudança ocorra, é fundamental também mudar 
a visão das organizações. Muitas empresas já conciliam a expressão 
Qualidade de Vida no Trabalho com custos em “condições físicas e de 
instalações, atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada 
de trabalho e outras medidas” (FERNANDES, 1996, p.36) por isso 
33
CAPÍTULO 2
criam inicialmente barreiras que dificultam a implantação de ações que 
auxiliem o atendimento das necessidades básicas do colaborador e, ao 
mesmo tempo, visem o aumento da produtividade.
É preciso, entretanto, ver a QVT como um investimento com ga-
nhos mútuos, que contribui para melhoria das condições de trabalho 
e de vida dos trabalhadores (GRAMMS; LOTZ, 2017). Neste caso, o 
papel do gestor de RH é auxiliar a empresa, os seus gestores e demais 
profissionais a visualizarem estes benefícios para a organização e para 
os trabalhadores, incentivando a implantação de programas de QVT.
Conhecer e evitar que o Burnout possa atingir os profissionais é 
um dos desafios do gestor de pessoas, pois ele precisa incorporar na 
empresa a consciência que esse tipo de doença pode atingir qualquer 
lugar e que todos estão suscetíveis a tê-la, sendo necessário apenas o 
profissional estar exposto aos causadores. Arantes e Vieira (2010) res-
saltam que as duas vertentes devem ser observadas ao trabalhar com as 
doenças ocupacionais, sendo a primeira o trabalho em si, e a segunda, 
o indivíduo trabalhador.
Assim, não se pode esquecer que os funcionários são os principais 
vetores de mudanças dentro de uma organização. É por meio deles 
que metas são atingidas, poristo, é preciso difundir a responsabilidade 
das metas dos programas de Qualidade de Vida para toda a empresa, 
iniciando pelas gerências e chefias (FERNANDES, 1996). Por isto, 
cabe ao gestor de RH conciliar ambos os lados para que eles vejam a 
Qualidade de Vida do Trabalhador como um objetivo comum, a fim de 
atingir necessidades diferentes e, assim, chegar às mudanças necessárias 
dentro da organização.
É necessário saber que, além de aplicá-las, é preciso mantê-las e ado-
tar medidas de acompanhamento e melhoria, visando a não extinguir 
esse novo processo. Para isto, Gramms e Lotz (2017, p. 40) afirmam 
que é preciso “criar uma cultura organizacional que favoreça a criação 
e manutenção de ações em prol da QVT”, visto que não basta apenas 
implantar, é preciso acompanhar.
34
CAPÍTULO 2
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo desse estudo, foi possível perceber a complexidade da Ges-
tão de Recursos Humanos. Esse artigo visou a uma pequena parte desta 
área tão abrangente, buscando aprofundar-se na doença ocupacional, 
a Síndrome de Burnout, que é trabalhada dentro do tema de higiene e 
segurança do trabalho. É nesta área que estão aplicadas as práticas de 
melhoria da Qualidade de Vida do Trabalhador.
O Burnout ocorre como consequência do estresse, o qual o trata-
mento inadequado ou mesmo a falta dele, levam o indivíduo estressado 
ao esgotamento físico e psíquico desencadeando, então, essa síndrome. 
Ao longo desse artigo, percebeu-se que essas doenças estão diretamente 
relacionadas com a manutenção da Qualidade de Vida do Trabalhador, 
e que cabe ao gestor de pessoas desenvolver um trabalho que vise o 
desenvolvimento dessa área dentro das organizações.
Percebeu-se que, devido à limitação de estudos sobre essa síndrome, 
o diagnóstico ainda é muito difícil. Além disso, as doenças psicológicas 
são difíceis de diagnosticar, já que dependem de diversos fatores e, 
principalmente, por ser algo intrínseco em cada ser humano.
Foram observados, ainda, os principais desafios da Gestão de Pessoas, 
que estão voltados principalmente para a falta de comprometimento 
da empresa e dos colaboradores, já que ambos não assumem o papel de 
agentes de mudanças por não acreditarem nesta filosofia.
Constatou-se, portanto, que o trabalho do gestor de Recursos Humanos 
no tema apresentado contempla: conhecer melhor as pessoas para prevenir, 
diagnosticar e tratar doenças ocupacionais, como a Síndrome de Burnout; 
conhecer a organização para implantar as práticas adequadas de gestão da 
QVT, visando a melhoria no ambiente de trabalho e a redução das doenças 
e, por fim, estar constantemente ampliando os seus conhecimentos para 
aplicar as mudanças necessárias e obter maior eficácia nos resultados.
Sugerem-se novas pesquisas sobre o tema que visem a contemplar 
algumas lacunas existentes, como um estudo mais aprofundado sobre 
a identificação da Síndrome de Burnout, o qual possa apresentar me-
canismos mais eficientes de diagnose.
35
CAPÍTULO 2
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G.; FRANÇA, A. C. L. Estratégias de recursos 
humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão 
do conceito de qualidade total. Revista de Administração, São Paulo, 
v. 33, n. 2, p. 40-51, 1998.
ARANTES, M. A. A. C.; VIEIRA, M. J. F. Estresse. 3. ed. São Paulo: 
Casa do Psicólogo, 2010.
CHIAVENATO, I. Higiene e Segurança do trabalho. In: ______. 
Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos 
na organização. 7. ed. Barueri: Manole, 2015. p.135-178.
FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho: como medir para 
melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da Qualidade de Vida no 
Trabalho. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2017.
HOLANDA, F. Qualidade de vida no trabalho. Portal RH.com.br, 
17 jul. 2012. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Qualida-
de_de_Vida/Artigo/7981/qualidade-de-vida-no-trabalho.html>. Acesso 
em: 3 maio 2018.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ASSIS, M. P. Projetos de Qualidade de 
Vida no Trabalho: Caminhos Percorridos e Desafios. Revista de Ad-
ministração de Empresas - RAE, v. 35, n. 2, p. 26-33, mar./abr.1995. 
Disponível em: <http://rae.fgv.br/rae/vol35-num2-1995/projetos-qua-
lidade-vida-no-trabalho-caminhos-percorridos-desafios>. Acesso em: 3 
maio 2018.
http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/7981/qualidade-de-vida-no-trabalho.html
http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/7981/qualidade-de-vida-no-trabalho.html
http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/7981/qualidade-de-vida-no-trabalho.html
36
CAPÍTULO 2
MENDONÇA, H. et al. Saúde, qualidade de vida e bem-estar: limites 
e interfaces teórico-metodológicas. In: FERREIRA, M. C.; MEN-
DONÇA, H. Saúde e bem-estar no trabalho: Dimensões individuais 
e culturais. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2012. p. 11-34.
PEREIRA, A. M. T. B. Burnout: quando o trabalho ameaça o bem-estar 
do trabalhador. 4. ed. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2014.
TAMAYO, M. R.; MENDONÇA, H.; SILVA, E. N. Relação entre 
estresse ocupacional, coping e Burnout. In: MENDONÇA, M. C. F. 
H. Saúde e Bem-Estar no Trabalho: dimensões individuais e cultura. 
1. ed. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2012. p. 35-61.
CAPÍTULO 
3
39
O GESTOR DE PESSOAS NAS RELAÇÕES 
CONTEMPORÂNEAS DE TRABALHO
Caroline Neves Pimentel1
Berenice Milani2
RESUMO
Esta produção teve como objetivos elencar atribuições do gestor de 
pessoas, bem como ressaltar a importância deste personagem na vida 
de uma organização. Como as atribuições desse gestor são inúmeras, 
foram escolhidas a análise, a descrição de cargos e a seleção por compe-
tências, já que estão ligadas ao processo de recrutamento e de seleção, 
e este é um trabalho cujo desempenho pode contribuir ou atrapalhar 
muito no percurso da empresa. O gestor de pessoas tem sido cada dia 
mais valorizado, já que estão sendo feitos investimentos no que condiz 
à pesquisa neste âmbito, e também na contratação desses profissionais 
diretamente ou de forma terceirizada, no caso de empresas menores. 
Isto contribui para o bom andamento de três pilares componentes da 
sociedade organizacional: empresa, colaboradores e consumidores finais, 
pois a empresa que cuida de seus funcionários faz com que estes traba-
lhem com mais entusiasmo por estarem em funções congruentes com 
o seu perfil, levando ao terceiro pilar, que é o consumidor que recebe 
um produto final de maior qualidade. Esta análise foi feita a partir da 
consulta a periódicos eletrônicos e livros.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Seleção por competências. Análise 
e descrição de cargos. Relações contemporâneas.
1 Bacharel em Secretariado Executivo pela Faculdade Campo Real e Administração com Ênfase 
em Gestão de Negócios, pela Faculdade Campo Real – Guarapuava/PR.
2 Pós-Graduanda em MBA em Agronegócio, Pós-Graduada em EAD e Tecnologias Educacionais. 
Pós-Graduada em Auditoria e Controladoria pelo Centro Universitário de Maringá - Unicesumar. 
Pós-Graduada em Gestão Empreendedora de Negócios pelo Centro Técnico-Educacional Supe-
rior do Oeste Paranaense -CTESOP. Graduada em Administração pela Faculdade Dom Bosco.
40
CAPÍTULO 3
1 INTRODUÇÃO
O ambiente laboral, nos âmbitos social e tecnológico, tem se modifi-
cando com o passar dos anos. À medida que a cultura contemporânea foi 
concordando-se, o ambiente de trabalho passou por uma transformação 
intensa, profunda, que alterou o modo como as pessoas trabalhavam, as-
sim como o significado destas atividades nas suas vidas e as normas sociais 
que regulamentavam as diferentes práticas profissionais. Esse ambiente
tem se caracterizado pelo estreitamento das relações ali estabelecidas 
com as interpessoais, o que tem acontecido cada dia mais. As pessoas 
têm passado progressivamente mais horas no ambiente de trabalho ou 
em função deste do que com os seus entes. Isto faz com que relações 
confundam-se e, como consequência, mais conflitos surgem, os quais têm 
relação direta com o desempenho do funcionário. Em contrapartida, ad-
ministradores,proprietários e gerentes também apresentam exigências que 
acabam por tornar alguns perfis inadequados para certos tipos de funções.
Como se não bastasse o estresse que isso gera, temos a imersão das 
novas tecnologias. Estas têm ocupado cada vez mais funções que antes 
eram desempenhadas apenas pelos seres humanos, deixando muitos 
trabalhadores ameaçados, já que a qualquer momento podem ser demi-
tidos e substituídos por uma máquina. Diante de tudo isto, existe um 
terceiro ator nesta relação empregador-empregado: o gestor de pessoas, 
que tem o papel de mapear e buscar meios de potencializar os recursos 
humanos disponíveis nas organizações, englobando as exigências do 
empregador e da função com as características do empregado.
Como objetivo geral, foram coletados dados para exemplificar como 
este profissional pode atuar para o melhor andamento da empresa/or-
ganização por meio de instrumentos a ele disponíveis. A partir de suas 
atividades, além de otimizar o procedimento de recrutamento, seleção 
e manutenção dos colaboradores que estão sob a sua tutela, o gestor de 
pessoas também tem a oportunidade de transformá-los em pensadores 
que realmente trabalharão a favor da empresa, e que não repetirão 
simplesmente conteúdos que lhes foram previamente transmitidos, 
sem internalizar ou pensar em melhorias. O gestor de pessoas também 
41
CAPÍTULO 3
instala, no repertório dos gerentes e dos supervisores, uma real posição 
de líder, pois este se caracteriza como um ator que realmente sabe quem 
faz parte de seu grupo e até onde consegue chegar com os funcionários, 
incluindo a maneira de motivá-los e saber o que não se pode exigir.
Justificando a importância do gestor de pessoas no ambiente orga-
nizacional contemporâneo e dos instrumentos que ele tem à sua dispo-
sição, foram descritos, no presente artigo, como eles podem auxiliar no 
processo de contratação de pessoas cada dia mais aptas e na designação 
de tarefas compatíveis com o perfil de determinado colaborador, bem 
como as demais atividades. Para isto, foi realizada uma revisão de lite-
ratura das obras preexistentes, disponíveis em periódicos online.
Tal estudo tem a sua importância em alguns pontos-chave: na eluci-
dação das atribuições do gestor de pessoas, na ligação dessas atribuições 
às necessidades apresentadas atualmente pelo ambiente organizacional/
laboral e no oferecimento de sugestões para a melhoria do citado cenário, 
a fim de melhorar relações trabalhistas e fazer com que tais melhorias 
atinjam a vida particular do indivíduo, afinal, o ser humano define-se 
por sua atividade laboral e esta influência muito o seu cotidiano.
Como assuntos específicos, foram reunidas as temáticas: gestor de 
pessoas, análise e descrição de cargos e seleção por competências, a fim 
de situar o leitor no cenário organizacional contemporâneo, explicar 
de forma breve o que significam tais elementos dentro das empresas 
e ressaltar a sua importância neste processo, que envolve não somente 
funcionários e gerentes, mas também o público externo.
2 METODOLOGIA
Para a elaboração do artigo, são utilizadas fontes de pesquisa biblio-
gráficas. A pesquisa bibliográfica, para Gil (2008), é desenvolvida com 
base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e 
artigos científicos. Não se recomenda trabalhos oriundos da internet. 
Prodanov e Freitas (2013) dizem que ela é constituída ainda por revis-
tas, publicações em periódicos e artigos científicos, jornais, boletins, 
42
CAPÍTULO 3
monografias, dissertações, teses, material cartográfico e internet, com o 
objetivo de colocar o pesquisador em relação direta com todo material 
já documentado sobre o assunto da pesquisa. A respeito dos dados co-
letados na internet, necessita-se atentar à confiabilidade e à fidelidade 
das fontes examinadas eletronicamente.
Na pesquisa bibliográfica, é necessário que o pesquisador averigue a 
veracidade dos dados obtidos, ressaltando as possíveis incoerências ou 
contradições que as obras possam oferecer.
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENÁRIO 
ORGANIZACIONAL
Nas últimas décadas, o cenário organizacional passou por muitas 
transformações. Corroborando com estas tentativas de melhoria, au-
mentou-se o número de produções na área de Administração, princi-
palmente no que dizia respeito à salvação de empresas cujo fracasso e/
ou falência estavam previstos e à adaptação destes núcleos ao “admirável 
mundo novo”. Destacam-se estes dois fatores por serem indicados como 
causadores de sofrimento nos indivíduos que compõe tal organização, 
pela sua situação instável e pelos processos de mudança conduzidos de 
forma insatisfatória (NEIVA; PAZ, 2012).
Esta necessidade de mudar dá-se em decorrência das atualizações 
sociais, econômicas, tecnológicas e políticas. A partir do momento 
em que o cliente dessas organizações tem acesso a mais recursos e 
a mais tecnologia, mais exigente ele torna-se. Medeiros (2013) diz 
que as demandas vêm de todas as direções, cada dia com maior 
complexidade e rapidez.
Partindo da exigência desse cliente e do trabalho com metas e rela-
tórios, como a maioria das empresas/organizações trabalha, aumenta-se 
a carga de tensão sobre os seus colaboradores, já que estes precisam, em 
um menor espaço de tempo, dar conta de questões de extrema comple-
xidade. E ai dessa empresa se não entregar determinado serviço em certo 
43
CAPÍTULO 3
espaço de tempo e com qualidade: as redes sociais vêm como meio de 
avaliar a produção da organização, sem dó ou piedade. Tudo isto recai 
sobre o cliente interno desta instituição: o colaborador.
Diante deste turbilhão de mudanças, o indivíduo precisa adaptar-
-se, mas já assoberbado com tantas funções, acaba por cair em sofri-
mento e sentir-se perdido. A parte que compete à atividade laboral é 
a mais afetada, pois, diante de necessidade de se manter empregado 
em um mundo onde a economia vai mal e com eventos estressores 
atacando de todos os lados, o indivíduo vê-se obrigado a desempenhar 
funções para as quais não está preparado. Concordando com isto, 
temos Neiva e Paz (2007) defendendo que qualquer ação que resulte 
em uma mudança, seja esta planejada ou não, traz uma consequência, 
podendo ela ser positiva ou negativa, tanto no âmbito organizacional 
como na vida particular do indivíduo.
A fim de minimizar os prejuízos que podem acontecer, a gestão 
de pessoas vem como ferramenta primordial para a sobrevivência das 
organizações no perigoso mundo dos negócios, já que ela permite, 
além disso, o crescimento e a competitividade, envolvendo combina-
ções e conhecimentos que podem tornar uma empresa única dentre 
tantas encontradas por aí, independentemente do serviço prestado 
(OLIVEIRA; ROCHA, 2017).
É papel do gestor de pessoas encontrar perfis que sejam os mais 
compatíveis possíveis com as funções a serem ocupadas em sua em-
presa. É ele também quem mapeia as fraquezas e procura soluções 
para os recursos humanos da organização. Ele precisa conhecer cada 
função, o que ela envolve e pelo o que ela é responsável, a fim de 
ajudar os funcionários a não cair em sofrimento, este motivado 
pela atividade laboral e, assim, retirar tal atividade do verdadeiro 
significado de trabalho, que vem do latim tripalium, cuja tradução 
significa “sofrimento”. Por passar mais horas no trabalho do que 
em casa, a principal identidade do ser humano está intimamente 
ligada à sua ocupação, mas esta não precisa trazer dor e sofrimento 
quando lembrada.
44
CAPÍTULO 3
3.1 GESTOR DE PESSOAS
No passado, uma pessoa concentrava várias funções. As tarefas des-
pendiam menos esforço intelectual e mais de papéis. Porém, não havia 
o funcionário “x” que desempenhava uma só função. Existia um ge-
rente e os seus subordinados dentro das empresas. Porém, com toda a 
tecnologia emergente e a necessidade do aprimoramento das atividades 
desempenhadas, os profissionais foram especializando-se, dividindo 
tarefas, o que acarretou na contratação de novos funcionários. Diante 
da divisão destas atribuições eda necessidade de especialização em uma 
ou outra subdivisão dentro de uma área, o setor de Recursos Humanos 
também passou por esse processo: onde havia um gerente do serviço e 
seus assistentes, hoje encontramos o supervisor, o assistente, o analista, 
o auxiliar e o gestor de pessoas.
Um gestor é um líder que tem a capacidade de influenciar, repre-
sentar e conduzir a sua equipe, um papel necessário à sobrevivência 
das organizações, pois ele acaba tornando-se um exemplo, uma figura 
de identificação para os colaboradores, cujo desempenho se dará de 
forma otimizada, já que o ser humano sente-se mais à vontade a partir 
da identificação (MEDEIROS, 2013).
O gestor de pessoas tem sido adotado pelas empresas que visam a 
melhoria na relação com os seus colaboradores, pois, quando satisfeitos, 
eles podem desempenhar as suas funções de forma mais eficaz, ao passo 
que isto oferece ao empregador a possibilidade de reorganizar processos 
que demandam tempo e mão-de-obra, ou seja, o gestor é um profissional 
que trabalha para a empresa e para o empregado, trazendo benefícios 
como: maior facilidade no processo de interação e de personalização, o 
que pode resultar na diminuição do tempo e dos custos das transações 
da empresa (PESTANA et al., 2003).
Corroborando com a tentativa de diminuição de custos e a otimização 
do tempo, tem o exposto por Ferrão (2016), dizendo que todo gestor usa 
de conhecimentos técnicos e de habilidades para administrar, comandar, 
coordenar e controlar o grupo a fim de atingir os objetivos da organiza-
ção. Além disso, nota-se cada vez mais a importância de horizontalizar 
45
CAPÍTULO 3
as relações de trabalho, diminuindo os níveis hierárquicos e agilizando as 
estruturas e as demandas que o gestor de pessoas está apto para atender.
É o ocupante desta função que será o elo de comunicação entre 
funcionários e gerência, intermediando conflitos, mapeando demandas 
e procurando soluções, além das atribuições convencionais, que envol-
vem o recrutamento e a seleção de pessoas, rotinas pertinentes ao setor 
de Recursos Humanos, dentre outras. Assim, valoriza-se a empresa e o 
empregado, pois todos andam no mesmo sentido, já que o funcionário 
que se sente ouvido e respeitado, trabalha melhor.
Para Pestana et al. (2003), esse profissional é quem atrairá, capacitará e 
reterá talentos, gerirá competências e conhecimento, formará o novo perfil 
do profissional demandado pelo setor, gerirá novas relações trabalhistas, 
manterá a motivação dentro da organização, desenvolverá uma cultura 
gerencial voltada para a excelência por meio da caracterização do setor 
de Recursos Humanos como um setor bom e estratégico, totalmente 
necessário às empresas e, ainda, conciliará a redução de custo, ao mes-
mo tempo que contrata e mantém desempenho humano de qualidade, 
proporcionando o equilíbrio e a qualidade de vida dentro da entidade.
Tem-se ainda o gestor como aquele que, além de inspirar os seus 
clientes internos, fará, para o candidato, a propaganda sobre o futuro 
empregado daquela organização, pois, muitas vezes, o gestor é o único 
colaborador com quem os candidatos terão contato no processo de recru-
tamento e seleção, então é ele quem passará as informações que servirão 
de base para o novo funcionário constituir a sua imagem da empresa.
Scorsolini-Comin, Inocente e Miura (2011) colocam o papel do gestor 
contemporâneo acrescentado de outra perspectiva, na qual defendem que 
ele deve ter uma formação ampliada e incrementada, a qual o ocupante 
deste cargo seja capaz de incorporar aspectos que posicione empregados 
e empregadores a fim de adquirir novos conhecimentos, práticas e habili-
dades, visando o desenvolvimento mútuo, englobando as esferas política, 
estratégica, laboral e pessoal. Para tanto, apenas a formação acadêmica 
não basta. É necessário que este sujeito esteja engajado em questões 
sociais e humanas e seja capaz de discutir, refletir e posicionar-se sobre 
vários aspectos que envolvem um colaborador e as suas particularidades.
46
CAPÍTULO 3
Oliveira e Rocha (2017) definem a gestão de pessoas como o cuidado 
com os envolvidos nas relações laborais, pois, em pesquisas determi-
nantes do engajamento no trabalho, esses envolvidos podem resultar 
em uma equipe empenhada, focada e disposta a fazer o seu melhor, 
atingindo, assim, melhores resultados e atuando em prol da empresa. A 
organização que investe neste profissional, também investe na qualidade 
de vida de seus trabalhadores e recebe em troca maior rendimento.
Assim, o público final, aquele que utiliza os serviços dessa empresa, 
recebe um produto melhor, de maior qualidade, independentemente da 
área do serviço prestado. Além disso, baixam-se os índices de demissão, 
já que os profissionais estão melhor alocados, em funções que estão à 
altura de suas habilidades.
3.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Como já exposto anteriormente, o mercado de trabalho atual tem 
refletido o cenário encontrado pelas organizações: os clientes exigem 
da empresa, a empresa exige de seu colaborador. Em muitos casos, 
estas exigências englobam certas atitudes e tarefas do profissional, mas 
ele não entende as razões disto, acarretando prejuízo à empresa e tam-
bém ao profissional, já que o esforço que ele dispenderá para realizar 
determinada tarefa ou atividade, segundo Chiavenato (2004, p. 224), 
“depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepção 
do papel a ser desempenhado”.
Aí entram a análise e a descrição de cargos, que, a partir da narrativa 
de profissionais que já desempenham tal função, descreverá as atividades 
laborais que o novo integrante da equipe deverá desempenhar. A partir 
desta tomada de conhecimento, o mais novo profissional saberá quais 
os seus direitos e os seus deveres enquanto executante daquela função.
Malferrari (1970) traz que, realizada pela primeira vez em 1924, 
a intitulada avaliação de cargos tinha em sua composição: o levanta-
mento de cargos, o qual coletava informações sobre as diversas funções 
dentro da empresa; a análise de cargos, que investigava mais a fundo 
47
CAPÍTULO 3
as informações levantadas na etapa anterior; a descrição de cargos, que 
consistia na elaboração de documento com as informações pertinentes; 
a especificação de cargos, que colocava as exigências e as qualificações 
individuais para o cargo; o cargo em si e, finalmente, o emprego.
Apesar de algumas mudanças, o tópico principal, aqui, atualmen-
te, a análise e a descrição de cargos, trata de um conjunto de técnicas 
sistemáticas que objetivam elencar as atividades desempenhadas pelos 
diferentes cargos das organizações. É a partir dessa análise que também se 
estabelecem os salários, os diferenciais e a determinação das atribuições 
de cada cargo nas mais variadas posições na hierarquia.
De acordo com Chiavenato (1995), a análise e a descrição tratam 
de uma verificação comparativa de quais os requisitos que o ocupante 
deverá ter, a fim de desempenhar de melhor forma o cargo ao qual ele 
está designado, além de atender às responsabilidades que tal função 
impõe ao seu ocupante e as condições nas quais o colaborador atuará. 
O autor ainda coloca as quatro fases da análise e da descrição de cargos 
como o processo que envolve a avaliação de quatro requisitos: os mentais 
(como instrução, conhecimento, experiências prévias, capacidade de 
adaptação à função, bem como iniciativa e aptidões); os físicos (esforço, 
concentração e habilidade); as responsabilidades (estas ligadas ao cargo, 
à supervisão dos seus subordinados, bem como tudo que envolve o tra-
balho deles e, ainda, as suas próprias responsabilidades); e as condições 
de trabalho (condições do ambiente e riscos).
Esse processo é sério, constituído por etapas predefinidas, sendo 
cada etapa elencada para o ambiente organizacional após vários estudos 
e testes, tendo validade científica e comprovado a sua importância para 
as empresas, tanto para a divisão de tarefas como para a contratação de 
novos funcionários. E, ainda,comprovado a sua importância para os 
empregados, já que um indivíduo que desempenha uma função na qual 
as suas aptidões são compatíveis tem maior chance de sentir-se realizado 
e, por consequência, maior chance de desempenhar um bom trabalho.
A análise e a descrição de cargos tornam-se cada vez mais impor-
tantes nas organizações, devido à competitividade das instituições e 
às melhorias e mudanças exigidas pela atualidade. Elas constituem-se 
48
CAPÍTULO 3
em duas fases: a coleta de dados, constituída pela observação, por 
questionário, pela entrevista direta e por métodos mistos, e a descrição 
de cargos, em que são relatados os dados obtidos de forma organizada, 
envolvendo os requisitos para o desempenho das funções ali descritas 
(PONTES, 2008).
Desta maneira, tal etapa tem o importante papel de melhor definir 
o que cada indivíduo faz dentro da organização, possibilitando, assim, 
a adequação de pessoal. É processo fidedigno, pois coleta informações 
direto com o executante de tal tarefa e as elenca de forma a criar um 
perfil da função, facilitando no processo de recrutamento e de seleção.
3.3 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Como todo este trabalho para analisar e descrever cargos, triar 
currículos, aplicar provas e outras inúmeras técnicas para a contrata-
ção poderia ser útil se o que se conhece sobre esse candidato é apenas 
aquilo que ele traz em seu currículo ou pouco mais do que isto? 
Como atrelar as atribuições do cargo “x” ao candidato “y”? Aí entra 
novamente o gestor de pessoas: ele é responsável por outra técnica do 
âmbito organizacional: a seleção por competências.
Definido por White em 1959, o termo competências era usado para 
descrever características pessoais que seriam de grande valia para uma 
determinada função dentro das empresas. Elas seriam intimamente liga-
das à motivação, não somente uma capacidade passível de ser realizada. 
Em um conceito menos excludente, McClelland adicionou, em 1973, 
que a inteligência era importante, mas não determinante, e que as mais 
variadas pessoas poderiam encaixar-se em diversas funções, pois cada 
atividade demanda uma característica diferente, independentemente da 
inteligência para desempenhá-la (MUNCK; MUNCK; SOUZA, 2011).
Os indivíduos são muito diferentes por causa da criação, da 
educação, dos costumes, dentre outros, porém, há características 
básicas que todos os candidatos devem ter, independentemente da 
função. Assim como as pessoas, as funções têm peculiaridades que 
49
CAPÍTULO 3
atribuem a elas pré-requisitos para que o seu ocupante as desem-
penhem de uma melhor maneira, enquanto outras funções têm 
critérios extremamente diferentes.
O objetivo da seleção por competências é oportunizar o uso de 
ferramentas que mapeiem, para profissional do setor de Recursos 
Humanos, o perfil do candidato de acordo com as competências ne-
cessárias para o cargo. É esta técnica que ajuda a conhecer o perfil 
comportamental do indivíduo a partir de duas ferramentas: entrevista 
comportamental, com questionamentos ligados à situação onde tais 
competências deverão ser usadas, e jogos que coloquem a competência 
à prova, sendo os candidatos observados pelo profissional aplicador. 
Assim, poderá contratar o indivíduo com maior compatibilidade nas 
competências exigidas pela função (MENDES, 2015).
Não se trata de julgar a inteligência de um indivíduo ou de um 
grupo, mas a fim de eliminar gastos desnecessários com contratações, 
treinamentos e demissões, a seleção por competências traz ao setor 
de Recursos Humanos a capacidade de melhor alocar um indivíduo 
em uma determinada função. Isto culmina na tentativa de diminuir 
os danos causados pelo estresse perante a ameaça de demissões e de 
substituições, e também de estar na função errada, já que, selecionados 
de acordo com suas habilidades, os colaboradores sentem-se mais à 
vontade desempenhando uma atividade na qual já tinham talento 
prévio, sendo este lapidado pelos treinamentos e pelas capacitações, 
e não menos importante, pela prática.
A seleção por competências não é um processo excludente. É uma abor-
dagem que reduz a complexidade e aumenta a capacitação, tanto individual 
como organizacional. É a partir deste instrumento que são elencadas as 
competências essenciais para o cargo “x”, para o cargo “y”, etc., e tudo que 
vem com tais funções, como habilidades, capacidades, responsabilidades, 
metas e tudo o mais que determinará a atuação eficaz do funcionário. Esse 
instrumento trata-se de documento que pode e deve ser mudado a partir 
do olhar dentro da própria empresa onde ele será utilizado, tendo em vista 
a cultura organizacional que, por sua vez, diz respeito aos aspectos que 
tornam aquela empresa única (SANT’ANNA et al., 2016).
50
CAPÍTULO 3
Para que não haja exclusões, Leme (2007) coloca que a seleção por 
competências deve ser feita a partir do mapeamento das habilidades 
necessárias para o desempenho da vaga e não somente um levantamento 
de perfil, já que este não teria tanta amplitude, pois deixa a desejar no 
que se refere às características individuais, apenas detalhando procedi-
mentos, tarefas e procedimentos.
A seleção por competências, portanto, trata-se de procedimento 
justo, não discriminatório, o qual oportuniza a empresa e o colabo-
rador olharem para o mesmo lado no intuito de crescimento mútuo, 
pois a empresa que cresce, por sua vez, oferece mais oportunidade 
aos seus funcionários, que se sentem valorizados, que têm orgulho 
de desempenhar a sua função por estarem no cargo mais congruente 
com as suas habilidades e, por isto, “vestem” a camisa da empresa, 
contribuindo para o crescimento dessa.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chega-se à conclusão que, conforme a civilização contemporânea foi 
conformando-se, o mundo do trabalho passou por uma transformação 
completa, profunda, que alterou o modo como as pessoas trabalhavam, 
assim como a definição destas atividades nas suas vidas e das normas so-
ciais que regulamentavam as diferentes práticas profissionais. Por certo, 
as modificações no trabalho refletiram e, ao mesmo tempo, marcaram 
a chamada “sociedade urbano-industrial”.
O setor de Recursos Humanos é um ambiente que comporta diversas 
funções: auxiliar, analista, supervisor, assistente, gerente, dentre outros. 
É o setor que realiza a intermediação entre gerência e empregados, 
lutando pelos direitos de ambos. O gestor de pessoas, componente do 
RH, é papel fundamental para o bom andamento das organizações.
51
CAPÍTULO 3
Conforme o exposto, o indivíduo que deseja tornar-se um gestor 
de pessoas deve especializar-se e estar em constante atualização, já que 
as atividades por ele desempenhadas são muito sérias, por envolverem 
a empresa, os candidatos e, acima de tudo, pessoas que estão em busca 
dos seus sonhos, pois um emprego tem significados muito diferentes, 
podendo aquele gestor estar à frente de um processo de seleção de uma 
empresa que é o sonho de muitas pessoas.
Fica conhecido que o cenário encontrado atualmente é favorável a 
este profissional e, consequentemente, às organizações e à população 
em geral, porque há inúmeros investimentos sendo feitos no intuito 
de melhorar as contratações e as relações entre empresas e emprega-
dos. Voltando à população, ela também ganha, pois colaboradores que 
despendem maior esforço para realizar as suas atribuições têm melhor 
resultado em seu trabalho, levando, assim, um melhor produto ao seu 
consumidor final, independentemente de qual seja o serviço prestado.
Outro fator que demonstra a importância que o gestor de pes-
soas tem atualmente é a sua presença cada dia maior nos setores 
de Recursos Humanos das instituições. Já em empresas menores, 
enumera-se essa importância no número de contratações de em-
presas terceirizadas para realizar estes procedimentos. Consultorias 
em Recursos Humanos têm se instalado, com demandas crescentes, 
cada vez mais em nosso país, diariamente.
Por fim, o gestor de pessoas é peça fundamental na vida de uma 
organização, já que permite aeconomia nos custosos processos de 
recrutamento, seleção, treinamento, ligamento e desligamento de 
funcionários da empresa. É também diferencial quando se fala na 
humanização dentro das organizações, independentemente do ramo 
dela. Além de permitir a cada colaborador desempenhar uma atividade 
que agregará à sua experiência trabalhista e que contribuirá com o seu 
crescimento pessoal também.
52
CAPÍTULO 3
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
______. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. 
ed. São Pausolo: Atlas, 2004.
FERRÃO, G. S. O papel do líder contemporâneo na avaliação de de-
sempenho de seus liderados. 2016. 30 f. (Monografia) - Curso de Espe-
cialização em Psicologia, ênfase em Psicologia Organizacional, Instituto de 
Psicologia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2016.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
LEME, R. Seleção e entrevista por competências com o inventário 
comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da 
subjetividade e eficácia na seleção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
MALFERRARI, C. J. Métodos e Fases da Avaliação de Cargos. Revista de 
Administração de Empresas - RAE, São Paulo, v. 10, n. 3, jul./set.1970.
MEDEIROS, F. O papel do RH na gestão da mudança organizacio-
nal. 2013. 25 f. (Monografia) - Curso de Especialização em Psicologia, 
ênfase em Psicologia Organizacional, Instituto de Psicologia, Universi-
dade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2013.
MENDES, D. C. S. Gestão por competência: foco em seleção por com-
petência. Empresa Kimberlit Agrociências (estudo de caso). 2015. 41 f. 
(Trabalho de Conclusão de Curso) - Fundação Educacional do Município 
de Assis, Instituto Municipal de Ensino Superior de Assis, Assis, 2015.
MUNCK, L.; MUNCK, M. G. M.; SOUZA, R. B. Gestão de pessoas por 
competências: análise de repercussões dez anos pós-implantação. Revista 
53
CAPÍTULO 3
de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 12, n. 1, p. 4-52, 2011.
NEIVA, E. R.; PAZ, M. G. T. Percepção de mudança individual e 
organizacional: o papel das atitudes, dos valores, do poder e da capa-
cidade organizacional. Revista Administração, São Paulo, v. 47, n. 1, 
p. 22-31, jan./fev./mar. 2012.
______. Percepção de mudança organizacional: um estudo em uma or-
ganização pública brasileira. Revista Administração Contemporânea, 
Curitiba, v. 11, n. 1, jan./mar. 2007.
OLIVEIRA, L. B.; ROCHA, J. C. Engajamento no trabalho: antecedentes 
individuais e situacionais e sua relação com a intenção de rotatividade. Revista 
Brasileira de Gestão e Negócios, São Paulo, v. 19, n. 65, p. 415-431, 2017.
PESTANA, M. C. et al. Desafios da sociedade do conhecimento e gestão 
de pessoas em sistemas de informação. Ciência e Informação, Brasília, 
v. 32, n. 2, p. 77-84, maio/ago. 2003.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários, carreira e re-
muneração. 13. ed. São Paulo: LTR, 2008.
PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C. Metodologia do Trabalho 
Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. 
2. ed. Novo Hamburgo: Universidade Feevale, 2013.
SANT’ANNA, A. S. et al. Competências individuais e modernidade organi-
zacional: um estudo comparativo entre profissionais de organizações mineiras 
e baianas. Gestão de Produção, São Carlos, v. 23, n. 2, p. 308-319, 2016.
SCORSOLINI-COMIN, F.; INOCENTE, D. F.; MIURA, I. K. 
Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento: pautas para 
a gestão de pessoas. Revista Brasileira de Orientação Profissional, 
São Paulo, v. 12, n. 2, p. 227-239, 2011.
CAPÍTULO 
4
55
NEUROCOACHING NA GESTÃO 
DE PESSOAS: A CHAVE PARA O 
AUTOCONHECIMENTO E SINERGIA 
INTERPESSOAL
Gisela Alves da Silva1
Ariane Raniero Brugnolo2
RESUMO
O presente artigo baseou-se em uma pesquisa bibliográfica que 
apresenta a fusão entre a neurociência e o coaching. Com isto, o artigo 
objetiva analisar a sistemática concebida do neurocoaching, técnicas, 
conceitos, autoconhecimento e estudos apreendidos diante de sua com-
posição com o coaching e a neurociência. Observa-se um mundo organi-
zacional preservacionista de climas e culturas deteriorados por conflitos, 
repleto de profissionais insatisfeitos e, contraditoriamente, viciados em 
trabalho. A situação agrava-se com a atuação de líderes controladores, 
inflexíveis a mudanças e adeptos do pensamento de viver para o labor. 
O cenário obtido é de colaboradores adoecidos em número crescente 
pela depressão; a tecnologia avança para poupar um tempo paradoxal-
mente raro; o trabalho é vinculado ao conceito de sofrimento para obter 
o sucesso; o piloto automático é acionado; a consciência, a reflexão e 
a espiritualidade são esquecidas. Assim, abordam-se as comprovações 
científicas do neurocoaching como ferramenta para a autodescoberta de 
talentos e de limitações, sendo produtiva a lida com diferentes perfis.
Palavras-chave: Coaching. Comportamento. Neurociências. Propósito.
1 Graduada em Bacharelado em Administração pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro 
- UFRRJ.Graduada em Bacharelado e Licenciatura em Matemática pela UFRRJ.
2 Pós-graduada em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Centro Universitário Cesumar – 
UniCesumar. Pós-graduada em MBA em Gestão de Pessoas pelo UniCesumar. Graduada em 
Administração pela Faculdade de Apucarana.
56
CAPÍTULO 4
1 INTRODUÇÃO
Esse artigo aborda o estudo bibliográfico do neurocoaching, a fusão 
entre neurociência e coaching, fundamentado em livros, artigos e sites, 
e em estudos realizados por coaches, psicoterapeutas, profissionais da 
área de gestão de pessoas, médicos e neurocientistas, os quais atuam 
como pesquisadores, palestrantes e terapeutas.
Esse trabalho apresenta o neurocoaching como ferramenta efetiva 
na área de gestão de pessoas e de autoconhecimento, assim como ela 
colabora com a discussão entre profissionais de gestão de áreas diversas 
e apreciadores do tema, trazendo o autoconhecimento e a sinergia in-
terpessoal à equipe de trabalho.
O neurocoaching parte do conhecimento da mente e sugere téc-
nicas capazes de atuar no comportamento humano. Primeiramente, 
direciona-se ao conhecimento adquirido pela ciência dos estímulos 
cerebrais e pelas principais reações, depois aborda a mudança como 
resultante de grande trabalho cerebral, demandante de muita energia 
e empenho, porém, capaz de expandir a consciência e o próprio cére-
bro. O autoconhecimento que a ferramenta proporciona pode trazer 
o equilíbrio pessoal, fazendo toda a diferença dentro de um ambiente 
organizacional, demonstrando também que é o fator-chave para o 
desenvolvimento constante do indivíduo.
Esse trabalho visa a mostrar uma melhor compreensão do funcio-
namento da mente e, a partir disto, ao permitir um maior entendi-
mento do comportamento, dos estímulos cerebrais e das principais 
reações, verifica-se que a mudança é um grande desafio cerebral, capaz 
de expandir a consciência e o próprio cérebro. A pesquisa apresenta 
que é possível alcançar o autoconhecimento por meio da associação 
entre a ciência, as técnicas e as linhas psicológicas, e abrir-se para o 
desenvolvimento constante.
57
CAPÍTULO 4
2 PROPÓSITO E PARADIGMA
O ambiente corporativo pauta-se em valores que priorizam a pro-
dutividade em detrimento da visão holística do indivíduo, integra-
dora dos aspectos físicos, psíquicos e emocionais. Cultua modelos 
caracterizados por associar o sucesso financeiro ao ritmo acelerado e 
ilimitado de trabalho, sem espaço para a reflexão e nem para o silêncio, 
aniquilando a espiritualidade.
O paradigma cultural das empresas analisa o colaborador de maneira 
robotizada, incutida de excesso de controle, desvinculando-se da visão 
do indivíduo como ser social. Este discurso repete-se nas obras a seguir.
Em suas pesquisas, Silva (2015) e Spíndola (2014) analisam a or-
ganização do trabalho como interações de prazer, de dor, de vida, de 
renúncia e de males psíquicos que se intensificam quanto menor for 
aautonomia recebida pelo trabalhador e quanto maior for o controle 
remanescente da Revolução Industrial. O indivíduo encontra-se tão 
alienado que entrega a sua liberdade em prol da empresa, abstendo-se 
de sua vida privada e afetiva. A cultura está tão enraizada que o co-
laborador é quem realiza a autocobrança incisiva e disfuncional por 
maior excelência e por alta performance.
Seja dentro ou fora das empresas, verificamos um movimento de 
mudança: de convite ao questionamento sobre o caminho correto, os 
reais talentos e onde reside o local da felicidade austera. Pink (2010) 
revela que o propósito é a verdadeira motivação, uma energia intrín-
seca, capaz de gerar felicidade quando atrelada a uma razão maior que 
o próprio indivíduo, combinada à excelência (experiência mental de 
aperfeiçoamento) e à autonomia (livre escolha de decisões).
Para descobrir o seu propósito, é primordial saber quem se é. Neste 
contexto, Jacob (2016) evidencia que há muitas maneiras de interligar psi-
cologia, neurociências e autoconhecimento. Uma delas é o neurocoaching.
58
CAPÍTULO 4
2.1 NEUROCIÊNCIAS E COACHING: CONCEITOS
A neurociência consiste em um conjunto de ciências cujo objeto de 
estudo é o sistema nervoso, as suas estruturas, funcionalidades e desen-
volvimento. Como base de trabalho, utiliza o cérebro, a medula espinhal 
e os nervos periféricos. A neurociência divide-se em especialidades, tais 
como: neuropsicologia, neurociência comportamental, neurociência 
cognitiva, neuroanatomia e neurofisiologia (NEUROSABER, 2016).
A partir da premissa que o cérebro é a estrutura que interliga todas 
as especialidades da neurociência citadas, compreende-se a sua relação 
com as nossas atitudes e escolhas e como elas estão a ele conectadas.
Segundo Jacob (2016), na década de 50, o médico e pesquisador 
Paul MacLean apresentou a teoria em que o cérebro é dividido em 
três camadas: Reptiliano, Sistema Límbico e Neocórtex. Resumida-
mente, o cérebro reptiliano consiste na camada mais antiga, abrange 
as funções vitais do organismo, relacionando-se à sobrevivência física 
e aos instintos (reprodução, dominância, defesa territorial); o cérebro 
límbico é de formação intermediária, onde residem as emoções; e 
o neocórtex é a camada de formação recente, composta pelo córtex 
pré-frontal, controladora da tomada de decisões.
Se a linguagem é um aspecto lógico controlado pelo hemisfério 
direito do cérebro que compõe o neocórtex, no sistema límbico 
temos a linguagem corporal, ou seja, sinais que correspondem ou 
denunciam o nosso estado emocional.
Goman (2015) exemplifica respostas límbicas não verbais universais, 
tais como: levantar as sobrancelhas ao ver um amigo denota reconhe-
cimento; deixar a parte superior do corpo cair abaixando a cabeça, ao 
receber uma notícia angustiante; ver um executivo comprimir os lábios 
diante de uma pergunta indesejada.
Ao se tratar de gestão de pessoas e de relacionamento humano, a posição 
da liderança destaca-se delicadamente, pois a emoção, positiva ou negativa, 
é contagiosa, gera produtividade e compromisso, ou letargia e inércia.
Os estudos de Goman (2015) evidenciam que as pessoas são verda-
deiras antenas emocionais não verbais. Em mudanças organizacionais, 
59
CAPÍTULO 4
as influências emocionais da liderança são tomadas como base de 
referência, e a equipe assumirá um estado de alerta. Caso a liderança 
assuma uma postura relaxada e otimista, a equipe torna-se mais pro-
dutiva e positiva; contudo, se a liderança denota depressão, tristeza 
ou raiva, a equipe responderá com baixa produtividade, resultado 
abaixo do esperado e absenteísmo. Isto se agrava em cenários críticos 
ou de crise, onde a emoção negativa seria ineficaz, por ser rápida e 
automática, limita a criatividade e as habilidades em um cenário de 
mudanças flexíveis, contínuas e graduais.
Se relacionarmos com os estudos convergentes de Chopra e Tanzi 
(2013) e Goman (2015), verifica-se que as decisões não são disso-
ciadas da emoção. Ao compreender como o organismo age, sente 
ou apenas reage à ação de outro indivíduo diante de uma situação, é 
possível escolher mais sabiamente do que impactar impetuosamente 
nas decisões cotidianas.
O neurocientista Antônio Damásio afirma que as emoções diferen-
ciam-se dos sentimentos: “a emoção é um programa de ações sucessivas, 
uma espécie de concerto que acontece dentro do corpo [...]. Já os sen-
timentos são a experiência mental que temos daquilo que está a passar 
do corpo” (DAMÁSIO apud SANTOS, 2013, p. 30).
As emoções, portanto, integram os processos do próprio organismo 
para a sua manutenção e existência, enquanto que o sentimento baseia-se 
na emoção positiva ou negativa retida na memória.
Em entrevistas, o neurocientista admirador de Antônio Damásio, 
Pedro Calabrez (EGAP 2015, on-line), explica que “as emoções são 
programas inteligentes biológicos, cujo alarme é agir sem perder tempo”, 
produzindo e reagindo a uma série de hormônios e neurotransmissores 
na fuga de um tubarão, na cobiça de um alimento, ao apaixonar-se, ou 
ao pensar em algo que faça querer lutar ou fugir. O sentimento é mais 
complexo psicologicamente: envolve memórias, seja de um grande amor 
ou das poesias lidas, e de ideias e planejamentos futuros com os seus 
receios, a percepção de si próprio e a identidade. Desta forma, o siste-
ma afetivo é composto, então, pelos mecanismos neurais das emoções 
e sentimentos (afetos). Conhecendo os sentimentos e as emoções, é 
60
CAPÍTULO 4
possível gerenciar os seus relacionamentos (NEUROVOX, 2016, on-
-line). Calabrez completa que a inteligência emocional é compreender 
o processo emocional dentro de nós e nos outros, e depois, selecionar 
as melhores formas de agir mediante essa compreensão e de se relacio-
nar bem com os outros indivíduos, de desenvolver autocontrole, por 
exemplo. (EGAP, 2015, on-line).
A neurociência, por meio das redes neurais e do funcionamento 
físico-químico do cérebro, compreende a inteligência emocional e busca 
orientar formas de estímulo externo para que este processo seja retroa-
limentado, gerando indivíduos autônomos, realizados, equilibrados 
emocionalmente e com vínculos saudáveis.
Desenvolver e remodelar-se também são uma capacidade do cérebro. 
A chamada neuroplasticidade (“neuro” refere-se a neurônio, e “plastici-
dade”, à maleabilidade) consiste em um novo mapeamento de conexões 
neurais, que se reconfiguram a todo instante a cada novo aprendizado. 
A neuroplasticidade é estimulada ao vivenciar uma nova experiência, tal 
qual um idoso, ao ganhar um animal de estimação, reaviva o sentido da 
vida e do amor. Novos pensamentos, novas conexões: o cérebro modi-
fica-se e cresce materialmente. Quanto mais exercícios físicos, aprendi-
zados novos e atividades redutoras do estresse, novas células preenchem 
o hipocampo, a área da memória, que, quando aumenta de tamanho, 
diminui os sintomas de depressão (CHOPRA; TANZI, 2013).
As descobertas da neurociência levaram à dopamina, a substância 
do prazer e da motivação. Ao estimular uma atividade prazerosa mais 
vezes, o cérebro registrará a sensação e almejará por mais. Por isto, a 
importância de atuar no que, de verdade, traz realização, e de estar na 
companhia de quem se gosta. E, na preocupação com o bem-estar, os 
estudos focaram a empatia (função desempenhada pelos neurônios-
-espelho e pelo hormônio ocitocina), que consiste no elemento de 
sinergia interpessoal. Seja para encontrar a solução, seja com base no 
compromisso, o vínculo de sentimento no pilar emocional estabelece-se 
na resolução de uma problemática alheia.
O coaching caracteriza-se como um processo de conscientização de 
talentos e inabilidades, no qual se conduz o indivíduo na diretriz do 
61
CAPÍTULO 4
alcance de suas metas e na implementação de mudanças por meio de 
um plano de ação com cronograma de prazos estipulados pelo próprio 
cliente, assumindo um compromisso consigo.
Os estudos de Nascimento (2015) e Silva (2015) revelam o uso da 
palavra ao longo dos séculos.Inicialmente empregada como tipo de 
carruagem na Hungria (no ano de 1400) e nos Estados Unidos (no 
século XVIII), especificamente utilizada pelos universitários norte-ame-
ricanos abastados, coach logo passou a designar o tutor. Na década de 50, 
integrou-se à área dos negócios como capacidade de gerenciar pessoas. 
Em 1974, o significado do termo transmutou-se com o lançamento do 
livro “The Inner Game of Golf”, do educador Timothy Gallwey. “O 
termo ‘inner’ indica [...] o jogo interno do jogador – a batalha que cada 
atleta tem com suas próprias limitações mentais” (SILVA, 2015, p. 85). 
Portanto, os atletas têm dois adversários: um interno (as suas limitações 
e crenças internas) e outro externo (o oponente).
Respostas e orientações prontas são exclusas do processo. O prin-
cípio parte de que as soluções a serem desvendadas estão no próprio 
cliente. A metodologia de coaching, apesar de revolucionária, buscou 
inspiração na Antiguidade.
Silva (2015) esclarece o coaching como uma versão moderna do 
modelo de aprendizagem inspirador do filósofo Sócrates, embasado na 
busca pelo autoconhecimento e pelo ensino à reflexão sobre diversos 
aspectos da vida, capaz de fazer o indivíduo identificar a sua missão, a 
sua visão; direcionando à realização de seus sonhos.
Lira e Marinelli (2014) explicitam o emprego das “perguntas pode-
rosas”, que desafiam o coachee (cliente) a encontrar as respostas por si: 
não admitindo apenas “sim” ou “não”, requerem descrições, preferencial-
mente a julgamentos, e proporcionam múltiplos questionamentos com 
enfoque na autopercepção, utilizando expressões tais como “o quê?”, 
“Como?”, “Quando?”, “Quem?”, “Com que finalidade?”.
Para conectar tantas perguntas e respostas, adota-se outra ferra-
menta: a escuta ativa. Segundo Nascimento (2015), esta competência 
fortalece fundamentalmente a relação entre coach e coachee (ou entre 
colaboradores), pois reflete o sentimento de compreensão ao ser ou-
62
CAPÍTULO 4
vido, fortalecendo o elo de confiança. Nesta etapa, o coachee escuta o 
ato de sua fala e processa as suas próprias reflexões. O discernimento 
decorre da consequente catarse.
Nascimento (2015) e Silva (2015) complementam-se ao esclarecer 
que a terapia diferencia-se do coaching por orientar para que ações ne-
gativas não sejam repetidas no presente, contudo, o coaching tem seu o 
efeito terapêutico e, apesar disso, não deve ser associado ao conceito de 
aconselhamento e nem de consultoria, pois prescrições ou a exposição 
da opinião do coachee não são condizentes.
No ambiente corporativo, Silva (2015) ressalta que, para economizar 
tempo, muitas empresas não valorizam ações que foquem a criatividade, 
a escuta e a participação como ferramentas de liderança. Para uma mu-
dança, é necessário que os donos das organizações sejam os primeiros 
a dar os passos iniciais.
Conforme visto anteriormente, o líder estabelece regras, mas tam-
bém é vetor de contágio emocional. Se a mudança é almejada, o líder 
tem papel fundamental na quebra de paradigmas e na adoção de 
métodos inovadores de sua gestão.
2.2 NEUROCOACHING
Cuerva, Soubriet e Foffani (2015) e Jacob (2016) definem neuro-
coaching como a união das técnicas de coaching com os conhecimentos 
propagados pela neurociência, associando a atividade cerebral e a refle-
xão por meio de perguntas, fomentando a autodescoberta, as soluções 
ou insights, expandindo a consciência. Afinal, interagimos com o meio 
desde a infância, herdando crenças alheias.
Isto fica evidenciado na afirmação de Baba (2016 p. 41): “o ver-
dadeiro sucesso diz respeito à realização do propósito da alma, mas 
a maioria das pessoas acredita que o propósito é a realização do ego. 
[...] o ego tem um programa que é construído com base em crenças 
herdadas do mundo exterior”.
O neurocoaching propõe o ato corajoso de confrontar o lado sombrio 
63
CAPÍTULO 4
inerente ao ser humano, temido e escondido por culpa, vergonha ou por 
receio de desconhecer a profundeza interna. Portanto, o neurocoaching 
é um convite ao autoconhecimento ao propor identificar crenças ne-
gativas, ao ressignificá-las positivamente e ao reforçar a consciência das 
nossas reações instintivas e emocionais, o funcionamento do cérebro e da 
neuroplasticidade como função de transformação progressiva possibilita 
o empoderamento do indivíduo na realização de suas próprias e novas 
escolhas, além de possibilitar a promoção de mudanças e a manutenção 
de vínculos interpessoais saudáveis.
Cuerva, Soubriet e Foffani (2015) apontam que as crenças mais 
comuns dos clientes são: não se muda após os 40 anos, os complexos 
da perfeição, da Mulher Maravilha, de inferioridade e superioridade, 
de agradar a todos, da dificuldade de dizer não e de não sonhar, a falta 
de tempo, a vida ser o seu cargo.
As crenças têm poder sabotador, fazendo com que o indivíduo 
seja conduzido pelas escolhas e não o contrário. Os insucessos geram 
frustrações e falta de motivação ao invés de aprendizado e, quanto 
maior o estresse, mais a inspiração esvai-se, promovendo espaço às 
queixas incessantes, adoecendo os vínculos ao redor e consigo. O 
neurocoaching permite a resignificação das crenças destrutivas por 
meio do confronto reflexivo com elas e, em seguida, as reconstrói po-
sitivamente. Às vezes, as crenças estão tão enraizadas no inconsciente, 
que é vital a integração de psicoterapias tradicionais às inovadoras, 
como a junguiana e a arteterapia.
Jacob (2016) exemplifica benefícios e resultados de seus clientes 
em sua atuação com neurocoaching: desenvolveram capacidade de lidar 
consigo mesmos, a empatia e a interação social; líderes autoritários ad-
quiriram novos comportamentos e hábitos que transformaram os seus 
relacionamentos interpessoais, outrora baseados em conflitos, controle 
e rigidez. Estes deram espaço ao autocontrole e à exposição de ideias.
É importante ressaltar que as palestras motivacionais diferenciam-se 
do processo de coaching pela falta da vivência, pois as palavras de enco-
rajamento, sem o sabor da experiência, esvaem-se. Por sua vez, coaching 
distingue-se de neurocoaching, segundo Jacob (2016), por basear-se em 
64
CAPÍTULO 4
três pilares: na autoconscientização; na reflexão e no entendimento com 
base nos relacionamentos; e na ação e tomada de decisão. Enquanto que 
o neurocoaching acrescenta o fator consciência que, ao ser expandido, 
possibilita o indivíduo a controlar e a aprimorar emoções e instintos 
capturadores. Contudo, pode-se treinar o cérebro a mudar o estado 
emocional com a tendência de normalmente valorizar fatos negativos 
para se concentrar em opções positivas e em projeções futuras, por 
exemplo, com uma lista dos desejos.
As organizações buscam candidatos com mais capacidade emocional 
(QE) que capacidade técnica (QI), um indício de maior alinhamento com 
as suas emoções, com os seus relacionamentos e com a sua missão de vida 
(motivador diário de realização de impacto pessoal e social). A inteligência 
emocional consiste em alcançar tamanho ponto de equilíbrio e, partir 
desta interação com os outros, da contribuição mais autêntica para si e 
para os outros, nisto define-se a sinergia. Enquanto que se conhecer exige 
motivação intrínseca em uma viagem solo, um condutor pode auxiliar 
nesta jornada, dando preciosas orientações e técnicas: o neurocoach.
A disponibilidade e a inovação em técnicas de autoconhecimento 
e de autoconsciência têm crescido cada vez mais. Algumas delas são 
citadas a seguir.
 • A meditação vem ganhando reconhecimento pelos neurocien-
tistas ao destacar-se no tratamento de doenças como atenuan-
te dos sintomas psíquicos e de dores crônicas, e também na 
intensificação de atitudes positivas, como a compaixão, ou na 
geração de resultados de saúde e bem-estar. As alterações físicas 
cerebrais promovidas pela meditação são: 1. aumento do córtex 
pré-frontal , um indício de maior poder de memorização e de 
habilidade em tomar decisões; 2. expansão do hipocampo, no-
tadamente reconhecido pelos neurocientistas comoreduzido em 
pessoas com depressão; é uma área relacionada à memória, ao 
aprendizado e ao controle de emoções; 3. redução da amígdala, 
a estrutura que alarma o senso de luta e de fuga por coordenar 
a reação de sobrevivência. Se acionada demasiadamente, ela 
pode acarretar ansiedade e síndrome do pânico (GONZALEZ, 
65
CAPÍTULO 4
2016). Isto converge com o estudo de Chopra e Tanzi (2013) 
que atesta a ligação estreita entre hipocampo e a amígdala 
(mediadora das memórias emocionais) e também evidencia o 
aumento da enzima telomerase. Esta evita o encurtamento dos 
telômeros cromossomiais preservadores do material genético do 
DNA durante as divisões celulares, desacelerando a senilidade.
 • O mindfulness consiste na técnica de meditação tradicional-
mente asiática adaptada ao Ocidente. A sua tradução mais ade-
quada é “atenção plena”, baseada em observação e sensação, 
com foco no presente. A sua eficácia é comprovada no alívio de 
dores crônicas, e por diminuir a pressão arterial e por manter o 
cérebro jovem, aborda o tratamento de Alzheimer como objeto 
de estudo (GONZALEZ, 2016).
 • Storytelling, de acordo com Matos (2010), baseia-se no poder 
transformador, educador e terapêutico da antiga sabedoria mi-
lenar das sociedades ancestrais na constituição e na preservação 
do conhecimento. É uma ferramenta de gestão que utiliza con-
tação de histórias organizacionais ou construção de histórias, 
auxiliando as empresas na estruturação de sua memória, na 
gestão do conhecimento e na humanização do meio corporativo.
 • O eneagrama, segundo Lira, Marinelli e Novoa (2014), é uma 
ferramenta de autoconhecimento baseada em crenças, padrões 
de comportamento, pontos fortes a desenvolver e identificação 
de limitações dos nove perfis de personalidade desenhados, além 
do enfoque em suas interações qualitativamente.
 • Franco e Correia (2014) recomendam que o MBTI (Myers-
-Briggs Type Indicator) seja aplicado no assessment, diagnóstico 
de necessidade de desenvolvimento. O MBTI consiste nos es-
tudos de Carl G. Jung sobre tipos psicológicos, apresentando 
dezesseis personalidades por meio da combinação fundamen-
tológica junguiana Extroversão/Introversão, Sensação/Intui-
ção, Pensamento/Sentimento, Julgamento/Percepção. Mapeia 
potencialidades, limitações, idiossincrasias e tendências, além 
de otimizar as interações interpessoais.
66
CAPÍTULO 4
 • Franco e Correia (2014) ressaltam que a grafologia tem a per-
sonalidade como objeto de estudo, analisando-a por meio de 
símbolos e dos aspectos neurofisiológicos e psicomotores, in-
dicadores comprovados cientificamente de tendências com-
portamentais. Tem sido adotada em processos seletivos, em 
assessment, em orientação vocacional, entre outros.
 • Segundo Reiter (2016), o DISC baseia-se em quatro respostas 
emocionais: dominância (D), influência (I), estabilidade (S) 
e cautela (C). Os seus conceitos básicos foram concebidos 
pelo psicólogo e escritor feminista William Moulton Marston, 
criador da famosa Mulher Maravilha. Visa o resultado positivo 
da interação produtiva entre perfis diferentes (conflituosos), 
empregando a comunicação como veículo de integração har-
moniosa, propiciando a avaliação comportamental com foco 
em maior compreensão de si e do outro. Além de processos 
seletivos, tem tido aplicação em programas de desenvolvimen-
to individual e de liderança, em prevenção/resolução de con-
flitos interpessoais, em aprimoramento de relacionamentos, 
coaching, entre outros.
E qual o sentido destas ferramentas com nosso estudo? O nosso com-
plexo cérebro naturalmente cria problemas irreais, contudo, ao menor 
sinal de risco, arma-se para uma batalha de tudo ou nada. A ameaça 
não está próxima, mas o cérebro pensa que sim, liberando o hormônio 
do estresse, o cortisol, fazendo o indivíduo reagir precipitadamente 
(GONZALEZ, 2016). Impossível não correlatar essas ameaças com as 
crenças limitantes, que são fontes de estados psíquicos disfuncionais.
67
CAPÍTULO 4
2.3 GESTÃO DE PESSOAS: A IMPORTÂNCIA PARA A 
ORGANIZAÇÃO
A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações em uma 
duradoura interdependência, é inevitável que as pessoas passem a maior 
parte da vida dentro das organizações e focadas em seus trabalhos, até 
porque as empresas dependem desta doação para funcionar e alcançar 
o sucesso. Para Chiavenato (2014), separar o trabalho da vivência das 
pessoas é praticamente impossível, pelo fato de que elas dependem do 
trabalho para a subsistência e o sucesso social.
Assim como as pessoas dependem da organização, ela, por sua vez, 
também depende das pessoas para desenvolver os serviços e atingir os 
seus objetivos. As organizações jamais existiriam sem os indivíduos, e 
ter o autoconhecimento traz o equilíbrio desejado na gestão de pessoas, 
que é o sucesso esperado. Segundo Chiavenato (2014, p. 9): “cada uma 
das partes depende da outra em uma relação de mútua dependência na 
qual há benefícios recíprocos”. A gestão de pessoas baseia-se em alguns 
aspectos fundamentais.
Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria 
e profundamente diferente entre si, com uma história pessoal 
particular e diferenciada, possuidores de conhecimento, habili-
dades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-
mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, não como 
meros recursos da organização (CHIAVENATO, 2014, p.10).
Para o autor citado, a gestão de pessoas baseia-se não só em pessoas 
como seres humanos, mas também em pessoas como ativadoras de 
recursos organizacionais, responsáveis por impulsionar a organização e 
dividir talentos indispensáveis à sua renovação. Pessoas como parceiras 
da organização, capazes de conduzi-la ao sucesso, dispostas a investir nas 
organizações com esforço, dedicação e comprometimento, na esperança 
de receber incentivos financeiros e retorno destes investimentos.
68
CAPÍTULO 4
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo baseou-se em uma pesquisa bibliográfica com o 
objetivo de apresentar o neurocoaching como ferramenta para o auto-
conhecimento e a sinergia interpessoal. O neurocoaching consiste na 
associação do processo de coaching e dos conhecimentos científicos 
apreendidos pela neurociência a respeito do cérebro, os seus estímulos 
e reações, prezando as emoções e as decisões, afetando diretamente o 
indivíduo. Com base no que foi apresentado, o autoconhecimento 
compreende o reconhecimento dos próprios traços de personalidade 
por meio de técnicas diversas. A sinergia define-se como a interação 
com perfis distintos, o neurocoaching é a chave para harmonizar o re-
lacionamento consigo e o interpessoal ao conhecer-se, equilíbrio este 
denominado de inteligência emocional. Aliás, o neurocoaching aplica 
técnicas eficazes na investigação de deficiências e no fomento de po-
tencialidades, assim como na construção de novas condutas cobiçadas.
 Conclui-se que a ferramenta é indispensável para a gestão de pessoas, 
uma vez que o estudo do indivíduo é fundamental para ter um alto 
desempenho no ambiente de trabalho, e trazer o autoconhecimento para 
cada indivíduo é uma estratégia interessante para a gestão de pessoas.
O neurocoaching, portanto, respalda-se como uma ferramenta de 
contribuição de desenvolvimento humano ao permitir alcançar metas; 
ampliar a destreza emocional na tomada de decisões assertivas; solu-
cionar conflitos íntimos e interpessoais; promover a autorrealização; 
detectar e mudar comportamentos viciosos; impactar positivamente o 
clima organizacional por meio da liderança ao introduzi-lo na cultura 
corporativa e de seus colaboradores. Por meio desse artigo, fica a sugestão 
de ainda abordar, oportunamente, em outros trabalhos, a retenção de 
talentos e o neurocoaching nas corporações.
69
CAPÍTULO 4
REFERÊNCIAS
BABA, S. P. Propósito: a coragem de ser quem somos. Rio de Janeiro: 
Sextante, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
CHOPRA, D.; TANZI, R. E.Supercérebro. 1. ed. São Paulo: Alaúde, 
2013.
CUERVA, S. S.; SOUBRIET, F. C.; FOFFANI, G. Neurocoaching: 
entre la ciencia y la vida. Barcelona: Alienta, 2015.
ESCOLA DE GOVERNO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - 
EGAP. Inteligência emocional. Youtube, 18 mar. 2015. Disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=Wt96g_VWEM4>. Acesso 
em: 27 abr. 2018.
FRANCO, R.; CORREIA, V. Coaching Executivo, Liderança e o Enea-
grama. In: PERCIA, A.; JULIANI, B.; SITA, M. Coaching para alta 
performance e excelência na vida pessoal. São Paulo: Ser Mais, 2014. 
p. 387-394.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos líderes. 2. ed. Petrópolis: 
Vozes, 2015.
GONZALEZ, L. Mindfulness aqui e agora. Superinteressante, São 
Paulo: Abril, ed. 365, p. 25-35, set. 2016.
JACOB, C. Eu posso escolher: a neurociência no comportamento e o 
nosso poder de transformação. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
70
CAPÍTULO 4
LIRA, G.; MARINELLI, V. L. M.; NOVOA, S. Gestores de alta perfor-
mance. In: ROMA, A. et al. Coaching para gestão de pessoas: como 
formar profissionais da área de desenvolvimento e gestão com foco nas 
habilidades de coaching. São Paulo: Leader, 2014. p. 65-75.
MATOS, G. A. Storytelling: líderes narradores de histórias. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2010.
NASCIMENTO, W. Implantação da cultura coaching. São Paulo: 
Ser Mais, 2015.
NEUROSABER. O que é neurociência? NeuroSaber [2018]. Dispo-
nível em: <https://neurosaber.com.br/artigo/o-que-e-neurociencia/>. 
Acesso em: 27 abr. 2018.
NEUROVOX. O que são emoções e sentimentos? Youtube, 24 ago. 
2016. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=SUAQeB-
KiQk0>. Acesso em: 27 abr. 2018.
PINK, D. Motivação 3.0. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
REITER, J. E. Entendendo os perfis DISC – Identificando os perfis 
de sua equipe com DISC. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
SANTOS, P. Razão e sensibilidade. Galileu, Rio de Janeiro: Globo, ed. 
265, p. 30-33, ago. 2013.
SILVA, V. Da Revolução Industrial à Gestão com Pessoas e Coaching. 
Recife: EDUFPE, 2015.
SPÍNDOLA, I. Coaching e Neurociência: desenvolvendo líderes ex-
cepcionais. 2. ed. São Paulo: Constelação Coaching, 2014.
CAPÍTULO 
5
73
ATIVIDADE FÍSICA E PROMOÇÃO DA 
SAÚDE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: 
IMPLICAÇÕES NO SUS
Majorie Catherine Capdeboscq1
Gustavo Feitoza Da Silva2
RESUMO
Pessoas fisicamente ativas apresentam menor probabilidade de con-
traírem doenças crônicas não transmissíveis (DCNT), como: doenças 
cardiovasculares, diabetes e obesidade. Atualmente, as DCNT representam 
um dos grandes problemas de saúde pública. Isto se deve ao alto índice de 
mortalidade decorrente e, ainda, ao alto custo que recai sobre o Sistema 
Único de Saúde (SUS), tornando, assim, a atividade física uma ferramenta 
eficaz para a promoção e os cuidados gerais com a saúde. Este estudo busca 
relacionar e descrever de que maneira a atividade física e a promoção da 
saúde ligam-se com as DCNT e com o SUS, e também levantar possíveis 
impactos no sistema de saúde pública brasileira. O estudo foi desenvolvido 
a partir de uma revisão bibliográfica com base na literatura especializada 
e por meio de um levantamento de dados oficiais do Governo Federal. 
Foi constatado que, apesar dos benefícios da atividade física e da sua 
forte associação com indicadores de saúde, ainda são verificados baixos 
índices de sua prática pela população. A literatura científica comprova a 
forte associação entre os descritores estudados: atividade física, DCNT e o 
SUS. Entretanto, novos estudos devem ser realizados para analisar outros 
possíveis impactos no Sistema Único de Saúde. É necessário que mais 
iniciativas para a promoção de hábitos de vida, como a atividade física, 
sejam realizadas tanto no âmbito federal, estadual e municipal quanto 
pelas operadoras de saúde na saúde suplementar.
1 Licenciada em Educação Física pela Universidade Estadual de Maringá – UEM. Mestre em 
Atividade Física e Saúde pelo programa de pós-graduação associado UEM/UEL (2014).
2 Bacharel em Ciências Econômicas. Mestre em Teoria Econômica pela Universidade Estadual 
de Maringá - UEM.
74
CAPÍTULO 5
Palavras-chave: Doenças crônicas não transmissíveis. Saúde pública. 
Atividade Física. Saúde.
1 INTRODUÇÃO
No Brasil, em conformidade com a tendência mundial, tem-se observa-
do, nas últimas décadas, uma série de mudanças no processo saúde-doença, 
pelo aumento acelerado da morbidade, pela mortalidade por doenças 
não transmissíveis (DCNT) e, ainda, pelo envelhecimento da população.
Essa mudança no padrão de mortalidade nas últimas décadas, de 
doenças infectocontagiosas para doenças crônicas não transmissíveis, 
chama-se transição epidemiológica. O perfil de morbimortalidade é 
um indicador de saúde importante para se analisar o comportamen-
to humano e os seus hábitos de vida, sendo resultado, portanto, de 
diversos fatores interdependentes.
As DCNT compõem um grupo de enfermidades que possui 
etiologia multifatorial, de longa duração, de progressão geralmente 
lenta e que não se transmite de pessoa para pessoa. Esta mudança 
no padrão de morbimortalidade leva à necessidade de (re)pensar 
em modos de gestão e de construção de políticas públicas diferen-
tes. Assim, a prevenção e o manejo adequado das DCNT são um 
grande desafio, tornando-se essencial a constituição de políticas e 
de programas que visem a reverter este quadro.
A promoção da saúde e a prevenção de doenças são consideradas, 
pelo Ministério da Saúde (MS), estratégias que possibilitam responder 
às necessidades sociais em saúde, ampliando o seu escopo e tomando, 
como objeto, os problemas e as suas necessidades. A criação da Política 
Nacional de Promoção da Saúde (PNPS) confirmou a institucionalização 
da promoção da saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), con-
tendo um campo exclusivo voltado às práticas corporais/atividade física.
O fomento da prática da atividade física é uma das ações mais impor-
tantes na promoção da saúde e na prevenção de doenças no nível indivi-
dual, como as DCNT. Bem como a possibilidade de assegurar informação 
75
CAPÍTULO 5
qualificada à população para a melhoria de sua qualidade de vida e de 
suas práticas corporais. Neste sentido, o sedentarismo é, nos dias de hoje, 
um grande problema de saúde pública, o que torna a atividade física uma 
ferramenta eficaz para a promoção e os cuidados gerais com a saúde.
O presente estudo foi feito a partir de uma revisão bibliográfica com 
base na literatura especializada e no levantamento de dados oficiais do 
Governo Federal. Constitui-se, portanto, de uma revisão de literatura 
especializada de livros e de artigos no banco de dados da Scielo a partir 
de fontes Medline e Lilacs. A busca no banco de dados foi realizada 
utilizando as terminologias cadastradas nos Descritores em Ciência da 
Saúde, criados, por sua vez, pela Biblioteca Virtual em Saúde.
Assim, o objetivo deste estudo foi identificar e discutir a relação entre 
atividade física e promoção da saúde com as DCNT e SUS. O presente 
estudo foi dividido, além desta introdução, da seguinte forma: o item 
dois, denominado “Atividade física, saúde e o Sistema Único de Saúde 
(SUS)” aborda questões gerais sobre o novo padrão de morbimortali-
dade, a epidemiologia da atividade física e das DCNT, bem como traz 
mais informações sobre o sistema de saúde público brasileiro; o item 
três, nomeado “A implementação de políticas públicas de promoção 
da saúde e da atividade física” disserta sobre as dificuldades e traça um 
panorama das políticas públicas relacionadas à atividade física, e o item 
quatro, por fim, é referente às considerações finais.
2 ATIVIDADE FÍSICA, SAÚDE E O SISTEMA ÚNICO 
DE SAÚDE (SUS)
Melhorar a qualidade de vida, diminuir a prevalência de doenças, 
aumentar a expectativa de vida, combater o tabaco e álcool, entre outros, 
são objetos de estudo e de ações nos quais o objetivo principal é comum: 
promover a saúde e prevenir doenças. Os progressos políticos, econômicos, 
sociais e ambientais, bem como os avanços na saúdepública e na medicina, 
são os principais fatores que levaram às melhorias nas condições de vida e 
saúde de forma contínua e sustentada na maioria dos países (BUSS, 2000).
76
CAPÍTULO 5
Os modelos de cuidados de saúde desenvolvidos pelos países de renda 
mais elevada referem-se quase que exclusivamente às intervenções profis-
sionais, tais como triagem em massa, tratamentos médicos e cirúrgicos 
disponíveis e cuidados paliativos, associados à recomendação de mu-
danças comportamentais e nos estilos de vida adotados pelos indivíduos 
(BRASIL, 2002). No Brasil, seja pelas suas dimensões continentais, ou 
pela ampla diversidade social, econômica e cultural, a abordagem de tal 
complexidade epidemiológica deve estar fundamentada na promoção 
da saúde e na constituição de ambientes e de contextos promotores 
de práticas saudáveis que possibilitem e garantam, a todo e qualquer 
cidadão, o acesso às informações necessárias para a adoção de modos 
de vida saudáveis (OMS, 2005).
A busca pela saúde, o esforço para compreender o processo saúde-
-doença e intervir sobre ele são questões que remontam há tempos. 
Cada período da História valoriza ora determinantes biológicos, ora 
os sociais, ou ainda, os comportamentais, sem uma sequência linear e 
acumulativa dos conhecimentos (ROSEN, 1994).
O processo de industrialização, urbanização e mecanização das úl-
timas décadas culminou em mudanças significativas no estilo de vida, 
mudanças estas que também foram observadas no padrão de morbimor-
talidades mundial (HALLAL et al., 2010). O aumento na prevalência de 
doenças crônicas não transmissíveis (DCNT) é uma das características 
que marcam a transição epidemiológica (BARRETO et al., 2009).
As doenças crônicas constituem no Brasil a principal causa de morte 
em adultos, podendo destacar as doenças cardiovasculares, a diabetes, 
as neoplasias e as doenças respiratórias crônicas (BRASIL, 2008). Além 
das mortes precoces, as DCNT também acarretam em incapacidade 
laboral, em redução de produtividade e, consequentemente, na redução 
da renda das famílias (WHO, 2011).
Essas doenças são multifatoriais, ou seja, vários fatores influenciam 
o seu desenvolvimento e ainda têm como fatores de risco a inatividade 
física, a alimentação não saudável, o tabagismo e o uso nocivo de álcool.
De acordo com a World Health Organization (WHO, 2011) as 
DCNT resultam também em crescente impacto econômico, afetando 
77
CAPÍTULO 5
famílias e sistemas de saúde. No ano de 2009, as DCNT foram respon-
sáveis por 63% dos 57 milhões de óbitos no mundo, sendo que 80% 
destas mortes ocorreram em países em desenvolvimento (WHO, 2011).
Neste sentido, além dos problemas relacionados à saúde, essas 
doenças abrolham impacto econômico em diversos países (TROG-
DON et al., 2007; ADA, 2008). No Brasil, em 2004, estimou-se 
um gasto de R$ 30,8 bilhões com custos relacionados às doenças 
cardiovasculares (AZAMBUJA et al., 2008). Outro estudo realizado 
por Duncan, Stevens e Schmidt (2011) afirma que o custo hospitalar 
por doenças cardiovasculares no Brasil representa a maior parcela de 
gastos com internações hospitalares.
Este quadro atual de morbidade reflete as mudanças compor-
tamentais da nossa sociedade neste sentido. O sedentarismo é, nos 
dias de hoje, um grande problema de saúde pública, o que torna a 
atividade física uma ferramenta eficaz para a promoção e os cuidados 
gerais com a saúde (BARRETO et al., 2005).
Mudanças positivas no estilo de vida representam retorno direto 
sobre a saúde, em qualquer estágio da vida ou em condição preexis-
tente de saúde, bem como é possível afirmar que pessoas fisicamente 
ativas diminuem os riscos de desenvolvimento de doenças crônicas 
não transmissíveis. O departamento de saúde e serviços humanos dos 
Estados Unidos (HHS, 1996) salienta o importante papel da prática 
de atividades físicas e a sua atuação na prevenção de doenças crônicas, 
assim como a sua ampla divulgação na literatura científica.
Apesar das sólidas evidências sobre os benefícios da atividade fí-
sica regular para a saúde, estudos têm indicado baixos níveis deste 
comportamento na população em geral (BARROS; NAHAS, 2001; 
MASSON et al., 2005; HALLAL et al., 2012). De acordo com Silva 
et al. (2011), sentir-se cansado (15,1%) foi a principal barreira apon-
tada pelo grupo estudado, seguida de excesso de trabalho (12,7%), 
ressaltando, ainda, que as justificativas apontadas podem refletir a falta 
de motivação para o envolvimento na atividade física. Para Sherwood 
e Jeffery (2000), fatores motivacionais demonstram forte associação 
com o nível de atividade física.
78
CAPÍTULO 5
Diante o exposto, os baixos níveis de atividade física regular da popu-
lação motivaram organizações internacionais e nacionais a inserir a ativi-
dade física na agenda mundial de saúde pública (HALLAL et al., 2010).
Torna-se, portanto, importante compreender a relação existente entre 
a prática de atividade física e a saúde da população, bem como o papel 
desenvolvido pelo Sistema Único de Saúde (SUS) diante deste contexto.
3 A IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE 
PROMOÇÃO DA SAÚDE E DA ATIVIDADE FÍSICA
As reflexões inerentes ao debate sobre a promoção da saúde, a prevenção 
de doenças e os hábitos de vida marcam as estratégias utilizadas por insti-
tuições nacionais e internacionais no âmbito da atividade física. Nota-se 
tal afirmação nas ações realizadas nas últimas décadas, principalmente a 
partir da divulgação da Política Nacional de Promoção da Saúde, em 2006.
Este documento foi criado após muitos debates e trocas de experiên-
cia realizados pelo setor de Promoção da Saúde do Ministério da Saúde, 
que então ficava alocado na Coordenação Geral de Doenças e Agravos 
Não Transmissíveis (CGDANT) da Secretaria de Vigilância em Saúde 
(SVS) (BRASIL, 2013; HALLAL; REIS; HINO, 2009).
A CGDANT deu continuidade à construção da Política Nacional de 
Promoção da Saúde (PNPS) que, de acordo com Brasil (2013, p. 60-61):
empreendeu uma revisão dos documentos ministeriais e de 
governo a fim de fortalecer o caráter integrador e intersetorial 
do texto da Política, com ênfase no próprio Plano Nacional de 
Saúde 2004/2007 e nos materiais das áreas de meio ambiente, 
educação, esporte e cidades. Concomitantemente, trabalhou 
pela ratificação da perspectiva transversal da Promoção da 
Saúde, de maneira tal que o Ministério da Saúde publicou a 
Portaria n. 1.190 GAB/MS, em julho de 2005, instituindo o 
Comitê Gestor da Política Nacional de Promoção da Saúde. 
Ao Comitê Gestor, formado por diferentes secretarias e órgãos 
do MS, atribuiu-se: consolidar proposta da Política Nacional 
da Saúde; coordenar a sua implantação e a articulação com de-
79
CAPÍTULO 5
mais setores governamentais e não governamentais; incentivar 
Estados e Municípios a elaborarem Políticas de Promoção da 
Saúde; articular e integrar ações de Promoção da Saúde no SUS; 
monitorar e avaliar as estratégias de implementação da Política 
Nacional de Promoção da Saúde e seu impacto.
Assim, por meio da Portaria GM nº 687/2006, que aprovou a PNPS 
(BRASIL, 2006), a Promoção da Saúde passou entre as prioridades e di-
retrizes do Pacto pela Vida, em Defesa do SUS e de Gestão, ratificando o 
compromisso do SUS com a Política. A aprovação da PNPS ratificou a ins-
titucionalização da Promoção da Saúde no âmbito do SUS e ainda revelou 
a importância da análise de situação em saúde para a eleição de prioridades 
e a focalização das ações sanitárias. A PNPS tem como objetivo geral:
promover a qualidade de vida e reduzir vulnerabilidade e riscos 
à saúde relacionados aos seus determinantes e condicionantes 
– modos de viver, condições de trabalho, habitação, ambien-
te, educação, lazer, cultura, acesso a bens e serviços essenciais 
(BRASIL, 2010, p.17).
Neste sentido, a PNPS constitui um instrumento de fortalecimento 
e implantação de ações transversais, integradas e intersetoriais, bus-
cando o diálogo entre diversas áreas do setor sanitário, outros setores 
do próprio Governo,setor privado e não governamental e a sociedade 
em geral (BRASIL, 2006).
A PNPS destacou sete áreas temáticas prioritárias: 1) alimentação 
saudável; 2) práticas corporais/atividades físicas; 3) prevenção e controle 
do tabagismo; 4) redução da morbimortalidade por uso abusivo de ál-
cool e de outras drogas; 5) redução da morbimortalidade por acidentes 
de trânsito; 6) prevenção da violência e estímulo à cultura de paz; 7) 
promoção do desenvolvimento sustentável.
As ações estratégicas de prática corporal/atividade física descritas na 
Política Nacional de Promoção da Saúde (BRASIL, 2006) são divididas 
em quatro eixos: ações na rede básica de saúde e na comunidade; ações 
de aconselhamento/divulgação; ações de intersetorialidade e mobilização 
de parceiros; ações de monitoramento e avaliação.
80
CAPÍTULO 5
O primeiro eixo contempla movimentos de apoio às práticas corporais 
nas Unidades Básicas de Saúde (UBS) onde já existem atividades e inserir 
naquelas em que não há ações, capacitar os profissionais envolvidos, in-
corporar pessoas com necessidades especiais nessas atividades, incentivar 
articulações intersetoriais a fim de melhor o espaço público disponível 
para essas atividades e constituir mecanismos de sustentabilidade e de 
continuidade das ações do “Pratique Saúde” no SUS. O segundo eixo 
consiste em informatizar e conscientizar os usuários do SUS sobre os 
benefícios de estilos de vida saudáveis por meio de campanhas, a fim de 
reduzir os fatores de risco para as doenças crônicas não transmissíveis. No 
terceiro eixo, ações de articulações com outras esferas governamentais a 
fim de mobilizar recursos existentes, trocar experiências com outros mu-
nicípios, resgatar as práticas corporais/atividades físicas de forma regular 
nas escolas, universidades e demais espaços públicos. No último eixo, 
devem-se desenvolver estudos e metodologias que evidenciem a efetivi-
dade dessas estratégias de práticas corporais como forma de promover a 
saúde, principalmente para atuar no controle e na prevenção das DCNT.
Em 2005, com o objetivo de assegurar informações qualificadas à 
população para a melhoria de sua qualidade de vida e das suas práticas 
corporais, foi realizado o evento “Brasil Saudável”, que divulgou os 
benefícios da alimentação saudável, da atividade física e da prevenção 
ao tabagismo (MALTA et. al, 2009).
Coutinho (2005) pactua com a conceituação de atividade física dis-
tinta daquela que tem como base fundamental a visão biomédica, cen-
trada no comportamento do indivíduo. Defende-se, portanto, uma visão 
de atividade física ampliada que possa responder a todas as necessidades 
de saúde e que perpetue noções de autocuidado por parte da população.
Com a alta e crescente incidência de DCNT no Brasil, o Ministério 
da Saúde lançou um plano que define e prioriza as ações e os investi-
mentos necessários, e também estabelece metas e compromissos a serem 
assumidos pelo Brasil. Salientam-se alguns programas e/ou ações que 
promovam e estimulem a adoção de modos de viver saudáveis com 
ênfase na atividade física. Estes programas foram descritos no “Plano 
de Ações Estratégicas para o Enfrentamento das Doenças Crônicas Não 
81
CAPÍTULO 5
Transmissíveis no Brasil, 2011-2022” no eixo de Promoção da Saúde 
(MALTA; MORAIS; SILVA JUNIOR, 2011).
Brasil (2011) salienta as evidências envolvendo programas popula-
cionais de incentivo à prática de atividade física, como políticas públicas 
de urbanização (espaços urbanos que propiciem a adoção de hábitos 
mais saudáveis, como pistas de caminhada, ciclovias, outras formas de 
transporte ativo, entre outras).
Becker, Gonçalves e Reis (2016) fizeram uma revisão sistemática com o 
objetivo de sintetizar as evidências disponíveis na literatura referentes aos 
programas para a promoção de atividade física no Sistema Único de Saúde 
do Brasil. Em relação à avaliação dos resultados, a principal ocorrência foi 
o aumento nos níveis de atividade física no lazer (AFL) dos participantes 
dos referidos programas. Nos estudos de Siqueira et al. (2009), Hallal, 
Reis e Hino (2009), Simões et al. (2009) e Reis et al. (2010), foi observado 
que os frequentadores que participavam dos programas eram mais ativos 
fisicamente no tempo livre e em caminhadas em relação àqueles que não 
participavam ou ainda não conheciam os programas.
Uma intervenção importante a ser comentada nesse estudo foi a inserção 
do profissional de Educação Física na equipe multiprofissional do Núcleo 
de Apoio da Saúde da Família (NASF). Os NASF fazem o aconselha-
mento da prática de atividade física, sendo considerado o principal meio 
de promoção dessa atividade (BECKER; GONÇALVES; REIS, 2016). 
Apesar da inserção do profissional de Educação Física ter significado um 
grande avanço para a promoção da atividade física, ainda é incomum que 
os cursos de graduação formem os educadores físicos sob tal perspectiva.
A formação dos profissionais da Educação Física na área da ati-
vidade física e saúde, voltada à capacitação de tais educadores para 
atuar no sistema público ou privado de saúde, pode auxiliar a elevar 
os índices de atividade física na população, contribuindo, portanto, 
com melhorias nas condições de saúde e também na prevenção e no 
controle das doenças crônicas não transmissíveis.
Malta et al. (2014, p. 296-297) trazem em seu estudo alguns 
desafios no campo de articulação da temática envolvendo promoção 
da saúde e da atividade física:
82
CAPÍTULO 5
[...] citamos a necessidade de que o tema das práticas corporais/
atividade física no SUS integre aos princípios e diretrizes da 
Atenção Básica, principalmente no que se refere à coordenação 
do cuidado, articulando suas ações com os demais pontos da 
rede de serviços, integrando e aumentando a resolutividade das 
ações. Outro desafio consiste na necessidade de avançar na ação 
intersetorial, buscando articular ações destinadas a públicos 
específicos, como a promoção de atividade física no ambiente 
do trabalho, na comunidade, buscando avançar em projetos 
destinados à melhoria da mobilidade urbana e na inclusão de 
pessoas com deficiência e idosos.
Apesar das intervenções citadas terem sido disseminadas para a po-
pulação, é explícita a necessidade de implementação de mais políticas 
públicas na área de atividade física e de saúde no âmbito do SUS.
Neste sentido, mesmo com as sólidas informações trazidas e sistema-
tizadas nesse estudo sobre a relação entre atividade física, saúde e as suas 
implicações no SUS, e de todas as iniciativas na promoção da atividade 
física, os resultados sobre as intervenções são escassos, e ainda é preciso 
salientar que se faz necessário avaliar a efetividade das ações, bem como 
ampliar consideravelmente os programas para que mais pessoas tenham 
acesso a eles e venham a tornar-se fisicamente ativas.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mesmo diante de tantos documentos normativos criados pelo próprio 
Ministério da Saúde e da importância da atividade física como agente 
promotor da saúde, sendo a sua falta considerada como um dos principais 
fatores de risco para o desenvolvimento de diversas doenças e agravos não 
transmissíveis, além da grande disseminação dos benefícios de sua prática, 
nota-se a falta de ações e de programas voltados à prática do exercício físico 
no âmbito do SUS, e este fato parece ser realidade em todas as regiões.
Apesar da divulgação da Política Nacional de Promoção da Saúde, 
no ano de 2006, em que, dentre os principais eixos temáticos, está 
a implementação de ações para o estímulo da atividade física como 
83
CAPÍTULO 5
condicionante da melhora da qualidade de vida das pessoas, as ações 
implementadas até o momento não são suficientes para impactar de 
modo significativo os indicadores de saúde pública no Brasil.
Assim, mais intervenções voltadas à promoção da atividade física 
e mais estudos voltados a elas devem ser realizados para que possamos 
alterar essa realidade e, desta forma, a atividade física deixe de ser um 
mero coadjuvante e passea ser o personagem principal nas ações de 
promoção da saúde.
É necessário criar mecanismos para despertar a necessidade da prática 
de atividade física dentro da rotina do indivíduo contemporâneo, de 
modo a reverter uma situação de sedentarismo de grande parcela da 
população. Isto pode ser viabilizado por meio de um amplo processo 
de conscientização presente nos vários níveis de ensino e que seja capaz 
de mostrar as vantagens da prática de esportes para a vida das pessoas.
Não se trata aqui em dizer que a atividade física é a solução para 
os problemas da saúde pública (apesar das sólidas evidências que a sua 
prática traz) e, ainda, que a sua adesão seja responsabilidade única e 
exclusivamente da pessoa, conceito que nos leva ao que chamamos 
de culpabilização do sujeito (mesmo com a questão do autocuidado). 
Aliado a isso, não devemos esquecer-nos da responsabilidade e da não 
exclusivamente do poder público, ou seja, a União, o Estado e o Muni-
cípio, perante a criação de locais (apropriados) e políticas (sérias e com 
todo suporte necessário) voltadas a essa prática.
O poder público também deve dar suporte às ações desenvolvidas 
pelas iniciativas oriundas da sociedade civil organizada, dando o respaldo 
necessário para viabilizar o atendimento de demandas que podem ser 
supridas, por sua vez, por meio das sinergias geradas pela disponibili-
dade de recursos humanos e financeiros presentes em cada localidade.
A prática de atividade física apresenta-se como uma solução barata e 
que viabiliza o contingenciamento de recursos financeiros escassos em 
longo prazo, já que diminui a necessidade de atendimentos médicos e 
hospitalares, assim como a necessidade de fornecimento de medicamen-
tos. Isto permite um aumento da eficiência e da efetividade dos gastos 
públicos ao longo do tempo.
84
CAPÍTULO 5
REFERÊNCIAS
AMERICAN DIABETES ASSOCIATION - ADA. Economic costs of dia-
betes in the U.S. in 2007. Diabetes Care, v. 31, n. 3, p. 596-615, mar. 2008.
AZAMBUJA, M. I.; FOPPA, M.; MARANHAO, M. F.; ACHUTTI, A. 
C. Impacto econômico dos casos de doença cardiovascular grave no Brasil: 
uma estimativa baseada em dados secundários. Arquivos Brasileiros de 
Cardiologia, São Paulo, v. 91, n. 3, p. 148-55, set. 2008.
BARRETO, M. L.; TEIXEIRA, M. G.; MORAIS NETO, O. L.; DUAR-
TE, E. C. O nascimento, a vida, o adoecimento, a morte e a atenção à saúde 
da população brasileira durante 20 anos de Sistema Único de Saúde: uma 
síntese. In: Ministério da Saúde, organizador. Saúde Brasil 2008: 20 anos 
de Sistema Único de Saúde (SUS). Ministério da Saúde. 2009:407-16.
BARRETO, S. M. et al. Análise da estratégia global para alimentação, 
atividade física e saúde da Organização Mundial da Saúde. Epidemiologia 
Serviços de Saúde, v.14, n.1, p. 41-68, mar. 2005.
BARROS, M. V. G.; NAHAS, M. V. Comportamentos de risco, auto-a-
valiação do nível de saúde e percepção de estresse entre trabalhadores da 
indústria. Rev. Saúde Pública, Brasília, v. 14, n. 1, p. 554-63, mar. 2001.
BECKER, L.; GONÇALVES, P.; REIS, R. Programas de promoção da ativi-
dade física no Sistema Único de Saúde brasileiro: revisão sistemática. Revista 
Brasileira de Atividade Física & Saúde, v. 21, n. 2, p. 110-122, 2016.
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Políticas de Saúde. Projeto 
Promoção da Saúde. As Cartas da Promoção da Saúde. Brasília: Ministério 
da Saúde, 2002 (série B. Textos Básicos em Saúde).
______. ______. Brasília: MS/CEAD/FUB, 2013.
85
CAPÍTULO 5
______. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância à Saúde. Departamen-
to de Análise de Situação em Saúde. Avaliação de efetividade de programas 
de atividade física no Brasil. Brasília: Ministério da Saúde, 2011.
______. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância à Saúde. Secretaria 
de Atenção à Saúde. Diretrizes e recomendações para o cuidado integral 
de doenças crônicas não-transmissíveis: promoção da saúde, vigilância, 
prevenção em assistência. Brasília: Ministério da Saúde, 2008 (série B. Textos 
Básicos de Atenção à Saúde; série Pactos pela Saúde 2006; v. 8).
______. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância à Saúde. Secretaria 
de Atenção à Saúde. Política Nacional de Promoção da Saúde. Brasília: 
Ministério da Saúde, 2006.
BUSS, P. M. Promoção da saúde e qualidade de vida. Ciência & Saúde 
Coletiva, Rio de Janeiro, v. 5, p.163-177, 2000.
COUTINHO, S. S. Atividade Física no Programa Saúde da Família em 
Municípios da 5ª Regional de Saúde do Paraná. 2005. 141 f. Dissertação 
(Programa de Pós-Graduação em Enfermagem em Saúde Pública) – Escola 
de Enfermagem de Ribeirão Preto, Departamento de Enfermagem Mater-
no Infantil e Saúde Pública, Universidade de São Paulo, Universidade do 
Centro-Oeste do Paraná, Ribeirão Preto, 2005.
DUNCAN, B. B.; STEVENS, A.; SCHMIDT, M. I. Mortalidade por 
doenças crônicas no Brasil: situação em 2010 e tendências de 1991 a 2010. 
In: BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância em Saúde. 
Departamento de Análise de Situação de Saúde. Saúde Brasil 2011: uma 
análise da situação de saúde e a vigilância da saúde da mulher. Brasília: 
Ministério da Saúde, 2012. p. 93-104.
HALLAL, P. C.; ANDERSEN, L. B.; BULL, F. C.; GUTHOLD, R.; HAS-
KELL, W.; EKELUND, U. Global physical activity levels: surveillance prog-
ress, pitfalls, and prospects. Lancet (British edition), v. 380, p. 247-257, 2012.
http://lattes.cnpq.br/3211152266266081
86
CAPÍTULO 5
HALLAL, P. C.; REIS, R.; HINO, A. Avaliação de programas comunitários 
de promoção da atividade física: o caso de Curitiba, Paraná. Revista Brasi-
leira de Atividade Física & Saúde, Pelotas, v. 14, n. 2, p. 104-114, 2009.
HALLAL, P. C.; TENÓRIO, M. C. M.; TASSITANO, R. M.; REIS, R. S.; 
CARVALHO, Y. M.; CRUZ, D. K. A. Avaliação do programa de promo-
ção da atividade física Academia da Cidade de Recife, Pernambuco, Brasil: 
percepções dos usuários e não-usuários. Cadernos de Saúde Pública, Rio 
de Janeiro, v. 26, n.1, p. 70-78, 2010.
MALTA, D. C.; MORAIS, N. O. L.; SILVA JUNIOR, J. B. Apresentação 
do plano de ações estratégicas para o enfrentamento das doenças crônicas 
não transmissíveis no Brasil, 2011 a 2022. Epidemiologia e Serviços de 
Saúde, v. 20, n. 4, p. 425-438, 2011.
MALTA, D. C. et al. A política nacional de promoção da saúde e a agenda da 
atividade física no contexto do SUS. Epidemiologia e Serviços de Saúde, 
v. 18, n. 1, p. 79-86, 2009.
MALTA, D. C. et al. Política Nacional de Promoção da Saúde, descrição 
da implementação do eixo atividade física e práticas corporais, 2006 a 
2014. Revista Brasileira de Atividade Física & Saúde, Pelotas, v. 19, 
n. 3, p. 286-299, maio 2014.
MASSON, C. R. et al. Prevalência de sedentarismo nas mulheres adultas 
da Cidade de São Leopoldo, Rio Grande do Sul, Brasil. Caderno de Saúde 
Pública, v. 21, p. 1685-1695, 2005.
ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE - OMS. Organização Pan-
-Americana da Saúde. Prevenção de doenças crônicas: um investimento 
vital. Genebra: OMS, 2005.
REIS R. S. et al. Promoting physical activity through community-wide 
policies and planning: findings from Curitiba, Brazil. J Phys Act Health, 
87
CAPÍTULO 5
v. 7, n. 2, p. 137-145, 2010.
ROSEN, G. Uma História da Saúde Pública. Rio de Janeiro: Hucitec, 1994.
SHERWOOD, N. E.; JEFFERY, R. W. The behavioral determinants of 
exercise: implications for physical activity interventions. Annu Rev. Nutr., 
v. 20, p. 21-44, jul. 2000.
SILVA, S. G. et al. Fatores associados à inatividade física no lazer e principais 
barreiras na percepção de trabalhadores da indústria do Sul do Brasil. Ca-
dernos de Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 27 n. 2, p. 249-259, fev. 2011.
SIMÕES, E. J. et al. Effects of a community-based, professionally supervised 
intervention on physical activity levels among residents of Recife, Brazil. 
Am J Public Health, v. 99, n.1, p. 68-75, 2009.
SIQUEIRA, F. V. et al. Aconselhamento para a prática de atividade física 
como estratégia de educação à saúde. Caderno de Saúde Pública, v. 25, 
n. 1, p. 203-213, 2009.
TROGDON, J. G. etal. The economic burden of chronic cardiovas-
cular disease for major insurers. Health promotion practice, v. 8, n. 
3, p. 234-242, 2007.
U.S. DEPARTMENT OF HEALTH AND HUMAN SERVICES - HHS. 
Centers for Disease Control and Prevention. National Center for Chronic 
Disease Prevention and Health Promotion. Physical activity and health: 
a report from the Surgeon General. Atlanta: National Center for Chronic 
Disease Prevention and Health Promotion, 1996.
WORLD HEALTH ORGANIZATION - WHO. The Global Economic 
Burden of Non-Communicable Diseases – Reducing the Economic Im-
pact of Non-Communicable Diseases in Low and Middle Income Coun-
tries. Geneva: World Economic Forum, 2011.
CAPÍTULO 
6
89
CAPÍTULO 6
OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA NA 
ELABORAÇÃO DO PLANO DE RECUPERAÇÃO 
DA BACIA DO RIO BELÉM EM CURITIBA-PR
Elaine Aparecida Garcia De Oliveira1
Francieli Muller Prado2
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo analisar as dificuldades do 
poder público na elaboração do plano de despoluição e revitalização do 
rio Belém, importante rio urbano de Curitiba. Este trabalho também 
aborda a atual situação do rio Belém, cita os programas de despoluição 
que atualmente estão sendo realizados e a legislação vigente que, apesar 
de ser abrangente quanto à preservação dos recursos hídricos, tem obje-
tivos que ainda não foram alcançados. Finalmente, sugere e argumenta 
que a solução para o poder público resolver a questão da gestão dos 
recursos hídricos está centrada na integração dos órgãos envolvidos, 
como também dos usuários, universidades (com a tecnologia renovada) 
e demais interessados em contribuir, democratizando as discussões, 
para, assim, delinear soluções sustentáveis aos recursos hídricos urbanos.
Palavras-chave: Gestão hídrica. Sustentabilidade. Poder público.
1 Pós-graduada em Literatura pela Universidade do Oeste Paulista – Unoeste. Graduada em História 
pela Universidade Estadual de Londrina – UEL.
2 Mestre em Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Maringá – UEM. Especialista em 
Gestão de Projetos . Graduada em Ciências Sociais.
90
CAPÍTULO 6
1 INTRODUÇÃO
A água é o bem mais precioso para a sobrevivência humana e também 
necessária para o desenvolvimento econômico das sociedades e do meio 
ambiente. A preservação do meio ambiente, principalmente dos recursos 
hídricos urbanos, visa a atingir os objetivos de várias políticas públicas, 
pois, além de promover a saúde para a população por meio do tratamento 
do saneamento básico, recupera e preserva a mata ciliar, assim como 
oferece uma paisagem mais agradável para o lazer e a convivência urbana.
Em tempos de escassez de disponibilidade de água para a popula-
ção de todas as cidades, Curitiba começa a sofrer as consequências da 
degradação de seus recursos hídricos. Além da falta de planejamento 
integrado, as ações de fiscalização e de recuperação dos recursos hídri-
cos existentes não têm apresentado os resultados necessários. Soma-se 
a isto o fato de que a qualidade das águas urbanas vem piorando 
cada vez mais, em virtude dos esgotos clandestinos e da degradação 
com o aumento das ocupações irregulares em áreas de mananciais. 
Neste contexto, as ações conjuntas tornam-se urgentes, visando a 
gestão integrada de um plano de recuperação e de revitalização dos 
recursos hídricos urbanos.
Sabe-se que hoje há uma tendência mundial na recuperação de rios 
urbanos onde a questão ambiental é prioridade. O governo do Estado 
do Paraná, juntamente com a Prefeitura de Curitiba, preocupados com 
a escassez dos recursos hídricos e com todos os problemas enfrentados 
com a degradação da bacia do Rio Belém, um rio urbano que sofre as 
consequências da ocupação desordenada da população, com esgotos 
clandestinos e com canalização que o esconde da paisagem urbana, 
assinaram, no dia 17 de fevereiro de 2017, um Termo de Cooperação 
para Recuperação e Revitalização do Rio Belém.
Um dos objetivos do plano é a apresentação de soluções e medidas 
que conciliem a sustentabilidade ambiental e a convivência da popu-
lação com esse rio. A elaboração do plano integrado de gestão do ciclo 
hídrico da bacia do rio Belém visa a quantidade e a qualidade da água, 
91
CAPÍTULO 6
deliberando acerca da questão dos resíduos sólidos, o uso do solo e a 
saúde da população, como também a paisagem urbana. Para tanto, faz-se 
necessária a articulação de ações conjuntas em projetos integrados e 
abrangentes, buscando novos padrões de gestão, tecnologia e engenharia.
Vale destacar que a busca pela efetividade deste plano, como política 
ambiental urbana, depende de um esforço intenso do poder público em 
ações que visem o debate democrático na elaboração desse plano de revi-
talização para, a partir daí, sugerir ações que incentivem a comunidade e 
os usuários a entrar neste processo, envolvendo também a sociedade civil 
e a iniciativa privada, assim como as universidades. Paradigmas da gestão 
atual deverão ser quebrados e a busca por uma Gestão Integrada dos 
Recursos Hídricos será um enorme desafio para o poder público local.
A função do poder público nesse processo é muito importante, pois 
as políticas públicas de recuperação e revitalização do rio Belém devem 
ser traçadas a partir do planejamento e da organização dos debates 
que a administração pública deverá realizar, integrando a sociedade e 
recebendo contribuições valiosas de vários setores. E, para que essas 
políticas públicas sejam efetivadas, o poder público terá o grande de-
safio de desenvolver a capacidade de se aprimorar e criar instrumentos 
para que as ações multidisciplinares recebam investimentos e recursos 
orçamentários capazes de possibilitar, em longo prazo, a efetividade dos 
projetos, proporcionando a sustentabilidade destes.
No desenvolvimento desse artigo, será utilizada a pesquisa 
bibliográfica, realizando o estudo da legislação e de diversos autores, 
compreendendo e adquirindo embasamento teórico sobre o assunto. 
Portanto, o presente estudo tem por objetivo analisar a atual situação 
da gestão pública dos recursos hídricos do rio Belém, citar os atuais 
programas de despoluição, observar a legislação vigente e identificar as 
dificuldades na integração e articulação dos diferentes órgãos públicos 
gestores dos recursos hídricos da bacia do Rio Belém em Curitiba, 
para, assim, a elaboração do Plano de Revitalização quebrar paradigmas 
atuais, pontuar e sugerir ações para a elaboração e gestão do Plano de 
Recuperação da Bacia do Rio Belém.
92
CAPÍTULO 6
Sendo assim, será possível apresentar um levantamento conceitual 
da gestão integrada dos recursos hídricos e a importância do papel do 
poder público na integração dos diferentes setores para administrar a 
recuperação e a revitalização do Rio Belém em Curitiba-PR.
2 O RIO BELÉM E A CIDADE DE CURITIBA
Curitiba, capital do Estado do Paraná, atualmente possui uma po-
pulação estimada em 1.908.359 de pessoas, ocupando uma área de 
435,036km². O Município possui seis bacias hidrográficas, dentre elas, 
a bacia hidrográfica do rio Belém, objeto desse artigo (IBGE, 2017, 
on-line). A bacia do rio Belém possui extensão de 17,13 km, que nasce 
no bairro Cachoeira, atravessa grande parte do município de Curitiba 
de norte a sul, percorrendo 35 bairros da cidade, até desaguar no rio 
Iguaçu, no bairro Boqueirão. Segundo dados do Instituto Ambiental do 
Paraná (IAP): “a sub-bacia do Rio Belém é uma das mais importantes, 
pois ocupa uma área de drenagem de 87,80 km², equivalente a 20,32% 
da área total da cidade que é de 432km²” (IAP, 2005, p. 22).
O rio Belém, por ser um rio urbano, foi pressionado pela expansão 
desordenada da população e, com isto, ele vem recebendo a descarga 
de dejetos domésticos e industriais, o que contribui para sua poluição. 
O rio Belém enfrenta problemas ambientais graves, necessitando de 
aplicação de políticas de despoluição e revitalização urgentes.
À medida que as cidades se urbanizam, ocorre o aumento das 
vazões devido à impermeabilização e canalização, a produção 
de sedimentostambém aumenta de forma significativa, as-
sociada aos resíduos sólidos, e os rios recebem grandes cargas 
de esgoto doméstico e industrial. Os rios urbanos recebem as 
alterações e impactos que as atividades antrópicas têm cau-
sado, existindo uma crescente necessidade de se apresentar 
soluções e estratégias que minimizem e revertam os efeitos 
desta degradação ambiental (PMC, 2008, p.185).
93
CAPÍTULO 6
 
Figura 1 - Leito do rio Belém
Fonte: Retratos do Belém (2012, on-line).
94
CAPÍTULO 6
Apesar de algumas ações conjuntas entre o poder público, as as-
sociações de bairro e os programas ambientais desenvolvidos pela 
Sanepar, os resultados ainda são imperceptíveis, mostrando que há 
a necessidade de acompanhamento, monitoramento e continuidade 
das atividades previstas nos programas, ampliando as perspectivas de 
revitalização do rio. A Sanepar possui dois programas ambientais: o 
Programa de Despoluição Ambiental (PDA) e o Programa de Revi-
talização de Rios Urbanos (PRRU), que atuam para minimizar os 
impactos da poluição do rio Belém.
O PDA atua na região há 13 anos, tendo como função principal 
a verificação das interligações dos imóveis à rede coletora de 
esgoto - RCE. Já o PRRU, que atua desde 2010, faz verificações 
do oxigênio dissolvido - OD nos rios e córregos, identificando 
as alterações e localizando áreas de possíveis rompimentos de 
RCE. O programa também monitora e registra os consertos da 
Rede Coletora de Esgoto – RCE, e estabelece o monitoramento 
participativo com a população (LARA, 2014, p. 20).
Esses dois programas atendem a legislação da Constituição Brasileira 
no que se refere aos aspectos de preservação do meio ambiente para as 
gerações atuais e futuras quanto à função dos Estados e Munícipios 
de estabelecer programas de saneamento básico. A Prefeitura também 
possui o Programa de Despoluição Hídrica (PDH) e o Programa de 
Monitoramento da Qualidade de Águas de Rios (PMQAR), que visa a 
implementar as políticas de recuperação e proteção dos recursos hídricos 
municipais (PMC, 2013).
Pode-se perceber também, através da criação de programas da 
Sanepar (PDA e PRRU) e da Prefeitura de Curitiba (PDH), 
além de projetos como o “Viva o Belém”, desenvolvidos por 
associações de moradores, o envolvimento da população nos 
programas, indicando que existe a vontade de reverter este ce-
nário (LARA, 2014, p. 84).
As criações desses dois programas demonstram a preocupação tanto 
da Prefeitura Municipal quanto da Sanepar com a qualidade da água dos 
95
CAPÍTULO 6
rios urbanos e são fundamentais para a despoluição do rio Belém, mas, 
infelizmente, eles não estão sendo suficientes para a sua revitalização, 
pois apenas monitoram a qualidade da água, fiscalizam irregularidades 
e orientam a população com atividades educativas (LARA, 2014).
O Instituto Ambiental do Paraná (IAP) é também um importante 
órgão de monitoramento da qualidade das águas nas bacias hidrográficas 
do Alto Iguaçu, as quais o rio Belém faz parte.
O monitoramento da qualidade da água tem por finalidade a 
divulgação à população das condições de qualidade dos recursos 
hídricos e o suporte ao planejamento local e regional para a ges-
tão de recursos hídricos, bem como objetiva avaliar programas 
de saneamento e recuperação ambiental [...]. O licenciamento, 
por si só, não promove a gestão numa bacia hidrográfica, a 
qual somente se efetiva pelo tripé monitoramento, fiscalização 
e licenciamento (IAP, 2009, p.17).
Neste contexto, vale destacar a importância do IAP no processo, uma 
vez que ele exerce a função de avaliação integrada das águas, bem como 
a de “informar as autoridades, o público, organizações governamentais 
e instituições públicas e privadas sobre a condição de qualidade das 
águas dos trechos dos rios monitorados” (IAP, 2009, p.18). Os relatórios 
elaborados pelo IAP demonstram que a qualidade da água do rio Belém 
continua poluída, necessitando de políticas públicas efetivas e susten-
táveis que possibilitem resultados em longo prazo para a população.
3 A LEGISLAÇÃO VIGENTE
Quanto à legislação vigente, temos a Constituição Federal que, no 
Art. 225, assegura o direito ao meio ambiente ecologicamente equili-
brado, bem como o direito ao uso comum do povo e essencial à sadia 
qualidade de vida, “impondo-se ao Poder Público e à coletividade o 
dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações” 
(BRASIL, 1988, on-line). Já a Lei 9.433/1997, em seu Art. 2º, assegura 
que os objetivos da Política Nacional de Recursos Hídricos consistem em:
96
CAPÍTULO 6
I - assegurar à atual e às futuras gerações a necessária dispo-
nibilidade de água, em padrões de qualidade adequados aos 
respectivos usos; II - a utilização racional e integrada dos re-
cursos hídricos, incluindo o transporte aquaviário, com vistas 
ao desenvolvimento sustentável; III - a prevenção e a defesa 
contra eventos hidrológicos críticos de origem natural ou de-
correntes do uso inadequado dos recursos naturais (BRASIL, 
1997, on-line).
Dentre as leis que disciplinam o uso da água, aparece a Lei nº 
9.984/2000, que institui a criação da Agência Nacional de Águas 
(ANA), cabendo-lhe: “supervisionar, controlar e avaliar as ações e ati-
vidades decorrentes do cumprimento da legislação federal pertinente 
aos recursos hídricos”.
De acordo com Silva (2004 apud SILVA et al., 2008), na implan-
tação da Política Nacional de Recursos Hídricos, cabe aos Municípios 
promover políticas locais de saneamento básico, de uso, de ocupação 
e conservação do solo e do meio ambiente, juntamente com as políti-
cas federais e estaduais de recursos hídricos. Assim, as esferas políticas 
municipais, estaduais e federais trabalham em conjunto para alcançar 
os objetivos da preservação dos recursos hídricos.
A Política Estadual de Recursos Hídricos e Sistema Estadual de 
Gerenciamento de Recursos Hídricos possui a Lei nº 12.726, de 29 de 
novembro de 1999. Esta lei acompanha a disposição federal que diz 
que a água é um bem de domínio público.
A legislação estadual de recursos hídricos também possui o Decreto 
nº 9.130/2010, que regulamenta o processo de instituição dos Comitês 
de Bacia Hidrográfica, o Decreto nº 4.646/2001, que dispõe sobre o 
regime de outorga de direitos de uso de recursos hídricos e o Decreto 
nº 9.131/2010, o qual regulamenta a participação de organizações civis de 
recursos hídricos junto ao Sistema Estadual de Gerenciamento de Recur-
sos Hídricos. O órgão gestor de recursos hídricos no Paraná é o Instituto 
das Águas do Paraná (ÁguasParaná), criado pela Lei nº 16.242, de 13 de 
outubro de 2009, que extinguiu a Superintendência de Desenvolvimento 
de Recursos Hídricos e Saneamento Ambiental (SUDERHSA), criação 
que foi regulamentada pelo Decreto nº 7.878, de 29 de julho de 2010.
97
CAPÍTULO 6
Além desta legislação estadual, destaca-se, ainda, segundo documento 
da Secretaria Municipal do Meio Ambiente de Curitiba, as leis de âmbito 
municipal que cuidam da gestão dos recursos hídricos, por exemplo, a 
Lei Municipal nº 7.833/1999, que dispõe sobre a Política de Proteção, 
Conservação e Recuperação do Meio Ambiente e o Decreto nº 293/2006, 
que regulamenta a Lei nº 10.785/2003 e dispõe sobre os critérios do 
uso e conservação racional da água nas edificações (PMC, 2018, p. 2).
Verifica-se que, apesar da amplitude das bacias hidrográficas, as 
quais ultrapassam os limites do município, há uma preocupação no 
controle municipal.
Os arcabouços legislativos federal, estadual e municipal, no que se 
refere aos recursos hídricos, são excelentes, basta refletir se estão sendo 
cumpridos. Percebe-se que a exequibilidade da legislação nem sempre 
é aplicada, muitas vezes, por falta de políticas públicas ambientais exe-
quíveis e pelo orçamento limitado. A legislação não é capaz de cumprir 
com o seu objetivo, que é conciliar o desenvolvimento econômico com 
a preservação ambiental.
4 DIFICULDADES DA GESTÃO PÚBLICA NA 
ELABORAÇÃO DO PLANO DE REVITALIZAÇÃO 
DO RIO BELÉM
O problema da poluiçãodos rios urbanos iniciou-se quando a 
população ocupou desordenadamente as margens destes rios durante 
a colonização e o surgimento das cidades. Os rios serviram para abas-
tecimento urbano e para despejo de esgotos, chamados também de 
águas servidas. Mas quando esses rios começaram a ser um problema 
para a expansão urbana, os gestores públicos resolveram o problema 
os canalizando e os escondendo da paisagem. “As canalizações foram 
realizadas para suprimir os rios da paisagem urbana e, ao mesmo 
tempo, transferir os impactos dos seus problemas e mazelas, tais 
como enchentes e poluição, para outras regiões dos municípios” 
(GARCIAS; AFONSO, 2013, p.132).
98
CAPÍTULO 6
A falta de planejamento urbano e a ocupação territorial desor-
denada poluíram a maioria dos rios das grandes cidades. Garcias e 
Afonso (2013, p.140) afirmam que, em nosso país, grande parte dos 
rios e afluentes apresenta poluição, em virtude do “descontrole da 
ocupação de suas margens, principalmente pela população de baixa 
renda, sem nenhuma proteção sanitária e que contribuem para a 
insalubridade dos ambientes urbanos”.
Em Curitiba não é diferente, as políticas públicas planejadas e apli-
cadas na despoluição do rio Belém, até o momento, não atingem o 
nível desejado. Para que a gestão pública dê conta da elaboração de 
um plano sustentável e que este possa ser piloto de muitas outras ações 
pelo Estado do Paraná, serão enfrentados desafios na construção de 
uma gestão integrada dos recursos hídricos, um novo conceito em 
administrar. Mas o que é uma Gestão Integrada de Recursos Hídricos 
(GIRH)? De acordo com Moriarty; Butterworth; Batchelor (2004 apud 
Silva; Herrero; Borges, 2017, p. 105):
[...] em termos gerais, é possível afirmar que a GIRH consiste 
em um processo que promove um gerenciamento coordenado 
da água, da terra e dos recursos relacionados, de forma a ma-
ximizar a resultante econômica e o bem-estar social de forma 
equilibrada, sem comprometer o ecossistema. Nesse processo, 
são desenvolvidas normas, políticas, análise física e socioeco-
nômica e coleta de dados em nível global e regional, criando, a 
partir desses mecanismos, um instrumento para os tomadores 
de decisão a respeito do uso dos recursos hídricos.
Esta nova forma de realizar a gestão dos recursos hídricos urbanos 
vem sendo recomendada aos gestores públicos, pois os projetos de des-
poluição e de revitalização dos rios são planejados democraticamente 
visando a sustentabilidade, obtendo resultados eficientes e duradouros.
A bacia hidrográfica do rio Belém, considerada uma unidade de 
gestão, visará a ações planejadas e que deverão envolver a participa-
ção dos usuários, da população civil, das universidades e de todos os 
interessados com a coordenação do poder público (governantes). A 
descentralização das decisões quebra paradigmas de práticas que até 
99
CAPÍTULO 6
então visavam a solucionar os problemas existentes em curto prazo e 
com tecnologias convencionais, sem refletir nos impactos em longo 
prazo. Além disso, a estrutura de gestão tradicional é inflexível, não 
apresentando os resultados esperados.
A infraestrutura e a gestão tradicionais tendem a ser inflexíveis 
quanto às mudanças circunstanciais. Sistemas de abastecimento 
de água, tratamento de efluentes líquidos e manejo de águas 
pluviais são construídos para atender às capacidades fixas, e 
quando estas são excedidas, problemas ocorrem. Da mesma for-
ma, o gerenciamento desses sistemas torna-se precário quando 
confrontado, por exemplo, com maior variabilidade climática e 
demanda urbana em rápido crescimento (PHILIP, 2011, p.11).
A gestão integrada das Águas Urbanas (GIAU) exige que:
Todas as partes do corpo hidrológico devem ser consideradas 
como partes de um sistema integrado; que todos os aspectos da 
sustentabilidade sejam equilibrados; todos os grupos de inte-
resse, inclusive os usuários da água, sejam envolvidos; todos os 
usos da água sejam considerados e todas as especificidades do 
contexto local sejam atendidas (PHILIP, 2011, p.12).
A grande dificuldade dos gestores públicos na integração e gestão 
dos recursos hídricos da bacia do rio Belém em Curitiba, para a elabo-
ração do Plano de Revitalização, é o envolvimento de diversos órgãos e 
do público, visando a traçar soluções coordenadas e sustentáveis. Esta 
articulação dos diferentes órgãos exige um planejamento complexo, pois 
as decisões envolvem projetos articulados, aproveitando ao máximo os 
recursos disponíveis e que visam os objetivos comuns.
Gerenciar o ciclo hidrológico urbano de maneira holística não 
é possível sem discussões entre todos os usuários da água, em 
conjunto com os responsáveis pela elaboração de políticas, leis, 
regulamentos, bem como pelos responsáveis pela construção, 
captação, tratamento de água etc. Quanto maior a cidade, maior 
o conjunto de instituições, grupos de interesse, associações de 
usuários, dentre outros, que estão, de uma forma ou de outra, 
100
CAPÍTULO 6
vinculados ao ciclo hidrológico urbano. Nenhum grupo de 
interesse relevante deve ser deixado de fora e essa colaboração 
deve ser cuidadosamente planejada para que uma abordagem 
mais integrada realmente tenha êxito (PHILIP, 2011, p. 25).
O envolvimento de todos no processo de planejamento, portanto, 
fortalecerá as decisões. Todos deverão agir alinhados aos princípios 
comuns, na busca de soluções para os problemas existentes.
Observa-se que, nesta nova forma de gerenciar os recursos hídri-
cos, os interesses dos grupos não substituem o poder das instituições 
públicas, pois a responsabilidade em oferecer bons serviços fica a cargo 
do poder público. Deve-se lembrar que as decisões compartilhadas 
desenvolvem o senso de responsabilidade e de apoio às entidades ofi-
ciais. Pizella (2014, p. 644) é enfática quando defende a participação 
democrática nas questões ambientais:
outro instrumento que traz oportunidades para uma gestão in-
tegrada das águas é o Zoneamento Municipal, também presente 
no Estatuto da Cidade, e que possibilita a prevenção de impactos 
ambientais derivados da expansão urbana e demais usos do solo 
também no meio rural. Quando realizado de forma participati-
va, possibilita que atores sociais preocupados com a questão so-
cioambiental interfiram em seu processo de elaboração, de modo 
a impedir que interesses puramente econômicos prevaleçam. Além 
disto, há casos de consórcios intermunicipais organizados em bacias 
hidrográficas, previstos na PNRH, que facilitam a gestão integrada 
das águas, agregando objetivos comuns de melhoria da disponibi-
lidade hídrica em termos qualitativos e quantitativos no momento 
de elaboração e revisão de Planos de Bacias Hidrográficas.
Neste sentido, segundo Philip (2011), para facilitar o trabalho 
participativo, a unidade do governo responsável por organizar as re-
uniões e os trabalhos poderá criar uma plataforma de comunicação, 
onde informações e conhecimentos sejam disponibilizados durante 
o processo de planejamento.
Para que as ações da Gestão Integrada dos Recursos Hídricos 
Urbanos seja um sucesso, é necessário o apoio dos políticos locais, 
101
CAPÍTULO 6
pois estes serão os responsáveis pela alocação de recursos financeiros 
necessários para a aplicação nos projetos. Portanto, conscientizar os 
diversos segmentos políticos de que a gestão dos recursos hídricos 
trará benefícios econômicos, sociais e ambientais para a população 
é essencial, pois proporcionará a continuidade do planejamento 
e contribuirá para a criação de políticas públicas que envolvam a 
recuperação do rio Belém.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vários estudos apontam que as águas do rio Belém estão muito 
poluídas, necessitando de ações de recuperação e despoluição urgentes. 
A Sanepar desenvolve dois projetos de despoluição: o PDA e o PRRU, 
como também a Secretaria do Meio Ambiente da Prefeitura e as asso-
ciações de bairros, demonstrando a preocupação com a saúde hídrica 
do rio Belém. Esses programas de despoluição não apresentam grandes 
resultados,pois o rio continua muito poluído.
A legislação vigente assegura que a qualidade das águas urbanas é 
fundamental para a saúde da população e a preservação do meio am-
biente. Tomando como exemplo outros países, a gestão integrada dos 
recursos hídricos indica ser a solução que está faltando para melhorar 
a qualidade da água na bacia hidrográfica do rio Belém.
Está nas mãos do poder público a capacidade de implementá-la. 
O planejamento e a articulação das ações deverão partir dos governos 
locais, facilitando o diálogo entre a população, as universidades e a 
sociedade civil. Este novo paradigma será imprescindível para a recu-
peração sustentável do rio Belém, pois com a participação de diversos 
órgãos e setores da sociedade, será possível compartilhar informações 
e técnicas que efetivem a construção coletiva do conhecimento e das 
responsabilidades. Campanhas educativas e ações multidisciplinares 
proporcionarão uma nova dinâmica para as políticas locais. Que a 
gestão integrada deste importante rio urbano, coordenada pelo poder 
público, seja exemplo para novas ações em outros lugares do Estado.
102
CAPÍTULO 6
REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promulga-
da em 5 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso em: 2 maio 2018.
______. Lei nº 9.433, de 8 de janeiro 1997. Institui a Política Nacio-
nal de Recursos Hídricos, cria o Sistema Nacional de Gerenciamento de 
Recursos Hídricos, regulamenta o inciso XIX do art. 21 da Constituição 
Federal, e altera o art. 1º da Lei nº 8.001, de 13 de março de 1990, 
que modificou a Lei nº 7.990, de 28 de dezembro de 1989. Disponível 
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9433.htm>. Acesso 
em: 2 maio 2018.
______. Lei nº 9.984, de 17 de julho de 2000. Dispõe sobre a criação 
da Agência Nacional de Águas - ANA, entidade federal de implemen-
tação da Política Nacional de Recursos Hídricos e de coordenação do 
Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos, e dá outras 
providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/L9433.htm>. Acesso em: 2 maio 2018.
GARCIAS, C. M.; AFONSO, J. A. C. Revitalização de Rios Urbanos. 
Revista Eletrônica de Gestão e Tecnologias Ambientais – GESTA, 
Salvador, v.1, n.1, p.131-144, 2013.
 INSTITUTO AMBIENTAL DO PARANÁ - IAP. Monitoramento 
da qualidade das águas dos rios da Bacia do Alto Iguaçu, na região 
metropolitana de Curitiba, no período de 2005 a 2009. Curitiba: 
IAP, 2009. Disponível em: <http://ambienteduran.eng.br/system/files/
publicador/MONITORAMENTO/relatorio_RIOS_2005_2009.pdf>. 
Acesso em: 2 maio 2018.
______. Monitoramento da qualidade das águas dos rios da região 
metropolitana de Curitiba, no período de 1992 a 2005. Curitiba: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9433.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9433.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9433.htm
103
CAPÍTULO 6
IAP, 2005. Disponível em: <http://www.iap.pr.gov.br/arquivos/File/
Monitoramento/monitoramento_da_qualidade_agua_1992_2005.
pdf>. Acesso em: 2 maio 2018.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA - 
IBGE. Cidades - Brasil/Paraná/Curitiba [2017]. Disponível em: <ht-
tps://cidades.ibge.gov.br/brasil/pr/curitiba/panorama>. Acesso em: 2 
maio 2018.
LARA, M. V. R. Análise crítica de programas de revitalização de rios 
urbanos na bacia hidrográfica do Rio Belém em Curitiba-PR. 2014. 
150 f. Dissertação (Programa de Mestrado Profissional e Internacional 
em Meio Ambiente Urbano e Industrial) – Universidade Federal do 
Paraná, Setor de Tecnologia, SENAI-PR, Universität Stuttgart. Curi-
tiba, 2014.
PARANÁ. Assembleia Legislativa do Estado do Paraná. Decreto Es-
tadual nº 12.726, de 29 de novembro de 1999. Institui a Política 
Estadual de Recursos Hídricos e adota outras providências. Dispo-
nível em: <http://www.legislacao.pr.gov.br/legislacao/listarAtosAno.
do?action=exibir&codAto=5849&codItemAto=40340>. Acesso em: 
2 maio 2018.
______. Assembleia Legislativa do Estado do Paraná. Decreto Estadual 
nº 4.646, de 31 de agosto de 2001. Dispõe sobre o regime de outorga 
de direitos de uso de recursos hídricos e adota outras providências.
______. Assembleia Legislativa do Estado do Paraná. Decreto Esta-
dual nº 7.878, de 29 de julho de 2010. Aprovando o Regulamento 
do Instituto das Águas do Paraná, na forma do Anexo que integra o 
presente Decreto, Secretaria de Estado do Meio Ambiente e Recursos 
Hídricios-SEMA. Disponível em: <http://leisestaduais.com.br/pr/de-
creto-n-7878-2010-parana-aprovando- o-regulamento-do-instituto-
-das-aguas-do-parana-na-forma-do-anexo-que-integra-opresentedecre-
104
CAPÍTULO 6
to-secretaria-de-estado-do-meio-ambiente-e-recursos-hidricios-sema>. 
Acesso em: 2 maio 2018.
______. Assembleia Legislativa do Estado do Paraná. Decreto Estadual 
nº 9.130, de 27 de dezembro de 2010. Regulamenta o processo de 
instituição de Comitês de Bacia Hidrográfica e dá outras providências. 
Disponível em: <http://www.recursoshidricos.pr.gov.br/arquivos/File/
CERH/Decretos/decreto_comites.pdf>. Acesso em: 2 maio 2018.
______. Assembleia Legislativa do Estado do Paraná. Lei nº 16.242, de 
13 de outubro de 2009. Cria o Instituto das Águas do Paraná, conforme 
especifica e adota outras providências. Disponível em: <http://www.
legislacao.pr.gov.br/legislacao/listarAtosAno.do?action=exibir&codA-
to=52454&codItemAto=407282#407282>. Acesso em: 2 maio 2018.
PHILIP, R. Kit de Treinamento SWITCH: Gestão Integrada das Águas 
na Cidade do Futuro. Módulo 1 – Planejamento estratégico: preparan-
do-se para o futuro. São Paulo: Florence Karine Laloë, 2011.
PIZELLA, D. G. A relação entre Planos Diretores Municipais e Planos 
de Bacias Hidrográficas na gestão hídrica. Revista Ambiente & Água, 
v. 10, n. 3, p. 635-645, jul./set. 2014.
PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA - PMC. Secretaria Mu-
nicipal de Meio Ambiente. Plano Municipal de Controle Ambiental 
e Desenvolvimento Sustentável. Curitiba: SMMA, jun. 2008 (versão 
completa; vol. 1). Disponível em: <http://multimidia.curitiba.pr.gov.
br/2010/00085324.pdf>. Acesso em: 2 maio 2018.
______. Secretaria Municipal de Meio Ambiente. Plano Municipal 
de Saneamento de Curitiba. Curitiba: SMMA, 2013 (infraestrutura 
de esgotamento sanitário; vol. 3). Disponível em: <http://multimidia.
curitiba.pr.gov.br/2013/00142056.pdf>. Acesso em: 2 maio 2018.
105
CAPÍTULO 6
______. Secretaria Municipal de Meio Ambiente. Recursos Hídricos. 
Portal da Prefeitura de Curitiba - Rios da Cidade [2018]. Disponível 
em: <http://multimidia.curitiba.pr.gov.br/2010/00085317.pdf>. Acesso 
em: 2 maio 2018.
RETRATOS DO BELÉM. Contexto Natural e Urbano [2012]. Dis-
ponível em: <http://retratosdobelem.blogspot.com.br/2012/10/con-
texto-natural-e-urbano.html>. Acesso em: 2 maio 2018.
SILVA, C. L. et al. Plano Diretor de Curitiba como Política Urbana 
para a Preservação dos Recursos Hídricos: uma avaliação da sua exeqüi-
bilidade sob a ótica neo-institucionalista. Informe GEPEC, Cascavel, 
v. 12, n.1, jan./jun. 2008.
SILVA, M. B.; HERREROS, M. M. A. G.; BORGES, F. Q. Gestão 
integrada dos recursos hídricos como política de gerenciamento das 
águas no Brasil. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 
10, n. 1, p. 101-115, jan./mar. 2017.
CAPÍTULO 
7
107
INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS DA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM MODELO 
INTEGRATIVO E MOTIVADOR POSSÍVEL
David Day1
Patricia Parra2
RESUMO
O objetivo desta pesquisa é estudar a Administração Pública e as suas 
características ímpares de organização e funcionamento, as quais fazem 
com que se distancie consideravelmente do que se aplica na iniciativa pri-
vada. A partir desta verificação e de uma apurada pesquisa bibliográfica, 
procura-se responder à problemática: “como realizar, sob os limites da 
lei, de forma motivadora e integrativa, uma Gestão de Pessoas na Admi-
nistração Pública?”. Este estudo avalia a possibilidade de uma inovação 
em Gestão de Pessoas dentro da AdministraçãoPública, partindo de 
suas características predominantes e de suas particularidades, bem como 
aborda as dificuldades cotidianas enfrentadas nesta área da gestão no que 
diz respeito à cultura e à prática organizacional da Administração Pública, 
o seu denso ordenamento jurídico, a ausência de importantes recursos 
de estímulo a título de moedas de troca, entre outros. Em resposta ao 
problema levantado, o presente trabalho oferece o método da Gestão da 
Singularidade como oportunidade de inovação lícita e possível, somada a 
algumas práticas particulares descobertas ao longo da pesquisa, específicas 
para as necessidades levantadas no presente estudo.
1 Pós-graduando em Gestão Pública pelo Centro Universitário de Maringá - Unicesumar. Pós-
-graduando em Docência no Ensino Superior pelo Centro Universitário Leonardo da Vinci 
- Uniasselvi. Pós-graduado em Gestão e Tutoria EAD pelo Uniasselvi. Graduado em Gestão 
Pública pelo Uniasselvi. Servidor Público e Gestor no Instituto Nacional do Seguro Social - INSS.
2 Mestre em Ciências Jurídicas pelo Centro pelo Universitário de Maringá - Unicesumar. Pós-gra-
duada em Ciências Penais pela Universidade Anhanguera - Uniderp. Pós-graduada em Plane-
jamento e Gestão de Trânsito. Graduada em Direito pela Universidade Paranaense, advogada 
e professora do Unicesumar.
108
CAPÍTULO 7
Palavras-chave: Administração Pública. Gestão de Pessoas. Gestão da 
Singularidade. Inovação.
1 INTRODUÇÃO
Ao falar em inovação na Administração Pública, instantaneamente 
surgem inúmeras justificativas para a sua impossibilidade. Em parte, 
resultado de uma cultura de longa data, em que as características fun-
damentais do Estado fazem parecer tudo muito impróprio, até mesmo 
impossível, para ser feito no burocrático universo da coisa pública. O 
que dizer, então, de inovações na área de Gestão de Pessoas, campo 
amplo e densamente normatizado, com a finalidade de resguardar cada 
ente envolvido na relação Estado, agente público e usuários?
É necessário vencer esta barreira e encontrar meios de oportunizar 
novos modelos de gestão, que se mostrem mais eficazes no trato dos 
gestores com as suas equipes, e que mostrem melhores resultados à 
população no que diz respeito ao desempenho da máquina pública e 
ao atendimento das suas necessidades. Este é o objetivo a que se propõe 
o presente estudo.
Este artigo tem por objetivo estudar a Administração Pública e as 
suas características de organização e funcionamento, e subdivide-se em 
dois tópicos principais. Um abordará as características que fazem da 
Administração Pública e da sua Gestão de Pessoas um elemento diverso 
do comumente conhecido na iniciativa privada. Outro apontará recursos 
lícitos de inovação, principalmente na prática cotidiana de Gestão de 
Pessoas, e o seu método.
A partir de uma metodologia evidenciada ao longo do artigo, uma 
apurada pesquisa bibliográfica buscará oferecer resposta ao tema abor-
dado, sugerindo novas práticas e novo método para a Gestão de Pessoas 
na Administração Pública.
109
CAPÍTULO 7
2 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A SUA GESTÃO 
DE PESSOAS
Para versar sobre a gestão de uma equipe dentro da Administração 
Pública, a que esse artigo se propõe, é imprescindível que se discorra, ao 
menos em parte, a respeito da própria Administração Pública, enquanto 
princípios e fundamentos.
Administração Pública é um termo com duas realidades (JOSEPET-
TI; OTERO; SILVA, 2014): a Administração Pública enquanto Ente 
(poder, órgãos e agentes que a compõem) e a Administração Pública 
enquanto ação oriunda do Ente. Particularmente ao estudo, as ações 
dos integrantes são ações da própria Administração, do conjunto de 
agentes que a compõem e das ações tomadas por estes, direcionadas a 
eles mesmos (gestão) ou aos que a eles recorrem (atendimento).
A Constituição Federal vastamente versa sobre Estado, seus entes, 
poderes e funcionamento. Importante lembrar que, na Carta Magna, em 
seu artigo 37, estão expressos os princípios que regem a Administração 
Pública (BRASIL, 1988, on-line), quais sejam: Legalidade, Impessoa-
lidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
Estes princípios buscam garantir que sejam preservados: o respeito 
à lei e a sua aplicação; a garantia do interesse público sobre o interesse 
particular; um agir ético e moral; a transparência na Administração; e 
que os seus atos sejam eficientemente executados.
Ainda a respeito de princípios basilares da Administração Pública, 
há os assim chamados Fundamentais, que acompanham a Adminis-
tração Pública desde o Decreto-Lei nº 200 (BRASIL, 1967, on-line). 
São eles: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação 
de Competência e Controle.
Estes procuram garantir que, na Administração Pública, entre outros: 
não se realize nada sem planejamento, previsão e justificativa; que os 
seus atos sejam feitos organizada e coordenadamente, empregando, por 
exemplo, o menor gasto possível; que se possa descentralizar serviços de 
tal forma a cumprir, otimamente, o interesse público no atendimento 
ao cidadão, sem, no entanto, deixar de fiscalizar tal prestação; que as 
110
CAPÍTULO 7
competências possam ser delegadas àqueles bastantes suficientes de as 
exercerem, permitindo à Administração ser efetiva em todas as neces-
sidades dos cidadãos; e, por fim, que se estabeleça o controle realizado 
pelos superiores e auditores externos, ou ainda, por sistema próprio, 
visando a garantia do bem-fazer de todos os princípios anteriores.
Assim, a Administração Pública é, muito provavelmente, a área 
que mais possui normas a observar-se. Trata-se de um emaranhado 
legal que: delimita e determina, quando não impede. Nela, somente 
a norma (e aqui leia-se: norma escrita) define o que deve e o que não 
deve acontecer, uma realidade aplicável da mais alta até a mais baixa 
esfera da máquina pública, inclusive aos recursos que a integram. Todo 
agente público é norteado pelos princípios anteriores, por isto, tamanha 
a sua importância ao construir conhecimentos sobre Gestão de Pessoas.
A respeito do princípio da Legalidade e o seu efeito, a partir do que 
nos diz Meirelles (2005), tem-se que, na Administração Pública, só é 
possível executar o que está previsto na lei, só agir estritamente dentro 
do já normatizado. De tal forma, que um serviço, uma rotina ou uma 
medida ainda não prevista em lei não podem ser realizadas. O contrário 
acontece na iniciativa privada; tudo o que não é vedado está permitido.
Uma ímpar característica, que se estende até a Gestão de Pessoas da 
Administração Pública. Um princípio que, muitas vezes, desacelera os 
processos criativos. Ao passo que faz pensar em dificuldades, o princípio 
da eficiência convida a realizar cada ato da melhor maneira possível, 
buscando sempre o atendimento do interesse coletivo, a preservação do 
erário e a melhor prestação do serviço. Claro, não se pode ignorar, nem 
se pretende dizer o contrário, que o princípio da Legalidade é impres-
cindível na Administração Pública como ferramenta de preservação do 
bem público e comum. Mas é justo apontá-lo como um fator importante 
na cultura da não inovação dentro das práticas públicas.
Desta forma, é natural intuir o motivo pelo qual a Administração 
Pública e a inovação não caminham, entre si, céleres e harmônicas. A 
inovação, que na administração privada atém-se apenas a não descum-
prir proibições legais, na Administração Pública, desde o início, precisa 
ater-se à previsão legal, adequando-se, construindo a partir do que está 
111
CAPÍTULO 7
previsto e tão somente nele. Isto, não raras as vezes, faz com que ideias 
inovadoras sejam niveladas por baixo para se encaixarem dentro de uma 
estrutura já prevista em lei. A isto Josepetti, Otero e Silva (2014, p. 32) 
nomeiam de “limites à postura inovadora”.
Ao aprofundar a Gestão de Pessoas na Administração Pública, ob-
serva-se que, além de todo o anterior, outras normas versam especifi-
camente a respeito. Exemplificativamente, tem-se a Lei nº 8.112/1991 
e o Decreto nº 1.171/1994.Atos que tratam do regime jurídico de 
trabalho dos servidores civis da União e do código de conduta ética 
dos mesmos servidores, respectivamente.
Tudo o que se refere ao servidor público é normatizado: recruta-
mento, contratação, avaliação de seu estágio probatório, eventual pro-
cesso disciplinar acerca de conduta ilícita, remuneração, aposentadoria 
ou dispensa. Detalhadamente regulamentada, este “engessamento” da 
Gestão de Pessoas, muitas vezes, corrobora com a cultura de não inovar, 
presente na Administração. Em tempo, a não regulamentação do servi-
ço público, na Gestão de Pessoas, também descumpriria princípios da 
Administração Pública e, certamente, poria o agente público em risco.
A legislação brasileira, preocupada com o atendimento dos princípios 
básicos e fundamentais, legislou a fim de garantir a empregabilidade 
desses princípios e a funcionalidade de seus serviços em atendimento 
àqueles. No entanto, não sugeriu vias claras de inovação ou de agir 
diferenciado para que o gestor tivesse recursos adicionais à sua disposi-
ção. A exemplo disto e da morosidade das transformações, temos que 
o advento da Gestão por Competências, enquanto método de gestão 
da Administração Pública, só fora inaugurada com o Decreto nº 5.707 
(BRASIL, 2006, on-line). Já no meio acadêmico e na iniciativa privada, 
o mesmo método apresentava-se consideravelmente em construção no 
início do século passado, a partir das observações de Taylor (1970).
Outro fator de dificuldade na Gestão de Pessoas na Administração 
Pública é a escassez das moedas de troca, como reajuste salarial, concessão 
de folgas, benefícios, promoções individuais etc. Como tratar, então, as ne-
cessidades individuais indicadas por Maslow (1970), quando o empregador 
não oferece ferramentas acessíveis? Cabe ao gestor uma nova abordagem.
112
CAPÍTULO 7
De acordo com Josepetti, Otero e Silva (2014, p. 30), a Gestão de 
Pessoas, que se estende a todo gestor que lida com indivíduos, “agora 
enfrenta o desafio de desenvolver as pessoas e aumentar a identificação 
com a empresa” e ainda “é a responsável por desenvolver e reter os talen-
tos”. Não há mais que se falar na simples manutenção de rotinas mensais, 
como a gestão de folha de pagamento, direitos e deveres, por exemplo. 
Mas de uma práxis proporcionadora de integração dos recursos, com o 
objetivo de trabalho do ente a que estão vinculados.
Schikmann (2010 apud Josepetti; Otero; Silva, 2014) apresenta como 
características comuns e dificultosas para o exercício da Administração 
Pública na Gestão de Pessoas: a rigidez da legislação; a não visão do cidadão 
como destinatário do serviço; a pouca ênfase no desempenho; mecanis-
mos de remuneração desreguladores do desempenho e do vencimento; os 
limites à postura inovadora; poucos mecanismos de planejamento ou pre-
ocupação com a gestão; rotatividade das chefias; e o papel da gratificação.
Somado a isto e, ao mesmo tempo, já relacionado, pode-se apontar 
ainda, como características dificultosas, mesmo que benéficas: a esta-
bilidade e os planos de carreira.
A estabilidade traz segurança para o atendimento dos princípios 
constitucionais, inibe ato de interesse político ou particular que pre-
judicaria os trabalhos do serviço público, como a sistemática troca de 
agentes. Ao mesmo tempo, oferece ao servidor garantia do seu pleno 
emprego no exercício de suas funções, mas pode impactar no seu en-
gajamento nas tarefas recebidas, já que é garantida a permanência no 
emprego, sendo aplicado ou não em suas atribuições. Cabe registrar 
que o emprego de processo disciplinar, previsto em condições como 
esta, não é ato frequente da Administração, causas de tal postura são 
interessante objeto para uma pesquisa em continuidade.
Os planos de carreira, definidos em lei, conforme preceitua o artigo 
39 da Constituição Federal (BRASIL, 1988, on-line), fazem com que os 
vencimentos dos servidores sejam periodicamente reajustados, mediante 
um sistema previamente estabelecido, considerando principalmente a 
temporalidade. Concomitante, inibe progressões ou aumentos salariais 
como ferramenta de estímulo, de negociação ou de recompensa ao agente 
113
CAPÍTULO 7
na relação empregador-empregado. O agente público tem prévio conhe-
cimento do seu salário, conforme disciplina o plano de cargos e salários 
do seu plano de carreira, sabe quais são os quesitos mínimos necessários 
para que implemente as condições de uma ascensão profissional, e pode, 
com isso, realizá-las na justa medida da implementação desses quesitos, 
desfavorecendo a qualidade do resultado do serviço público.
Contextualizadas, pois, as principais características da Gestão de 
Pessoas na Administração Pública brasileira, permanece o questiona-
mento: como gerir licitamente pessoas de forma inovadora, integrativa 
e estimulante?
3 UMA PROPOSTA À GESTÃO DE PESSOAS DA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Milkovich e Boudreau (apud Morais; Santana, 2012, p. 15) definem 
gestão de Recursos Humanos como uma “série de decisões integradas 
que formam as relações de trabalho”. Estas relações referem-se à intera-
ção empregador-empregado, gestor gerido, líder de equipe. De tal forma 
que a gestão de Recursos Humanos está fundamentada sobre as bases da 
relação interpessoal destes indivíduos, sinalizando a importância deste 
relacionamento para uma boa gestão. Cortella (2016) afirmará que a 
empresa vive a partir das pessoas.
A respeito do desafio de inovar, proporcionando a integração da 
equipe em uma estrutura erigida sobre a norma, já nos disseram Ro-
cha-Pinto et al. (2007, p. 33):
Se o contexto do trabalho mudou, se o conceito de carreiras, con-
forme edificado no século passado, também se transformou, inevita-
velmente a então conhecida área de gestão de pessoas está diante de 
um enorme desafio. Esse desafio é uma decorrência da necessidade 
de incorporar, definitivamente, a dimensão estratégica à gestão de 
pessoas. Dessa forma, em vez de se reduzir a um departamento ou 
área, a gestão de pessoas há de ser considerada uma prática que 
requer a atenção plena em todos os setores da organização.
114
CAPÍTULO 7
Significa dizer que não se pode mais considerar a Gestão de Pessoas 
um serviço desarticulado do restante da organização, mas uma valiosa 
colaboração no atingimento dos resultados vendo o todo, assim como 
a participação de cada servidor individualmente, fazendo-se presente 
em todos os níveis da gestão e integrada ao cotidiano de todo gestor.
O relacionamento interpessoal dos agentes públicos é uma frente ab-
solutamente lícita de ação do gestor, visando a melhoria do desempenho 
da equipe, mantendo-os integrados e motivados em serem realizadores 
de uma obra. O próprio Decreto nº 1.171 (BRASIL, 1994, on-line), 
que trata do código de ética no serviço público em seus deveres, obri-
gações e direitos, afirma:
o servidor que trabalha em harmonia com a estrutura or-
ganizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, 
colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua ati-
vidade pública é a grande oportunidade para o crescimento 
e o engrandecimento da Nação.
Cabe ao gestor, portanto, uma abordagem efetiva no âmbito do 
relacionamento interpessoal, buscando atingir uma atmosfera saudável 
de trabalho, afinal, o “Clima Organizacional pode contribuir para re-
sultados eficazes”, uma vez que, “trata-se de um dos instrumentos que 
podem fazer a diferença no desempenho dos colaboradores e, assim, 
oferecer melhores resultados para a organização” (OLIVEIRA; CAR-
VALHO; ROSA, 2012, p. 13).
Segundo Cortella (2016, p. 59), é “necessário entender que embora 
a palavra motivação significa mover, movimentar, fazer com que haja 
o ponto de partida para algo, ela é um estado interior. Não devemos 
confundir motivação com estímulo”. O servidor possui as suas próprias 
razões de motivação pessoal. Ao gestor, cabe agir de tal forma a atender 
às expectativas do empregador, sem, com isto, negligenciar a realidade 
dos recursos à sua disposição. Trata-se de considerar cada membroda 
equipe na sua totalidade, observar a satisfação das suas necessidades 
(MASLOW, 1970) e administrar tal informação a fim de obter os re-
115
CAPÍTULO 7
sultados desejados. Também Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) 
dirão que o nível de rendimento do indivíduo depende diretamente 
da sua satisfação com o seu trabalho, influenciando em sua motivação.
Nesta perspectiva, é preciso superar uma visão rasa do princípio da 
Impessoalidade, que direciona todo ato administrativo para a generali-
zação, e apostar numa abordagem individual, singularizada e, nem por 
isto, infringente do princípio já exposto. Para tal, é possível implantar 
uma Gestão da Singularidade: “tratar igualmente os iguais e desigual-
mente os desiguais, na exata medida de suas desigualdades” (NERY 
JUNIOR, 1999, p. 42).
A adoção de medidas interpessoais do gestor com sua equipe, que lhes 
tragam sentimento de satisfação e pertencimento, passa pelo abandono do 
velho sistema de trabalho diário, “precisamos conseguir desenvolver me-
lhor nossa equipe [...], caso contrário, estaremos utilizando grande parte 
do nosso tempo administrando incêndios, [...] desengajamento e queda 
imediata do desempenho da organização” (CARMELLO, 2013, p. 25).
Essa Gestão da Singularidade consiste em acompanhar cada membro 
da equipe dentro do seu todo, formando um painel de desenvolvimento 
do servidor e conhecê-lo não apenas como recurso produtivo, mas como 
indivíduo. É deixar de generalizar as atividades e as ações, suspender o 
tradicional hábito de parabenizar e advertir a todos com a mesma me-
dida. É transformar o feedback em uma ferramenta efetiva de estímulo, 
e o reconhecimento (pouco avocado na Administração Pública), em um 
substituto às moedas de troca inexistentes.
Um bem valioso para o gestor é uma equipe que ainda esteja 
motivada. O compete, então, identificar as raízes individuais e co-
letivas dessa motivação e, assim, preservá-las por meio de seu papel 
integrativo e mediador.
Generalizar é um erro. Conhecer e trabalhar com a individualidade 
e a singularidade dos membros da equipe, sem perder o foco do todo, 
é propiciar um clima de colaboração e engajamento. O servidor produz 
melhor quando assume e compreende os motivos de seu trabalho.
116
CAPÍTULO 7
Quando estou comprometido, significa que estou consciente 
do meu compromisso funcional, que cumpro com meus papéis 
e minhas responsabilidades. Eu fiz um acordo e vou trabalhar 
até que a promessa do produto, do serviço ou da experiência 
se realize. Quando estou engajado, estou envolvido emocio-
nalmente, há disposição e conexão emocional. O engajamento 
seria o compromisso funcional mais o envolvimento emocional 
(CARMELLO, 2013, p. 78).
A respeito do foco de ação dos gestores, Carmello (2013, p. 121) 
continua:
o foco da gestão deve estar na criação de experiências e inova-
ções funcionais, úteis e significativas. Funcionais no sentido de 
facilitar a vida dos funcionários, para que possa focar na perfeita 
realização de seu trabalho, úteis no sentido de servirem a um real 
propósito, e significativas no sentido de terem impacto relevante 
para construir o verdadeiro engajamento.
O gestor será sempre o mediador entre recurso e empregador, entre 
recurso e resultado e entre recursos. Uma equipe em sintonia é, em boa 
parte, mérito de seu gestor. Ao contrário, uma equipe sem sintonia é, 
exclusivamente, reflexo da práxis insuficiente deste mesmo profissional.
Em se tratando de como aplicar os princípios da Gestão de Singu-
laridade no serviço público, um bom ponto de partida é compreender 
que os recursos disponíveis ao gestor não são uniformes e, a partir desta 
realidade, identificar cada recurso segundo a sua performance. Carmello 
(2013) distingue três níveis: baixa, média e alta performance.
Neles, o gestor, mediante cuidadosa análise, relacionará cada recurso 
segundo as suas características reativas às demandas de trabalho. Cabe 
lembrar que identificar um nível de eficiência é uma ferramenta de ges-
tão, não significa fazer dele rótulo para os membros da equipe, atitude 
que seria potencialmente desmotivadora. Em suma, pode-se categorizar 
a equipe em níveis: como de alta performance para o recurso proativo, 
aquele que recebe uma demanda e a entrega dentro do prazo com ações 
e iniciativas próprias na resolução de dificuldades ou obstáculos que, 
porventura, se apresentaram. Outra categoria, a de média performance, 
117
CAPÍTULO 7
é direcionada para o recurso coativo, aquele que recebe uma demanda 
e a entrega dentro do prazo, tal qual como lhe foi solicitado, sem ações 
ou iniciativas extras, tampouco superação de eventuais obstáculos. Por 
fim, a última categoria compreende o recurso de baixa performance, 
um recuso inativo, que recebe uma demanda e não consegue dar-lhe 
cabo sem algum acompanhamento de terceiros (CARMELLO, 2013).
Essa identificação do nível de eficiência dos recursos disponíveis, por 
si só já permite um progresso dos resultados em processos dentro da Ad-
ministração Pública, a partir da premissa de que eles serão distribuídos a 
recursos competentes ao seu grau de complexidade. Mas trata-se apenas 
de fundamento de outras ações que se seguem (CARMELLO, 2013).
Importante na Gestão de Singularidade é o recurso da meritocracia. 
Nele, o recurso é reconhecido por suas realizações, na justa medida em 
que elas são realizadas. Nesta prática estão os feedbacks frequentes, o 
aproveitamento de oportunidades para estimular o recurso, fazendo-o 
ver o quão importante foram os seus resultados, elogiando a sua eficá-
cia e/ou eficiência, promovendo momentos individuais de interação e 
avaliação, e ajudando-o quando seu resultado for insuficiente.
Atualmente, os sistemas de avaliação de desempenho no serviço 
público são generalistas, considerando metas alcançadas no todo e os 
números produzidos por grandes equipes, não raras as vezes, dispersas 
por mais de uma unidade de trabalho. Não fosse o bastante, para aplicar 
o conhecido nivelamento por baixo, o sistema prejudica o atingimento 
do real objetivo da avaliação, fazendo dela um instrumento contrário: 
“a avaliação de desempenho com mesmas notas a todos, apenas para 
manter as bonificações, que dá resultado num nível de performance alta 
e média desmotivar-se-á diante da nota de um em nível de performance 
baixa” (CARMELLO, 2013, p. 46).
É preciso ir além de uma aplicação séria do sistema de avaliação já 
existente, o que por si só é urgente, para a construção de um que consi-
dere a Gestão da Singularidade, com o acompanhamento de painéis de 
desempenho singularizados. Não se trata de abolir os sistemas atuais de 
mensuração de resultados, afinal, o objetivo coletivo permanece o mes-
mo e a referência é necessária. Mas trata-se de construir um painel por 
118
CAPÍTULO 7
recurso, com as suas realidades, necessidades, capacidades, habilidades 
etc., uma ferramenta importante para o processo de aperfeiçoamento 
do recurso e de sua avaliação. Com ela, o gestor pode executar bem 
as suas tarefas dentro do modelo da Gestão de Singularidade, sem 
negligenciar as expectativas da Administração e nem as realidades e 
as necessidades dos membros da equipe.
São elementos constituintes da Gestão da Singularidade, eixos 
nos quais o gestor norteará a sua práxis inovadora: o painel de desem-
penho por recurso, elaborado de acordo com o nível de performance 
e de desenvolvimento individual; a avaliação de desempenho efetiva, 
justa, que expresse a realidade do desempenho de cada recurso, 
ainda que afete o valor das bonificações; a construção individual e 
por níveis de performance de capacitações específicas; a realização 
de feedbacks e a remoção de obstáculos ao desempenho da equipe 
(internos e externos), identificados pelo gestor e colaborativamente 
auxiliado pela equipe (CARMELLO, 2013).
Somados a estes, há outros recursos apontados a partir das pe-
culiaridades da gestão no serviço público e dos achados do presente 
trabalho de pesquisa, quais sejam: a proatividade do gestor norela-
cionamento interpessoal, buscando integrar os membros da equipe 
numa atmosfera de pertencimento e participação ativa na realização 
das tarefas como obra colaborativamente realizada; a busca constante 
de integrabilidade entre os membros da equipe, com o objetivo de 
preservar a motivação individual e coletiva, bem como sustentar 
um clima organizacional saudável; e dentro das balizas erigidas pela 
norma brasileira, combater a cultura da estagnação e da generalização 
dos atos e das práticas de gestão.
Finalmente, sobre a Gestão da Singularidade repousa a possibilidade 
de levar a Gestão de Pessoas na Administração Pública a um novo pata-
mar, carregando a Gestão por Competências, atualmente vigente, com 
novos recursos e método a partir de uma visão aprofundada de cada 
membro da equipe, singular, integrativa e inovadoramente e, assim, 
melhorar os resultados a partir do desenvolvimento de cada integrante.
119
CAPÍTULO 7
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante de um cenário tão delicado para o agir, característico da Ad-
ministração Pública, é desafiadoramente necessária a inovação constante 
de rotinas, práticas e modelos de gestão.
Neste sentido, a Gestão da Singularidade, acrescida de alguns apon-
tamentos particularmente construídos para a realidade da Gestão de 
Pessoas na Administração Pública brasileira, a partir dos achados de 
pesquisa, mostra-se um recurso para o trato empregador-empregado, 
gestor gerido e líder equipe. Isto focando no indivíduo como protago-
nista da sua obra e de seu processo individual de realização.
Urge transformar a Administração Pública em uma prestação de 
serviço qualitativa, que abandone velhas práticas, entre elas, princi-
palmente, a do nivelamento por baixo, a da generalização e da meta 
pela meta. As habilidades individuais de cada agente precisam ser 
potencializadamente exploradas de forma integral, para que os seus 
resultados e os do órgão ao qual esse agente está vinculado atendam 
verdadeiramente às necessidades do Estado e dos seus cidadãos. A 
Gestão da Singularidade, audaciosamente, apresenta-se ao desafio.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promulga-
da em 5 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso em: 3 maio 2018.
______. Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe 
sobre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes 
para a Reforma Administrativa e dá outras providências. Disponível 
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0200.htm>. 
Acesso em: 3 maio 2018.
120
CAPÍTULO 7
______. Decreto nº 1.171, de 22 de junho de 1994. Aprova o Códi-
go de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo 
Federal. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/
d1171.htm>. Acesso em: 3 maio 2018.
______. Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a 
Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da adminis-
tração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta 
dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Disponível 
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/de-
creto/d5707.htm>. Acesso em: 3 maio 2018.
CARMELLO, E. Gestão da singularidade? Alta performance para 
equipes e líderes diferenciados. São Paulo: Gente, 2013.
CORTELLA, M. S. Por que fazemos o que fazemos? Aflições vitais 
sobre trabalho, carreira e realização. 1. ed. São Paulo: Planeta, 2016.
HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. The Motiva-
tion to Work. 2. ed. New York: John Wiley & Sons,1959.
JOSEPETTI, D. G.; OTERO, L. F.; SILVA, R. B. Gestão de pessoal 
da Administração Pública. Maringá: Unicesumar, 2014.
MASLOW, A. H. Motivation and personality. 2. ed. New York: Harp-
er and Row, 1970.
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 30. ed. São 
Paulo: Malheiros, 2005.
MORAIS, L. L.; SANTANA, L. P. Gestão com pessoas. Maringá: 
Unicesumar, 2012.
121
CAPÍTULO 7
NERY JUNIOR, N. Princípios do processo civil na constituição 
federal. 5. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1999.
OLIVEIRA, D.; CARVALHO, R. J.; ROSA, A. C. M. Clima Or-
ganizacional: Fator de Satisfação no Trabalho e Resultados Eficazes 
na Organização. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
E TECNOLOGIA – SEGeT, 2012, 9, Resende. Anais... Resende: 
SEGeT, 2012. Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos12/37116504.pdf>. Acesso em: 3 maio 2018.
ROCHA-PINTO, S. R.; PEREIRA, C. S.; COUTINHO, M. T. C.; 
JOHANN, S. L. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 9. ed. 
Rio de Janeiro: FGV, 2007.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. São Paulo: 
Atlas, 1970.
CAPÍTULO 
8
123
CAPÍTULO 8
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO 
PARA A MELHORIA DA EFICIÊNCIA DO 
GASTO PÚBLICO
Greice Eccel Pontelli1
Juliana De Cassia Bento2
RESUMO
O Brasil está passando por um momento de crise que requer cautela 
dos administradores públicos quanto à aplicabilidade dos recursos e a 
gestão dos bens públicos. Casos de corrupção e mau gerenciamento 
da coisa pública são noticiados seguidamente. Estapesquisa tem por 
objetivo verificar a importância do controle interno para a melhoria 
da eficiência do gasto público. Para isso, foi realizado um estudobiblio-
gráfico sobre os temas controle interno, eficiência do gasto público e 
gestão pública a fim de atender ao objetivo geral. O controle interno 
assume um importante papel para o gerenciamento de recursos, permite 
a padronização de rotinas, maior controle e eficiência na prestação dos 
serviços públicos e embasa a decisão dos gestores públicos por meio da 
utilização de indicadores de eficiência, dados e informações.
Palavras-chave: Instrumentos de gestão. Escassez de recursos. Gestão 
Pública.
1 Pós-graduada em Auditoria e Controladoria (EaD) pelo Centro Universitário de Maringá 
(UniCesumar) (2017). Mestranda no Programa de Pós-Graduação Gestão de Organizações 
Públicas da Universidade Federal de Santa Maria. Especialista em Gestão Pública pela Univer-
sidade Federal de Santa Maria – UFSM (2016). Graduada em Ciências Contábeis pelo Centro 
Universitário Franciscano (2014).
² Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pelo Programa de Pós Graduação Centro 
Universitário de Maringá (UniCesumar). Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade 
Estadual de Maringá (2006) e especialista em Contabilidade e Controle de Gestão na Univer-
sidade Estadual de Maringá (2008).
124
CAPÍTULO 8
1 INTRODUÇÃO
Em época de crise e consequente escassez de recursos públicos, o tema 
gestão do gasto público tem sido frequentemente debatido pelos gestores 
e órgãos de controle, a fim de melhorar a eficiência na destinação dos 
recursos. Diante disso, torna-se necessário encontrar mecanismos que 
assegurem as decisões do gestor quanto à aplicabilidade de recursos. Espe-
cialmente na esfera pública, os problemas associados à corrupção não são 
recentes e acontecimentos dessa natureza são noticiados com frequência, 
uma vez que, seguidamente, a mídia evidencia infaustos e desagradáveis 
casos envolvendo o setor público.A atual crise econômica fez com que 
gestores públicos e órgãos fiscalizadores buscassem formas de melhorar 
a aplicabilidade de recursos públicos, reduzindo despesas e melhorando 
a eficiência do gasto de maneira que o fim social seja atendido.
Após a crise de 2008, falar em eficiência do gasto público se tornou 
ponto importante para a gestão pública, visto que os gestores precisam 
“fazer mais com menos”, ou seja, utilizar o dinheiro público de forma 
eficientepara prover todos os serviços essenciais ao cidadão dispostos na 
Constituição Federal de 1988.A corrupção, associada à má gestão pública e 
à redução na arrecadação de impostos, corrobora para a crise atual do país.
Nesse sentido, surge o controle interno como instrumento de me-
lhoria da gestão pública que, além de tornar transparente essa gestão, 
proporciona à administração subsídios para garantir um bom geren-ciamento e controle dos negócios e recursos públicos. Os processos 
quando fiscalizados e executados de forma correta asseguram qualidade 
ainda no início, apresentando resultados satisfatórios, livre de erros e 
fraudes. Portanto, falar sobre controle interno é interessante para a 
administração pública, pois se trata de uma ferramenta de gestão que 
garante às entidades maior segurança quanto aos seus ativos, organiza-
ção, qualidade nas informações e controle de seus processos. Por outro 
lado, a ineficiência no controle interno não permite mensurar se as 
metas e normas institucionais estão sendo cumpridas devidamente ou 
se necessitam de alterações, por isso é essencial a adoção de um controle 
atuante e eficiente.
125
CAPÍTULO 8
Assim, tem-se um valioso instrumento capaz de contribuir para o 
controle de recursos, bem como para a eficiência do gasto público: o 
controle interno. Com o objetivo de analisar a importância do controle 
interno nas organizações públicas para a melhoria da eficiência do gasto 
público, este artigo contribui com os órgãos públicos por mostrar como 
o controle interno pode melhorar a aplicabilidade dos recursos públicos 
na busca da eficiência, principalmente em cenários de crise.
Para atender ao objetivo geral,realizou-se um estudo bibliográfico 
com a finalidade de verificar as contribuições do controle interno para 
a eficiência do gasto público referenciando estudos que englobam os 
temas controle interno, eficiência do gasto e gestão pública. Quanto 
aos objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva. Em relação à forma 
e abordagem do problema, este estudo se classifica como qualitativo.
Este artigo está subdividido em trêstópicos. No primeiro, serão 
abordados os conceitos relativos ao controle interno; no segundo, serão 
apresentados conceitos sobre a eficiência do gasto público no contexto 
atual; por fim, no terceiro, as considerações finais.
2 CONTROLE INTERNO NO SETOR PÚBLICO
As organizações necessitam de um controle eficiente e eficaz, a fim de 
verificar se tudo está ocorrendo conforme o planejado. Conforme Castro 
e Garcia (2004), “O controle é a verificação da execução física e financeira 
das ações, que objetiva preservar a probidade do gestor e a eficiência da 
gestão”. Para isso são necessários relatórios, pessoas comprometidas, 
responsáveis e conferências diárias, principalmente quando se trata de 
ativos. Segundo Almeida (2003), para uma organização o controle in-
terno representa o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas que 
irão ajudar a administração na condução ordenada dos negócios.
O controle interno tem por finalidade impedir erros, fraudes e inefi-
ciências, observados os princípios da responsabilidade, rotinas internas, 
segregação de funções, salvaguarda de ativos, amarrações do sistema e 
confronto de ativos com registros. Na esfera pública, o controle interno 
126
CAPÍTULO 8
representa um conjunto de atividades, planos, métodos e procedimen-
tos interligados, com vistas a assegurar que os objetivos dos órgãos da 
administração pública sejam alcançados de forma confiável e concreta, 
evidenciando eventuais desvios desde o início da gestão até consecução 
dos objetivos fixados pelo Poder Público (PETER; MACHADO, 2008).
Conforme José Filho (2008), o controle interno desempenha um 
papel importante quanto à orientação em relação às ações dos admi-
nistradores a fim de assegurar a eficiente arrecadação das receitas e o 
apropriado emprego de recursos públicos, configurando-se em uma 
eficaz ferramenta no combate ao erro e à fraude, capaz de inibir ir-
regularidades e resguardar os bens públicos. O controle interno deve 
dispor de instrumentos e processos que minimizem erros, fraudes e 
ineficiências com o objetivo de melhorar a gestão do gasto público e 
atender às exigências dos órgãos de controle externo.
De acordo com Carvalho (2008), o controle interno compreende o 
conjunto de procedimentos adotados com vistas à salvaguarda de ativos e 
eficácia operacional, pode ser dividido em controles contábeis relacionados 
à proteção do patrimônio da empresa e aos diversos sistemas de informa-
ções e controles administrativos que intentam proporcionar eficácia para 
operações. Em complemento, Botelho (2011) menciona que a função do 
controle interno compreende o acompanhamento da execução orçamen-
tária (receitas e despesas), subsidiando o gestor por meio de relatórios, 
das eventuais distorções, da possível utilização despropositada de recursos 
públicos e de qualquer eventualidade de danos ao erário público.
Andrade (1999, apud PINHO, 2007) mostra uma visão mais elu-
cidativa ao classificar o controle interno em:
 • controles contábeis: estabelecidos como parte do plano geral 
organizatório, no tocante à estrutura contábil;
 • controles gerenciais: ações tomadas pela gerência para aumentar 
a probabilidade de que os objetivos fixados sejam atingidos;
 • controles operacionais: estabelecidos pela organização para acom-
panhar ciclos de negócios, medindo seu desempenho, propician-
do acompanhamento e, se for preciso, redirecionando negócios;
127
CAPÍTULO 8
 • controles de sistemas informatizados: envolvem proteção física 
e a segurança de dados e informações da organização.
Como não há um sistema-modelo, a organização deverá observar 
os princípios essenciais para constituir um controle interno, tais como: 
responsabilidade; rotinas internas; segregação de funções; acesso aos 
ativos; amarrações do sistema; e confronto de ativos com registros.
Para os autores Peter e Machado (2008), o controle interno tem como 
objetivo geral assegurar que não ocorram erros potenciais, por meio do 
controle de suas causas. Para Attie (2010), o controle interno envolve 
inúmeros procedimentos e práticas que possibilitam o alcance de um 
determinado fim, ou seja, controlar. E, como regra geral, possui quatro 
objetivos básicos:a salvaguarda dos interesses da entidade;a precisão e a 
confiabilidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros e operacio-
nais;o estímulo à eficiência operacional; ea aderência às políticas existentes.
Segundo Crepaldi (2012), o controle interno deve ser exercido em 
todos os níveis do setor público, compreendendo a preservação do 
patrimônio público, bemcomo o controle da execução das ações que 
integram os programas e, por fim, a observância de leis, regulamentos 
e diretrizes estabelecidas.
Nesse sentido, para que os objetivos do controle interno sejam atin-
gidos, a legislação cumpre um papel importante. O Quadro 1 traz a 
legislação aplicada ao controle interno no setor público, conforme segue.
Quadro 1 – Legislação aplicada ao Controle Interno
Legislação Objetivo Artigos
Constituição 
Federal/88
Seção IX - Da Fiscalização Contábil, Financeira 
e Orçamentária. 70º e 74º
Lei nº 4.320/64
Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro 
para elaboração e controle dos orçamentos e 
balanços da União, dos Estados, dos Municí-
pios e do Distrito Federal
75º a 80º
Lei Complemen-
tar nº 101/00
Estabelece normas de finanças públicas voltadas 
para a responsabilidade na gestão fiscal e dá 
outras providências.
59º
128
CAPÍTULO 8
Decreto 200/67
Dispõe sobre a organização da Administração 
Federal, estabelece diretrizes para a Reforma 
Administrativa e dá outras providências.
6º e 13º
Lei nº 10.180/01
Organiza e disciplina os Sistemas de Planejamen-
to e de Orçamento Federal, de Administração 
Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de 
Controle Interno do Poder Executivo Federal, e 
dá outras providências.
19º a 21º 
e 24º
Instrução Nor-
mativa nº 01/01 
– Ministério da 
Fazenda
Define diretrizes, princípios, conceitos e aprova 
normas técnicas para a atuação do Sistema de 
Controle Interno do Poder Executivo Federal.
1º e 2º
Resolução 
1.135/08 – 
Conselho Federal 
de Contabilidade 
(CFC)
Aprova a NBC T 16.8, a qual trata do controle 
interno das entidades públicas objetivando 
garantir razoável grau de eficiência e eficácia do 
sistema de informação contábil.
Anexoda 
Resolu-
ção
Fonte: as autoras.
Observa-se, assim, que leis, normas e procedimentos que a organi-
zação deverá adotar com a finalidade de salvaguardar seus interesses e 
proteger seu patrimônio apoiam o controle interno.Na esfera federal, 
o Tribunal de Contas da União (TCU) exige a apresentação anual dos 
Relatórios de Gestão da organização (parte integrante do processo de 
prestação de contas),que contempla a avaliação dos controles internos 
da organização com base no modelo COSO I3.
Ademais, outros instrumentos como a análise SWOT, análise Sta-
keholder; Mapa de Processos, Análise RECI e Marco Lógico e Benchmar-
king contribuem com a melhoria do controle interno da instituição 
quanto àverificação de erros e fraudese observância aos princípios do 
controle interno, como a segregação de funções, que pode ser verificada 
por meio do mapeamento de processos. O Quadro 2, a seguir, traz o 
conceito dos instrumentos referenciados anteriormente.
3 COSO I, oriundo da National Commission on Fraudulent Financial Reporting - Comissão Na-
cional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros, também conhecido como Treadway Commission, 
passou a se chamar The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 
- Comitê das Organizações Patrocinadoras (COSO). Considerada uma iniciativa independente 
para estudar as causas da ocorrência de fraudes em relatórios contábeis e financeiros, em 1995, tal 
comitê publicou o trabalho intitulado Controle Interno - Um Modelo Integrado (COSO, 1992).
129
CAPÍTULO 8
Quadro 2 – Síntese dos instrumentos que contribuem com o controle interno
Instrumento Definição
Análise SWOT
Integra as metodologias de planejamento estratégico organizacio-
nal. Trata-se de uma ferramenta facilitadora do diagnóstico insti-
tucional e pode ser utilizada nas auditorias operacionais, servindo 
como guia para organizar a opinião da equipe sobre o objeto da 
auditoria e o ambiente no qual opera (BRASIL, 2003b).
Análise 
Stakeholder
Consiste na identificação dos principais atores envolvidos, dos 
seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os 
riscos e a viabilidade de programas e projetos. Está associada à 
apreciação institucional e à avaliação social, não só utilizando 
informações oriundas dessas abordagens, mas também contri-
buindo para a combinação de tais dados em um único cenário 
(BRASIL, 2001c).
Análise RECI
Ferramenta que ajuda identificar quem é responsável pelas ati-
vidades desenvolvidas, quem as executa, quem é consultado e 
quem é informado, seja no âmbito limitado de uma equipe de 
trabalho, seja em relação a um órgão, entidade ou programa. 
Contribui para o aumento da economia, eficiência e eficácia de 
uma instituição ou programa, podendo ser usada isoladamen-
te ou como instrumento complementar a outras técnicas de 
diagnóstico, serve para confirmar problemas identificados com 
outras técnicas de análise (BRASIL, 2001d).
Marco Lógico
Modelo analítico para orientar a formulação, a execução, o acom-
panhamento e a avaliação de programas ou projetos governamen-
tais (BRASIL, 2001e).
Benchmarking
Técnicavoltada para identificação e implementação de boas prá-
ticas de gestão. O objetivo da técnica é determinar, mediante 
comparações de desempenho e de boas práticas, se é possível 
aperfeiçoar o trabalho desenvolvido em uma organização. O 
Benchmarking pode ajudar na identificação de oportunidades 
para melhorar a eficiência e proporcionar economia. Pode ser 
organizacional, de desempenho ou de processo (BRASIL, 2000).
Mapa de 
Processos
Fornece uma representação gráfica das operações sob análise, 
evidenciando a sequencia de atividades, os agentes envolvidos, 
os prazos e o fluxo de documentos em uma organização ou setor 
(BRASIL, 2003a)
Fonte: BRASIL (2003a); BRASIL (2001c); BRASIL (2001d); BRASIL (2001e); BRA-
SIL (2000); BRASIL (2003a).
130
CAPÍTULO 8
Além de permitir um controle maior na organização, esses instru-
mentos apoiam a tomada de decisão dos gestores púbicos. Com isso, 
tem-se uma gestão atuante e eficiente.
2.1 EFICIÊNCIA DO GASTO PÚBLICO
A Constituição Federal de 1988 define o modelo orçamentário 
brasileiro, o qual se compõe de três instrumentos:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais
(BRASIL, 1988, on-line).
O Plano Plurianual estabelece as diretrizes, objetivos e metas da ad-
ministração pública por um período de quatro anos, já a Lei de Diretri-
zes Orçamentárias (LDO) traz os parâmetros e diretrizes para execução 
do orçamento previsto na Lei Orçamentária Anual que compreende as 
receitas e despesas dos órgãos públicos. Conforme a Lei 4.320, de 17 
de março de 1964, as receitas são previstas e as despesas são fixadas, 
portanto cabe ao órgão obedecer ao que está previsto na LOA.
Nesse viés, Maia et al. (2009) conceituam gastos públicos como ins-
trumentos de atuação dos governos, utilizados para definir prioridades 
em relação à prestação de serviços públicos básicos e aos investimentos 
a serem realizados. Os gastos públicos são, portanto, a evidenciação das 
políticas de gestão efetuadas pelos governos.Conforme o artigo 13 da 
Lei 4.320/64, os gastos compreendem as despesas correntes (despesas de 
custeio e transferências correntes) e as despesas de capital (investimentos, 
inversões financeiras e transferências de capital).
Medidas para a redução do gasto público são editadas seguidamente, 
desde a majoração de impostos até cortes bilionários no orçamento fe-
deral. A Proposta de Emenda à Constituição 241/2016, famosa “PEC 
131
CAPÍTULO 8
dos gastos públicos”, convertida na Emenda Constitucional 95/2016, 
instituiu o Novo Regime Fiscal no âmbito dos Orçamentos Fiscal e 
Seguridade Social da União, o qual terá vigência de vinte exercícios 
financeiros (BRASIL, 2016).
Além da Emenda Constitucional 95/2016, o governo aprovou a 
Reforma Trabalhista e está unindo esforços para aprovação da Reforma 
da Previdência, necessária para cumprir com a nova regra do teto de 
gastos públicos.
A limitação do gasto público, contudo, é essencial para o equilíbrio 
das contas públicas e deve estar associada à eficiência nas aquisições. 
A melhoria da qualidade do gasto público redunda em melhorar a 
eficiência desse gasto, ou seja, determinado investimento deverá ser 
concluído com o menor custo possível e gerar o máximo de benefícios 
para a sociedade (CHAVES, 2007).
A Secretaria do Tesouro Nacional lançou, em 2015, o livro Avaliação 
da Qualidade do Gasto Público e Mensuração da Eficiência4, o qual traz, 
entre outros conteúdos, alguns indicadores para medir a eficiência do 
gasto público, quais sejam: Análise Envoltória de Dados (DEA) e Fron-
teira Estocástica. Tratam-se, portanto, de ferramentas para verificação da 
eficiência do gasto público, utilizadas para a comparação de unidades 
produtoras de serviços públicos. Além disso, a obra traz o Software R, 
um software livre que permite a programação desses indicadores, bem 
como possui bibliotecas com rotinas para aplicação das mais variadas 
técnicas estatísticas e numéricas.
A eficiência do gasto público compreende desde o gerenciamento do 
recurso até a verificação de sua aplicabilidade, requer análises aprofun-
dadas sobre alocação de recursos, além do conhecimento dos gestores 
sobre a despesa pública e as fontes de recursos que irão financiar o 
gasto público.
4 BOUERI, R.; ROCHA, F.; RODOPOULOS, F. Avaliação da Qualidade do Gasto Público e 
Mensuração da Eficiência/ Rogério Boueri, Fabiana Rocha, Fabiana Rodopoulos (Organizado-
res) - Brasília: Secretaria do Tesouro Nacional, 2015.
132
CAPÍTULO 8
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na pesquisa realizada, nota-se uma grande preocupação 
em limitar a despesa pública, ou seja, reduzir as aquisições e despesas 
com pessoal, o que consequentemente prejudica investimentos pú-
blicos, já que sustentar a máquina pública tem se tornado uma árdua 
tarefa para os gestores, ou seja, “fazer maiscom menos” recursos. Os 
reflexos da crise, associados ao uso inadequado de recursos e àpouca 
eficiência do gasto público, contribuem para a estagnação dos in-
vestimentos e redução dos serviços prestados à comunidade, como 
educação e saúde, que já são precários no Brasil.
Nesse sentido, o controle interno assume um papel importante, 
pois se trata de um instrumento que os administradores públicos 
devemse valer para gerir os negócios públicos. A relação controle 
interno versus eficiência do gasto público é estabelecida a partir do 
momento em que os dados são solicitados para elaboração de demons-
trativos e estudo dos indicadores de eficiência. Quando o controle 
interno atua dentro da organização, os princípios são observados e a 
legislação é obedecida, a melhoria nas rotinas é contínua e frequente. 
Instrumentos como a Análise SWOT, Análise Stakeholder; Mapa de 
Processos, Análise RECI, Marco Lógico e Benchmarking contribuem 
com o controle interno da instituição e, consequentemente, com o 
controle e eficiência do gasto público. Ademais, é necessário que os 
setores da organização mantenham seus processos mapeados, dimi-
nuindo retrabalho, aumentando a qualidade dos serviços prestados e 
apresentando resultados satisfatórios à sociedade.
Por conseguinte, cabe ressaltar que o controle interno contribui para 
o gerenciamento dos gastos públicos, desde o estabelecimento de meca-
nismos de gestão até a implementação de rotinas para redução de custos 
e melhoria na aplicabilidade dos recursos. Nesse sentido, os gestores, 
necessariamente, devem planejar e controlar as fontes de financiamentos 
que irão custear as aquisições, entender os processos e rotinas da orga-
nização, a fim de embasar a tomada de decisão atendendo ao fim social.
133
CAPÍTULO 8
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 2003.
ATTIE, W. Auditoria: conceitos e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
BOTELHO, M. M. Manual de controle interno: teoria e prática. 1. 
ed. Curitiba: Juruá, 2011.
BOUERI, R.; ROCHA, F.; RODOPOULOS, F. Avaliação da Qua-
lidade do Gasto Público e Mensuração da Eficiência. In: BOUERI, 
R.; ROCHA, F.; RODOPOULOS, F. (orgs.). Brasília: Secretaria do 
Tesouro Nacional, 2015.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988: 
promulgada em 5 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. 
Acesso em: 25 abr. 2018.
______. Emenda Constitucional nº 95, de 15 de dezembro de 2016. 
Altera o Ato das Disposições Constitucionais Transitórias, para insti-
tuir o Novo Regime Fiscal, e dá outras providências. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/emendas/emc/
emc95.htm>. Acesso em: 25 abr. 2018.
______. Lei nº 10.180, de 6 de fevereiro de 2001. Organiza e disci-
plina os Sistemas de Planejamento e de Orçamento Federal, de Admi-
nistração Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de Controle 
Interno do Poder Executivo Federal, e dá outras providências. 2001a. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LEIS_2001/
L10180.htm>. Acesso em: 25 abr. 2018.
134
CAPÍTULO 8
______. Lei Complementar nº 101, de 04 de maio de 2000. Esta-
belece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade 
na gestão fiscal e dá outras providências. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br>. Acesso em: 25 abr. 2018.
______. Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964. Estatui normas de 
Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços 
da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. Disponível 
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4320.htm>. Acesso 
em: 25 abr. 2018.
______. Ministério da Fazenda. Instrução Normativa nº 01, de 06 
de abril de 2001. Define diretrizes, princípios, conceitos e aprova nor-
mas técnicas para a atuação do Sistema de Controle Interno do Poder 
Executivo Federal. 2001b. Disponível em: <http://www.cgu.gov.br/
sobre/legislacao/arquivos/instrucoes-normativas/in-01-06042001.pdf>. 
Acesso em: 25 abr. 2018.
______. Tribunal de Contas da União. Técnicas de Auditoria: análise 
Stakeholder. 2001c. Disponível em: <http://portal.tcu.gov.br/bibliote-
ca-digital/tecnicas-de-auditoria-analise-stakeholder.htm>. Acesso em: 
25 abr. 2018.
______. Tribunal de Contas da União. Técnicas de Auditoria: análise 
RECI. Tribunal de Contas da União. 2001d. Disponível em: <portal.
tcu.gov.br/biblioteca-digital/tecnicas-de-auditoria-analise-reci.htm >. 
Acesso em: 25 abr. 2018.
______. Tribunal de Contas da União. Técnicas de Auditoria: marco 
lógico. Tribunal de Contas da União. 2001e. Disponível em: <portal.
tcu.gov.br/biblioteca-digital/tecnica-de-auditoria-marco-logico.htm>. 
Acesso em: 25 abr. 2018.
135
CAPÍTULO 8
______. Tribunal de Contas da União. Técnicas de Auditoria: ben-
chmarking. Disponível em: <portal.tcu.gov.br/biblioteca-digital/tecni-
ca-de-auditoria-benchmarking.htm >. Acesso em: 25 abr. 2018.
______. Tribunal de Contas da União. Técnicas de Auditoria: mapa 
de processo. Tribunal de Contas da União. Brasília: TCU, Secretaria de 
Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo, 2003a. Disponível 
em: <portal.tcu.gov.br/biblioteca-digital/tecnica-de-auditoria-mapa-de-
-processo.htm>. Acesso em: 25 abr. 2018.
______. Tribunal de Contas da União. Técnicas de Auditoria: análise 
SWOT e verificação de risco. Tribunal de Contas da União. Brasília: 
TCU, Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo, 
2003b. Disponível em: < http://portal.tcu.gov.br/biblioteca-digital/
tecnica-de-auditoria-analise-swot-e-verificacao-de-risco.htm>. Acesso 
em: 25 abr. 2018.
CARVALHO, J. C. O. Auditoria geral e pública. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008.
CASTRO, D. P.; GARCIA, L. M. Contabilidade Pública no Governo 
Federal: Guia para reformulação do ensino e implantação da lógica do 
SIAFI nos governos municipais e estaduais com utilização do Excel. 1. 
ed. São Paulo: Atlas, 2004.
CHAVES, R. S. A qualidade do gasto público no Brasil: propostas para 
melhoria. Boletim de Orçamento e Finanças, Curitiba, v. 3, n. 29, p. 
845-855, set. 2007.
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE 
TREADWAY COMMISSION - COSO. Internal Control – Integrat-
ed Framework: Executive Summary. United States of America: 1992. 
Disponível em: <https://www.coso.org/Pages/default.aspx>. Acesso em: 
25 abr. 2018.
136
CAPÍTULO 8
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. NBC T 16 Nor-
mas Brasileiras Aplicadas ao Setor Público. NBC T 16.8 Controle 
Interno [2018]. Disponível em: < http://www1.cfc.org.br/sisweb/SRE/
docs/RES_1135.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018.
CREPALDI, S. A. Auditoria Contábil: teoria e prática. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
JOSÉ FILHO, A. A importância do controle Interno na administração 
pública. Diversa, a. 1, n. 1, p. 85-99, 2008.
MAIA, A.; VALLE, A.; FROSSARD, L. B. M.; CAMPOS, L. K.; 
MÉLO, L.; CARVALHO, M. A. B. A importância da melhoria da 
qualidade do Gasto Público no Brasil: propostas para alcançar este 
objetivo. In: CONGRESSO CONSAD DE GESTÃO PÚBLICA, 
2009, 2, Brasília. Anais... Brasília: 2009. p. 1-25. Disponível em: 
<http://consad.org.br/wp-content/uploads/2013/02/A-IMPORT%-
C3%82NCIA-DA-MELHORIA-DA-QUALIDADE-DO-GASTO-
-P%C3%9ABLICO-NO-BRASIL-PROPOSTAS-PR%C3%81TI-
CAS-PARA-ALCAN%C3%87AR-ESTE-OBJETIVO1.pdf>. Acesso 
em: 25 abr. 2018.
PETER, M. G. A.; MACHADO, M. V. V. Manual de auditoria go-
vernamental. São Paulo: Atlas, 2008.
PINHO, R. C. S. Fundamentos de auditoria: auditoria contábil, 
outras aplicações de auditoria. São Paulo: Atlas, 2007.
CAPÍTULO 
9
139
PROTEÇÃO AOS ANIMAIS DE COMPANHIA: 
POLÍTICAS PÚBLICAS DE BEM-ESTAR 
ANIMAL E GUARDA RESPONSÁVEL NA 
CIDADE DE MARINGÁ-PR
Marcela Malvezi De Oliveira1
Gustavo Feitoza Da Silva2
RESUMO
A discussão sobre políticas públicas de bem-estar animal no Brasil 
tem ganhado espaço nos últimos anos. O poder público e a sociedade 
têm se mobilizado na luta pelos direitos dos animais, devidoa inúmeros 
casos de abandono e maus-tratos nos centros urbanos. O estudo tem 
como objetivo relacionar quais são as políticas públicas de bem-estar 
animal e de guarda responsável da cidade de Maringá-PR e como é a sua 
atuação na proteção do direito dos animais, servindo como base para a 
implantação de políticas públicas de direito dos animais a outras cidades 
e, por fim, fornecer material de pesquisa para trabalhos futuros. Para 
a fundamentação da pesquisa, foi realizada uma revisão bibliográfica 
de autores, livros e artigos recentes sobre o tema. A pesquisa constatou 
que a elaboração de políticas públicas voltadas ao bem-estar animal é 
o principal meio para alcançar resultados efetivos em longo prazo, pois 
promove a conscientização das pessoas a respeito da senciência dos 
animais e do papel de responsabilidade do tutor, cujo descumprimento 
das leis de proteção acarretará penalidades.
Palavras-chave: Bem-estar animal. Políticas públicas. Guarda responsável 
de animais.
1 Pós-graduanda em Administração Pública pelo Centro Universitário Cesumar - UniCesumar. 
Graduada em Administração pela Faculdade Unissa.
2 Bacharel em Ciências Econômicas. Mestre em Teoria Econômica pela Universidade Estadual 
de Maringá - UEM.
140
CAPÍTULO 9
1 INTRODUÇÃO
Preliminarmente, o bem-estar animal e a posse responsável são as-
suntos que precisam ser debatidos com urgência, devido à situação de 
fragilidade em que os animais de companhia encontram-se e aos danos 
que esta inércia acarreta na sociedade.
Os animais nas ruas são animais domésticos, abandonados ou so-
frendo maus-tratos e, na sua grande maioria, estão nestas condições 
por causa do ser humano. O animal abandonado não possui os seus 
direitos de bem-estar garantidos e esta situação afeta o bem-estar hu-
mano também, pois, sem alimentação adequada, abrigo e cuidados 
veterinários, os animais podem ficar agressivos, transmitir doenças e 
provocar acidentes de trânsito.
Diante da situação em que se encontram os centros urbanos, a pes-
quisa abrange a necessidade de fomentar material e ações voltadas ao 
direito dos animais, a fim de diminuir o número de abandono e maus-
-tratos e, consequentemente, prover um ambiente mais equilibrado.
O presente estudo apresenta informações que contribuem na elabora-
ção de medidas de conscientização junto à sociedade, por meio de ações, 
na cidade de Maringá-PR, que o poder público tem adotado em defesa dos 
direitos dos animais. A metodologia da pesquisa utilizada é exploratória, 
pois ela aprimora as ideias referentes ao tema. Quanto ao delineamento, 
este compreende a revisão bibliográfica e de natureza qualitativa.
Além desta introdução, o presente trabalho está organizado da se-
guinte forma: no segundo capítulo, é apresentado o referencial biblio-
gráfico em que são apontados aspectos relacionados às ações praticadas 
pela sociedade na defesa dos animais e apresenta um levantamento da 
legislação a respeito da proteção dos animais de companhia, incluindo 
as políticas públicas de proteção e bem-estar animal no município de 
Maringá-PR e os seus avanços. Por fim, no capítulo três, são apresen-
tadas as considerações finais com os principais resultados do trabalho 
e as sugestões para futuras pesquisas.
141
CAPÍTULO 9
2 DEFESA DOS DIREITOS DOS ANIMAIS E O 
CONTEXTO DE MARINGÁ-PR
Os cães e gatos convivem com os seres humanos desde a sua domes-
ticação. Inicialmente, os cães possuíam funções de guarda da casa e de 
proteção à família. As espécies domesticadas modificaram os seus hábitos 
e a sua fisiologia para se adaptar à humanidade. Estudos comprovam a 
relação entre a perda de pelos dos cães e gatos e a domesticação: a espessa 
pelagem não era mais necessária, pois estes animais não precisavam mais 
dormir ao relento (GOMES, 2010).
Atualmente, os animais de companhia vivem dentro das casas com 
a família, vão a pet shops para banhos e cuidados semanais, além de 
possuírem acompanhamento veterinário constante.
Estima-se que a maioria das residências no país possui pelo menos 
um animal de companhia. Em 2013, o IBGE calculou a proporção de 
residências com gatos e/ou cachorros, e a pesquisa indicou que existiam 
52,2 milhões de cachorros, 1,8 cachorro por domicílio, e 22,1 milhões 
de gatos, em média, 1,9 gato por domicílio (IBGE, 2015).
Apesar de existir, no entanto, uma grande preocupação acerca dos 
animais de companhia, o abandono, a superpopulação e os maus-tra-
tos persistem. É comum encontrar animais abandonados nos centros 
urbanos em situações deploráveis. Em defesa dos animais, grupos 
sociais, ONGs e o poder público têm se mobilizado para dar voz 
àqueles que não a possuem.
2.1 ASPECTOS ÉTICOS DA RELAÇÃO ANIMAIS X HUMANOS
A ideia de que o animal é um objeto e que apenas serve ao ser huma-
no vem do antropocentrismo tradicional, baseado na Teoria animal-ma-
chine, ou Teoria Mecanicista, do filósofo René Descartes (1596-1650).
Os sons emitidos pelos animais decorrentes de sofrimento ou da 
felicidade eram considerados como meros impulsos mecânicos, aná-
logo às máquinas, portanto, não sentiam dor (ROCHA, 2004). Em 
142
CAPÍTULO 9
contrapartida, o filósofo inglês John Locke (1632-1704) acreditava 
que os animais eram dotados de percepção e memória, sendo que 
alguns possuíam a capacidade de aprender e reter informações, embora 
não pudessem fazer o uso de linguagem devido à falta de capacidade 
de abstração (GORDILHO, 2009).
Precursor ao pensamento de Locke e Descartes, Aristóteles (384-
322 a. C.) esclarece algumas características presentes nos animais que 
são semelhantes às dos seres humanos. Alguns animais são capazes de 
raciocinar, apesar de apresentá-lo de modo diferente do ser humano 
(MOREIRA, 2013).
Aristóteles estuda os graus da vida, afirma que a essência do 
vegetal é “viver e crescer”; a do animal, “sentir dor e prazer”; a 
do homem, “pensar”. Aristóteles, bem antes de Descartes, em 
nenhum momento confundiu a razão com a possibilidade de 
sentir (PEGORARO, 2009, p.105).
Mesmo com tantos pensamentos contrários à Teoria Mecanicista, 
como os de Aristóteles e Locke, a visão de Descartes persistiu até o 
século XX, como respaldo ético a qualquer utilização dos animais para 
atender às “necessidades” humanas, fomentando o especismo. Segundo 
Gordilho (2009, p.17):
especismo trata-se de um conjunto de ideias, pensamentos, 
doutrinas e visões do mundo, que tem como ponto de partida 
a crença de que os animais não-humanos, sendo destituídos de 
atributos espirituais, não possuem nenhuma dignidade moral.
O pensamento especista não atribui o contrato moral da sociedade 
aos animais. Embora pertencentes ao mesmo reino Animália, trata-se de 
um pensamento de que o ser humano está acima das demais espécies. 
Charles Darwin (apud Gordilho, 2009, p. 36) definiu os motivos do 
ser humano pertencer ao reino Animália:
o naturalista não pode comparar nem classificar as faculdades 
mentais, mas apenas tentar demonstrar, como eu tenho feito, 
143
CAPÍTULO 9
que entre as faculdades mentais do homem e dos animais in-
feriores, não existe uma diferença essencial e específica, mas 
apenas uma imensa diferença de grau. Uma diferença de grau, 
por maior que seja, não nos autoriza a colocar o homem em 
um reino distinto.
Contrários ao especismo, filósofos contemporâneos como Peter Sin-
ger (2004) apresentam teorias de defesa aos animais. Estas correntes de 
pesquisa incluem a dignidade e o direito dos animais, denominadas como 
bem-estar animal (animal welfare) e abolicionismo animal. De acordo 
com Gomes (2010, p. 647), a diferença entre as duas correntes é que:
enquanto a primeira defende o reconhecimento de direitos aos 
animais e a sua convivência digna com os seres humanos em um 
mesmo habitat, a segunda defende o abolicionismo dos animais, 
alegando que todos eles são escravos dos seres humanos e devem 
ser devolvidos a seu habitat, exercendo seu direito a viver longe 
dos seres humanos, sem a sua interferência.
A base histórica da defesa dos animais acontece com ofilósofo Je-
remy Bhentam (1748-1832) ao defender que, nas considerações éticas, 
fossem incluídos todos os seres sencientes. O filósofo faz uma analogia 
do comportamento especista ao escravismo, pois, em ambos os casos, 
o interesse da parte escravizada é de não ser tratada como objeto, se um 
ser sofre deve-se levar em consideração este sofrimento, que não deve 
ser moralmente aceito (SINGER, 2004).
O autor Peter Singer, no livro Libertação Animal, publicado pela 
primeira vez em 1975, estende o princípio da igualdade aos animais, 
para que recebam um tratamento digno, de acordo com suas caracte-
rísticas especiais, a fim de serem protegidos e preservados. A defesa dos 
direitos dos animais segue a mesma corrente do direito ambiental em 
garantir um meio ambiente equilibrado para os humanos hoje e para 
as futuras gerações por meio de medidas sustentáveis, e também um 
ambiente equilibrado aos animais.
O defensor do abolicionismo Tom Regan (1938-2017) afirma 
que, para o exercício efetivo do direito animal, é necessária uma rup-
144
CAPÍTULO 9
tura total da exploração, argumentando que os animais não deixarão 
a sua posição de servidão enquanto estiverem em convivência com 
os seres humanos (GOMES, 2010).
Se olharmos a questão “com olhos imparciais”, veremos um 
mundo transbordante de animais que são não apenas nossos 
parentes biológicos, como também nossos semelhantes psico-
lógicos. Como nós, esses animais estão no mundo, conscientes 
do mundo e conscientes do que acontece com eles. E, como 
ocorre conosco, o que acontece com esses animais é importante 
para eles, quer alguém se preocupe com isto ou não. A despei-
to de nossas muitas diferenças, os seres humanos e os outros 
mamíferos são idênticos neste aspecto fundamental, crucial: 
nós e eles somos sujeitos-de-uma-vida (REGAN, 2006, p. 72).
Com base no exposto anteriormente, é possível uma mudança de 
comportamento das pessoas em relação à senciência dos animais a partir 
da informação e da mudança de costumes. É um longo caminho a ser 
percorrido e, para isto, o poder público deve garantir os direitos básicos 
de proteção aos animais.
2.2 AMPARO LEGAL DE PROTEÇÃO AOS ANIMAIS DE 
COMPANHIA
No aspecto jurídico, é fundamental que existam normas para as-
segurar o direito ao meio ambiente. No Brasil, a Constituição Federal 
de 1988 dispõe sobre a proteção ambiental conforme o Art. 225, que 
atribui ao poder público e à sociedade a responsabilidade de proteger o 
meio ambiente, o promovendo para que seja ecologicamente equilibrado 
às presentes e futuras gerações. O parágrafo VII apresenta o dever de 
proteger os animais de práticas que os coloquem em risco de extinção 
ou que os submetam a atos cruéis (BRASIL, 1988, on-line).
O Art. 32 da lei nº 9.605, de 12 de fevereiro de 1998, define pena-
lidades a quem praticar maus-tratos aos animais.
145
CAPÍTULO 9
Art. 32. Praticar ato de abuso, maus-tratos, ferir ou mutilar ani-
mais silvestres, domésticos ou domesticados, nativos ou exóticos:
Pena - detenção, de três meses a um ano, e multa.
§ 1º Incorre nas mesmas penas quem realiza experiência dolo-
rosa ou cruel em animal vivo, ainda que para fins didáticos ou 
científicos, quando existirem recursos alternativos.
§ 2º A pena é aumentada de um sexto a um terço, se ocorre 
morte do animal (BRASIL, 1998, on-line).
No âmbito municipal, a Câmara Municipal de Vereadores da cidade 
de Maringá-PR aprovou, no dia 28 de agosto de 2017, o projeto de lei 
nº 14.274, que prevê multa de R$ 2 mil para quem cometer maus-tra-
tos aos animais. Além de prever outras penalidades administrativas, o 
projeto ainda define as práticas consideradas como maus-tratos. Por 
exemplo, manter os animais sem abrigo ou em locais em desacordo 
com a sua espécie e o seu porte, privá-los de alimentação adequada e 
água, lesá-los, agredi-los ou abandoná-los, deixar o motorista de prestar 
socorro ao animal atropelado, envenenar animais, utilizá-los em traba-
lhos exaustivos e excessivos, dentre outras.
A criação dessa proposta de lei surgiu para detalhar os crimes con-
siderados maus-tratos, visto que a lei nº 9.605/98 não apresenta esta 
definição. O projeto de lei auxilia os fiscais durante a averiguação de 
denúncias, assim como apresenta penalidades e multas rigorosas no 
intuito de coibir a prática deste crime.
2.3 POLÍTICAS PÚBLICAS EM DEFESA DOS ANIMAIS 
DE COMPANHIA NO MUNICÍPIO DE MARINGÁ-PR
As políticas públicas são um conjunto de ações e programas de-
senvolvidos pelo poder público, com a colaboração de entes públicos 
ou privados direta ou indiretamente, com a finalidade de promover 
cidadania, saúde, bem-estar, educação, proteção ao meio ambiente e 
melhores condições sociais e econômicas a todos.
146
CAPÍTULO 9
O município de Maringá está desenvolvendo diversas ações de pro-
teção aos animais. A intervenção do poder público é necessária diante 
dos inúmeros casos de abandono e maus-tratos de animais na cidade. 
Embora seja há pouco tempo que essas ações foram implantadas, é 
importante destacar os seus avanços em âmbito municipal.
2.3.1 CONSELHO MUNICIPAL DE PROTEÇÃO E BEM-
-ESTAR ANIMAL (COBEM)
O Conselho Municipal de Proteção e Bem-Estar Animal (COBEM) 
foi criado por meio da Lei Municipal nº 10.229, de 29 de junho de 
2016, para atuar na proteção e no bem-estar de animais domésticos e 
silvestres. Participam do conselho os representantes de organizações não 
governamentais (ONG’s), instituições de ensino, guarda municipal, 
Força Verde, conselho de medicina veterinária, dentre outros.
O conselho contribui na elaboração de políticas públicas, desenvol-
vendo ações de conscientização sobre a posse responsável, a defesa dos 
animais aos maus-tratos e ao abandono, colaborando na execução do 
programa de educação ambiental.
2.3.2 CENTRO DE CONTROLE DE ZOONOSES (CCZ)
O Centro de Controle de Zoonoses de Maringá foi inaugurado em 
2014. A unidade é subordinada à Secretaria da Saúde, embora tenha 
como finalidade a prevenção e proteção à saúde humana, diariamente 
recebe denúncias de animais na rua ou vítima de maus-tratos.
Segundo dados da Ouvidoria da Prefeitura, no ano de 2016, foram 
realizadas 919 ligações com solicitações de captura de animais soltos e 
abandonados nas vias públicas. Dessas solicitações, 814 foram atendidas 
(DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO DE MARINGÁ, 2017c, on-line).
A unidade possui um abrigo temporário de animais para executar 
ações, atividades e estratégias de vigilância. O CCZ orienta as pessoas 
147
CAPÍTULO 9
quanto aos cuidados com os animais e a sua capacidade de transmissão 
de doenças, e também desenvolve atividades que estimulam a posse 
responsável de animais domésticos.
2.3.3 A DIRETORIA DE PROTEÇÃO E BEM-ESTAR ANIMAL
A sede da Diretoria de Proteção e Bem-Estar Animal do Município 
de Maringá foi inaugurada no dia 24 de maio de 2017, subordinada à 
Secretaria Municipal de Meio Ambiente e Bem-Estar Animal (SEMA). 
A diretoria conta com veículo próprio para a fiscalização de denúncias 
e resgate de animais, uma sede com amplo espaço e quadro próprio de 
funcionários, dentre eles, fiscais para a apuração de denúncias, médica 
veterinária e servidores administrativos (DIRETORIA DE COMUNI-
CAÇÃO DE MARINGÁ, 2017a, on-line).
A Diretoria de Proteção e Bem-Estar Animal tem como missão 
estimular a guarda responsável, evitar maus-tratos por meio de campa-
nhas educativas, implementar políticas públicas e defender e garantir 
os direitos dos animais.
A Diretoria atua na fiscalização de maus-tratos e na conscientização 
das pessoas sobre a posse responsável de animais. E também apoiará o 
trabalho realizado pelas ONG’s e pelos protetores independentes por 
meio de repasse de ração para os abrigos, visto que não será criado um 
abrigo municipal, pois, geralmente, os abrigos municipais transformam-
-se em locais de descarte de animais.
As denúncias de maus-tratos e a solicitação de resgate de animais 
de rua feridos ou doentes são realizadas por meio do telefone 156. No 
primeiro semestre de 2017, a Diretoriarealizou 520 atendimentos, 
dos quais 190 eram apurações de denúncias de maus-tratos, e mais de 
20 resgates de animais feridos. A Diretoria de Proteção e Bem-Estar 
Animal realizou, em conjunto com o Centro de Controle de Zoonoses 
(CCZ), no primeiro semestre de 2017, 1.660 castrações de cães e gatos. 
A castração evita o aumento populacional dos animais de rua, previne 
doenças do aparelho reprodutor e aumenta a expectativa de vida (DI-
148
CAPÍTULO 9
RETORIA DE COMUNICAÇÃO DE MARINGÁ, 2017b, on-line).
O agendamento das castrações é realizado também pelo telefone 156: 
podem ser castrados cães e gatos, independentemente de serem machos 
ou fêmeas. A castração é destinada a animais de rua pertencentes às 
famílias de baixa renda, às ONG’s e aos protetores independentes. Após 
o agendamento, o responsável pelo animal aguarda, com o número de 
protocolo recebido, o direcionamento à clínica conveniada.
Atualmente, a Diretoria trabalha com a distribuição de folders so-
bre a guarda responsável, e existe um projeto para o próximo ano, em 
parceria com a Secretaria de Educação, de conscientização nas escolas 
de ensino fundamental, em que serão abordados a guarda responsável, 
os maus-tratos e os abandonos de animais. A conscientização das pes-
soas é a grande meta a ser alcançada, embora os seus efeitos não sejam 
imediatos, são duradouros e eficazes em longo prazo.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da pesquisa bibliográfica realizada, aferiu-se que a superpo-
pulação de cães e gatos nos centros urbanos tem como principal causa 
o abandono. No intuito de resolver esta situação, o poder público tem 
se mobilizado para solucionar este problema.
A apresentação do contexto histórico permitiu a reflexão dos valores 
que os animais possuem, proporcionando uma mudança de paradigma, 
partindo do pressuposto de que os animais são sencientes, sentem medo, 
dor e emoções. E ainda são capazes de aprender comandos e armazenar 
algumas memórias, como o reconhecimento do tutor.
Conforme apresentado no referencial teórico, foi a partir do re-
conhecimento da senciência dos animais que surgiram as correntes 
bem-estarista e abolicionista contemporâneas, as quais deram origem à 
defesa dos direitos dos animais. Os atos que ferem a dignidade animal 
não são mais admitidos pela sociedade, esta mobilização resultou na 
intervenção do Estado, para, assim, garantir o progresso da sociedade.
149
CAPÍTULO 9
A linha de pesquisa do referido artigo é voltada às políticas públicas. 
Em sua fundamentação teórica, foram apresentadas as ações que são 
desenvolvidas na cidade de Maringá-PR. Embora sejam recentes, elas 
poderão ser utilizadas como base para a implantação de políticas públicas 
de bem-estar animal nas cidades vizinhas.
A criação da Diretoria de Proteção e Bem-Estar Animal do município 
merece destaque, é uma referência a ser seguida pelas demais cidades 
da região. A Diretoria trabalha com ações de resultado em curto prazo, 
como castrações, feiras de adoção e trabalho de fiscalização de maus-
-tratos, e com metas em longo prazo, como a conscientização da guarda 
responsável por meio de folders e campanhas e a criação do projeto de 
educação ambiental nas escolas, que abordará, aos alunos do ensino fun-
damental, assuntos sobre maus-tratos, abandono e guarda responsável.
Diante da pesquisa apresentada, conclui-se que, para a efetividade 
das políticas públicas em defesa da dignidade animal, a participação da 
sociedade nesse processo é indispensável. Nesse processo, as políticas 
públicas devem abranger medidas preventivas e de conscientização, 
aliadas à aplicação de penalidade a quem descumprir as leis de proteção 
aos animais.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promul-
gada em 5 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 
2 maio 2018.
______. Lei nº 9.605, de 12 de fevereiro de 1998. Dispõe sobre as 
sanções penais e administrativas derivadas de condutas e atividades 
lesivas ao meio ambiente, e dá outras providências. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9605.htm>. Acesso em: 
2 maio 2018.
150
CAPÍTULO 9
DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO DE MARINGÁ. Bem-Es-
tar Animal fiscalizará maus-tratos e sensibilizará posse responsável. 
Portal da Prefeitura de Maringá, 24 maio 2017a. Disponível em: 
<http://www2.maringa.pr.gov.br/site/index.php?sessao=0d6f6535e-
7550d&id=31069>. Acesso em: 2 maio 2018.
______. Bem-Estar Animal promove 1.660 castrações no 1º semestre; 
em 2016 foram 258 o ano inteiro. Portal da Prefeitura de Maringá, 8 
ago. 2017b. Disponível em: <http://www2.maringa.pr.gov.br/site/index.
php?sessao=52640d2ef25552&id=31536>. Acesso em: 2 maio 2018.
______. Unidade realiza ações de controle de zoonoses. Portal da 
Prefeitura de Maringá, 30 jan. 2017c. Disponível em: <http://www2.
maringa.pr.gov.br/site//index.php?sessao=a81e19175e55a8&id=3011>. 
Acesso em: 2 maio 2018.
GOMES, N. S. C. Ética e dignidade animal: uma abordagem da cons-
tituição brasileira, da lei de crimes contra a natureza e do decreto de 
proteção aos animais sob a ótica da declaração universal dos direitos 
dos animais. In: ENCONTRO NACIONAL DO COMPEDI. 2010, 
19, Fortaleza. Anais... Fortaleza: COMPEDI, jun. 2010. p. 645-655. 
Disponível em: <http://www.publicadireito.com.br/conpedi/manaus/
arquivos/anais/fortaleza/3375.pdf>. Acesso em: 2 maio 2018.
GORDILHO, H. J. S. Abolicionismo animal. Salvador: Evolução, 
2009.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA - 
IBGE. Coordenação de Trabalho e Rendimento. Pesquisa Nacional 
de Saúde 2013: acesso e utilização dos serviços de saúde, acidentes 
e violências. Brasil, grandes regiões e unidades da Federação. Rio de 
Janeiro: IBGE, 2015. Disponível em: <https://biblioteca.ibge.gov.br/
visualizacao/livros/liv94074.pdf>. Acesso em: 2 maio 2018.
151
CAPÍTULO 9
MARINGÁ. Câmara Municipal. Lei nº 10.229, de 24 de junho de 
2016. Cria o Conselho Municipal de Proteção e Bem-Estar Animal 
– COBEM, e dá outras providências. Disponível em: <http://venus.
maringa.pr.gov.br/arquivos/orgao_oficial/arquivos/oom%202521.pdf>. 
Acesso em: 2 maio 2018.
______. Câmara Municipal. Projeto de Lei nº 14.274, de 31 de julho 
de 2017. Estabelece no âmbito do Município de Maringá sanções e 
penalidades administrativas para aqueles que praticarem maus-tratos 
aos animais e dá outras providências. Disponível em: <http://sapl.cmm.
pr.gov.br:8080/sapl/sapl_documentos/materia/24691_texto_integral>. 
Acesso em: 2 maio 2018.
MOREIRA, D. S. Ética: em defesa dos animais. Alumni - Revista 
Discente da UNIABEU, Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, p. 16-26, 2013.
PEGORARO, O. Introdução à ética contemporânea. Rio de Janeiro: 
Mauad, 2009.
REGAN, T. Jaulas vazias: encarando o desafio dos direitos dos animais. 
Trad. de Regina Rheda. Porto Alegre: Lugano, 2006.
ROCHA, E. M. Animais, homens e sensações segundo Descartes. Kri-
terion – Revista de Filosofia, Belo Horizonte, n. 110, p. 350-364, 
dez. 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/kr/v45n110/
v45n110a08.pdf>. Acesso em: 2 maio 2018.
SINGER, P. Libertação animal [1975]. São Paulo: Lugano, 2004.
http://www.scielo.br/pdf/kr/v45n110/v45n110a08.pdf
http://www.scielo.br/pdf/kr/v45n110/v45n110a08.pdf
CAPÍTULO 
10
153
CAPÍTULO 10
A GESTÃO DE PROJETOS NA POLÍCIA 
MILITAR DE MINAS GERAIS COMO 
INSTRUMENTO DE CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS FEDERAIS
Stanley Araújo Pena1
 Anna Cristina Hanke Lachi2
RESUMO
A presente pesquisa se destina a analisar os projetos apresentados 
pela Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) ao governo federal e 
verificar de que maneira a gestão de projetos contribuiu com a captação 
de recursos para investimentos. Foram utilizados dados do sistema de 
convênios disponíveis em plataforma universal no sítio do Ministério 
do Planejamento, no período de 2009 a 2016. A pesquisa se classifica 
em quantitativa, tendo sido empregada a coleta de dados em caráter 
indireto em fontes bibliográfica e documental.Quanto à abordagem do 
conteúdo, foram utilizados o método estatístico e o método monográfi-
co. Constata-se que a corporação selecionou a gestão de projetos como 
uma estratégia de captação de recursos e satisfação das necessidades 
institucionais, porém os resultados não são expressivos e há espaço para 
aprimoramento na aplicação dessa ferramenta de gestão. Apurou-se que 
1/3 dos projetos apresentados ao governo federal são aprovados e 2/3 
são rejeitados por inconformidade técnica ou por permanecerem cadas-
trados aguardando alguma retificação. Verifica-se, ainda, que inexiste 
um padrão no número de projetos apresentados ao governo federal em 
1 Mestre em Administração Pública pela Faculdade de Estudos Administrativos em Minas Gerais 
(2013), pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Centro Universitário de Maringá (Unicesumar – 
2017) e graduado em Ciências Militares pela Academia da Polícia Militar de Minas Gerais (2009);
2 Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade 
Estadual de Maringá (UEM), pós-graduada em Logística Empresarial pelo Centro de Estudos 
Avançados e Pós-Graduação (ESAP) e graduada no programa executivo em Marketing e Estra-
tégia pela University of La Verne, Califórnia, EUA. Tem experiência no setor administrativo, 
atua como professora conteudista, gestora de pesquisas e orientadora.
154
CAPÍTULO 10
cada exercício financeiro. Estima-se que uma das causas para a reduzida 
aprovação nos projetos seja a falta ou a deficiência no treinamento. 
Logo, sugere-se que os colaboradores da corporação sejam capacitados e 
habilitados para lidar com a gestão de projetos como forma de aumentar 
o volume de recursos captados junto ao governo federal.
Palavras-chave: Convênios. Gestão Pública. SICONV.
1 INTRODUÇÃO
Os fatores econômicos, sociais e políticos estão em constante pro-
cesso de mudanças. Tornar-se resiliente é uma necessidade vital para a 
permanência e viabilidade das organizações, públicas ou privadas, em 
um cenário social, marcado pela complexa heterogeneidade e acirrada 
competitividade. Nesse contexto, garantir recursos para o atendimento 
das necessidades institucionais, com a implementação de gestão da qua-
lidade e atendimento das expectativas do público consumidor, contribui 
com a permanência e a viabilidade da Organização ao longo dos anos.
A Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) tem apresentado pro-
jetos ao governo federal como forma de celebrar convênios e captar 
recursos para a realização de investimentos em segurança pública. 
Entretanto, ainda não foram realizados estudos sobre os projetos apre-
sentados e a correspondente aprovação ou reprovação das propostas. 
Assim, surge a importância, a relevância e o caráter inovador desta 
pesquisa. A partir da compilação dos dados e análise do volume de 
projetos aprovados ou reprovados, torna-se possível mensurar o mon-
tante de recursos eventualmente3 arrecadados pela corporação por 
meio da gestão de projetos. Para a presente pesquisa, foram utilizados 
dados do sistema de convênios disponíveis em plataforma universal 
no sítio do Ministério do Planejamento, no período de 2009 a 2016.
3 A aprovação de determinado projeto não vincula no repasse de recursos. Por esse motivo, usa-se 
o advérbio “eventualmente”, uma vez que, embora o projeto possa estar aprovado, é possível 
que o recurso tenha sido contingenciado pelo governo federal, entretanto, os recursos somente 
são repassados após aprovação das propostas e planos de trabalho.
155
CAPÍTULO 10
Espera-se que a pesquisa contribua com a PMMG, na medida 
em que será possível conhecer o volume de projetos aprovados ou 
reprovados e, a partir daí, estabelecer novas reflexões sobre as causas 
de aprovação e reprovação, de forma a elevar o número de propostas 
aprovadas junto ao governo federal e, em efeito cascata, aumentar o 
volume de investimentos na corporação.
Quanto à metodologia, empregou-se a coleta de dados indireta, por 
meio de consulta em fontes bibliográficas como monografias e livros, 
além de fontes documentais, como os dados disponibilizados pelo Mi-
nistério do Planejamento em caráter universal e eletrônico. Quanto 
à abordagem do conteúdo, optou-se pelo método monográfico, pois 
os resultados da pesquisa são representativos e assemelham-se com a 
realidade vivida por outras entidades proponentes de projetos, além do 
método estatístico, uma vez que a pesquisa teve a finalidade de analisar 
uma base numérica dos projetos apresentados. Por fim, a pesquisa teve 
a finalidade quantitativa, ou seja, priorizou-se apontar numericamente 
a frequência com que os projetos são aprovados ou reprovados, sem a 
intenção de estudar as causas que conduziram a estes números.
2 A GESTÃO DE PROJETOS COMO MEIO DE 
EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA
No ano de 1995, o Brasil iniciou uma Reforma do Estado cuja 
finalidade era fomentar uma cultura gerencial e descentralizada da Ad-
ministração Pública, com foco em resultados e excelência na gestão, além 
de transparência dos respectivos atos. Essa reforma foi personificada no 
Plano Diretor da Reforma do Estado e no envio para o Congresso Na-
cional da emenda sobre a Administração Pública que se transformaria, 
no ano de 1998, na Emenda Constitucional nº 19 (PEREIRA, 1998).
Guardadas as devidas proporções, a Reforma Gerencial buscou o 
fomento de uma cultura de excelência na gestão pública e na aplicação de 
técnicas e ferramentas típicas do setor privado ao setor público. Cita-se 
como exemplo o foco no cidadão, a busca por resultados, a descentrali-
156
CAPÍTULO 10
zação, a avaliação de desempenho dos servidores, a disponibilidade de 
despesas públicas para livre consulta e o fomento da transparência, ou 
seja, busca-se a efetividade no gasto público (SOUZA, 2003).
Nessa conjuntura de se tornar mais transparente e efetiva, fiscali-
zações empreendidas pelo Tribunal de Contas da União, realizadas no 
ano de 2006, detectaram fragilidades no controle dos recursos federais 
repassados mediante transferências voluntárias aos órgãos proponentes. 
Essas irregularidades foram descritas no Acórdão 788/2006 – Plenário e 
encaminhadas ao governo federal para as tratativas e correções devidas.
Como resposta ao Acórdão 788/2006, por meio do Decreto nº. 
6.170/2007, o governo federal alterou a metodologia de repasse de 
recursos da União. Com o objetivo de amenizar as fragilidades na 
transferência de recursos, o governo federal lançou, no ano de 2008, 
um sistema em plataforma web para promover a gestão de projetos e 
a administração das transferências voluntárias de recursos em convê-
nios firmados com estados, municípios, Distrito Federal e também 
com as entidades privadas sem fins lucrativos. A partir de então, as 
transferências foram inseridas e geridas neste novo sistema: Sistema 
de Convênios - SICONV (BRASIL, 2013).
Embora no governo federal já exigisse a apresentação de um plano de 
trabalho para a liberação de recursos, a partir da criação do SICONV, 
a gestão de projetos passa a ganhar notoriedade na gestão pública, uma 
vez que a apresentação de projetos se tornou requisito para a liberação 
de recursos aos órgãos proponentes. Em efeito cascata, houve a neces-
sidade dos órgãos proponentes aperfeiçoarem suas estruturas internas 
para atenderem às novas exigências do governo federal.
Segundo o Project Management Institute (PMI), “gerenciamento 
de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos” (PMI, 
2013, p. 5). E, projeto, ainda de acordo com o PMI, consiste no “esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo” (PMI, 2013, p. 3).
Paralelamente, o Tribunal de Contas da União descreve que:
157
CAPÍTULO 10
Projeto básico é o documento por meio do qual o proponente 
deve caracterizar precisamente a obra, a instalação ou o serviço 
objeto do convênio, inclusive quanto sua viabilidade técnica, 
custo, fases ou etapas e prazos de execução.Deve ser elaborado 
com base em estudos técnicos preliminares e assegurar o ade-
quado tratamento do impacto ambiental do empreendimento 
(BRASIL, 2013, p. 35).
A gestão de projetos é o instrumento pelo qual os órgãos proponentes 
necessariamente precisam adquirir a expertise e dominar o conteúdo, visto 
que os recursos federais somente são liberados por meio desse instrumento.
3 A GESTÃO DE PROJETOS E A CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
No cenário atual, é imprescindível que as Organizações tenham a 
sensibilidade de conhecer as necessidades de seus clientes e beneficiários 
e aprimorem seus serviços ou produtos, customizando-os com a chancela 
da qualidade, efetividade e criatividade.
Neste contexto, a PMMG, órgão da Administração Direta, há 242 
anos presta serviços de proteção e segurança à sociedade mineira. Presen-
te nos 853 municípios do Estado, a Corporação conta com um efetivo 
aproximado de 42.000 Policiais Militares.
Para suprir as necessidades institucionais, a PMMG dispõe de recur-
sos provenientes da Lei Orçamentária Anual em cada exercício finan-
ceiro, entretanto, essa reserva orçamentária não é suficiente para suprir 
todas as necessidades institucionais. Logo, torna-se necessário buscar 
outras fontes suplementares de investimentos.
A apresentação de projetos junto ao Poder Judiciário, junto à 
Assembleia Legislativa e a Parlamentares Estaduais constituem fontes 
alternativas para a captação de recursos, no entanto, o objeto desta 
pesquisa é analisar o montante de projetos apresentados ao governo 
federal. Logo, do objeto desta pesquisa, excluem-se as propostas 
apresentadas nos níveis estadual ou municipal.
158
CAPÍTULO 10
A União promove a transferência de recursos do orçamento federal 
mediante a celebração de convênios, contratos de repasse e termos de 
parceria. Esses instrumentos operacionalizam um sistema de mútua 
cooperação entre o governo federal e as demais Unidades Federativas da 
República, Municípios, Organizações da Sociedade Civil de Interesse 
Público e Organizações Não Governamentais, isto é, desde que haja 
interesse recíproco no objeto proposto (BRASIL, 2013, p. 17).
Faz-se necessário mencionar que convênio é conceituado como um 
acordo firmado entre as entidades públicas de qualquer espécie, ou entre 
estas e as instituições privadas, com a finalidade de atender objetivos 
comuns (MEIRELLES, 2013, p. 464).
A captação de recursos segue um rito próprio, composto por quatro 
etapas: proposição; celebração ou formalização; execução; e prestação 
de contas. A primeira etapa – proposição – refere-se à apresentação de 
um projeto pelo órgão convenente cujo escopo, objeto e finalidade seja 
de interesse comum do Proponente e do Concedente.
A fase da celebração consiste na formalização do convênio entre o 
governo federal e o órgão proponente. A execução é a etapa na qual será 
implementado o projeto, conforme proposta apresentada. Por fim, há 
o momento da prestação de contas, no qual se checará se o convênio 
atendeu aos objetivos propostos e se a execução foi realizada em con-
formidade com o planejado.
4 A GESTÃO DE PROJETOS NA PMMG
A gestão pública de excelência permeia a capacidade das Organiza-
ções promoverem um planejamento adequado às necessidades da socie-
dade. Trata-se da capacidade de promover o planejamento estratégico. 
Fernandes (2017, p. 119) postula:
A estratégia, também denominada de ação estratégica, significa 
um rol de ações escolhidas que conduzirão aos objetivos delinea-
dos. Trata-se do caminho a ser percorrido entre o diagnóstico 
e o objetivo a ser alcançado.
159
CAPÍTULO 10
Estas ações são descritas em uma diretriz chamada de Plano Estra-
tégico e, via de regra, são elaboradas para aplicação em médio prazo. A 
PMMG elaborou, ao longo de sua existência, cinco Planos Estratégicos 
(ARANTES, 2011, p. 18).
O primeiro Plano Estratégico, chamado de Diretrizes para Ação de 
Comando, foi lavrado em dezembro de 1973, sua vigência era prevista 
para o ano de 1974. Segundo Arantes (2011, p. 18), com o referido 
plano a Organização buscava, na época, melhorar o futuro por meio de 
uma intervenção no presente. Posteriormente, a Corporação lavrou os 
Planos Estratégicos vigentes para os seguintes anos: 2004-2008; 2009-
2011; 2012-2015; e 2016-2019.
Constata-se que a PMMG descreveu a Gestão de Projetos como 
um dos objetivos organizacionais comuns dos últimos quatro Planos 
Estratégicos, como forma de instrumentalizar e viabilizar a captação de 
recursos orçamentários seja de ordem estadual ou federal.
A gênese da gestão de projetos na PMMG é anterior à criação do 
SINCONV. Conforme Dias (2008, p. 128), o primeiro marco da apli-
cação de metodologia de gestão de projetos na PMMG data do ano 
de 2001, quando foi promulgada a Lei Federal nº 10.201, de 14 de 
fevereiro de 2001, que instituiu o Fundo Nacional de Segurança Pública. 
Esse fundo foi criado para atender as necessidades de modernização e 
treinamento dos órgãos de segurança pública mediante a apresentação 
de projetos ao governo federal.
Visando a necessidade de adaptar-se à exigência e absorver a expertise 
na elaboração de propostas, a PMMG criou, no ano de 2003, em sua 
estrutura organizacional, a Assessoria de Projetos no Núcleo Estratégico 
da Corporação. Esse embrião de um escritório de projetos era respon-
sável por coordenar as propostas da Corporação com vistas à captação 
de recursos (DIAS, 2008, p. 128).
Desde então, a PMMG tem estabelecido o seu escritório de proje-
tos em sua arquitetura organizacional, pontuando, ainda, nos Planos 
Estratégicos, a necessidade de aprimorar a Gestão de projetos como 
meio de fomentar a captação de recursos para o atendimento das 
necessidades institucionais.
160
CAPÍTULO 10
No ano de 2007, a assessoria de projetos é institucionalmente aper-
feiçoada conquistando dimensões mais representativas e significativas 
junto à corporação. Já em 2008, a corporação altera a assessoria de 
projetos, aperfeiçoando-a, e conferindo novas competências e nova 
nomenclatura. A partir de então, o escritório de projetos passou a ser 
chamado de Assessoria de Gestão para Resultados (AGR) e passou a 
acumular tarefas relacionadas ao acompanhamento de indicadores e 
metas pactuadas junto ao Governo Estadual.
No ano de 2013, há nova alteração na AGR, passando a ser cha-
mada de Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO). Essa 
estrutura, além de gestão de projetos, assumiu a responsabilidade pelas 
áreas de estratégia, qualidade, conhecimento e processos no nível estra-
tégico. No ano de 2017, o gerenciamento de projetos passou a ser de 
responsabilidade da Diretoria de Orçamento e Finanças.
5 ANÁLISE DOS PROJETOS APRESENTADOS PELA 
PMMG À UNIÃO
A PMMG apresentou projetos na plataforma SICONV desde o ano 
de 2009. O objeto das propostas possui uma malha de finalidades dis-
tintas e se refere ao reaparelhamento logístico, à construção de quartéis, 
à aquisição de viaturas, aos mobiliários, à capacitação profissional dos 
Policiais Militares, dentre outros.
No período entre 2009 a 2016, foram 131 projetos apresentados 
ao governo federal cujo montante de todas as propostas somaram R$ 
204.126.436,83 (Figura 1). Das 131 propostas apresentadas, 44 foram 
aprovadas pela União, o que corresponde a soma de R$ 71.426.556,55.
Esses 44 projetos aprovados perfazem 33,59% do total das propostas 
apresentadas, ou seja, de cada três propostas apresentadas pela PMMG ao 
governo federal no período de 2009-2016, apenas uma foi devidamente 
aprovada. O deferimento do projeto no SICONV constitui a etapa 
inicial para a liberação de recursos e é um sinal de que a Organização, 
por meio do Gerente de Projeto, conseguiu descrever tecnicamente a 
161
CAPÍTULO 10
viabilidade da proposta, bem como o objeto, a finalidade, a justificativa 
e a metodologia de trabalho, além da mensuração dos resultados.
A aprovação do plano de trabalho significa que houve êxito na pro-
positura e consiste na circunstância ideal de cada projeto apresentado.
A distribuição dosprojetos aprovados, rejeitados ou que permane-
ceram cadastrados no SICONV aguardando alguma complementação 
segue representada na Tabela 1 e na Figura 1 a seguir.
Tabela 1 – Projetos apresentados pela PMMG ao governo federal, período de 2009-2016
Status do 
Projeto/Ano da 
proposta
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total
Valor Global do 
Projeto
Percentual 
de Propostas
Percentual 
de Valores
Projeto Aprovado 2 6 2 3 4 12 5 10 44 R$ 71.426.556,55 33,59% 34,99%
Projeto enviado 
para análise/Pla-
no de trabalho 
em Complemen-
tação/Cadastro
19 1 0 2 3 2 31 1 59 R$ 104.018.780,88 45,04% 50,96%
Projeto Rejeitado 3 0 0 2 0 1 6 16 28 R$ 28.681.099,40 21,37% 14,05%
Total de Projetos 
Apresentados 24 7 2 7 7 15 42 27 131 R$ 204.126.436,83 100,0% 100,0%
Fonte: Brasil (2017, on-line).
R$ 28.681.099,40 R$ 71.426.556,55
R$ 104.018.780,88
Projeto Aprovado
Projeto enviado para análise/Plano de trabalho em Complementação/Cadastro
Projeto Rejeitado
 
Figura 1 - Análise dos projetos apresentados pela PMMG ao governo federal
Fonte: os autores.
162
CAPÍTULO 10
Em contrapartida, 59 das 131 propostas apresentadas não tiveram 
êxito no processo de proposição em virtude de permaneceram cadas-
tradas, ou em análise no SICONV, ou aguardando complementação, 
ou retificação do plano de trabalho. Proporcionalmente, estes números 
representam 45,04% do total de projetos apresentados pela PMMG à 
União e correspondem ao valor de R$ 104.018.780,88.
Uma proposta apresentada no SICONV carece de acompanhamento 
junto ao concedente, a fim de melhor conhecer as circunstâncias de 
rejeição por parte do técnico parecerista e análise de possibilidades da 
aprovação do projeto a partir das retificações recomendadas. Nesses 
termos, 45,04% das propostas apresentadas – 59 projetos – aguardavam 
alguma complementação do plano de trabalho, ou somente permane-
ceram cadastradas no sistema, sem o acompanhamento devido.
Nestas circunstâncias, é importante que a Organização, por meio 
dos Gerentes de Projeto, acompanhe os trâmites da propositura 
como forma de realizar as retificações recomendadas pelos técnicos 
pareceristas ou até mesmo provocar o Convenente para alinhar o 
prosseguimento da proposta.
Por outro lado, dos 131 projetos apresentados, 28 foram rejeita-
dos por alguma falha técnica, o que corresponde ao montante de R$ 
28.681.099,40 e a 21,37% do total de propostas apresentadas. Esses 
dados demonstram que houve alguma falha técnica na elaboração do 
projeto, o que inviabilizou o prosseguimento da proposta e corresponde 
a uma circunstância a ser evitada pelos Gerentes de Projetos.
Constata-se que a PMMG tem apresentado projetos ao governo 
federal, porém o índice de aprovação de 33,59% revela que há espaço 
para aprimoramento da gestão de projetos na Organização, em especial, 
quanto à capacitação de colaboradores. Proporcionalmente, de cada 
três propostas apresentadas pela corporação ao governo federal, duas 
não chegam a concluir a primeira etapa do ciclo de liberação de recur-
sos – a fase da proposição. Sendo assim, a organização tem dispensado 
tempo, energia e trabalho em projetos que não chegarão a concluir 
sua finalidade, a qual se materializa no atendimento das necessidades 
organizacionais por meio da captação de recursos.
163
CAPÍTULO 10
Ao analisar a Tabela 1, verifica-se que inexiste um padrão no número 
de projetos apresentados no período 2009-2016. Esse dado demonstra 
que os projetos são apresentados de acordo com as necessidades orga-
nizacionais da PMMG, inexistindo uma quantidade padronizada de 
propostas apresentadas ao governo federal.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações públicas vivenciam a experiência da transforma-
ção de uma Escola Burocrática, como foco no processo para a escola 
gerencial, voltada para resultados. Corroborando com esta transição e 
buscando implementar medidas mais transparentes e efetivas, o governo 
federal, desde o ano de 2008, condensou as transferências de recursos 
mediante a apresentação de projetos em uma plataforma web, mais 
transparente e efetiva. Dessa maneira, os órgãos que buscam os recursos 
federais precisam se adaptar a esta metodologia e aplicar a gestão de 
projetos nessa plataforma.
A atividade de polícia ostensiva carece de constantes investimentos 
em Pessoal, Marketing, Inteligência, Comunicações, Logística, Tecno-
logia, entre outros. Logo, ter recursos orçamentários que viabilizem a 
manutenção e a constante evolução logística é fator preponderante para 
a prestação de serviços públicos de qualidade pela Corporação. Nesse 
contexto, surge a gestão de projetos como o caminho pelo qual a corpo-
ração possa captar os recursos e atender as necessidades organizacionais.
Percebe-se que a corporação tem instituído o gerenciamento de 
projetos como uma das estratégias para a captação de recursos e a sa-
tisfação de necessidades organizacionais ao longo das últimas décadas. 
Constata-se, porém, que há espaço para aprimoramento na capacitação 
dos Integrantes da Corporação para a aprovação de um número maior 
de propostas. Conforme visto, apenas 1/3 das propostas apresentadas são 
aprovadas e aproximadamente metade dos projetos – 45,04% - perma-
necem como cadastrados ou aguardando alguma complementação no 
plano de trabalho. Significa dizer que a corporação tem dispensado tem-
164
CAPÍTULO 10
po, dinheiro e energia em propostas que não alcançarão sua finalidade.
A implementação de uma cultura gerencial consiste em um pro-
cesso longo e suscetível a interferências política, econômica, social e 
ambiental. Percebe-se que a PMMG selecionou a gestão de projetos 
nas últimas duas décadas como um instrumento para aperfeiçoar a 
capilaridade investimentos e na consequente satisfação das necessidades 
organizacionais. A presente pesquisa não tem o viés de identificar e 
analisar as fontes para a não aprovação de 2/3 dos projetos apresentados. 
Porém, pode-se estimar que a falta de capacitação dos Integrantes da 
Corporação ou a deficiência no treinamento contribuíram o número 
reduzido de propostas aprovadas.
Assim, propõe-se que a corporação aprimore seus processos orga-
nizacionais, em especial, quanto ao treinamento e a capacitação dos 
colaboradores em gestão de projetos, de maneira a tornar mais efetiva a 
captação de recursos e a aprovação de propostas junto ao governo federal.
REFERÊNCIAS
ARANTES, F. A. A implementação da Estratégia na PMMG: uma pro-
posta de inovações ao modelo previsto no Sistema de Gestão Estratégica 
para Resultados. 2011. 97 f. Monografia (Especialização) – Curso de Gestão 
Estratégica em Segurança Pública - CEGESP, Academia da Polícia Militar 
de Minas Gerais, Polícia Militar de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2011.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. 
Propostas cadastradas no Sistema de Convênios do governo federal. 
Disponível em:< http://portal.convenios.gov.br/download-de-dados>. 
Acesso em: 15 ago. 2017.
______. Tribunal de Contas da União. Convênios e outros repasses. 
4. ed. Brasília: Secretaria Geral de Controle Externo, 2013.
http://portal.convenios.gov.br/download-de-dados
165
CAPÍTULO 10
DIAS, M. A. Desafios para implementação de uma plataforma de 
gerenciamento de projetos: o caso da Polícia Militar de Minas Gerais. 
2008. 207 f. Monografia (Especialização) – Curso de Especialização 
em Segurança Pública, Academia da Polícia Militar de Minas Gerais, 
Polícia Militar de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2008.
FERNANDES, S. H. S. Fundamentos de Planejamento Prospectivo 
aplicados à Polícia Militar. 3. ed. Belo Horizonte: D’Plácido, 2017.
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 39. ed. São 
Paulo: Malheiros, 2013.
PEREIRA, L. C. B. Reforma do Estado para a cidadania: a Reforma 
Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional. São Paulo: 34, 1998.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um guia do co-
nhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5. ed. 
Newton Square: Project Management Institute, 2013.
SOUZA, R. V. Do exército estadualà polícia de resultados: crises e 
mudanças de paradigmas na produção doutrinária da Polícia Militar de 
Minas Gerais. 2003. 317 f. Dissertação (Mestrado em Administração 
Pública) – Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, 2003.
CAPÍTULO 
11
167
CAPÍTULO 11
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE 
SISTEMA DE GESTÃO DE TRÂNSITO 
EM UMA CIDADE - ESTUDO DE CASO 
DA CIDADE DE CURITIBA
Thais Volttani Koyama1
Yony Brugnolo Alves2
RESUMO
Este artigo tem como tema a implantação e análise de uma ferra-
menta de gestão de trânsito em uma cidade. O problema norteador da 
pesquisa é a busca de qualidade ao usuário do sistema de trânsito nos 
grandes centros, assim como a solução para os problemas de mobilidade 
urbana. O objetivo da pesquisa foi relatar e verificar a situação antes e 
depois da implantação da ferramenta denominada Área Calma, assim 
como suas consequências aos usuários. Em relação aos procedimentos 
metodológicos, tem-se uma avaliação com dados qualitativos informa-
dos pela Prefeitura da cidade e demais órgãos responsáveis. Os resultados 
do universo pesquisado apontaram 33% de redução no número de 
acidentes de trânsito. A relevância dos resultados indicou o lado positivo 
da iniciativa municipal de alterar leis municipais para alcançar mais 
segurança nas vias públicas. Considerou-se válida essa iniciativa, bem 
como se sugere essa implantação em mais locais na cidade.
Palavras-chave: Planejamento de trânsito. Mobilidade Urbana. Curitiba.
1 Pós-graduanda em EaD em Planejamento e Gestão de Trânsito pelo Centro Universitário 
de Maringá (UniCesumar). Graduada em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de 
Maringá (UEM).
2 Mestre em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste 
do Paraná (UNIOESTE). Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de 
Maringá (UEM).
168
CAPÍTULO 11
1 INTRODUÇÃO
As primeiras cidades surgiram assim que o homem começou a do-
minar a agricultura. Produzindo e estocando seus alimentos, o homem 
se tornou sedentário e surgiram as primeiras civilizações. O transporte 
acabou sendo essencial para a interligação e desenvolvimento dessas 
pequenas cidades. Com as primeiras cidades, surgem também os pri-
meiros problemas de organização e locomoção.
Desse modo, vê-se a necessidade de planejamento e organização para 
que todos os usuários do espaço urbano sejam eles pessoas, veículos 
motorizados ou não motorizados, pudessem realizar suas atividades. A 
mobilidade urbana é um dos fatores imprescindíveis para a sobrevivência 
e bom funcionamento das cidades.
O estudo do planejamento de trânsito e sistemas de gestão que faci-
litem a mobilidade urbana e a organização das cidades é tema recorrente 
em discussões e este artigo apresenta e analisa um estudo de caso de 
implementação de modelo e sua eficiência.
Assim sendo, este artigo apresenta uma breve análise de uma ferra-
menta de gestão de trânsito aplicado em uma cidade. Buscou-se verificar 
se a implantação da chamada Área Calma influenciou ou não no número 
de acidentes na cidade.
Este artigo está subdividido em quatro grandes tópicos, além dessa 
introdução. No primeiro, o referencial teórico é apresentado; no se-
gundo tópico; a metodologia é apresentada; no terceiro, os resultados 
encontrados; e no quarto, por fim, há as considerações finais.
2 MOBILIDADE URBANA
Dá-se o nome de mobilidade urbana ao deslocamento de cargas 
ou pessoas pelo espaço urbano de uma cidade. É imprescindível para 
um bom funcionamento das cidades, que a mobilidade urbana seja 
estudada por arquitetos, urbanistas, engenheiros e outros profissionais. 
De acordo com Lerner (2013), o aumento populacional ocasionou 
169
CAPÍTULO 11
diminuição dos espaços de circulação e, cronologicamente, a criação de 
novos modos de transporte gerou problemas ainda maiores. O cenário 
atual demonstra cidades lotadas, com congestionamentos, acidentes e 
ameaças constantes ao conforto da população.
Gehl (2013) explica que é necessário rever os modelos de organização 
das cidades e planejar, de maneira adequada, melhores condições de 
locomoção para todos os usuários do espaço público urbano. É impor-
tante ressaltar que uma grande ferramenta da mobilidade urbana seria 
a utilização de meios coletivos de transporte, entretanto as políticas 
públicas do Brasil não favorecem o uso de transporte coletivo.
Conforme Campos (2006), a gestão de transportes deve estar in-
serida no contexto socioeconômico da cidade. Deve-se proporcionar 
acesso a todos de forma eficiente garantindo ou até mesmo melhorando 
a qualidade de vida da população já pensando em futuras gerações.
Pontes (2010) esclarece que a discussão sobre mobilidade urbana no 
Brasil é tratada como assunto de engenharia de tráfego ou planejamento 
de transporte. Verificou-se, contudo, insuficiente o estudo por apenas 
essas áreas, visto que questões de mobilidade urbana devem ser consi-
deradas também sob aspectos, como social, ambiental e econômico, a 
partir de um planejamento urbano integrado.
2.1 POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO DE TRÂNSITO
Na tentativa de melhores políticas de mobilidade, em 2012 foi 
aprovada a Lei Federal nº 12.587, que instituiu as diretrizes para a 
Política Nacional de Mobilidade Urbana. Determina-se que sejam to-
madas medidas que deem prioridade à utilização de meios de transporte 
alternativos, sejam eles coletivos ou veículos não motorizados. Além 
disso, instituiu-se que o plano diretor das cidades com mais de 20 mil 
habitantes atenda a esses novos modelos de mobilidade (BRASIL, 2012).
Curitiba vem sendo referência no quesito planejamento. Desde 
1943, o planejamento foi meta de todos os prefeitos que a administra-
ram. De acordo com a legislação federal – Estatuto das Cidades - Lei 
170
CAPÍTULO 11
nº 10.257, de 10 de julho de 2001 –, deve-se realizar a revisão do Plano 
Diretor a cada 10 anos (BRASIL, 2001). Além disso, a cidade conta com 
a participação da população em audiências de discussão para revisão.
O Plano Diretor de Curitiba estrutura de que modo deve ocorrer o 
funcionamento da cidade com qualidade. O objetivo é alcançar as metas 
de organização por meio de programas e políticas orientadoras do de-
senvolvimento urbano. Em 2015, a revisão no plano diretor implantou 
a Área Calma na região central da cidade (Curitiba, [2018], on-line).
A Área Calma é definida por um perímetro na região central da 
cidade pela qual os veículos circulam com velocidade máxima de 40 
km/h. O principal objetivo é aumentar a segurança dos usuários da 
via, sejam eles pedestres usuários de transporte coletivos e individuais 
ou modais não motorizados. Além disso, buscou humanizar o espaço 
público central da cidade, propiciando ambiente que todos os usuários 
possam conviver sem apresentar perigo uns aos outros (PREFEITURA 
MUNICIPAL DE CURITIBA, 2016, on-line).
A Área Calma possui 133 cruzamentos semaforizados. A forma de 
controle encontrada foi a instalação de 22 fiscalizações eletrônicas nesses 
cruzamentos para a garantia de respeito aos 40 Km/h determinados. Além 
disso, buscou-se melhorar a sinalização do perímetro instituído com pinturas 
no pavimento, placas indicativas do limite de velocidade e também placas 
indicando o início da Área Calma nas ruas que precedem o perímetro de-
terminado (PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA, 2016, on-line).
3 ESTUDO DA MOBILIDADE EM GRANDE CENTRO 
URBANO
Enquanto não se consegue melhorias de políticas de transporte 
coletivo para favorecer a mobilidade nos grandes centros urbanos, o pla-
nejamento urbano busca alterações ou novas opções de gerenciamento 
de trânsito para que se diminuam os problemas gerados por causa da 
grande frota de veículos. A seguir, verifica-se a tentativa de alteração 
na velocidade de vias para apresentar melhor segurança aos usuários.
171
CAPÍTULO 11
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada em uma cidade de grande porte, uma capital 
que possui 20 municípios em sua região metropolitana.
3.2 TÉCNICA A SER UTILIZADA
Foram utilizadosdados pesquisados pela Prefeitura Municipal de 
Curitiba por meio da Superintendência de Trânsito e Batalhão de 
Polícia de Trânsito (BPTran), considerando o período 11meses antes 
e 11 meses após a implantação da Área calma na cidade.
3.3 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS 
RESULTADOS
Para análise, foram considerados dados de acidentes acontecidos na 
região central de Curitiba, região está que posteriormente foi chamada 
Área Calma. Foram analisados dados obtidos por meio de pesquisa em 
dois períodos. O período 1 compreendia os 11 meses que antecediam 
a implantação do projeto. O segundo período foi determinado pelos 
11 meses posteriores à implantação da Área Calma.
O conceito da Área Calma foi implantado na cidade em novem-
bro de 2015. Iniciou-se estudo com dados de acidentes obtidos deste 
período até outubro de 2016. Assim, para que houvesse parâmetros 
comparativos, verificaram-se também os 11 meses que antecederam 
a implantação, ou seja, de dezembro de 2014 a novembro de 2015.
Inicialmente, a ideia da prefeitura era que o projeto abrangesse 
apenas ruas da região central de Curitiba, ou seja, a região com maior 
fluxo de circulação de pessoas e veículos. As vias tinham como limite 
de velocidade 50 km/h e até 60 km/h. Todas elas foram limitadas a 40 
km/h após o início da Área Calma.
172
CAPÍTULO 11
No período 1, houve, de acordo com Prefeitura de Curitiba, 295 
acidentes de trânsito anterior à implantação do sistema. No período 2, 
199 acidentes ocorreram. E em relação aos acidentes com vítimas por 
atropelamento, foram apontados, no primeiro momento, 104 acidentes, 
enquanto que, posteriormente, foram verificados 74 acidentes.
Paralelamente aos dados de acidentes, obtiveram-se dados de multas 
aplicadas, sejam elas por agentes de trânsito ou pelos radares semafó-
ricos instalados. Assim como os dados anteriores, foram considerados 
períodos antes e depois da implantação. Nos 11 meses anteriores, foram 
aplicadas 347 mil multas, uma média superior a 32 mil multas por mês. 
No período subsequente, verificaram-se 455 mil multas aplicadas, tendo 
em média em torno de 41 mil multas mensais.
A diminuição nos números de acidente se deu em torno de 33% 
quando se verifica apenas os dados de acidentes gerais. A diminuição de 
acidentes com atropelamento também foi significativa após a implanta-
ção da ferramenta do sistema de gestão de trânsito, em torno de 29%.
Inversamente proporcional aos dados mencionados, as multas apli-
cadas no período nas proximidades da Área Calma cresceram conside-
ravelmente. Houve aumento de 31% nas multas aplicadas.
Embora, aparentemente, justifique-se a ampliação do modelo de 
gestão para mais locais da cidade, ainda não há planos por parte da 
prefeitura para tal implantação. Cogita-se que o sistema mesmo que 
bem implementado pode gerar maiores congestionamentos se aplica-
dos em áreas não tão centrais da cidade, havendo, assim, necessidade 
de estudos mais abrangentes e levando em consideração outros dados 
para uma conclusão.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após verificação dos dados apresentados, acredita-se que a pesquisa 
evidencia a importância da implantação e revisão das políticas públi-
cas, a fim de se obter melhores resultados e consequente melhoria na 
qualidade de vida dos usuários das vias públicas.
173
CAPÍTULO 11
A diminuição em torno de 33% nos acidentes foi satisfatória e 
comprova que a diminuição da velocidade na área central de Curitiba, 
em conjunto com uma maior fiscalização, pode resultar em maior se-
gurança aos usuários.
O sistema contribui para segurança principalmente dos mais vulne-
ráveis, sendo eles pedestres e ciclistas. Além disso, possibilita um melhor 
funcionamento de vias compartilhadas entre os modos de transporte 
não motorizados. Contribui diretamente para a melhoria da mobilidade 
urbana e redução da poluição nas regiões centrais da cidade.
Acredita-se que a ampliação do sistema em demais trechos da cidade 
poderia contribuir mais para segurança na mobilidade urbana. Além 
disso, com maior tempo de implantação, as multas podem diminuir 
visto que o usuário tende a se educar e se acostumar com as novas 
regras da via.
Cabe aos governantes, engenheiros e arquitetos a verificação de novas 
políticas e implantação de programas que melhorem a configuração do 
trânsito urbano.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei nº 10.257, de 10 de julho de 2001. Regulamenta os artigos 
182 e 183 da Constituição Federal, estabelece diretrizes gerais da política 
urbana e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/l10257.htm>. Acesso em: 26 abr. 2018.
______. Lei n° 12.587, de 3 de janeiro de 2012. Institui as diretrizes 
da Política Nacional de Mobilidade Urbana. Disponível em: < http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12587.htm>. 
Acesso em: 26 abr. 2018.
CAMPOS, V. B. G. Uma Visão da Mobilidade Urbana Sustentável. Re-
vista dos Transportes Públicos – ANTP, a. 28, n. 110, p. 99-106, 2006.
174
CAPÍTULO 11
CURITIBA. Plano Diretor de Curitiba, 2014-2024. Portal da Pre-
feitura Municipal de Curitiba [2018]. Disponível em: <http://www.
curitiba.pr.gov.br/planodiretor>. Acesso em: 26 abr. 2018.
GEHL, J. Cidade para pessoas. 2. ed. São Paulo: Perspectiva, 2013.
LERNER, J. Prólogo à edição brasileira. In: GEHL, J. Cidades para 
pessoas. 2. ed. São Paulo: Perspectiva, 2013. p. 12-13.
PONTES, T. F. Avaliação da Mobilidade Urbana na Área Metropo-
litana de Brasília. 2010. 275 f. Dissertação (Mestrado em Arquitetura 
e Urbanismo) – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, Universidade 
de Brasília, Brasília, 2010.
PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA. Secretaria Municipal 
da Comunicação Social. Área calma completa um ano com redução de 
acidentes e multas. Prefeitura Municipal de Curitiba, 16 nov. 2016. 
Disponível em: <http://www.curitiba.pr.gov.br/noticias/noticiaimpres-
sao.aspx?codigo=40574>. Acesso em: 26 abr. 2018.
CAPÍTULO 
12
177
CAPÍTULO 12
A IMPORTÂNCIA DAS PESQUISAS E 
ESTUDOS PARA DEFINIÇÃO DO PLANO 
DE CIRCULAÇÃO VIÁRIA MUNICIPAL
Marcelo Gonçalves dos Santos1
Marcos Luiz Lovato2
RESUMO
A industrialização do Brasil no século XX trouxe a população para os 
centros urbanos na busca por empregos e por melhor qualidade de vida 
socioeconômica. O governo brasileiro, por meio de incentivos fiscais, 
impulsionou a produção e a comercialização dos veículos automotores no 
Brasil, e também a expansão do crédito aos cidadãos popularizou o veículo 
automotor privado como meio prioritário de transporte, deixando de lado 
o transporte coletivo de massa. O crescimento acelerado da população nas 
cidades brasileiras acarretou uma estruturação urbana dispersa, necessitando 
da utilização do veículo automotor para se locomover de um lugar a outro 
na maioria das atividades. As consequências de uma estruturação sem o 
devido investimento e tratamento da infraestrutura sobre a expansão urbana 
evidencia conflitos de circulação viária nas vias dos municípios brasilei-
ros. Para fins de soluções, existem materiais técnicos abrangentes, desde 
o planejamento urbano até a municipalização do trânsito e o tratamento 
da circulação viária. O presente trabalho busca, por meio de pesquisas 
bibliográficas, identificar as diretrizes e as normas que estabelecem a forma 
de organizar o plano de circulação viária municipal, obtendo o método 
essencial para concluir uma melhor utilização do espaço viário público.
Palavras Chave: Sistema viário. Trânsito. Planejamento viário.
1 Pós-graduando em EAD em Planejamento e Gestão de Trânsito pelo Centro Universitário 
de Maringá - UniCesumar. Graduado em Engenharia Civil pela Universidade São Francisco 
(Campus Itatiba-SP).
2 Mestre em Direito pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, São Leopoldo, Rio 
Grande do Sul. Professor na Faculdade Palotina de Santa Maria – Fapas, Santa Maria, Rio 
Grande do Sul.
178
CAPÍTULO 12
1 INTRODUÇÃO
As cidades brasileiras têm sofrido com os efeitos da falta de planeja-
mento urbanoque se estende desde o princípio de suas circunscrições. O 
crescimento das cidades, movido pela força da industrialização mecânica 
do século XX, trouxe a população para os centros urbanos em busca de 
melhor qualidade de vida, e o poder público, observando as mudan-
ças na cultura social, não planejou a ampliação do território urbano, 
que teve a sua formação desproporcional, gerando grandes impactos 
na convivência urbana. A soma do acelerado crescimento das cidades 
brasileiras com a falta de planejamento em infraestrutura viária resulta 
na evidente crise da mobilidade urbana no país.
O desenvolvimento econômico da indústria automobilística, junto 
com os incentivos do governo brasileiro, popularizou o veículo automo-
tor privado como principal meio de transporte, tanto de cargas como 
de locomoção de pessoas, deixando de lado os meios de transporte 
coletivos de massa.
A priorização do veículo automotor privado acarretou grandes pro-
blemas na circulação do trânsito nas cidades. Por exemplo: grande nú-
mero de veículos nas vias, congestionamentos, aumento nos tempos das 
viagens, conflitos, acidentes, problemas de saúde gerados pela poluição 
do ar e pela poluição sonora, entre outras negatividades.
Os avanços na economia são significativos e têm a sua devida impor-
tância na vida de todos. Este progresso, no entanto, demanda adapta-
ções de alguns setores, como o de infraestrutura viária. Assim, exige-se 
das autoridades e dos usuários da malha viária o devido aprimoramento, 
tanto em relação aos problemas já existentes como quanto à necessidade 
de planejar o futuro das cidades brasileiras.
O trabalho visa a destacar a atual situação do trânsito em termos de 
circulação viária e também definir os materiais técnicos disponíveis ao 
gestor de trânsito. Da mesma forma, objetiva compreender e estabele-
cer a existência de um planejamento técnico que compõe um plano de 
circulação viária, assim como as suas disciplinas para obter a melhor e 
mais segura eficiência do tráfego sobre a malha viária pública.
179
CAPÍTULO 12
Este artigo está organizado em dois tópicos para o melhor deta-
lhamento do tema, tendo, primeiramente, no seu desenvolvimento, 
o subcapítulo “Fatores que antecedem a circulação viária: verificações 
necessárias e problemas de circulação”, e no segundo, o subcapítulo 
“Planejamento, pesquisas e estudos relevantes para estabelecer o plano 
de circulação viária”. O objetivo do artigo é destacar que, em termos 
de circulação viária, o gestor de trânsito do município precisa olhar o 
conjunto de materiais técnicos existentes, as suas técnicas e hierarquias.
2 ANÁLISES RELEVANTES PARA DEFINIÇÃO DA 
CIRCULAÇÃO VIÁRIA
O conteúdo deste capítulo quer demonstrar os componentes impor-
tantes para a composição de um plano de circulação viária, que precisam 
ser evidenciados e trabalhados de forma conjunta para, assim, surtir 
efeitos positivos na conscientização das autoridades e da população.
2.1 FATORES QUE ANTECEDEM A CIRCULAÇÃO VIÁRIA: 
VERIFICAÇÕES NECESSÁRIAS E PROBLEMAS DE 
CIRCULAÇÃO
A complexidade da vida nas cidades brasileiras nos leva a buscar 
alguns conhecimentos básicos sobre urbanismo. Segundo Santos (2013, 
p. 106), “o modelo rodoviário urbano é fator de crescimento disperso 
e de espraiamento da cidade”. Santos (2013) relata que a valorização 
imobiliária em determinadas áreas das cidades causa a segregação ur-
bana, o que leva a população mais pobre a viver em locais afastados 
dos grandes centros. Este processo originou o aumento do território 
urbano. O crescimento urbano desordenado impõe a necessidade de 
entendimento dos parâmetros técnicos de planejamento da cidade, de 
forma a conduzir a melhor estruturação das cidades brasileiras.
Para Mukai (1988 apud ARAÚJO, 2014), “planejamento urbano é 
180
CAPÍTULO 12
a ciência que se atenta com a sistemática e ampliação da cidade procu-
rando originar a melhor posição das ruas, dos edifícios e obras públicas, 
e de habitação privada”. O conceito de planejamento urbano é amplo, 
tendo em vista as obrigações de desenvolver as cidades. Considerando 
a atualidade para obter o crescimento planejado, os municípios devem 
seguir os parâmetros do Governo Federal, por meio do Estatuto das 
Cidades, Lei nº 10.257, de 10 de julho de 2001, que estabelece, nos 
artigos 182 e 183 da Constituição Federal, diretrizes gerais da política 
urbana e dá outras providências.
Dentro do planejamento urbano destacado no Estatuto das Cida-
des, está a obrigatoriedade e as atribuições sobre a elaboração do plano 
diretor, cuja função principal é o desenvolvimento e a expansão das 
cidades brasileiras de maneira ordenada. Segundo Saboya (2007, p. 39):
o Plano Diretor é um documento que sintetiza e torna explí-
citos os objetivos consensuados para o Município e estabelece 
princípios, diretrizes e normas a serem utilizadas como base para 
que as decisões dos atores envolvidos no processo de desenvol-
vimento urbano convirjam, tanto quanto possível, na direção 
desses objetivos.
Para Saboya (2007), o plano deve fornecer orientações estratégicas. 
Desde o controle do meio ambiente, o sistema viário, os usos e as ocupações 
do solo, saneamento e infraestrutura, trabalhados de maneira conjunta. 
É, portanto, indispensável que os municípios desenvolvam o seu 
planejamento urbano, a fim de assegurar a urbanização existente e de-
finir a projeção urbanística futura com o máximo de qualidade a seus 
usuários, como indica Saboya (2007).
Segundo Lessa (2008, p. 1), “foi o motor à explosão interna, movido 
por derivados de petróleo, a chave da industrialização do século XX”. Lessa 
(2008), conclui que, junto com toda a industrialização no Brasil, são nota-
dos os avanços socioeconômicos aos cidadãos, como a geração de empregos, 
a vinda da população para os centros urbanos, a profissionalização do setor 
e a maior geração de renda às famílias, fatores estes muito importantes. 
Por outro lado, priorizou-se o veículo automotor privado como meio de 
181
CAPÍTULO 12
transporte, o que, junto com a facilitação da expansão do crédito, trouxe 
o enorme número de veículos para as vias das cidades brasileiras.
O acelerado crescimento populacional (decorrente tanto pelo au-
mento das taxas de natalidade como pela atração pelos centros urbanos) 
sem planejamento adequado tem, como consequência, alguns problemas 
de ordem ambiental e social. O subsistema viário, parte integrante do 
sistema de infraestrutura urbana, encontra-se em crise devido ao grande 
número de congestionamentos no trânsito nas cidades. O planejamento 
viário ineficaz provoca, em vários pontos dos municípios, interrupções 
na malha viária, aumentando, assim, os trajetos e os conflitos viários 
(FILHO et al., 2003, p. 21).
Outro problema que influencia diretamente na circulação viária diz 
respeito à estruturação urbana. Conforme Zmitrowicz (1998, p. 5): 
“embora planos de aglomerações humanas e de suas expansões tenham 
surgido há milênios, as primeiras preocupações com a estruturação 
urbana datam o final do século XIX”. Ainda assim, são relatados os 
acontecimentos de maneira lenta, com pouca integração na adminis-
tração pública. No entanto, segundo Zmitrowicz (1998), para a circu-
lação viária, a estruturação espacial urbana torna-se fator principal para 
melhores aproveitamento e funcionamento do sistema viário. Também 
os polos geradores de tráfego influenciam na circulação viária:
os pólos geradores de tráfego são empreendimentos de grande 
porte que atraem ou produzem grande número de viagens, 
causando reflexos negativos na circulação viária em seu entorno 
imediato e, em certos casos, prejudicando a acessibilidade de 
toda a região, além de agravar as condições de segurança de 
veículos e pedestres. (BRASIL, 2001, on-line).
Assim, para todo empreendimento enquadrado como polo gerador 
de tráfego, torna-se obrigatório um criterioso processo de licenciamento 
para a sua implantação e funcionamento. Neste caso, as diretrizes fi-
cam expostas no manual de procedimentospara o tratamento de polos 
geradores de tráfego, material técnico para o devido condicionamento 
do trânsito ajustado à localidade da cidade.
182
CAPÍTULO 12
Nota-se que são vários os fatores que influenciam na circulação do 
trânsito de um município, cabendo destacar outro agravante sobre a 
questão, que é a falta de mão-de-obra no setor de planejamento e de 
gestão do trânsito que, desde a instituição do Código de Trânsito Bra-
sileiro (CTB) pelo Governo Federal, a administração pública municipal 
parece não se atentar à temática que compõe a importante lei. 
Entre outros materiais técnicos existentes, o Denatran (BRASIL, 2016) 
indica seguir o guia básico para a gestão municipal do trânsito e descreve 
que o conteúdo “deve ser observado em sua totalidade, uma vez que as atri-
buições e princípios a serem cumpridos, assim como as atividades a serem 
executadas, devem funcionar de maneira integrada” (BRASIL, 2016, p. 5). 
Ainda no que diz respeito ao ordenamento municipal, a União 
instituiu, por meio da Lei nº 12.587, de 3 de janeiro de 2012, a cha-
mada política nacional de mobilidade urbana, as suas obrigatoriedades 
e atribuições aos municípios para a elaboração do plano de mobilidade 
urbana. O Ministério das Cidades (BRASIL, 2015), por meio da Secre-
taria Nacional de Transporte e da Mobilidade Urbana (SeMob), define 
a Política Nacional de Mobilidade Urbana Sustentável como:
A reunião das políticas de transporte e de circulação, e integrada 
com a política de desenvolvimento urbano, com a finalidade de 
proporcionar o acesso amplo e democrático ao espaço urbano, 
priorizando os modos de transporte coletivo e os não moto-
rizados, de forma segura, socialmente inclusiva e sustentável 
(BRASIL, 2015, p. 21).
Dentro da política nacional de mobilidade urbana, o município 
enquadrado nos termos da lei necessita desenvolver o plano de mobi-
lidade, visar a racionalização de utilização do espaço público e prever a 
estruturação dos meios de transportes coletivos, interligados com faixas 
exclusivas de tráfego. No conjunto do plano, incentivar políticas públi-
cas para a implantação de infraestruturas que contribuam para a maior 
utilização dos transportes públicos e dos veículos não motorizados, 
contendo, no plano de mobilidade, as adaptações de acessibilidade dos 
meios de locomoção e da infraestrutura viária. O plano de mobilidade 
183
CAPÍTULO 12
urbana concluído, contendo as projeções urbanas futuras, deve ser in-
serido no plano diretor municipal (BRASIL, 2015). Ainda quanto aos 
problemas de circulação do trânsito é descrito que:
devido às próprias características das cidades, como concentra-
ção de pessoas e atividades, os problemas de circulação sempre 
estiveram, de certa maneira, na pauta das discussões. Seja devido 
à presença dos veículos, aos problemas de estacionamento, velo-
cidade, poluição e acidentes, seja devido ao comportamento de 
motoristas e pedestres, ou então, às condições do sistema viário 
(VASCONCELLOS, 1999, p. 67).
Dentre os apontamentos, Vasconcellos (1999) evidencia a situação 
conturbada das condições do sistema viário, devido à amplitude na 
qual a degradação aconteceu. Os congestionamentos passaram a fazer 
parte do cotidiano nas cidades, portanto, são muitos os fatores que 
atrapalham a circulação viária. As construções antigas com ruas estrei-
tas, obras públicas sem os devidos isolamento e ordenamento do fluxo 
e a obrigatoriedade do uso do veículo particular devido à carência do 
setor público em promover melhorias no transporte coletivo de massa.
 A ampliação das cidades trouxe novos pontos de conflitos nas vias 
municipais. O aumento das interseções, que são definidas pelo DNIT 
(BRASIL, 2005) como confluência, entroncamento ou cruzamento 
de duas ou mais vias, constituem-se de elementos de descontinuidade 
em qualquer rede viária, e representam situações críticas que devem ser 
tratadas de forma especial, a fim de assegurar a circulação com segurança.
Nota-se que houve o desenvolvimento socioeconômico com no-
vas tecnologias, o que nos faz voltar ao passado é a ordem da gestão 
pública, quando, de acordo com o artigo 24 do Código de Trânsito 
Brasileiro, “compete aos órgãos e entidades executivos de trânsito dos 
municípios, no âmbito de sua circunscrição, cumprir e fazer cumprir 
a legislação e as normas de trânsito, no âmbito de suas atribuições” 
(BRASIL, 1997, on-line). Assim, cabe analisar como a administração 
pública municipal pode enfrentar o problema da mobilidade urbana 
mediante o planejamento de sua circulação viária.
184
CAPÍTULO 12
2.2 PLANEJAMENTO, PESQUISAS E ESTUDOS 
RELEVANTES PARA ELABORAÇÃO DO PLANO 
DE CIRCULAÇÃO VIÁRIA
O planejamento do trânsito, definido pelo Ministério das Cidades, 
diz: “municipalizar o trânsito significa assumir integralmente a gestão 
das questões locais naquilo que a Lei de trânsito determina como res-
ponsabilidades dos municípios, isto é, a Engenharia, a Fiscalização, a 
Operação e a Educação” (BRASIL, 2016, p. 8).
A atribuição da responsabilidade aos municípios exige adequação 
do setor de trânsito municipal. À composição de uma equipe técnica 
para a integração do município ao Sistema Nacional de Trânsito, com-
pete administrar de maneira conjunta para manter um trânsito seguro 
(BRASIL, 2016).
Na dinâmica do planejamento, por exemplo, o plano diretor do mu-
nicípio de Campinas (2006) serve como referência quando deixa claro, 
na obra elaborada, o conjunto de regras e de princípios orientadores e 
indutores da ação dos diversos agentes que, por sua vez, constroem e 
utilizam o espaço urbano. Dentre as considerações do plano diretor, 
é destaque o trabalho do cadastro abrangente que integra a evolução 
urbana. Fez-se a classificação ampla do perímetro urbano, o controle do 
macrozoneamento, a situação atual e os eixos de expansão. No plano de 
circulação viária, são vistos a situação das vias públicas e das praças, as pes-
quisas de origem/destinos, a hierarquização do sistema viário, a operação 
e o disciplinamento dos transportes de cargas na infraestrutura viária, o 
controle de polos geradores de tráfego e o controle de estacionamentos.
Por outro lado, a prefeitura da cidade de São Paulo segue o plano de 
mobilidade municipal como base para a definição do plano da circulação 
viária: “elabora um diagnóstico sobre a situação atual da mobilidade 
urbana no munícipio e faz um prognóstico a partir deste cenário de 
referência em que elenca ações e infraestruturas necessárias” (SÃO PAU-
LO, 2015, p. 9). E após a investigação abrangente do macrozoneamento 
urbano, são cadastrados todos os tipos de transportes e necessidades, 
definindo, assim, os contornos da nova política de transporte e de 
185
CAPÍTULO 12
circulação sobre a malha viária do município de forma a melhorar a 
mobilidade urbana (SÃO PAULO, 2015). Para controle do fluxo viário, 
Szasz e Pereira (1981) explicam:
O conhecimento dos volumes veiculares incidentes numa área 
de estudo é informação preponderante para o estabelecimento 
de um diagnóstico da situação de tráfego e para formulação 
de alternativas, quaisquer que sejam os objetivos do projeto 
(SZASZ; PEREIRA, 1981, p. 1).
De acordo com Brandão (2014, p. 58), os objetivos das pesquisas de 
fluxo de tráfego são: “determinar quantidade, direção e composição do 
fluxo de veículos e pedestres na unidade do tempo”. Prossegue Brandão 
(2014, p. 58) que as pesquisas de fluxo de tráfego têm como finalidade 
de aplicações “verificar demanda da via ou interseção; comparar deman-
da com capacidade; avaliar dispositivos de controle; dimensionar tempos 
semafóricos; classificar vias; analisar dados de acidentes; dimensionar 
calçadas, passarelas, tempos de travessia”.
 A composição das pesquisas de fluxo de tráfego é obtida por meio 
da metodologia de contagens manuais ou contagens automáticas. As 
definições de controle de fluxo geram informações para a distribuição 
do tráfego no sistema viário, podendo, assim, programar melhorias 
viárias (BRANDÃO, 2014).
Brandão(2014) inclui como gerenciamento de tráfego para melhorias 
na circulação viária as pesquisas de origem/destino: os métodos de coleta 
de dados a fim de determinar a matriz de origem/destino servem de base 
para definições na área de planejamento. Na busca para concluir um 
inventário com o diagnóstico da situação existente e definir a estrutura 
de um plano de transportes, a pesquisa de origem/destino tem as suas 
características divididas em pesquisas domiciliares e no cordão externo, 
contagem em vias e em veículos, além de pesquisas por meio dos correios. 
Cybis, Lindau e Araújo (2002) apresentam a implantação de um 
modelo de simulação e de alocação do tráfego em Porto Alegre. O 
processo permite uma melhor compreensão da operação proposta por 
um projeto. Assim, é possível identificar deficiências na concepção 
186
CAPÍTULO 12
original de um projeto antes de sua implantação, de modo a viabilizar 
o seu aperfeiçoamento. O estudo teve como base de planejamento e de 
gerenciamento do tráfego uma ferramenta computacional, o modelo 
Saturn, desenvolvido na década de 70. Carregado com informações de 
determinado local, ele gera um modelo de alocação de tráfego e uma 
análise de impactos por modificações na circulação viária urbana.
Conforme Tibúrcio et al. (2014, p. 5), a técnica do sistema binário 
“pode ser conceituado como um conjunto de duas vias próximas e 
paralelas, cujos fluxos de trânsito se dão em uma única direção com 
vias de sentidos opostos”. Afirmam Tibúrcio et al. (2014) que o sistema 
binário diminui os conflitos entre trajetórias de veículos e pedestres, traz 
segurança para manobras de ultrapassagem e ameniza conflitos causados 
pela conversão à esquerda, podendo designar, no espaço viário, uma 
faixa exclusiva para o transporte público de massa. Tibúrcio et al. (2014) 
definem ainda que a implantação do binário vem de encontro com o 
crescimento veicular, no sentido de que a técnica permite o melhor uso 
da via para veículos e pedestres. 
Os materiais técnicos disponíveis, aplicados de maneira a atender 
às necessidades do munícipio, somados às técnicas de engenharia e 
gerenciamento de tráfego, podem racionalizar a utilização do espaço 
público, trazendo melhorias à circulação viária. O plano de circulação 
viária, tendo visto o necessário para a mobilidade urbana do município, 
disponibilizará as vias em suas capacidades para a utilização.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho teve como objetivo abordar a importância dos planos 
de circulação viária municipais e a necessidade de que este instrumento 
leve em consideração a complexidade de fatores que envolvem o crítico 
quadro da mobilidade urbana no país. 
O gestor do trânsito de um município precisa estar a par de todos 
os fatores que afetam a mobilidade urbana, pois inúmeros eventos 
ocorridos nos centros urbanos alteram a circulação viária e precisam 
187
CAPÍTULO 12
ser remediados por quem administra o setor viário. As ações sobre 
a expansão urbana futura devem ser planejadas tendo em vista a 
atribuição de um conjunto de regras e de princípios orientadores da 
ação dos diversos agentes que constroem e utilizam o espaço urbano, 
de maneira a controlar o macrozoneamento.
Para melhorar a circulação viária, diante da evolução diária do trân-
sito, foi exposto na pesquisa que a administração pública municipal 
deve compor uma secretaria de trânsito e de transportes com técnicos 
responsáveis, habilitados e capacitados, que consigam realizar o devido 
planejamento urbano, objeto fundamental que disciplina a regulamen-
tação viária. A correta padronização do traçado viário municipal trará 
maior segurança e melhor qualidade para a sua utilização. 
São amplos os compromissos do gestor de trânsito, pois é preciso 
compreender o território municipal, conhecer todo o sistema político 
nacional de trânsito, assim como os manuais técnicos, a fim de seguir 
os parâmetros estipulados pelo Governo Federal. Dentre destas ati-
vidades do trânsito, estão a engenharia, a fiscalização, a operação e a 
educação, que precisam ser administradas de forma conjunta e ter o 
seu devido organograma funcional. 
O trânsito exige mudanças rápidas e o gestor viário precisa estar 
ciente de suas atribuições, bem como ser um estudioso e um conhe-
cedor das técnicas de engenharia de tráfego e das novas tecnologias 
computacionais que, somadas às diretrizes e normas, são fundamen-
tais para organizar e disciplinar um plano de circulação viária.
Um ponto relevante que precisa ter maior utilização no plano 
de circulação viária são as novas tecnologias. O gestor do trânsito, 
além das atribuições já estipuladas pelo cargo, precisa aliar a evolução 
tecnológica do setor viário, e manter a capacitação educacional dos 
seus colaboradores é de suma importância para compor um grupo 
com a comunicação integrada. A manutenção na formação dos 
agentes trará resultados positivos na prestação de serviços e melhor 
representação junto ao usuário do trânsito. 
188
CAPÍTULO 12
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, R. V. Planejamento Urbano da Cidade de Juína-MT, com 
foco no plano diretor da cidade: obstáculos, avanços, limites e possibili-
dades. 2014. 175 f. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Ambien-
te e Desenvolvimento) - Centro Universitário Univates, Lajeado, 2014. 
Disponível em: <www.univates.br/bdu/bitstream/10737/792/1/2014Ril-
doVieiradeAraujo.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
BRANDÃO, L. M. Engenharia e Gerenciamento de Tráfego. Ma-
ringá: NEAD UniCesumar, 2014. 
BRASIL. Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes 
- DNIT. Diretoria de Planejamento e Pesquisa. Coordenação Geral 
de Estudos e Pesquisa. Instituto de Pesquisas Rodoviárias. Manual de 
projeto de interseções. 2. ed. Rio de Janeiro: IPR, 2005. Disponível 
em: <http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..%5Carquivos_internet%-
5Cipr%5Cipr_new%5Cmanuais%5CMANUAL_DE_PROJETO_
DE_INTERSECOES_Versao_Final.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
______. Departamento Nacional de Trânsito - DENATRAN. Manual 
de procedimentos para o tratamento de pólos geradores de tráfego. 
Brasília: Denatran, dez. 2001. 
______. Departamento Nacional de Trânsito - DENATRAN. Ministé-
rio das Cidades. Guia Básico para Gestão Municipal de Trânsito. 1. 
ed. Brasília: Denatran, 2016. Disponível em: <http://www.denatran.gov.
br/images/Arquivos/Gest%C3%A3o_Municipal_do_Tr%C3%A2nsi-
to_-_atualizado_-_20.4.2017.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
______. Lei nº 9.503, de 23 de setembro de 1997. Institui o 
Código Brasileiro de Trânsito. Disponível em: <http://www.pla-
nalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9503.htm>. Acesso em: 25 abr. 2018.
http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..%5Carquivos_internet%5Cipr%5Cipr_new%5Cmanuais%5CMANUAL_DE_PROJETO_DE_INTERSECOES_Versao_Final.pdf
http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..%5Carquivos_internet%5Cipr%5Cipr_new%5Cmanuais%5CMANUAL_DE_PROJETO_DE_INTERSECOES_Versao_Final.pdf
http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..%5Carquivos_internet%5Cipr%5Cipr_new%5Cmanuais%5CMANUAL_DE_PROJETO_DE_INTERSECOES_Versao_Final.pdf
http://www.denatran.gov.br/images/Arquivos/Gest%C3%A3o_Municipal_do_Tr%C3%A2nsito_-_atualizado_-_20.4.2017.pdf
http://www.denatran.gov.br/images/Arquivos/Gest%C3%A3o_Municipal_do_Tr%C3%A2nsito_-_atualizado_-_20.4.2017.pdf
http://www.denatran.gov.br/images/Arquivos/Gest%C3%A3o_Municipal_do_Tr%C3%A2nsito_-_atualizado_-_20.4.2017.pdf
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9503.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9503.htm
189
CAPÍTULO 12
______. Lei nº 10.257, de 10 de julho de 2001. Regulamenta os 
arts. 182 e 183 da Constituição Federal, estabelece diretrizes gerais da 
política urbana e dá outras providências. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LEIS_2001/L10257.htm>. Acesso em: 
25 abr. 2018. 
______. Lei nº 12.587, de 3 de janeiro de 2012. Institui as diretrizes 
da Política Nacional de Mobilidade Urbana; revoga dispositivos dos 
Decretos-Leis nºs 3.326, de 3 de junho de 1941, e 5.405, de 13 de abril 
de 1943, da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),aprovada pelo 
Decreto-Lei no 5.452, de 1º de maio de 1943, e das Leis nºs 5.917, de 
10 de setembro de 1973, e 6.261, de 14 de novembro de 1975; e dá 
outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12587.htm>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
______. Ministérios das Cidades. Departamento Nacional de 
Trânsito. Manual para Integração de Municípios ao Sistema 
Nacional de Trânsito - SNT. 1. ed. Brasília: Denatran, 2016. 
Disponível em: <http://www.denatran.gov.br/images/Arquivos/
Manual_para_integracao_dos_municipios.pdf>. Acesso em: 25 
abr. 2018. 
______. Secretaria Nacional de Transporte e da Mobilidade Urbana 
- SeMob. Ministério das Cidades. PlanMob. Caderno de Refe-
rência para Elaboração de Plano de Mobilidade Urbana. Brasília: 
SeMob, 2015. Disponível em: <http://www.cidades.gov.br/images/
stories/ArquivosSE/planmob.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018.
CAMPINAS. Câmara Municipal de Campinas. Lei Complemen-
tar nº 15, de 27 de dezembro de 2006. Dispõe sobre o Plano 
Diretor do Município de Campinas. Disponível em: <http://sagl.
campinas.sp.leg.br/generico/pdfJS/viewer_html?file=http://sagl.
campinas.sp.leg.br/sapl_documentos/norma_juridica/9639_tex-
to_integral.pdf?1524665972.52>. Acesso em: 25 abr. 2018.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LEIS_2001/L10257.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LEIS_2001/L10257.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12587.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12587.htm
http://www.denatran.gov.br/images/Arquivos/Manual_para_integracao_dos_municipios.pdf
http://www.denatran.gov.br/images/Arquivos/Manual_para_integracao_dos_municipios.pdf
http://www.cidades.gov.br/images/stories/ArquivosSE/planmob.pdf
http://www.cidades.gov.br/images/stories/ArquivosSE/planmob.pdf
190
CAPÍTULO 12
CYBIS, H. B. B.; LINDAU, L. A.; ARAÚJO, D. R. C. Implantação 
de modelo de simulação e alocação do tráfego em Porto Alegre. Revis-
ta dos Transportes Públicos - ANTP, São Paulo, a. 24, p. 41-53, 2. 
tri. 2002. Disponível em: <http://filesserver.antp.org.br/_5dotSystem/
download/dcmDocument/2013/01/10/A6C6AE26-A06A-4287-8E-
13-7B019C6B32F1.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018.
FILHO, D. S. V.; SILVA, F. B.; VERAS, R. L. O. M.; NÓBREGA, F. A. 
R. Infraestrutura Urbana: Infraestrutura e o Crescimento Populacional 
no Brasil. Cadernos de Graduação - Ciências Exatas e Tecnológicas, 
Sergipe, v. 1, n. 16, p.19-25, mar. 2013. Disponível em: <https://pe-
riodicos.set.edu.br/index.php/cadernoexatas/article/view/304/264>. 
Acesso em: 25 abr. 2018.
LESSA, C. A indústria automobilística: vantagens e consequências. 
APARTE – Inclusão Social em Debate. Instituto de Economia. Uni-
versidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Opiniões – Carlos Lessa. 
13 ago. 2008. Disponível em: <http://www.ie.ufrj.br/aparte/pdfs/les-
sa070508.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018.
SABOYA, R. T. Concepção de um sistema de suporte à elaboração 
de planos diretores participativos. 2007. 227 f. Tese (Programa de 
Pós-Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Federal de Santa 
Catariana, Florianópolis, 2007. Disponível em: <https://www.acade-
mia.edu/1997822/Concepção_de_um_sistema_de_suporte_à_elabo-
ração_de_planos_diretores_participativos>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
SANTOS, M. A Urbanização Brasileira. 5. ed. São Paulo: Edusp, 
2013. 
SÃO PAULO. Prefeitura do Município de São Paulo. Secretaria Mu-
nicipal de Transportes. Companhia de Engenharia de Tráfego – CET. 
PlanMob/SP 2015. Plano de Mobilidade de São Paulo. São Paulo: 
CET, 2015. Disponível em: <http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/
https://periodicos.set.edu.br/index.php/cadernoexatas/article/view/304/264
https://periodicos.set.edu.br/index.php/cadernoexatas/article/view/304/264
http://www.ie.ufrj.br/aparte/pdfs/lessa070508.pdf
http://www.ie.ufrj.br/aparte/pdfs/lessa070508.pdf
https://www.academia.edu/1997822/Concepção_de_um_sistema_de_suporte_à_elaboração_de_planos_diretores_participativos
https://www.academia.edu/1997822/Concepção_de_um_sistema_de_suporte_à_elaboração_de_planos_diretores_participativos
https://www.academia.edu/1997822/Concepção_de_um_sistema_de_suporte_à_elaboração_de_planos_diretores_participativos
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/upload/chamadas/planmobsp_v072__1455546429.pdf
191
CAPÍTULO 12
secretarias/upload/chamadas/planmobsp_v072__1455546429.pdf>. 
Acesso em: 25 abr. 2018.
SZASZ, P. A.; PEREIRA, A. L. S. Companhia de Engenharia de Trá-
fego de São Paulo - CET/SP. Métodos para Contagem Volumétrica 
Abreviada. São Paulo: CET. Nota Técnica 066/1981. 23 jan. 1981. 
4 p. Disponível em: <http://www.cetsp.com.br/media/20372/nt066.
pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018.
TIBÚRCIO, F. S.; SOUZA, C. B. P.; FERNANDES, C. W. N.; TA-
GLIALENHA, S. L. S. A Influência da Implantação de Binários no 
Transporte Público Coletivo do Município de Joinville. In: CONGRES-
SO NACIONAL DE PESQUISA E ENSINO EM TRANSPORTE 
– ANPET. 2014, 27, Belém. Anais... Belém: ANPET, 2014. Disponível 
em: <http://www.anpet.org.br/ssat/interface/content/autor/trabalhos/
publicacao/2013/207_AC.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
VASCONCELLOS, E. A. Circular é preciso, viver não é preciso: a his-
tória do trânsito na cidade de São Paulo. São Paulo: Annablume, 1999. 
ZMITROWICZ, W. Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP. 
Departamento de Engenharia de Construção Civil. Estruturação ur-
bana: conceito e processo. BT/PCC/217. São Paulo: EPUSP, 1998. 48 
p. Disponível em: <http://www.pcc.poli.usp.br/files/text/publications/
BT_00217.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018.
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/upload/chamadas/planmobsp_v072__1455546429.pdf
http://www.cetsp.com.br/media/20372/nt066.pdf
http://www.cetsp.com.br/media/20372/nt066.pdf
http://www.anpet.org.br/ssat/interface/content/autor/trabalhos/publicacao/2013/207_AC.pdf
http://www.anpet.org.br/ssat/interface/content/autor/trabalhos/publicacao/2013/207_AC.pdf
http://www.pcc.poli.usp.br/files/text/publications/BT_00217.pdf
http://www.pcc.poli.usp.br/files/text/publications/BT_00217.pdf
CAPÍTULO 
13
193
ANSIEDADE E DESEMPENHO NA PROVA 
PRÁTICA DE DIREÇÃO VEICULAR: UMA 
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Priscilla Miyahira Borges1
Jefferson Alencar Da Silva2
RESUMO
O presente artigo faz uma revisão bibliográfica sobre o tema ansieda-
de em provas, buscando especificamente elucidar a relação entre ansie-
dade e desempenho em provas práticas de direção veicular. O interesse 
pelo tema surge devido à constatação de baixo índice de aprovação pelos 
candidatos à Permissão para Dirigir, aliado ao discurso recorrente da 
relação entre o resultado negativo e aos sintomas ansiosos vivenciados 
pelos alunos no momento da avaliação. Percebe-se pela leitura de artigos 
que a ansiedade de fato interfere no desempenho de uma atividade, 
principalmente pelo fato de diminuir a atenção no momento em que a 
esta é executada. Propõe-se, desse modo, estudos mais aprofundados e 
pesquisas empíricas para melhor compreensão do tema.
Palavras-chave: Aspectos psicológicos. Avaliação. Prova prática.
1 Pós-graduanda em Gestão e Planejamento de Trânsito pelo Centro Universitário de Maringá 
(UniCesumar). Pós-graduanda em Psicologia do Trânsito pelo Centro Universitário Leonardo 
da Vinci (Uniasselvi). Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Mato Grosso do 
Sul (UFMS). Gestora de Educação e Segurança de Trânsito do Departamento Estadual de 
Trânsito de Mato Grosso do Sul (DETRAN-MS).
2 Pós-Graduado em Voleibol pela AVM Faculdade Integrada. Pós-Graduando em Treinamento 
Esportivo pela UNOPAR. Graduado em Tecnologia em Processos Gerenciais pela Faculdade 
de Tecnologia Internacional. Graduando licenciatura em Educação Física pela UNOPAR. 
Técnico em contabilidade, 2º Sargento da policia Militar do Paraná - Secretaria Segurança 
Publica Paraná. Especialista em Segurança publica e patrimonial. Fez cursos diversos na área 
de segurança, trânsito urbano e rodoviário.
194
CAPÍTULO 13
1 INTRODUÇÃO
A ansiedadeé extremamente comum nos indivíduos quando co-
locados em situações novas e desafiadoras. Provoca sintomas físicos e 
psicológicos e pode interferir no desempenho da tarefa a ser executada.
A Carteira Nacional de Habilitação é, além de desejo do indivíduo 
e sinônimo de liberdade de deslocamento, uma concessão do Estado ao 
cidadão, que precisa ser aprovado em diversas etapas para comprovar 
que possui condições físicas e psicológicas para conduzir um veículo 
automotor. Contudo, durante o processo de primeira habilitação, o 
candidato passa por diversas avaliações em que se expõe a situações novas 
e conflitantes, passíveis de provocar sintomas relacionados à ansiedade, 
especialmente na última etapa, a prova prática de direção veicular. Além 
disso, é fato que muitos relacionam o resultado negativo nessa etapa aos 
sintomas experienciados antes e durante a prova.
Surge, então, o interesse pelo tema ansiedade em provas, já que 
sua compreensão proporcionaria melhores propostas para atuação 
de todos os envolvidos na formação do candidato de primeira ha-
bilitação, embora haja grande dificuldade de mensuração desses 
dados. Não é possível afirmar que as reprovações têm como causa 
direta a ansiedade dos alunos. Além disso, dificilmente poderia ser 
apontada como o único motivo das reprovações.
Entretanto, questiona-se como a ansiedade pode influenciar no de-
sempenho dos candidatos e em quais pontos deve-se atuar para diminuir 
a interferência desse fator para melhorar índices de aprovação e melhor 
acompanhamento de condutores.
Uma revisão bibliográfica foi realizada buscando estudos que re-
lacionem a ansiedade ao baixo desempenho em provas, mais especi-
ficamente na prova prática para obtenção da permissão para dirigir 
(PPD). Buscou-se, nas principais bases de dados online, artigos/traba-
lhos científicos relacionados à ansiedade, ao trânsito e às provas, com 
o objetivo de estudar o tema de forma mais aprofundada e estruturar 
um posicionamento que embase uma proposta de atuação para o órgão 
de trânsito e/ou para os Centros de Formação de Condutores, com o 
195
CAPÍTULO 13
principal objetivo de reduzir a influência da ansiedade no momento 
da avaliação e o consequente aumento no índice de aprovação dos 
candidatos na prova prática.
Este artigo está dividido em dois tópicos principais. Inicia-se tra-
zendo referenciais teóricos relacionados ao tema abordado, apontando 
ainda a importância de tratarmos sobre esse assunto. Em seguida, as 
considerações finais, apresentam-se possíveis abordagens e propostas 
que objetivem atuar diretamente em prol de um trabalho mais efetivo, 
melhor formação e aprovação nas provas práticas de direção veicular.
2 A ANSIEDADE
A ansiedade possui componentes psicológicos e fisiológicos. É um 
estado emocional experimentado em situações novas e consideradas 
ameaçadoras, fazendo com que o indivíduo emita respostas de luta e 
fuga, ou um mecanismo de defesa para diminuir essa sensação. O es-
sencial é saber que são respostas normais do organismo, que o preparam 
para agir e que o mantém mais atento.
Crake e Barlow (1994) descrevem fisiologicamente os efeitos da 
ansiedade. Explicam que a reação de luta e fuga do organismo se deve 
à atividade do Sistema Nervoso Simpático, que aumenta a velocidade e 
profundidade da respiração, fazendo com que os tecidos necessitem de 
mais oxigênio, podendo causar sensações como falta de ar ou pressões 
no peito. Há também uma redução de fluxo de sangue na cabeça, que 
podem provocar sintomas como tonturas, visão embaçada, confusão, 
sensações de frio e calor. Outro sintoma é o aumento na transpiração, 
que ocorre com o objetivo principal de resfriar e evitar um superaqueci-
mento no corpo. Além disso, pupilas se dilatam, a boca fica seca devido 
à diminuição na produção de saliva, taquicardia, redução da atividade 
no sistema digestivo, músculos tensionados, dentre outros sintomas.
Por outro lado, explicam ainda Crake e Barlow (1994), o Sistema 
Nervoso Parassimpático tem efeitos contrários ao Sistema Nervoso 
Simpático. Quando ativado, o primeiro restaura o relaxamento do 
196
CAPÍTULO 13
organismo, protegendo-o e impedindo o segundo de se desgovernar.
Algumas técnicas fisiológicas podem ser utilizadas para auxiliar o 
organismo a ativar o Sistema Nervoso Parassimpático e para relaxar o 
corpo, como a respiração diafragmática, técnica muito utilizada nas 
terapias cognitivo-comportamentais (PSICOLOGIA, 2013, on-line).
2.1 A ANSIEDADE EM PROVAS
O contexto avaliativo está relacionado com a situação em que a 
pessoa será avaliada com base em seu desempenho, sendo os resultados 
possíveis de sucesso ou insucesso. Diante disso, as consequências têm, 
na maior parte das vezes, um peso muito grande.
Os momentos de avaliação são normalmente experimentados de 
forma angustiante e tensa. A ansiedade, em situações de avaliação, 
afeta grandemente o bem-estar físico, psicológico e social dos indiví-
duos. Vivemos em uma sociedade competitiva onde o desempenho e 
as oportunidades são medidos pelos resultados em provas.
Assim, ser avaliado é uma situação desconfortável para a maioria das 
pessoas. Ao passar por uma situação em que suas habilidades são colocadas 
à prova e seu desempenho é, posteriormente, comparado com o dos demais, 
o indivíduo sente seu corpo fora de controle fisiologicamente e, também, 
psicologicamente, com a sensação de taquicardia, suor, tremores, descon-
forto, nervosismo e diversos outros sintomas relacionados à ansiedade.
Hill e Wigfield (1984 apud BZUNECK; SILVA, 1989, p. 195) 
propuseram a seguinte definição de ansiedade em provas: “sentimento 
desagradável ou estado emocional que tem componentes fisiológicos e 
comportamentais, e que é experimentado por ocasião de testes formais 
ou de outras avaliações”. Esses mesmos autores, em seu artigo, des-
tacam pesquisas que, desde a década de 50, apontam para resultados 
inversamente proporcionais entre nível de ansiedade e desempenho 
em avaliações. Outro aspecto mencionado é que a avaliação não afere 
conhecimentos ou habilidades dos alunos, uma vez que estes podem 
ter resultados enviesados devido ao alto nível de ansiedade.
197
CAPÍTULO 13
Ao relacionar os resultados de diversos estudos em sua revisão bi-
bliográfica sobre ansiedade em provas, Bzuneck e Silva (1989) mos-
tram que o principal motivo da ansiedade interferir no desempenho 
em provas é o enviesamento da atenção do avaliando. A depender do 
grau de ansiedade, seu nível de atenção é baixo desde o momento do 
aprendizado, que fica prejudicado, fato que pode provocar uma cadeia 
causal, uma vez que o aluno, no momento em que é avaliado, ainda terá 
a percepção de sua baixa capacidade de responder à prova e consciência 
das dificuldades que possui em ter resultado satisfatório na avaliação. 
Logo, o resultado negativo seria uma consequência natural.
Há diversos estudos no exterior relacionando ansiedade e diversas 
situações de avaliação, conforme os próprios artigos aqui citados, que 
fizeram também uma revisão bibliográfica sobre o tema. Contudo, 
poucos são os estudos que relacionam diretamente ansiedade com o 
processo de obtenção da Permissão para Dirigir (PPD).
O número de reprovações na prova prática de direção veicular 
no Estado de Mato Grosso do Sul é alto, considerando que mais 
da metade dos Centros de Formação de Condutores possuem índi-
ces de aprovação inferiores ao mínimo exigido pela legislação, que 
atualmente é 60% do total de candidatos.
No Departamento Estadual de Trânsito de Mato Grosso do Sul, 
os instrutores de trânsito, profissionais responsáveis pela formação dos 
novos condutores, são obrigados a passar por curso de atualização a cada 
cinco anos. Nesse curso, uma das disciplinas atualmente ministrada é 
“Ansiedade na Formação e Exame de Prática Veicular”, justamente para 
oportunizar a discussão desse tema tão relevante em seu cotidiano profis-
sional, pois é comum no discurso dos instrutores que a ansiedade inter-
fere, e muito, no resultado da provaprática de direção veicular, embora 
não tenham dados empíricos e conhecimento técnico sobre o assunto.
Seja em função da pressão pelos examinadores, pela formação insufi-
ciente e despreparo dos candidatos, ou mesmo pelo fato de a ansiedade 
ser um traço da personalidade do aluno, é fato que o estudo desse tema 
é de grande relevância para o aumento de índice de aprovação e cum-
primento da legislação e, primordialmente, para zelar por uma melhor 
198
CAPÍTULO 13
qualidade na formação de um indivíduo, não apenas para o exame 
prático, mas para o trânsito em si.
Em um artigo publicado no ano de 2008, Raad et al. mencionam 
que não havia, naquela época, estudos sobre ansiedade e desempenho 
na prova prática de direção veicular. Esses autores desenvolveram uma 
pesquisa com 54 participantes com o objetivo de verificar a relação 
da ansiedade com o processo de obtenção da Permissão para Dirigir, 
relacionando-a, ainda, com variáveis como escolaridade, sexo e auto-
percepção da ansiedade. Os pesquisadores realizaram o estudo antes 
da avaliação teórica e antes da avaliação prática, momento em que 
aplicaram um instrumento para avaliação da ansiedade dos candidatos, 
relacionando-o com o resultado final (aprovação ou reprovação). Con-
cluíram que, quanto à prova teórica, o resultado positivo ou negativo 
estaria principalmente vinculado à escolaridade, embora apontem a 
necessidade de uma amostra maior para afirmações mais contunden-
tes. Um grau mais elevado de ansiedade foi encontrado na amostra de 
sexo feminino e perceberam, ainda, um maior grau de ansiedade em 
candidatos com menor escolaridade. Já na prova prática, encontraram 
uma relação entre ansiedade e desempenho, já que os candidatos com 
maior grau de ansiedade, em sua maioria, reprovaram. Os pesquisadores 
finalizaram destacando a necessidade de novos estudos sobre o tema.
O segundo artigo encontrado trata da intervenção terapêutica em 
um caso de ansiedade em prova de direção veicular. Araújo, Bortoloti e 
Haydu (2016) demonstraram que um preparo apropriado para a prova 
prática de direção, associado a uma terapia adequada, contribuíram 
para um resultado satisfatório na avaliação e diminuição dos sintomas 
ansiosos. Os autores reforçaram a necessidade de mais estudos relacio-
nando ansiedade e desempenho na prova para Carteira Nacional de 
Habilitação, bem como reforçaram, por meio do relato de um estudo de 
caso, a importância do preparo adequado para se submeter a avaliações 
e, inclusive, a necessidade de aceitar emoções, incluindo a ansiedade, 
para que ela não seja tão perturbadora quando ocorrer. O despreparo 
pode levar ao fracasso, já que a pessoa passa a acreditar que não possui 
capacidade de obter sucesso, o que leva também ao surgimento de sin-
199
CAPÍTULO 13
tomas ansiosos. Daí a relevância de uma boa técnica terapêutica para 
reverter crenças como essas.
Viecili (2011) pontua que a ansiedade é, até certo ponto, desejável 
no trânsito e em situações de avaliação, por fazer com que as pessoas 
tenham maior concentração e atenção enquanto desempenham suas 
atividades, mantendo-as alertas e com maior probabilidade de respei-
to às leis de trânsito. Contudo, se não controlada, pode dificultar a 
direção segura, na medida em que distorce a percepção do condutor, 
o que compromete processos como processamento da informação e 
tomada de decisão, etapas fundamentais do comportamento de dirigir.
Outro aspecto que vale mencionar é que, durante o processo 
de primeira habilitação, o candidato necessita comprovar diver-
sas habilidades e conhecimentos, colocando à prova suas aptidões 
psicológicas, físicas, conhecimentos sobre a legislação de trânsito 
e capacidade motora e emotiva nas etapas exigidas pelo Código de 
Trânsito Brasileiro (VIECILI, 2011).
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A literatura relacionada ao tema tratado no artigo aponta a relação 
entre ansiedade e desempenho em provas. Logo, faz-se necessário pensar 
em novas possibilidades de trabalho para diminuir os sintomas ansiosos 
a um nível desejável, mantendo o padrão de atenção e segurança para 
o trânsito e para a prova prática de direção veicular.
Inicialmente, percebe-se que o papel do examinador no momento 
avaliativo precisa ser melhor investigado. Há indícios de sua influência 
na ansiedade dos avaliados, especialmente por representarem o Estado 
em sua decisão final para concessão ou não da Permissão para Dirigir. 
Capacitá-los visando melhorar o relacionamento interpessoal, empatia 
e, obviamente, sintomatologia ansiosa é uma proposta de baixo custo 
e facilmente implantável, uma vez que é exigido que o servidor público 
passe por capacitações com frequência, e isso traria resultados positivos, 
humanizando cada vez mais a relação entre candidato e examinador.
200
CAPÍTULO 13
A atenção diminuída pelos sintomas ansiosos foi apontada como 
principal motivo para reprovações relacionando ansiedade e desem-
penho. Logo, sugere-se que técnicas fisiológicas sejam estudadas pe-
los profissionais responsáveis pela formação dos condutores, para que 
possam repassá-las aos alunos. Outrossim, preparar o aluno de forma 
contundente durante a carga horária exigida, avaliando constantemente 
sua aprendizagem e utilizando didática e bom planejamento, o que 
parece ser imprescindível para aumentar a probabilidade de resultado 
positivo no exame, já que, conforme demonstrado nas pesquisas cita-
das, a percepção de estar ou não preparado para o exame interfere no 
surgimento de sintomas ansiosos.
Pesquisas de campo antes e depois do exame prático de direção 
veicular são extremamente necessárias, mas há a necessidade de uma 
amostra significativa para ampliar a compreensão do tema e verificar 
novas possibilidades relacionadas ao tema. Outra falta nas pesquisas 
é referente aos dados estatísticos quanto aos motivos de reprovação, 
aspectos que os Departamentos Estaduais de Trânsito não costumam 
considerar tão relevantes atualmente.
Com base no exposto, sugere-se uma hipótese de trabalho futuro, 
que é a relação entre carga horária, desempenho e ansiedade. Isso por-
que foi implantado recentemente no Estado de Mato Grosso do Sul a 
biometria digital e facial nas aulas práticas em veículos quatro rodas, 
o que possibilita efetiva fiscalização sobre a carga horária exigida pela 
legislação – 25 horas/aula, distribuídas entre simulador e veículo. Antes 
da implantação, no mês de julho de 2018, era comum o discurso de 
venda de “pacotes” de cinco ou dez aulas práticas, algo que, se de fato 
ocorria, hoje foi inviabilizado. Assim, uma comparação de índices de 
aprovação, antes e após a implantação da biometria, traria boas perspec-
tivas quanto à necessidade da carga horária mínima ser bem utilizada 
para a preparação do candidato para a prova e para o trânsito.
201
CAPÍTULO 13
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, A. H.; BORTOLOTI, E.; HAYDU, V. B. Ansiedade em pro-
vas: um estudo na obtenção da licença para dirigir. Psicologia: Ciência e 
Profissão, v. 36, n. 1, p. 34-47. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
pcp/v36n1/1982-3703-pcp-36-1-0034.pdf>. Acesso em: 26 abr. 2018.
BZUNECK, J. A.; SILVA, R. O problema da ansiedade nas provas: 
perspectivas contemporâneas. Semina, v. 10, n. 3, p. 195-201, 1989.
CRASKE, M.; BARLOW, D. Fisiologia e Psicologia do Medo e da 
Ansiedade. Análise do comportamento e psicopatologia. Trad. de 
Bernard Rangé. 1994. Disponível em: <http//http://pospsicopatologia.
com.br/paula/Paula_Fisiologia_e_Psicologiado_medo_e_da_ansiedade.
pdf>. Acesso em: 26 abr. 2018.
PSICOLOGIA. Técnicas em TCC: Respiração Diafragmática. Psicolo-
gia Explica [2018]. Disponível em: http://www.psicologiaexplica.com.
br/tecnicas-em-tcc-respiracao-diafragmatica/>. Acesso em: 26 abr. 2018.
RAAD, A. J.; CARDOZO, A. M.; NASCIMENTO, M. A.; ALVEDS, 
G. L. A ansiedade no processo para obtenção da Carteira Nacional de 
Habilitação. PSIC - Revista de Psicologia da Vetor Editora, v. 9, n. 2, 
p. 245-249, jul./dez. 2008. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.
org/scielo.php?pid=S1676-73142008000200013&script=sci_arttext>.Acesso em: 26 abr. 2018.
VIECILI, J. Ansiedade e comportamento de dirigir. In: HOFFMAN, M. 
H.; CRUZ, R. M.; ALCHIERI, J. C. (orgs.). Comportamento Huma-
no no Trânsito. 3. ed. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2011. p. 361-374.
http://www.scielo.br/pdf/pcp/v36n1/1982-3703-pcp-36-1-0034.pdf
http://www.scielo.br/pdf/pcp/v36n1/1982-3703-pcp-36-1-0034.pdf
CAPÍTULO 
14
203
CAPÍTULO 14
A IMPORTÂNCIA DA UNIVERSIDADE 
CORPORATIVA EM UMA INSTITUIÇÃO 
FINANCEIRA ENQUANTO ESTRATÉGIA 
PARA A MELHORIA DA EFICIÊNCIA 
OPERACIONAL
Marcelo José Da Silva1
Camila Chirnev Caobianco2
RESUMO
Partindo do pressuposto de que o desenvolvimento das empresas e 
dos próprios funcionários depende da construção do conhecimento, este 
artigo, resultado de uma pesquisa bibliográfica, analisa a importância 
da universidade corporativa em uma instituição financeira enquanto 
ferramenta estratégica para a sistematização de ações educativas que 
levem à promoção do desenvolvimento profissional e, consequente-
mente, à realização dos objetivos e dos desafios traçados na Estratégia 
Organizacional da instituição, por meio da disseminação de valores e 
do desenvolvimento de competências que visem a redução de custos 
operacionais e, assim, maximizem a eficiência operacional.
Palavras-chave: Gestão. Conhecimento. Educação corporativa.
1 Pós-graduando em Gestão Estratégica de Negócios pelo Centro Universitário de Maringá – 
Unicesumar. Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Centro Universitário de 
Maringá – Unicesumar. Graduado em Letras pelas Faculdades Integradas de Naviraí.
2 Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pelo Centro Universitário de Maringá – 
Unicesumar (2017). Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Unicesumar (2014). 
Especialista em Gestão da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR 
(2010). Graduada em Administração com ênfase em Comércio Exterior pelo Unicesumar (2004).
204
CAPÍTULO 14
1 INTRODUÇÃO
O desempenho de uma organização cujo principal atributo é a inter-
mediação financeira, ou seja, a captação de recursos de uma parcela da 
população mediante remuneração, e empréstimo aos indivíduos ou às 
empresas mediante cobrança de juros, é mensurado pelos lucros auferi-
dos ao final de cada período que, por sua vez, é composto pela diferença 
entre os juros pagos e recebidos resultantes desta intermediação, também 
chamado de spread, já subtraídos os impostos, as provisões para créditos 
de liquidação duvidosa e as despesas administrativas.
Em um contexto de spread menor, uma parcela significativa dos lu-
cros do setor financeiro está relacionada à redução de custos e à melhoria 
da eficiência operacional. A atividade bancária, por suas características 
intrínsecas, está exposta a riscos diversificados que podem afetar dire-
tamente o seu desempenho, levando a uma necessidade crescente de 
gestão. Em um momento no qual se transita da sociedade da informação 
para a sociedade do conhecimento (GUEVARA; DIB, 2008), cria-se 
uma demanda nas organizações para a promoção de ações educativas 
sistematizadas como forma de capacitar os seus colaboradores para a 
adoção de práticas que, por sua vez, possam ser traduzidas na melhoria 
do desempenho e na redução de custos.
Além do aspecto financeiro, a necessidade de construir competitivi-
dade em um contexto no qual os produtos e serviços apresentam carac-
terísticas semelhantes, como é o caso dos produtos e serviços oferecidos 
pelo setor financeiro, passa inevitavelmente pelo investimento na forma-
ção e na qualificação dos funcionários com vistas ao desenvolvimento de 
novas habilidades e competências, capacitando-os a enfrentar os desafios 
cotidianos impostos pelas transformações socioeconômicas em curso.
O objetivo principal deste artigo é analisar a importância da 
universidade corporativa (UC) em uma instituição financeira (IF) 
enquanto ferramenta estratégica para a sistematização de ações edu-
cativas que levem à promoção do desenvolvimento profissional e, 
consequentemente, à redução de custos e ao aumento da eficiência 
operacional. Para este fim, foram seguidos os pressupostos da pesquisa 
205
CAPÍTULO 14
bibliográfica de cunho qualitativo (MARCONI; LAKATOS, 2001), 
segundo os quais as informações e os dados obtidos são oriundos 
de trabalhos já elaborados, sendo constituídos prioritariamente por 
livros, artigos científicos e relatórios.
A relevância do tema justifica-se pela tentativa de compreender como a 
UC de uma IF pode contribuir para o desenvolvimento de competências 
e de habilidades necessárias para a melhoria do desempenho organiza-
cional. Espera-se contribuir para a percepção das vantagens de implantar 
uma UC como forma de ampliar as possibilidades de ações educativas no 
âmbito empresarial, objetivando alinhar as práticas de seus colaboradores 
às ações que levem à consecução da estratégia corporativa.
Para contextualizar o tema proposto, serão apresentados diversos 
conceitos sobre educação corporativa e universidade corporativa, com 
ênfase no seu papel estratégico para as organizações. Na sequência, será 
efetuada uma contextualização histórica da educação corporativa em 
uma IF, doravante identificada pelo nome fictício de Banco X e, final-
mente, demonstradas ações educacionais desenvolvidas pela UC desta 
IF, como forma de promover o desenvolvimento profissional de seus 
colaboradores visando, desta forma, a melhoria da eficiência operacional 
e o alinhamento à Estratégia Corporativa da instituição.
2 O PAPEL ESTRATÉGICO DA EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
As mudanças econômicas e sociais, impulsionadas pelas transfor-
mações tecnológicas características da contemporaneidade, requerem 
que empresas e colaboradores estejam preparados para fazer frente a 
um mercado cada vez mais competitivo. No caso de uma instituição 
financeira, na qual os produtos e os serviços oferecidos possuem pouca 
diferenciação entre os concorrentes, o conhecimento dos produtos 
e dos serviços ofertados ocupa lugar de destaque na estratégia go-
vernamental de qualquer instituição. Acerca do conhecimento nas 
organizações, Silva (2009, p. 231) afirma:
206
CAPÍTULO 14
o conhecimento é o fator econômico mais importante na com-
petição organizacional da atualidade – conhecimento sobre 
seu mercado, seus processos, seus clientes, sua tecnologia, seus 
concorrentes. Esse conhecimento deve ser inserido em cada 
processo, em cada operação, e deve fazer parte das atitudes 
dos colaboradores da empresa, para que, de forma consciente, 
saibam o que e o porquê de produzir de determinada maneira.
A partir da percepção da necessidade de produzir e disseminar conhe-
cimento como forma de fortalecer o seu posicionamento no mercado, 
as organizações passaram a ofertar, de modo sistematizado, ações de 
educação no âmbito da corporação. No entanto, como afirma Martins 
(2009, p. 224): “a preocupação de promover treinamento como meio 
de formação profissional tem suas origens em Taylor e Ford”.
Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicação e in-
formação, o capital intelectual passa a ser mais valorizado que os 
próprios recursos materiais (GUEVARA; DIB, 2008), uma vez que 
a informação circula de modo rápido e sem barreiras, possibilitando 
que todos tenham acesso a ela. Assim, o treinamento, “entendido 
como ação direcionada para atividades atualmente desempenhadas” 
(MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010, p. 18), de caráter corretivo, 
passa a dar lugar a ações de desenvolvimento e educação, preparando 
os seus colaboradores para a futura assunção de cargos e atividades 
diferentes dentro da organização. Deste modo, a aprendizagem cor-
porativa torna-se um fator gerador de desenvolvimento também para 
a organização. Segundo Cruz (2008, p. 106):
na concepção de aprendizagem na organização, nasce um 
modelo de educação corporativa denominado universidade 
corporativa, modificando os objetivos e o formato dos anti-
gos programas de treinamento e desenvolvimento, criados e 
aplicados pela área derecursos humanos, área utilizada nor-
malmente com esse enfoque tradicional. Essa demanda surgiu 
por causa de uma necessidade cada vez maior de alinhar a 
educação do corpo empresarial com as estratégias da empresa 
e a especificidade do negócio.
207
CAPÍTULO 14
Por meio da UC, é possível desenvolver a aprendizagem dos colabo-
radores de modo que as ações educativas estejam alinhadas à estratégia 
governamental. Deste modo, os cursos a serem desenvolvidos pelo 
quadro funcional estão diretamente relacionados aos desafios expressos 
na Estratégia Corporativa da empresa. Esta visão coaduna-se com a defi-
nição de UC proposta por Allen (2007, apud MORAES, 2012, p. 30):
[...] uma universidade corporativa é uma entidade educacional, 
desenhada como uma ferramenta estratégica para ajudar sua 
organização de origem no cumprimento de sua missão com 
atividades que cultivam o aprendizado individual e organiza-
cional, conhecimento e sabedoria.
Além de contribuir para a superação dos desafios da organização, 
a implantação de uma UC reforça o comprometimento dessa orga-
nização em relação ao desenvolvimento e à educação de seus cola-
boradores, contribui para uma maior qualidade da força de trabalho 
do seu quadro funcional e cria vantagem competitiva sustentável. 
Isto porque o investimento em educação nas corporações deixa de 
ser entendido como despesa e passa a ser considerado investimento. 
Por meio da educação, as empresas podem transformar competências 
(valores intangíveis) em lucro (valores tangíveis).
2.1 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA EM UMA INSTITUIÇÃO 
FINANCEIRA
Para compreender de que forma a UC de uma instituição fi-
nanceira pode auxiliar na consecução dos objetivos e dos desafios 
traçados na Estratégia Corporativa da organização, faz-se necessário 
um breve retrospecto para buscar a gênese da educação no Banco X. 
No entanto, pode-se adiantar, consoante afirmação de Xavier (2015, 
p. 55) que, no Banco X, “a educação, no sentido amplo, nasce no 
momento da sua própria fundação”.
208
CAPÍTULO 14
2.2 O PERCURSO HISTÓRICO DA EDUCAÇÃO NO BANCO X
A sistematização da formação do quadro funcional do Banco X coube 
ao Departamento de Seleção e Desenvolvimento de Pessoal (DESED), 
oficializando, assim, as ações de desenvolvimento profissional em 1965. 
As oportunidades de treinamento são direcionadas inicialmente aos 
gerentes, e as ações são desenvolvidas por funcionários que desenvolvem 
as suas funções administrativas concomitantemente com a sua atuação 
na área da educação. Apesar da filosofia educacional no Banco X apon-
tar para a necessidade de ações que desenvolvam habilidades técnicas, 
humanas e institucionais, verifica-se que a atuação do DESED pauta-se 
por uma concepção tecnicista (XAVIER, 2015).
Aos poucos, as oportunidades de treinamento no Banco X são 
ampliadas. Sente-se a necessidade do estabelecimento de uma filosofia 
de educação, de pressupostos ou de uma linha metodológica que de-
marcasse um método de ensino. Na década de 70, já é possível verificar 
uma preocupação maior com a valorização do aluno como sujeito da 
aprendizagem, alterando também a forma de se fazer educação no 
Banco X, incluindo, em suas formações, conteúdos humanistas de 
caráter socializador (XAVIER, 2015).
Um marco importante é a criação da Revista DESED em 1966, 
veículo que, por mais de uma década, serviu para divulgar os valores 
organizacionais da instituição. Apontada por Xavier (2015) como a 
precursora da educação a distância no âmbito da instituição, a revista 
aborda temas como economia, administração, literatura e atualidades. 
Além de contribuir para a difusão rápida de informações, principal-
mente em agências localizadas em lugares menos providos de fonte 
de referência, “a revista ajuda a sedimentar a ideia de que há um com-
promisso do Banco com o desenvolvimento do País e que o trabalho 
do funcionalismo é importante contribuição para que a empresa possa 
atingir esse fim” (XAVIER, 2015, p. 89).
Ato contínuo, o Banco X implementa diversos programas que de-
monstram o comprometimento da instituição com a educação e o desen-
volvimento de seus colaboradores. Para não perder o escopo do presente 
209
CAPÍTULO 14
trabalho, promove-se um corte temporal até o ano de 2001, quando ocor-
re a implantação do Portal de Desenvolvimento Profissional, acessado por 
meio da web e que será o embrião da Universidade Corporativa Banco X.
2.3 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO X
A Universidade Corporativa Banco X foi inaugurada em julho de 
2002, tendo como núcleo, a partir do qual serão estabelecidos os enfoques 
de aprendizagem, as áreas de atuação do Banco X e os seus pilares nego-
ciais. Os domínios temáticos são constituídos pelas áreas de interesse da 
empresa. A UC Banco X nasce voltada para o desenvolvimento de com-
petências relacionadas à estrutura e à estratégia organizacional (XAVIER, 
2015). Assim, a UC Banco X, conforme XAVIER (2015, p. 164-165):
passa a abrigar, internamente, a oferta e a disponibilização de 
soluções educacionais na busca de desenvolver competências, 
estimulando o aprendizado em consonância com as estratégias 
da empresa. Externamente, oferece produtos educativos variados 
à sua rede social. Clientes, fornecedores, enfim, o público em 
geral, pode acessar o site e realizar cursos online, ler artigos de 
interesse, conhecer mais sobre a educação no Banco.
É possível perceber que a UC do Banco X está disponível não ape-
nas para os seus colaboradores, mas também para clientes, parceiros, 
fornecedores, familiares dos funcionários e entidades vinculadas ao 
Banco. Para atingir o público-alvo, não é concebível pensar que os 
cursos ofertados pela UC abordem apenas temas estritamente ligados às 
atividades-fim da empresa. O portfólio de cursos ofertados inclui temas 
relacionados à qualidade de vida, à ética, à segurança e à cidadania.
Somadas às soluções de capacitação ofertadas diretamente pela UC, 
são ofertadas ainda bolsas de estudo para os níveis de graduação, pós-
-graduação Lato Sensu e pós-graduação Stricto Sensu. Tendo como 
premissa básica a relação dos cursos de graduação e dos programas de 
pós-graduação com as áreas de interesse da organização.
210
CAPÍTULO 14
De acordo com informações disponíveis no portal da universidade 
corporativa do Banco X (2016), as atividades educativas são desenvolvi-
das por meio de treinamentos presenciais em 26 centros localizados em 
locais estratégicos no país, a fim de facilitar o acesso de colaboradores. 
São disponibilizados aprendizagem por meio de diversas tecnologias 
educacionais que podem ser desenvolvidas no próprio local de trabalho 
e também na modalidade a distância, por meio da web.
Além das ações sistematizadas, a UC do Banco X disponibiliza a seus 
colaboradores consultas às bibliotecas do Banco, com acesso a livros, 
periódicos especializados, banco de vídeos, bancos de teses, dissertações e 
monografias e, ainda, um portal virtual que permite acessar publicações 
digitalizadas, biblioteca virtual, trilhas de desenvolvimento profissional, 
treinamentos online etc.
Segundo o Relatório 2016, disponibilizado pela Diretoria de Gestão 
de Pessoas e pela Gerência de Educação Corporativa (2016, on-line), as 
ações da UC do Banco X “alinham à Estratégia Corporativa e contri-
buem para o Banco concretizar sua visão de futuro, atingir seus objetivos 
estratégicos e fortalecer suas crenças e valores”.
Isto posto, entende-se que a UC Banco X orienta-se pelos propósitos 
de produção e de disseminação do conhecimento relacionado à área 
de atuação da instituição financeira, com o objetivo de fortalecer a sua 
marca e o seu posicionamento no mercado.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo possibilitou traçar um panorama da educação 
corporativa, demonstrando a importância do desenvolvimento de ações 
educativas nas organizações que possam convergir para a realização de 
seus objetivos estratégicos, principalmente no que concerne ao desenvol-
vimento de competências necessárias para a concretização denegócios 
e que estão relacionadas à sua área de atuação.
211
CAPÍTULO 14
A apresentação de conceitos de Universidade Corporativa reforça a 
mudança de paradigma na educação corporativa, que deixa de estar cen-
trada no desenvolvimento de treinamentos pontuais, visando a superar 
dificuldades momentâneas ou lacunas específicas, para se transformar 
em uma educação que busque integrar as políticas de capacitação às 
políticas ou às estratégias organizacionais, sem deixar de considerar o 
colaborador-aprendiz como sujeito do seu processo de formação, haja 
vista a preocupação das instituições em inserir, no seu portfólio de 
soluções educacionais, temas secundários à sua atuação.
O estudo do itinerário da educação em uma instituição financeira, 
denominada Banco X, revela que, desde a sua implementação, estiveram 
presentes a preocupação com a convergência das ações educativas aos 
objetivos e desafios da instituição. Com a criação da UC Banco X, a 
ligação entre a estratégia da empresa e a formação profissional de seus 
colaboradores tornou-se mais evidente. Foi possível identificar que os 
conhecimentos necessários para o desenvolvimento de competências pos-
síveis de concretizar a Estratégia Governamental da instituição financeira 
permearam as ações educativas ofertadas pela universidade corporativa.
Pôde-se, assim, comprovar por meio da pesquisa bibliográfica desen-
volvida, que a universidade corporativa desempenha papel estratégico 
em uma instituição financeira, contribuindo para a realização da estra-
tégia corporativa e a melhoria da eficiência operacional.
REFERÊNCIAS
ALLEN, M. The corporate university handbook: designing, managing 
and growing a successful program. San Francisco: Pfeeffer, 2007 apud 
MORAES, F. C. C. A educação corporativa na gestão dos bancos 
no Brasil: um estudo sobre os valores disseminados e as competências 
desenvolvidas pelos programas de formação gerencial. 2012. 192 f. 
Tese (Programa de Pós-Graduação em Administração) – Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade, Departamento de Admi-
nistração, Universidade de São Paulo, 2012.
212
CAPÍTULO 14
CRUZ, R. C. Universidade corporativa: uma reflexão sobre conceitos 
e o termo universidade. In: GUEVARA, A. J. H.; ROSINI, A. M. 
Tecnologias emergentes: organizações e educação. São Paulo: Cengage 
Learning, 2008. p.105-122.
GUEVARA, A. J. H.; DIB, V. C. Da sociedade da informação à so-
ciedade do conhecimento. In: GUEVARA, A. J. H.; ROSINI, A. M. 
Tecnologias emergentes: organizações e educação. São Paulo: Cengage 
Learning, 2008. p. 1-20.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho 
científico. São Paulo: Atlas, 2001.
MARTINS, H. H. Educação corporativa: educação e treinamento 
nas empresas. In: LITO, F. M.; FORMIGA, M. M. M. Educação a 
distância: o estado da arte. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2009, p. 224-236.
MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento 
organizacional. Porto Alegre: Artmed, 2010.
SILVA, R. S. A educação corporativa: universidades corporativas. In: 
LITO, F. M.; FORMIGA, M. M. M. Educação a distância: o estado 
da arte. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009, p. 231-236.
XAVIER, L. B. Itinerários da educação no Banco do Brasil. Brasília: 
Banco do Brasil, 2015.
CAPÍTULO 
15
215
ENERGIA SOLAR E SUSTENTABILIDADE: 
UM ESTUDO DE CASO
Flávia Aparecida Silveira1
Shirlene da Conceição de Jesus Lima2
RESUMO
Contemplando a energia elétrica que está cada vez mais intrínseca 
ao modo de vida da sociedade e também seu modo de produção que 
apresenta problemas como a escassez de matéria prima, é possível 
perceber que existe uma demanda por novos meios de geração de 
energia. Este trabalho consiste na pesquisa e relato dos benefícios da 
utilização da energia gerada por dispositivos fotovoltaicos, com foco 
em um prédio comercial que preza pela sustentabilidade. Nota-se 
que a energia fotovoltaica contribui significativamente para a sus-
tentabilidade do planeta no que tange à geração de energia renovável 
e conservação do meio ambiente. O desenvolvimento deste estudo 
tem suas bases em um estudo de caso, sendo que os aspectos teóricos 
foram embasados em material já existente sobre o assunto, entrevista, 
questionário e visita à empresa estudada.
Palavras-chave: Meio ambiente. Energia fotovoltaica. Certificação 
ambiental.
1 Pós-graduanda em MBA em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pelo Centro 
Universitário de Maringá (Unicesumar). Graduada em Design pela Universidade Tecnológica 
Federal do Paraná (UTFPR).
2 Orientadora. Especialização em Educação à Distância e as Tecnologias Educacionais pelo Unicesu-
mar (2015); Economia do Meio Ambiente pela FCV (2013) e; Gestão de Negócios Empresariais 
pela Faculdade Unissa de Sarandi (2006). Graduada em Administração com Habilitação em 
Análise de Sistemas pela Faculdade Unissa de Sarandi (2004).
216
CAPÍTULO 15
1 INTRODUÇÃO
A oferta de energia elétrica enfrenta problemas como a escassez 
de recursos e sua utilização na sociedade tende a ser acentuada com o 
passar do tempo, pois novas tecnologias são geradas continuamente 
e muitas delas necessitam de energia elétrica para o funcionamento. 
Nesse contexto, a necessidade da geração de energia a partir de fontes 
renováveis tem se tornado indispensável e a geração de energia por meio 
de dispositivos fotovoltaicos tem se destacado.
Neste artigo, foram abordados aspectos referentes à utilização da 
energia elétrica, considerando problemas relacionados aos modos de 
produção convencionais e os benefícios dos meios de geração de energia 
renováveis, com foco na energia solar.
Inicialmente, este estudo apresenta aspectos referentes à geração de 
energia solar, desde a formação das células fotovoltaicas até a utilização 
da energia gerada. Assim, o artigo é composto por uma pesquisa explo-
ratória, iniciada com a revisão da literatura disponível.
Espera-se que o resultado deste estudo possa contribuir para a redu-
ção do uso de energias de fontes não renováveis, incentivando o cuidado 
e a preservação do meio ambiente.
2 ENERGIA SOLAR E DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL
2.1 ENERGIA SOLAR
De acordo com Santos (2007, p. 21), “olhando para o futuro, será 
possível perceber que o custo da energia tende a ser sempre maior, e 
a crise dos combustíveis fósseis e da madeira se ampliará, tornando-se 
mais aguda”. Este quadro demonstra a necessidade de uma mudança 
comportamental na sociedade que implica em uma busca por fontes 
alternativas de energia.
217
CAPÍTULO 15
Ainda em relação à crise dos combustíveis fósseis, Farret (1999, 
p. 115) afirma que “as emissões de dióxido de carbono, na produção 
de energia, contribuem sozinhas com 50% de gases prejudiciais para 
o efeito estufa”. Nesse contexto, Villalva e Gazoli (2012, p. 17) con-
tribuem destacando que “a exploração de qualquer fonte de energia 
provoca alterações no meio ambiente e produz impactos de maior ou 
menor relevância”.
Partindo do pressuposto de que o custo e a oferta dos combustíveis 
fósseis e de madeira estão caminhando em direções contrárias, e de 
que a produção de energia nos moldes atuais é bastante prejudicial ao 
meio ambiente, vê-se a necessidade de explorar novos meios de geração 
de energia, buscando ampliar a produção energética sem agregar altos 
custos, sejam eles ligados ao meio ambiente ou à economia. Contem-
plando esses aspectos,
existem na crise atual oportunidades de reconstruir o sistema ener-
gético mundial em novas bases, mais sólidas e menos poluentes. 
Um sistema eficiente e baseado em energias renováveis permitirá 
reverter às tendências de aumento da emissão de gases de “efeito 
estufa”, pelo qual o uso de combustíveis fósseis são os principais 
responsáveis (LUCON; GOLDEMBERG, 2009, p. 124).
O Brasil possui um grande potencial energético quando são conside-
radas as energias renováveis, porém esse potencial ainda não é explorado 
em todas as suas vertentes. Para Lucon e Goldemberg (2009, p. 124), 
“o Brasil há anos é consideradouma potência mundial em energias 
renováveis, graças ao bioetanol e ao seu parque hidrelétrico”.
É preciso repensar os rumos da produção de energia e procurar 
soluções para reverter antigos hábitos, cogitando mudanças. Silva et al. 
(2004) mostram que muito tempo antes da atual e necessária procura 
por novas tecnologias de geração de energia, mais limpas, eficazes e de 
menor custo ambiental, as células solares já haviam mostrado sua po-
tencialidade neste campo. Sendo assim, o desenvolvimento das células 
solares, os meios de aplicação e o seu uso têm um grande potencial, o que 
é demonstrado por Santos e Jabbour (2013), quando mencionam que a 
218
CAPÍTULO 15
energia solar fotovoltaica se tornou uma ótima alternativa, por ser uma 
fonte de energia limpa, causando menos impacto ao meio ambiente.
Os dispositivos fotovoltaicos são compostos, principalmente, por 
células fotovoltaicas, conforme mostra a Figura 1, que convertem di-
retamente a luz do sol em eletricidade. Para Farret (1999, p. 96) “a 
célula solar comporta-se como se fosse uma bateria de baixa tensão (em 
torno de 0,5 V), cuja carga é continuamente recompletada numa taxa 
proporcional à iluminação incidente”.
Figura 1 - Célula Fotovoltaica
Fonte: as autoras.
Villalva e Gazoli (2012, p. 66) comentam que “uma célula foto-
voltaica geralmente é composta por duas camadas, cada uma de um 
material semicondutor”. Os autores afirmam, ainda, que existem células 
fotovoltaicas com múltiplas junções, ou seja, maior número de cama-
das, porém seu funcionamento é igual àquelas compostas por duas. 
Os autores também discorrem que aproximadamente 95% das células 
fotovoltaicas são produzidas utilizando silício, um material abundante 
na natureza e de custo reduzido.
Farret (1999) observa que o efeito fotovoltaico, que ocorre nas células 
fotovoltaicas, é baseado na transformação direta da energia radiante 
(proveniente do Sol) em eletricidade, isto é,
219
CAPÍTULO 15
[...] consiste na transformação da radiação eletromagnética do 
Sol em energia elétrica, através da criação de uma diferença de 
potencial, ou uma tensão elétrica, sobre uma célula formada 
por um sanduíche de materiais semicondutores. Se a célula for 
conectada a dois eletrodos, haverá tensão elétrica sobre eles. Se 
houver um caminho elétrico entre os dois eletrodos, surgirá 
uma corrente elétrica (VILLALVA; GAZOLI, 2012, p. 41).
Sendo assim, o efeito fotovoltaico, que ocorre por meio de uma 
diferença de potencial entre os materiais que constituem a célula, apre-
senta-se como um método eficiente para a captação da energia solar 
que, em seguida, é convertida em energia elétrica.
2.2 CERTIFICAÇÃO LEADERSHIP IN ENERGY AND 
ENVIRONMENTAL DESIGN (LEED)
Segundo Fujihara (2012, p. 16) a certificação LEED é um “sistema 
desenvolvido para orientação e certificação de construções sustentá-
veis. É a ferramenta mais reconhecida e a que mais cresce no mundo”. 
Para obter a certificação LEED, é realizada uma avaliação baseada em 
diversos fatores, como a localização do empreendimento, as questões 
ambientais referentes a ele, e o que ele pode agregar à sociedade em 
que está inserido. A avaliação possui algumas categorias que definem 
os níveis de obtenção da certificação LEED, como mostra a Figura 2.
Figura 2 - Níveis das Certificações LEED
Fonte: GBC Brasil ([2018], on-line).
De acordo com a figura acima, os empreendimentos que recebem 
uma pontuação entre 40 e 49 pontos são categorizados com apenas um 
220
CAPÍTULO 15
certificado LEED, já os que recebem entre 50 e 59 pontos, obtém o 
certificado dentro da categoria prata. Aqueles que possuem entre 60 e 79 
pontos são categorizados como ouro, enquanto os empreendimentos que 
estão acima de 80 pontos na avaliação recebem o certificado nível platina.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a produção deste artigo, optou-se por realizar um estudo de 
caso a partir de uma pesquisa exploratória. Para Gil (2002 p. 41), “estas 
pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o 
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”.
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa buscou estudar a unidade de uma empresa sem fins 
lucrativos, que oferece capacitação e aperfeiçoamento profissional para a 
população. Tal unidade fica no bairro Portão, na cidade de Curitiba, PR.
3.2 TÉCNICA UTILIZADA
Foi realizado um estudo de caso, que segundo Almeida (2014, 
p. 58), “é considerado um método qualitativo, que consiste em um 
modo de aprofundar uma unidade individual [...]. É um instrumen-
to utilizado para compreender a forma e os motivos que levaram a 
determinada tomada de decisão”.
A literatura disponível foi revisada e, posteriormente, realizou-se uma 
entrevista com a vice-coordenadora da unidade estudada. Foi aplicado 
também um questionário com questões abertas a um dos arquitetos 
responsáveis pela construção e manutenção de tal unidade. Em seguida, 
foi realizada a análise dos dados obtidos.
221
CAPÍTULO 15
Em relação ao desenvolvimento da maioria das pesquisas do tipo ex-
ploratórias, Selltiz et al. (1967, p. 63 apud GIL, 2002, p. 41), afirma que 
“essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entre-
vistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema 
pesquisado; e (c) análise de exemplos que ‘estimulem a compreensão’”.
Para isso, foram utilizadas diferentes técnicas para a obtenção dos 
dados necessários. Primeiramente, conforme mencionado, realizou-se 
uma entrevista com a vice-coordenadora da unidade escolhida para a 
realização da pesquisa. Para Almeida (2014, p. 40), “entrevista: é uma 
conversação efetuada face a face, de maneira metódica; proporciona ao 
entrevistador, verbalmente, a informação necessária. Tipos: padronizada 
ou estruturada, despadronizada ou não estruturada, painel”. A entrevista 
é de tipo não estruturada, mas possui questões focadas a partir de tópicos 
relativos ao problema. As respostas foram anotadas durante a entrevista.
Na sequência, foi realizada uma visita à unidade de estu-
do, para conhecer as estruturas e as características relevantes 
para a obtenção da certificação LEED. Posteriormente, foi apli-
cado um questionário a um dos arquitetos responsáveis pela 
construção da unidade. Almeida (2014, p. 56) estabelece que 
“o questionário também é considerado um instrumento de coleta de 
dados e se constitui por perguntas que podem ser respondidas tanto na 
presença do pesquisador, quanto em sua ausência”.
3.3 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS 
RESULTADOS
Durante a análise e interpretação dos resultados, foram observados 
os dados obtidos durante a pesquisa e a revisão bibliográfica. Segundo 
Almeida (2014, p. 40) “a análise dos dados busca evidenciar as rela-
ções que podem ser compreendidas entre o fenômeno que está sendo 
estudado e outros fatores que direta ou indiretamente influenciam o 
estudo em questão”.
222
CAPÍTULO 15
A utilização da energia solar pode trazer benefícios para diversos 
setores, como o elétrico, em que, afirma Rűther (1999 apud RODRÍ-
GUEZ, 2002, p. 34), “a energia é gerada junto ao ponto de consumo e 
na tensão de consumo, reduzindo, desta maneira, as perdas associadas 
à transmissão e distribuição da energia”.
Existem benefícios também para a arquitetura, na qual CIEMAT 
- Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y Tecno-
lógicas (1998 apud RODRÍGUEZ, 2002, p. 35) demonstra que os 
painéis fotovoltaicos podem melhorar esteticamente as construções, 
pois “muitas instalações se integram sobre telhados, já que costumam 
ser as superfícies do edifício menos aproveitadas e submetidas a uma 
maior exposição solar ao longo do dia”.
Em relação aos benefícios ambientais, Rodríguez (2002, p. 36) 
afirma que “o mais importante benefício ao meio ambiente da gera-
ção fotovoltaica é a ausência de emissões, de qualquer tipo, durante 
sua operação”.
A IEA - PVPS - International Energy Agency - Photovoltaic Power 
Systems Programme (2001 apud Rodríguez 2002, p. 37) aponta,ainda, 
como benefício socioeconômico, a “redução das importações de com-
bustíveis e proteção contra possíveis volatilidades de preços”.
No decorrer da entrevista com a vice-coordenadora da unidade 
estudada, foi possível ter um panorama geral sobre a infraestrutura, o 
modo de captação da energia solar e a obtenção da certificação LEED na 
categoria platinum. O questionário aplicado ao arquiteto possibilitou o 
entendimento de algumas questões relacionadas à estrutura construída 
e melhor visualizadas durante a visita.
Inicialmente, tanto na entrevista quanto no questionário, houve um 
questionamento sobre a iniciativa para a instalação dos painéis de cap-
tação de energia solar. Ângela D. A. Borges (2017), vice coordenadora 
da unidade, comentou que o projeto inicial da construção (finalizada 
em 2016) não tinha o objetivo de agregar uma instalação de captação 
de energia solar e priorizar o uso de materiais sustentáveis, mas já bus-
cava um modo de flexibilização dos espaços e maior utilização tanto 
da ventilação quanto da iluminação natural. Contudo, ao vencer a 
223
CAPÍTULO 15
licitação, a empresa responsável pela obra percebeu, por meio do pro-
jeto realizado pelos arquitetos, que existia a possibilidade de a unidade 
receber a certificação Leed Platinum, desde que algumas modificações 
fossem aplicadas ao projeto original. Dentre essas modificações, entrou 
a instalação dos painéis de captação de energia solar, a construção de 
vestiários externos, de bicicletários, entre outras.
Posteriormente, o arquiteto respondeu ao questionário afirmando 
que a instalação dos painéis fotovoltaicos partiu da empresa estudada 
como uma medida de sustentabilidade. Ele ressaltou também que 
outras unidades da mesma empresa possuem instalações para captação 
de energia solar.
Com relação às dificuldades encontradas no processo de implantação 
do sistema de captação de energia solar até o funcionamento efetivo da 
instalação fotovoltaica, a Borges (2017) afirmou que foi necessária uma 
vistoria para a regulamentação do sistema de captação de energia, que 
foi realizada pela Companhia Paranaense de Energia (Copel). Para o 
arquiteto Eduardo H. A. Pereira (2017, s. p.), “a dificuldade consistiu 
em viabilizar o sistema, uma vez que não fez parte do escopo original 
da obra e por representar um valor significativo de investimento”.
Durante a entrevista, perguntas a respeito da rotina presente na unidade, 
em relação à utilização da energia solar, foram realizadas, obtendo como 
respostas que a energia solar gerada pela estrutura supre entre 35 e 40% da 
demanda da unidade, sendo que o restante da energia utilizada é provida 
pela companhia de energia. Além disso, aos sábados à tarde e aos domingos 
não há aulas no local, portanto a energia gerada nestes dias é enviada para 
a rede da companhia de energia, gerando crédito na conta de luz.
Outra questão abordada teve relação com o gerenciamento da energia 
gerada e utilizada na unidade. A entrevistada afirmou que a empresa 
que auxiliou na implantação das placas fotovoltaicas também auxilia no 
gerenciamento da utilização da energia na unidade (BORGES, 2017). 
A partir de um sistema eletrônico de controle, são monitoradas as ativi-
dades que dependem da utilização de energia elétrica. No questionário, 
Eduardo H. A. Pereira (2017, s. p.) frisou que “o prédio possui certifica-
ção LEED, portanto, o comissionamento (avaliação do funcionamento 
224
CAPÍTULO 15
de equipamentos e instalações ou o conjunto) e monitoramento da 
energia gerada possui frequente gerenciamento”. Quanto à captação, 
utilização e armazenamento de energia, constatou-se que
A instalação do sistema fotovoltaico consiste na implantação 
de placas coletores, inversores e transformadores. A utilização 
ocorre concomitante a energia convencional recebida pela con-
cessionária. Já o armazenamento, isso não ocorre, uma vez que 
o excedente de energia elétrica é injetado diretamente na rede 
da concessionária. Quando isso ocorre, a energia excedente é 
convertida em créditos que abatem parte do consumo da fatura 
da Unidade (PEREIRA, 2017, s. p).
Foi possível visualizar, ainda, alguns aspectos da estrutura voltados à 
gestão ambiental. Em relação à estrutura, além da captação de energia 
solar no telhado, a unidade busca reduzir o uso da energia elétrica com 
grandes janelas que proporcionam iluminação e ventilação natural. Os 
aparelhos de ar condicionado são todos ligados a um aglomerado de 
condensadores e evaporadores, o que permite uma redução nos custos 
da utilização destes aparelhos.
A unidade possui também um piso elevado, que possibilita a passa-
gem do cabeamento estruturado sob o piso. Grande parte das paredes 
internas da unidade é móvel, fator que possibilita que os andares sejam 
moldados de acordo com as necessidades diárias.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo possibilitou a percepção dos benefícios da utilização da 
energia solar, que podem ser ambientais, estéticos e socioeconômicos. A 
pesquisa teórica demonstrou o crescimento na demanda por fontes de 
energia alternativas, uma vez que o consumo de energia elétrica está em 
constante crescimento. Além disso, os meios não renováveis de produ-
ção de energia apresentam-se cada vez mais nocivos ao meio ambiente.
Por meio dos resultados obtidos na visita à empresa, na entrevista e 
no questionário, nota-se que a energia fotovoltaica pode ser uma gran-
225
CAPÍTULO 15
de aliada na busca pela sustentabilidade e na obtenção de certificações 
ambientais. A energia gerada pelos painéis fotovoltaicos também pode 
implicar na redução dos custos energéticos mensais.
É importante ressaltar, contudo, que mesmo a utilização da energia 
solar não sendo muito difundida na sociedade atual, faz-se necessário 
promover estudos e pesquisas a fim de que fomentem sua importância 
e implementação, pois se apresenta como uma alternativa limpa de 
energia, que está cada vez menos dispendiosa financeiramente em rela-
ção aos seus resultados, bem como contribui significativamente para o 
desenvolvimento sustentável do planeta.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, S. C. D. Metodologia da Pesquisa. Maringá: NEAD/Uni-
cesumar, 2014.
BORGES, A. D. A. Entrevista concedida a Flávia Aparecida Silveira 
Curitiba, 7 abr. 2017.
FARRET, F. A. Aproveitamento de pequenas fontes de energia elétrica. 
Santa Maria: UFSM, 1999.
FUJIHARA, M. C. Construção Sustentável e Certificação LEED no 
Brasil. 2012. Disponível em: <http://iab-sc.org.br/concursofatmafapesc/
wp-content/uploads/2012/08/16.00h-Maria_Carolina_Fujihara.pdf>. 
Acesso em: 27 abr. 2018.
GBC BRASIL – GREEN BUILDING COUNCIL. Certificação LEED. 
[2018]. Disponível em: <http://www.gbcbrasil.org.br/sobre-certificado.
php?doc=CompreendaoLEED.png.zip>. Acesso em: 27 abr. 2018.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
226
CAPÍTULO 15
LUCON, O.; GOLDEMBERG, J. Crise financeira, energia e sustentabi-
lidade no Brasil. Estudos Avançados, São Paulo, v. 23, n. 65, p. 121-130, 
2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ea/v23n65/a09v2365.
pdf>. Acesso em: 26 abr. 2018.
PEREIRA, E. H. A. Entrevista concedida a Flávia Aparecida Silveira. 
Curitiba, 13 abr. 2017.
RODRÍGUEZ, C. R. C. Mecanismos Regulatórios, Tarifários e Eco-
nômicos na Geração Distribuída: O Caso dos Sistemas Fotovoltaicos 
Conectados à Rede. 2002. 42 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia 
Mecânica) –Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2002. Dis-
ponível em: <http://www.professores.uff.br/dulcemar/Doc_PDF/Tari-
fas_Energia.pdf>. Acesso em: 27 abr. 2018.
SANTOS, J. B.; JABBOUR, C. J. C. Adoção da energia solar fotovoltaica em 
hospitais: revisando a literatura e algumas experiências internacionais. Saúde 
Soc. São Paulo, v. 22, n. 3, p. 972-977, 2013. Disponível em: <http://www. 
scielo.br/pdf/sausoc/v22n3/26.pdf>. Acesso em: 27 abr. 2018.
SANTOS, N. R. G. Projeto, construção, e análise de desempenho de 
coletores solares alternativos utilizando garrafas PET. 2007. 100 f. 
Dissertação(Mestrado em Engenharia Mecânica) – Universidade Federal 
do Rio Grande do Norte, Natal, 2007. Disponível em: <http://repositorio.
ufrn.br:8080/jspui/handle/123456789/15534>. Acesso em: 26 abr. 2018.
SILVA, R.; CHIQUITO, A. J.; SOUZA, M. G.; MACEDO, R. P. Células 
solares “caseiras”. Revista Brasileira de Ensino de Física, v. 26, n. 4, p. 
379-384, 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rbef/v26n4/
a12v26n4.pdf> Acesso em: 27 abr. 2018.
VILLALVA, M. G.; GAZOLI, J. R. Energia solar fotovoltaica: conceitos 
e aplicações. São Paulo: Ética, 2012.
CAPÍTULO 
16
229
A AUDITORIA INTERNA NO 
ASSESSORAMENTO DA GESTÃO
Alexandre Mindas Vieira1
Ronaldo César Pimenta2
RESUMO
O presente estudo buscou identificar como a auditoria interna pode 
impactar a tomada de decisão nas organizações por meio das suas ativida-
des de análises, avaliações e críticas que se realizam em diversos segmentos 
da empresa. A assessoria prestada pela auditoria interna auxilia a gestão 
da empresa a alcançar os seus objetivos estratégicos com maior eficiência, 
eficácia e efetividade, pois, com o seu trabalho rotineiro dentro da empre-
sa, a auditoria proporciona operações adequadas e racionais, segurança 
e confiabilidade nos registros, prevenção de fraudes e de ineficiências 
administrativas, além de confiabilidade nos controles internos organiza-
cionais. Na busca por se certificar que a auditoria interna pode auxiliar nos 
processos organizacionais, utilizou-se o método de pesquisa bibliográfica, 
pautada sob o aporte teórico de Almeida (2003), Attie (1992), Morais e 
Martins (2013) e Ribeiro e Coelho (2013) em suas contribuições sobre 
o tema. No contexto de alta complexidade do mundo dos negócios e 
da velocidade do fluxo das informações, os gestores necessitam tomar 
decisões seguras e oportunas para alcançar os seus objetivos estratégicos 
e manter as suas organizações competitivas no mercado. Diante disto, a 
auditoria interna coloca-se como uma importante ferramenta de assessoria 
da gestão que agrega valor aos processos organizacionais e proporciona 
a segurança adequada para a tomada de decisão.
Palavras-chave: Auditoria interna. Controle interno. Assessoria da 
gestão. Segurança na tomada de decisão.
1 Graduado em Administração pela Faculdade Fortium de Brasília.
2 Graduado em Administração, Especialista em Controladoria e Gerência Financeira, em Educação 
a Distância e Tecnologias Educacionais e em Gestão com Pessoas.
230
CAPÍTULO 16
1 INTRODUÇÃO
O presente artigo tem por finalidade evidenciar a importância da 
auditoria interna como instrumento de apoio na tomada de decisão nas 
organizações. Na atual realidade do mundo dos negócios, com a compe-
titividade acirrada e as evoluções rápidas e constantes, a auditoria interna 
surge para assessorar os segmentos organizacionais, principalmente a 
alta cúpula da empresa, e com o fruto das suas atividades, proporcio-
nar a execução de operações eficientes e eficazes, além de informações 
confiáveis e tempestivas, de modo a sustentar a tomada de decisão mais 
acertada para a organização.
Em relação à metodologia, a pesquisa será desenvolvida por meio 
da análise de dados de material bibliográfico relacionado ao tema en-
contrado em livros, artigos científicos, sites especializados, entre outros. 
Segundo Lakatos e Marconi (2003 p. 158) “a pesquisa bibliográfica é 
um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, reves-
tidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e 
relevantes relacionados com o tema”. Desta forma, o aporte teórico de 
autores como Almeida (2003), Attie (1992), Morais e Martins (2013) 
e Ribeiro e Coelho (2013), por sua relevância no âmbito dos estudos 
sobre a temática em foco nesse artigo, embasa as análises documentais.
Neste contexto de volatilidade empresarial, a auditoria interna, com 
o objetivo principal de auxiliar a organização a alcançar os seus objetivos, 
presta um assessoramento primordial aos gestores da empresa por meio 
de avaliações, análises e críticas que possibilitam aprimorar processos, 
operações e controles internos, tornando os resultados de cada setor da 
empresa mais eficazes e racionais. Nesta rotina de constante avaliação e 
aprimoramento dos processos organizacionais, a atividade de auditoria 
interna torna-se uma importante ferramenta de gestão que presta valiosa 
assessoria a todos os setores da empresa, o que resulta em informações 
confiáveis e tempestivas para que as decisões sejam as mais adequadas.
Diante da necessidade das empresas de obterem informações e da-
dos seguros que possibilitem aos gestores tomar decisões adequadas, o 
presente artigo aborda como situação-problema a seguinte questão: a 
231
CAPÍTULO 16
auditoria interna pode impactar a tomada de decisão nas organizações? 
Em busca da resposta, traçou-se o objetivo geral de analisar como a 
auditoria interna pode auxiliar a tomada de decisão nas organizações. 
Esse objetivo, por sua vez, para facilitar o entendimento, subdividiu-se 
nos objetivos específicos de conceituar auditoria interna; identificar os 
objetivos da auditoria interna nas organizações e identificar como a audi-
toria interna poderá impactar a melhoria dos processos nas organizações.
O artigo está dividido em quatro seções, além da introdução. A 
segunda tece considerações sobre alguns conceitos da auditoria interna 
no contexto empresarial. Em seguida, busca-se mostrar os objetivos 
da auditoria interna e como eles resultam positivamente nos resulta-
dos organizacionais. Apresentamos, na quarta seção, a importância da 
auditoria interna nas operações organizacionais e como os resultados 
das suas atividades podem apoiar a tomada de decisão. Por último, são 
feitas considerações acerca do estudo empreendido e de como a auditoria 
interna proporciona segurança para os gestores na tomada de decisão.
2 AUDITORIA INTERNA
Em outros tempos, o trabalho de auditoria era direcionado apenas 
para o exame das demonstrações contábeis, sem um caráter contínuo, e 
o resultado desse trabalho baseava-se em um pequeno volume de testes. 
Neste contexto, as empresas não dispunham de um setor fiscalizador que 
pudesse acompanhar o desenvolvimento das melhorias sugeridas para 
solucionar possíveis problemas nos processos contábeis, e as decisões da 
administração dessas empresas eram pautadas nesses resultados, gerados, 
por sua vez, pelos auditores externos (ALMEIDA, 2003).
Na atual realidade em que vivem as empresas, em um mundo globa-
lizado, com a competitividade acirrada, os gestores, além da rapidez e da 
volatilidade das informações, necessitam de dados confiáveis, precisos 
e tempestivos para que possam tomar a decisão mais acertada para a 
organização, o que não seria possível com os padrões já apresentados 
da auditoria externa.
232
CAPÍTULO 16
Neste sentido, a auditoria interna, apesar de ser uma atividade recen-
te, vem ganhando cada vez mais importância nas organizações devido 
à evolução dos negócios e à necessidade de maior credibilidade nos 
processos dos mais diversos setores organizacionais. O Conselho Federal 
de Contabilidade assim define a auditoria interna, por meio da NBC 
TI 01 – da Auditoria Interna:
a auditoria interna compreende os exames, análises, avaliações, 
levantamentos e comprovações, metodologicamente estru-
turados para a avaliação da integridade, adequação, eficácia, 
eficiência e economicidade dos processos, dos sistemas de in-
formações e de controles internos integrados ao ambiente, e de 
gerenciamento de riscos, com vistas a assistir à administração da 
entidade no cumprimento de seus objetivos (CFC, 2012, p. 5).
No atual contexto, Ribeiro e Coelho (2013, p. 66) argumentam que “a 
auditoria interna é a atividade de avaliação estabelecida ou fornecida como 
um serviço para a entidade. Suas funções incluem, dentre outras: avalia-
ção e monitoramento da adequação e efetividade do controle interno”.
Diferentemente da auditoria externa, a interna faz parte da estrutura 
da empresa, ou seja, é