Plano de Comunicação para Lojas Lebes

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Projeto Integrador de Marketing: Estudo de Caso Lojas Lebes
Research · February 2016
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Luis Augusto Braga
Universidade de Caxias do Sul (UCS)
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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL 
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING 
PROJETO INTEGRADOR 
 
 
 
 
 
 
LUIS AUGUSTO DE BRAGA 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE PLANO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING 
PARA AUMENTAR O FLUXO DE PESSOAS NA LOJA LEBES FILIAL 79 
SITUADA NO CENTRO DA CIDADE DE CAXIAS DO SUL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAXIAS DO SUL 
2013 
LUIS AUGUSTO DE BRAGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE PLANO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING 
PARA AUMENTAR O FLUXO DE PESSOAS NA LOJA LEBES FILIAL 79 
SITUADA NO CENTRO DA CIDADE DE CAXIAS DO SUL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrador à Graduação do curso 
Superior de Tecnologia em Marketing, da 
Universidade de Caxias do Sul, como requisito 
para a obtenção do grau de Tecnólogo em 
Marketing. 
Orientadora: Prof
a
. Ms. Maria Gorete do 
Amaral Gedoz. 
 
 
 
 
 
 
 
CAXIAS DO SUL 
2013 
LUIS AUGUSTO DE BRAGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE PLANO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING 
PARA AUMENTAR O FLUXO DE PESSOAS NA LOJA LEBES FILIAL 79 
SITUADA NO CENTRO DA CIDADE DE CAXIAS DO SUL 
 
 
 
 
 
 
 
 Aprovado em ___/___/____ 
 
 
 
 
 
 
___________________________________ 
Prof
a
. Ms. Maria Gorete do Amaral Gedoz. 
Universidade de Caxias do Sul - UCS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAXIAS DO SUL 
2013
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha 
esposa Márjore Antunes, que 
muito me apoiou em todo o 
processo. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade que me foi concedida de estar aqui; 
À minha mãe, por ter me dado a vida e todo seu carinho; 
À minha esposa por todo seu empenho, dedicação, companheirismo e amor; 
À minha orientadora Maria Gorete por suas sugestões pontuais neste trabalho; 
Ao gerente da loja Lebes filial do centro de Caxias do Sul, o Sr. Rene Avelino Finkler, por 
sua presteza e disponibilidade. 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho de conclusão do curso de graduação de Tecnologia em Marketing tem 
como objetivo principal propor um plano de comunicação integrada de Marketing para 
aumentar o fluxo de pessoas na loja Lebes filial 79, situada no centro de Caxias do Sul. A loja 
Lebes atua no segmento varejista na venda de móveis, eletroeletrônicos e confecção ao 
consumidor final das classes C e D. Dentro deste segmento, possui muitos concorrentes 
diretos e indiretos. A metodologia utilizada neste trabalho foi o estudo de caso. A partir do 
cruzamento das informações obtidas na matriz SWOT (ambiente interno x ambiente externo), 
foi possível constatar que esta filial apresenta um baixo fluxo de pessoas dentro da loja, seja 
pela sua localização, em espaço nobre que não é via preferencial do seu público-alvo, ou por 
não usar eficientemente as ferramentas do mix de comunicação de Marketing (propaganda, 
promoção de vendas, venda direta e Marketing direto). Somado a estes fatores, a empresa tem 
uma inadimplência acima dos índices desejados pela matriz. Todos estes aspectos foram 
levados em consideração para a elaboração de uma proposta de um plano de comunicação 
integrada para esta filial. 
 
 
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Comunicação integrada de Marketing. Varejo. 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Organograma da empresa Lebes ............................................................................. 16 
Figura 2 – Organograma da Loja Lebes, filial centro, de Caxias do Sul.................................. 17 
Figura 3 – Principais forças no macroambiente da empresa .................................................... 26 
Figura 4 – População percentual de Caxias do Sul, por faixa etária, de .................................. 28 
Figura 5 – Salário médio da população de Caxias do Sul por faixas etárias (as linhas 
tracejadas indicam as divisões de classes sociais)...................................................... 29 
Figura 6 – Distribuição da população em sua geração equivalente .......................................... 30 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Concorrentes diretos da Loja Lebes ...................................................................... 22 
Quadro 2 – Concorrentes indiretos da Loja Lebes ................................................................... 23 
Quadro 3 – Mix de Marketing integrado do varejo .................................................................. 25 
Quadro 4 – Renda familiar das classes sociais ......................................................................... 28 
Quadro 5 – Perfil das gerações ................................................................................................. 30 
Quadro 6 – Análise SWOT ....................................................................................................... 38 
Quadro 7 – Fatores críticos de sucesso ..................................................................................... 40 
Quadro 8 – Mix de comunicação .............................................................................................. 47 
Quadro 9 – Ferramenta 5W2H ................................................................................................. 52 
Quadro 10 – Plano de ação para o objetivo específico 1 .......................................................... 54 
Quadro 11 – Plano de ação para o objetivo específico 2 .......................................................... 55 
Quadro12 – Plano de ação para o objetivo específico 3 .......................................................... 57 
Quadro 13 – Plano de ação para o objetivo específico 4 .......................................................... 58 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11 
2. ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 13 
2.1. HISTÓRICO DA EMPRESA .................................................................................... 13 
2.1.1. Lebes em Caxias do Sul............................................................................................ 15 
2.1.2. Premiações ................................................................................................................ 15 
2.1.3. Estrutura organizacional ......................................................................................... 16 
2.1.4. Missão ........................................................................................................................ 18 
2.1.5. Visão .......................................................................................................................... 18 
2.1.6. Princípios - valores éticos da organização .............................................................. 18 
3. SEGMENTO DE ATUAÇÃO ................................................................................. 20 
3.1. POSICIONAMENTO ................................................................................................ 20 
3.1.1. Análise da concorrência ........................................................................................... 21 
3.2. COMPOSTO DE MARKETING ............................................................................... 24 
4. ANÁLISE AMBIENTAL ........................................................................................ 26 
4.1. AMBIENTE DEMOGRÁFICO ................................................................................. 27 
4.2. AMBIENTE ECONÔMICO ...................................................................................... 31 
4.3. AMBIENTE TECNOLÓGICO .................................................................................. 33 
4.4. AMBIENTE POLÍTICO – LEGAL ........................................................................... 34 
4.5. AMBIENTE NATURAL ........................................................................................... 34 
4.6. AMBIENTE COMPETITIVO ................................................................................... 35 
5. ANÁLISE SWOT ..................................................................................................... 37 
5.1. FATORES CRÍTICOS E JUSTIFICATIVA ............................................................. 39 
6. OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING ...................................................... 42 
6.1. OBJETIVO GERAL................................................................................................... 42 
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 42 
7. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE 
MARKETING .......................................................................................................... 44 
7.1. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS .................................................................................. 44 
7.1.1. Liderança por custo.................................................................................................. 44 
7.1.2. Diferenciação ............................................................................................................ 45 
7.1.3. Enfoque...................................................................................................................... 45 
 
 
7.2. COMUNICAÇÃO INTEGRADA ............................................................................. 46 
7.2.1. Propaganda ............................................................................................................... 47 
7.2.2. Promoção de vendas ................................................................................................. 48 
7.2.3. Venda pessoal ............................................................................................................ 48 
7.2.4. Relações públicas ...................................................................................................... 49 
7.2.5. Marketing direto....................................................................................................... 49 
7.2.6. Mídias complementares ........................................................................................... 50 
7.2.6.1. Ações cooperadas com o trade ................................................................................... 50 
7.2.6.2. Merchandising ............................................................................................................ 51 
8. PLANO DE AÇÃO ................................................................................................... 52 
9. CONTROLE E AVALIAÇÃO ................................................................................ 59 
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 61 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 63 
ANEXO A – LOCALIZAÇÃO DAS LOJAS LEBES NO ESTADO DO RIO GRANDE 
DO SUL ..................................................................................................................... 65 
ANEXO B – ORÇAMENTO REFERENTE À DISTRIBUIÇÃO DE ENCARTES NAS 
EMPRESAS .............................................................................................................. 66 
ANEXO C – ORÇAMENTO REFERENTE À VEICULAÇÃO NO RÁDIO .................. 67 
ANEXO D – ORÇAMENTO REFERENTE À UNIFORMIZAÇÃO DOS 
COLABORADORES ............................................................................................... 68 
ANEXO E – ORÇAMENTO REFERENTE À VEICULAÇÃO NO JORNAL ............... 69 
ANEXO F – ORÇAMENTO REFERENTE À CLIMATIZAÇÃO DA LOJA ................ 70 
 
11 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O varejo engloba todas as atividades na venda direta de bens e serviços aos 
consumidores para uso pessoal. O sucesso ou liderança de mercado vai depender se a loja 
varejista vai ou não suprir a necessidade do seu mercado-alvo de forma mais eficaz e 
eficientemente que seus concorrentes (LEVI e WEITZ, 2000). 
Este trabalho refere-se ao planejamento estratégico de Marketing para a empresa 
Lebes, trabalho este de conclusão de curso de graduação de Tecnologia em Marketing da 
Universidade de Caxias do Sul. A Lebes é uma empresa que atua no segmento de varejo, na 
venda de móveis, eletrodomésticos, roupas e calçados. A empresa conta atualmente com 118 
lojas espalhadas pelo Rio Grande do Sul e com dois centros de distribuição. Possui também a 
fábrica de confecções New Free, cuja produção é toda revendida pelas lojas Lebes. 
O trabalho está assim dividido: no capítulo 2, é apresentado o histórico da empresa, 
com a trajetória de Otélio e Otelmo Drebes até conquistarem o controle acionário da empresa, 
assim como as premiações que a Lebes conquistou com o seu posicionamento estratégico com 
suas políticas de sustentabilidade. Além disso, esse capítulo apresenta a estrutura 
organizacional da empresa Lebes, com sua estrutura hierárquica completa e a estrutura 
organizacional da loja Lebes filial 79 de Caxias do Sul, assim como sua visão, missão e 
valores éticos. 
O terceiro capítulo trata sobre o segmento de atuação, com seu posicionamento e 
análise da concorrência, mostrando os seus concorrentes diretos e indiretos dentro da praça de 
Caxias do Sul. No capítulo 4, é apresentada a análise do macroambientedo qual a Lebes faz 
parte, e são analisados os cenários demográfico, econômico, político-legal, natural ou 
ambiental, tecnológico e o ambiente competitivo. No quinto capítulo, é tratado sobre a análise 
SWOT, que é a análise do ambiente interno com os pontos fortes e fracos, e o ambiente 
externo, com as oportunidades e ameaças dentro do cenário que a empresa está inserida. Além 
disso, são apresentados os fatores críticos de sucesso e a justificativa deste trabalho. 
O capítulo 6 trata sobre os objetivos do plano de Marketing. Já o capítulo 7 aborda o 
plano estratégico de comunicação integrada de Marketing, bem como as estratégias genéricas 
e as ferramentas de comunicação de Marketing. O oitavo capítulo apresenta o plano de ação, o 
controle e avaliação são descritos no capítulo 9 e no capítulo 10 tem-se as considerações 
finais deste trabalho. 
12 
 
A partir da análise dos fatores críticos, percebe-se que o problema que a Lebes filial 
79, situada no centro de Caxias do Sul, enfrenta é o baixo números de pessoas que circulam 
na loja. A loja está situada em um ponto comercial nobre, fora da circulação de seu público-
alvo, as classes C e D. Dentro desse contexto, o objetivo geral deste trabalho é propor um 
plano de comunicação integrada de Marketing para aumentar o fluxo de pessoas na loja Lebes 
filial 79. Desta forma será proposto um plano de ações que deverá ser executado para que o 
objetivo geral possa ser atingido. O plano de ação deverá ser implementado ao longo de 12 
meses e, para que tenha êxito em sua plenitude, faz-se necessário que a empresa faça o 
acompanhamento, controle e avaliação de forma que as ações possam ser medidas ou 
alteradas conforme a sua necessidade. 
13 
 
2. ESTUDO DE CASO 
 
O presente trabalho tem como metodologia o estudo de caso da loja Lebes filial 79 
de Caxias do Sul. Esse método, segundo Fachin (2003), caracteriza-se por ser um estudo 
intensivo sobre a empresa que leva em consideração a compreensão, como um todo, do 
assunto investigado. A partir deste estudo de caso, é possível detectar o problema enfrentado 
pela filial e propor medidas para resolver esse problema (YIN, 2001). 
 
2.1. HISTÓRICO DA EMPRESA 
 
No início da década de 1950, Otélio Drebes, que era comerciante, comprava produtos 
hortigranjeiros e os transportava por meio de uma balsa através das águas barrentas da 
confluência do Rio Taquari com o Rio Jacuí e os revendia em São Jerônimo, Charqueadas e 
outras cidades da Região Carbonífera do Estado do Rio Grande do Sul. No entanto, em 1956, 
Otélio e outros 13 comerciantes que faziam a travessia do rio pensaram no porquê não montar 
um negócio de secos e molhados no local em que havia o maior consumo destes produtos. 
Assim, a família Drebes mudou-se para São Jerônimo, onde foi instalada a primeira loja da 
empresa, fundada em fevereiro de 1956, originalmente com o nome Leonhardt e Drebes & 
Cia Ltda. Para compor o nome fantasia da empresa, os sócios tomaram o “Le” de Leonhardt e 
o “bes” do Drebes para formar um nome que ainda não existia: Lebes (COIMBRA, 2010). 
A Lebes dedicou-se, inicialmente, à comercialização de gêneros alimentícios por 
meio de supermercados. Em 23 de novembro de 1979, Otelmo Albino Drebes, filho de Otélio 
Drebes, passou a compor o quadro de sócios da empresa. Em 1980, a empresa entrou no ramo 
de comércio de móveis e, em 1982, adquiriu seu primeiro computador, que foi, inclusive, o 
primeiro computador da região (COIMBRA, 2010). 
O quadro acionário da empresa estava disposto da seguinte forma: Otelmo Drebes – 
10 %, Otélio Drebes – 24,5 %, Hélio Redecker – 26 % e os outros sócios com 39,5 %. Após 
Otelmo conseguir comprar 16 % das ações do então diretor da empresa, a maioria dos sócios 
minoritários, sentindo que agora os Drebes detinham o controle acionário da empresa e que 
tempos novos estavam chegando, decidiram vender também as suas ações. Dentre estes estava 
também o seu sócio mais antigo Bertoldo Leonhardt (COIMBRA, 2010). 
14 
 
Isso fez com que a empresa fosse descapitalizada, deixando-a em uma situação bem 
delicada quanto a pagamentos de funcionários e fornecedores. Os Drebes contavam então com 
90 % das ações da empresa. Em 1983, a razão social mudou para Drebes e Cia Ltda. Em 
1987, com a saída de seu último sócio, Hélio Redecker, o controle total da empresa 
finalmente pertencia aos Drebes (COIMBRA, 2010). 
Foi munido de determinação que Otelmo assumiu a Lebes em 1983, junto com seus 
irmãos Jaime e Arlete. Nessa época, ele criou um símbolo para si próprio e para a empresa: a 
placa de proibido parar. Este símbolo foi colocado em circulares internas, em documentos que 
eram distribuídos para funcionários e nas paredes da empresa, assim como em reuniões da 
diretoria com gerentes e fornecedores, passando a mensagem de que era proibido parar, a 
Lebes não devia, não podia e não queria parar (COIMBRA, 2010). 
Nesta nova etapa da empresa, muitas medidas foram tomadas, dentre elas uma se 
destaca: os funcionários estavam acostumados a pegar vales em dinheiro semanalmente, o que 
fazia com que, quando fossem receber, o salário havia se convertido em centavos, o que os 
deixava completamente desmotivados e revoltados. A medida tomada foi acabar com os 
vales, o que gerou descontentamento de todos, mas era algo certo a fazer. Conseguiu 
renegociar prazos, cortar despesas e, apesar das imensas dificuldades, continuou investindo na 
empresa de forma ousada e arrojada. Com ações bem sucedidas, a empresa foi aos poucos se 
fortalecendo, aprumando-se, ganhando corpo e estrutura (COIMBRA, 2010). 
Em 1997, a Lebes encerrou a comercialização de produtos alimentícios, passando a 
atuar nos ramos de confecções, móveis, eletrodomésticos, bazar, som, imagem e outros. A 
partir de então, a Lebes diversificou investimentos, investindo em uma revenda da 
Volkswagen na cidade de São Jerônimo. No Brasil, a Volks tem uma média de 20 % das 
vendas de todos os carros. Na região carbonífera, na revenda de São Jerônimo, esse percentual 
é o dobro. É da Lebes também uma das maiores confecções do Estado do Rio Grande do Sul, 
a New Free, que fabrica roupas masculinas, femininas e infantis e as vende exclusivamente 
para as lojas da empresa. No fim da primeira década do século 21, a Lebes empregava mais de 
2500 funcionários em todo o Estado. Já são mais de 118 lojas espalhadas em 89 municípios 
em um raio de 200 quilômetros a partir da grande Porto Alegre, inclusive na capital (ver 
Anexo A). É a maior empregadora de São Jerônimo. 
15 
 
2.1.1. Lebes em Caxias do Sul 
A Lebes inaugurou a sua primeira loja em Caxias do Sul, no bairro São José, em 
abril de 2004. Em outubro de 2005, abriu sua segunda loja no bairro Cruzeiro. Devido ao bom 
faturamento e rentabilidade que a empresa encontrou na praça de Caxias do Sul, em março de 
2007 foi inaugurada a terceira loja em Caxias do Sul, loja esta localizada no centro da cidade, 
na rua Os Dezoito do Forte, esquina com a rua Visconde de Pelotas, ruas com elevado fluxo 
de veículos. 
 
2.1.2. Premiações 
 
Em 2006, a Federação das Câmaras dos Dirigentes Lojistas concedeu à Lebes o 
troféu Mérito Lojista entregue em Gramado, com a presença do então governador do Estado 
Germano Rigotto (COIMBRA, 2010). No ano de 2011, a Lebes foi agraciada com o prêmio 
Top de Marketing, em responsabilidade social, com o projeto “Revolucione”, oferecido pela 
Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas do Brasil (ADVB/RS). O referido projeto 
foi implantado primeiramente na área administrativa pela equipe de CRM Marketing e, 
posteriormente, estendido à fabrica de confecção New Free, que visa à redução dos impactos 
ambientais, com a substituição dos copos de plástico, implantação da coleta seletiva, 
distribuição de sacolas ecológicas, entre outras ações (Portal de Notícias, 2011). 
Em 2012, a Lebes ganhou pelo segundo ano consecutivo o prêmio Top de Marketing 
na categoriaSustentabilidade concedido pela ADVB-RS (ADVB/RS, 2013). Consciente da 
ameaça ambiental causada pelo descarte inadequado de equipamentos eletrônicos, a Lebes 
lançou o Projeto Revolucione. Coletores de pilhas, de carregadores, de medicamentos 
vencidos e de cartões magnéticos foram distribuídos em todas as 118 filiais da empresa no 
Rio Grande do Sul, possibilitando assim o descarte adequado destes materiais e a sua correta 
destinação. A empresa também passou a confeccionar os cartões das lojas com plástico 85 % 
reciclado, assim como o material gráfico que acompanha o cartão. Com a mudança, estima-se 
que, a cada ano, será possível retirar do meio ambiente mais de sete mil garrafas PET. 
Outra grande ação da Lebes ligada à sustentabilidade é a reciclagem de banners. 
Dentre muitos materiais de ponto de venda para divulgação de ofertas e promoções, os 
banners são os únicos que não conseguem ser reaproveitados. Somente em 2011 foram mais 
de 3,6 toneladas de lona que levariam quase 400 anos para se decompor no meio ambiente. 
16 
 
Pensando nisso, a empresa recolhe esse material e transforma em estojos escolares para serem 
doados a escolas carentes do Estado. A rede de varejo Lojas Lebes, que também vem 
trabalhando o Projeto Revolucione junto ao seu público interno em todas as suas filiais, 
consegue propagar suas ações para aproximadamente 1,6 milhão de clientes (RS Negócios, 
2012). 
 
2.1.3. Estrutura organizacional 
 
A palavra estrutura, segundo Chiavenato (2009), significa aqui a disposição ou 
arranjo dos órgãos ou cargos que compõem uma empresa. Cada órgão representa uma unidade 
de trabalho que agrupa pessoas e unidades menores. E estes podem ser denominados de 
diretorias, departamentos, seções ou setores, dependendo do nível hierárquico em que estão 
situados. Cada cargo, por sua vez, representa um conjunto de atividades desempenhadas por 
um ocupante, que tem uma posição definida no organograma. Os cargos podem ser 
denominados diretores, gerentes, chefes, encarregados entre outros. A Figura 1 mostra a 
disposição do nível hierárquico da empresa Lebes. 
 
Figura 1 – Organograma da empresa Lebes 
 
Fonte: elaborado pelo aluno. 
17 
 
O diretor presidente da empresa, Otélio Drebes, faz a gestão da empresa, com a ajuda 
do diretor administrativo, Otelmo Drebes, o diretor comercial, Jaime Drebes e a diretora 
financeira, Margareth Drebes. 
A Figura 2 apresenta a disposição do nível hierárquico da empresa Lebes, mais 
especificamente da filial 79 localizada na região central de Caxias do Sul. Em relação ao 
organograma da Lebes filial 79, o gerente atua na gestão da loja, tendo como atribuições o 
acompanhamento dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos da 
empresa Lebes, ainda com função de conduzir e assegurar a obtenção de resultados da área 
comercial, bem como demais responsabilidades pertinentes à coordenação geral da loja. 
 
Figura 2 – Organograma da Loja Lebes, filial centro, de Caxias do Sul 
 
Fonte: elaborado pelo aluno. 
 
Faz parte da equipe ainda o gerente trainee, que atua diretamente no setor 
administrativo, sendo responsável pelas rotinas administrativas da loja e substitui o gerente, 
caso seja necessário, na área comercial contando com a colaboração da equipe de vendas, cuja 
função principal é efetuar bons negócios de forma rentável e lucrativa. Este setor também 
conta com 11 vendedores setorizados, sendo 5 em móveis e 6 em moda (vestuário e calçados). 
Este setor é responsável pela organização e manutenção do depósito, assim como pela entrega 
de mercadorias aos clientes. 
18 
 
Dentro do setor administrativo da loja, existe o encarregado de crediário, que 
coordena as rotinas administrativas, tais como a entrada de pagamentos recebidos pelo caixa 
da empresa, procedimentos de cobrança para clientes em atraso e análise de novos contratos 
de financiamentos de produtos para clientes. 
 
2.1.4. Missão 
 
Toda empresa existe por algum motivo, para realizar algum objetivo, seja ela para 
produzir um produto ou vender um serviço. Para Kotler e Keller (2006), a empresa deve 
responder às perguntas de Peter Drucker: qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que 
tem valor para o cliente? Perguntas aparentemente fáceis que a empresa terá que responder de 
forma séria e com todas as minúcias necessárias. 
Missão, segundo Oliveira (2007), é a determinação do principal motivo da existência 
da empresa, é a razão de ser da empresa, o norte que ela deverá seguir para satisfazer o 
mercado que pretende atender. A partir das definições apresentadas, foram identificadas como 
missão da Lebes: 
"Proporcionar às pessoas a realização de seus sonhos, através da aquisição de 
mercadorias, bens e serviços de qualidade, a preços e condições diferenciadas, com 
competitividade, rentabilidade e crescimento sustentável da empresa, ao mesmo tempo em 
que busca a plena satisfação de seus clientes e colaboradores, estreita o relacionamento com 
seus fornecedores e se integra de maneira responsável nas comunidades onde atua.” 
 
2.1.5. Visão 
 
A visão, segundo Oliveira (2007), irá proporcionar o delineamento do planejamento 
estratégico que a empresa deverá desenvolver ou implementar. Irá explicitar o que a empresa 
quer se tornar, que caminhos quer seguir, ou como quer ser vista. Não foi possível identificar 
a visão da empresa Lebes. 
 
2.1.6. Princípios - valores éticos da organização 
 
Valores e princípios, segundo Oliveira (2007), representam um conjunto de crenças e 
questões éticas que fornecem a sustentação a todas as principais decisões, o que irá influenciar 
19 
 
positivamente em suas condutas. A Lebes tem bem definidos seus valores e princípios por 
meio de um manual de ética e conduta que é apresentado a cada funcionário quando este é 
admitido na empresa. “Temos como princípios e valores a ética e a honestidade em todas as 
nossas negociações, a satisfação de nossos clientes e a parceira com nossos fornecedores.” O 
manual deixa claro alguns compromissos do funcionário, dentre eles: 
 “Todos os colaboradores das lojas Lebes transportam consigo a imagem da empresa”; 
 “A empresa não tem nem apóia candidatos e partidos, tratando a todos com 
imparcialidade, de modo cortês e educado”; 
 “A empresa assegura que não haja discriminações de qualquer natureza nos processos 
seletivos”. 
20 
 
3. SEGMENTO DE ATUAÇÃO 
 
Segundo Kerin et al. (2007), segmentação de mercado implica em identificar o 
público que se quer atingir, tendo como base produtos ou serviços que se quer oferecer. Deve-
se ter pleno conhecimento das variáveis ambientais para que as ações de Marketing possam 
ser realizadas com sucesso. 
Dentro do seu segmento de atuação, a Lebes busca atender os mais diversos públicos, 
sejam eles na linha de móveis, eletrodomésticos, informática, confecções, calçados, telefonia 
celular, bazar e toda a linha de áudio e vídeo. Além destes, a Lebes possui uma fábrica de 
confecções (roupas masculinas, femininas e infantis), em que toda a sua produção é vendida 
pelas lojas. 
Na linha de móveis, possui um grande parceiro estratégico: a indústria de móveis 
Henn, localizada em Mondaí, no Estado de Santa Catarina, que conta com uma estrutura de 
mais de 70.000 m² de área e um moderno parque fabril. A Henn está presente em todos os 
Estados brasileiros e vem ganhando cada vez mais espaço no mercado internacional. Os 
móveis Henn são inspirados em tendências mundiais. Dentro do seu segmento, as lojas Lebes 
procuram atender a todos os públicos, porém tendo como seus maiores consumidores as 
pessoas das classes C e D. 
 
3.1. POSICIONAMENTO 
 
Segundo Ries e Trout (2002), posicionamento não é o que você faz com o produto, é 
o que você faz na mente do cliente em perspectiva. Kotler e Keller (2012) afirmam que 
posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que 
ocupem uma posiçãocompetitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvo. 
A Volvo, por exemplo, desenvolve carros para consumidores cuja maior preocupação é a 
segurança e, portanto, posiciona seus veículos como os mais seguros disponíveis no mercado. 
A Lebes posiciona-se junto ao seu mercado consumidor com o slogan: “acreditando 
na felicidade”, acreditando que todo o esforço que a organização se propõe a fazer é com o 
intuito de satisfazer os seus clientes com produtos de qualidade e com um atendimento 
diferenciado. E o slogan “entrou na Lebes, entrou na moda”, voltado para a sua confecção 
própria, indica que a loja busca tendências entre grandes estilistas nacionais e internacionais 
para deixar seus clientes sempre na moda. Dentro do seu posicionamento a Lebes busca sua 
21 
 
rentabilidade em planos a longo prazo, como forma de gerar receita para manter a empresa 
saudável. 
 
3.1.1. Análise da concorrência 
 
Segundo Kotler e Armstrong (2008), as estratégias de Marketing devem levar em 
conta não somente as necessidades dos consumidores-alvo, mas também as estratégias dos 
concorrentes. Desta forma as empresas precisam identificar quem são os concorrentes-chave e 
desenvolver estratégias competitivas de Marketing que posicionem a organização frente a 
seus concorrentes lhes conferindo maiores vantagens junto a seu mercado consumidor. 
É fundamental que se conheça quem são os concorrentes: os que atuam diretamente 
dentro do mesmo segmento (concorrência direta); e aqueles que atuam no mesmo mercado 
porém em segmentos diferentes (concorrência indireta), isto é atuam vendendo os mesmos 
produtos porém para consumidores que buscam satisfazer necessidades diferentes, tais como 
status, atendimento diferenciado, melhor preço à vista, produtos mais sofisticados (KOTLER 
e ARMSTRONG, 2008). 
Dentro desta abordagem, ao se analisar a concorrência, existem dois pontos 
importantes, que são conhecer os seus pontos fortes e seus pontos fracos. Segundo Oliveira 
(2007), ponto forte é uma vantagem que a favorece perante as oportunidades e ameaças do 
ambiente. E ponto fraco é uma desvantagem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. 
Partindo deste pressuposto, ainda conforme o autor mencionado acima, conhecer as 
forças e fraquezas da concorrência irá ajudar a empresa a traçar melhor suas estratégias de 
Marketing. Conhecendo a concorrência, a empresa saberá exatamente quem são, como estão 
posicionados, quais são os seus pontos fortes e suas fraquezas e quais as suas estratégias para 
ganhar maior participação de mercado. 
A Lebes possui muitos concorrentes, que atuam direta ou indiretamente dentro do 
seu segmento, de forma muito parecida nas estratégias de preço e nas formas de pagamento 
em longo prazo, o que pode ser verificado nos Quadros 1 e 2. 
 
 
22 
 
Quadro 1 – Concorrentes diretos da Loja Lebes 
 
Concorrente direto Slogan Posicionamento Pontos fortes Pontos fracos 
Lojas Volpato Bom, bonito e barato! 
Menor parcela, com plano de financiamento 
a longo prazo. 
 Excelente localização; 
 Montagem de móveis e frete grátis; 
 Negocia produtos e serviços (empréstimo pessoal, 
garantia estendida, garantia de troca, seguro 
prestamista, sorte fácil e consórcio); 
 Possui uma estrutura de apoiadores que atuam 
organizando o estoque, deixando a equipe de vendas 
com a função de desenvolver bons negócios. 
 Crediário próprio. 
 Logística de entrega de mercadorias 
terceirizada; 
 Estoque reduzido de produtos nas lojas; 
 Comunicação deficiente entre o setor de 
compras e a área comercial da empresa; 
 Estacionamento para carga e descarga de 
mercadorias. 
Deltasul 
Uma rede de lojas 
dedicada a você. 
Busca o plano longo nos financiamentos, 
com parcelas que cabem no seu bolso. 
 Localização central; 
 Crediário próprio; 
 Caminhões de entrega de produtos adesivados. 
 Não possui produtos à pronta entrega em 
quantidades suficientes para atender à 
demanda. 
Benoit 
Se liga! Quem 
pesquisa compra na 
Benoit! 
Transmitir a mensagem aos seus 
consumidores de que quem pesquisa faz 
melhores negócios comprando na Benoit. 
 Localização central; 
 Crediário próprio; 
 Campanhas promocionais pontuais na televisão. 
 Logística de entrega de mercadorias 
terceirizada; 
 Não possui produtos à pronta entrega em 
quantidades suficientes para atender à 
demanda. 
Big (Walmart) Menor preço 
Posiciona-se junto ao seu público com a 
mensagem do menor preço ou a devolução 
da diferença paga. 
 Produto à pronta entrega; 
 Amplo estacionamento; 
 Condições de pagamento no cartão de crédito; 
 A loja atende em todos os dias, inclusive aos sábados, 
domingos e feriados. Possui um mercado que gera 
intenso fluxo de pessoas na loja; 
 Apresenta campanhas na televisão de produtos da loja 
e do mercado que estão em oferta. 
 Frete terceirizado; 
 Caminhão não é adesivado; 
 Não trabalha com financiamento no carnê; 
 Rotatividade alta no setor administrativo 
(caixas, fiscal de loja, estoquistas). 
 
Essência Jovem Não possui Posicionada junto ao público jovem. 
 Loja com excelente localização; 
 Fachada extremamente bem posicionada; 
 Diversidade em produtos para atender o público jovem 
(masculino e feminino); 
 Produtos com baixo valor agregado. 
 Atendimento; 
 Poucas opções de tamanhos. 
 
Lojas Marisa 
De mulher pra mulher, 
Marisa! 
Transmite a mensagem para seu público 
consumidor de que na Marisa a melhor 
negociação acontece de mulher para mulher. 
Porém atua também na venda de roupas 
masculinas, para adolescentes e adultos. 
 Condições de pagamento no cartão Marisa e cartões de 
crédito; 
 Localização central; 
 Fachada e vitrine bem visível. 
 Provadores faltando higienização. 
 Corredores entre roupas muito estreitos, 
dificultando os deslocamentos no interior da 
loja; 
 Possui mais opções de calças para pessoas 
magras, deixando a desejar para pessoas com 
mais estatura física. 
Lojas Renner 
Você tem o seu estilo. 
A Renner tem todos. 
Posiciona-se de forma a atender a todos os 
públicos de todas as idades. 
 Condições de pagamento com cartão Renner e cartões 
de crédito; 
 Localização central. 
 Falta comunicação quanto à possível troca de 
mercadorias. 
 
Fonte: elaborado pelo aluno. 
23 
 
Quadro 2 – Concorrentes indiretos da Loja Lebes 
 
Concorrente indireto Slogan Posicionamento Pontos fortes Pontos fracos 
Ponto Frio Viva a inovação. 
Busca atrair públicos mais 
exigentes que buscam status, 
inovação tecnológica e maior 
valor agregado. 
 Loja bem localizada; 
 Produto à pronta entrega; 
 Condições de pagamento no cartão próprio 
da loja e outras bandeiras. 
 Frete terceirizado; 
 Caminhão não é adesivado; 
 Perde negociações por não 
trabalhar no carnê. 
Magazine Luiza Vem ser feliz. 
Não quer apenas vender 
produtos, mas realizar os sonhos 
de seus clientes. 
 Crediário próprio; 
 Possui condições sem juros no cartão de 
crédito; 
 Possui estoques de produtos em maiores 
quantidades, o que lhes facilita a 
negociação; 
 Negocia produtos e serviços (empréstimo 
pessoal, garantia estendida, garantia de troca 
e seguro prestamista). 
 Atendimento no crediário e nos 
caixas é deficiente; 
 Estacionamento para carga e 
descarga de mercadorias. 
 
Manlec Não possui. 
Posicionada de forma a atingir 
os mais diversos públicos, seja 
via loja, televendas ou pelo site, 
buscando sempre efetivar 
negociações nos planos a longo 
prazo. 
 Localização central; 
 Frete e montagem grátis e desenvolvem 
projetos de cozinhas sem custo para o 
cliente. 
 Não tem crediário próprio, usa o 
Cred-Losango; 
 Atraso na entrega de produtos 
com previsão. 
Lojas Colombo 
Você pode, você 
merece! 
Transmitir aos clientes que nas 
Lojas Colombo está a melhor 
experiência de compra. 
 Crediário próprio; 
 Possui condições sem juros no cartão de 
crédito. 
 
 Atendimento; 
 Clientesempre acaba levando 
algum serviço que não solicitou; 
 Falta de produtos para pronta 
entrega, pois seu centro de 
distribuição foi transferido para 
Porto Alegre. 
 
Fonte: elaborado pelo aluno. 
24 
 
Nas relações competitivas, conforme Kotler e Armstrong (2008), empresas que 
possuem um nicho de mercado
1
 podem se diferenciar dos demais concorrentes. No caso da 
Lebes, o seu diferencial em relação aos concorrentes diretos é seu setor de confecção, que 
pode oferecer roupas femininas, masculinas e infantis com ótimos preços, pois são produtos 
de fabricação própria. Desta forma, pode ganhar margens maiores de rentabilidade nestes 
produtos. Neste segmento, porém, ainda encontra concorrência com lojas como Essência 
Jovem, com roupas vindas de São Paulo, produzidas na China; e as lojas Marisa e Renner, 
que trabalham com roupas de marca própria e multimarcas, com maior valor agregado. 
Nos Quadros 1 e 2 na análise dos concorrentes diretos e indiretos da Lebes, 
constatou-se que vários concorrentes estão fazendo benchmarking
2
, isto é imitando as grandes 
redes varejistas em suas estratégias, por exemplo: todas as empresas possuem planos de 
financiamento em 18 ou mais vezes, algumas no carnê ou outras com cartão próprio da loja, 
com taxas de juros acima de 5 % a.m. Em contrapartida, as empresas de maior porte abrem 
opção para a venda de produtos no cartão de crédito em condições sem juros, buscando as 
classes
3
 A, B e C com maior poder aquisitivo. Além disso, empresas como Magazine Luiza, 
Colombo, Ponto Frio, Big, Volpato e Manlec atuam fortemente no segmento de serviços 
(garantia estendida, seguro quitação, consórcio). 
 
3.2. COMPOSTO DE MARKETING 
 
Segundo Kotler e Armstrong (2008, p. 43), “mix de Marketing é o conjunto de 
ferramentas de Marketing, táticas da empresa para estabelecer um forte posicionamento nos 
mercados-alvo.” De acordo com esses autores, os 4 Ps do mix de Marketing expressam a 
visão do mercado (vendedor), enquanto que no varejo tem-se os 4 Cs que expressam a visão 
do cliente (comprador), como pode ser verificado no Quadro 3. Desta forma, ao se construir 
as estratégias de Marketing no varejo se faz necessário que se verifique sempre os 4 Cs para 
que as estratégias possam obter êxito em sua implantação ou implementação. 
 
 
1
 Nicho ou segmento de mercado, segundo Kotler e Armstrong (2008), define um alvo em que a empresa deseja 
atuar que lhe ofereça diferenciação e rentabilidade frente a seus concorrentes. 
2
Benchmarking: segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 487), “é o processo de comparar produtos e serviços da 
empresa com os dos concorrentes, para descobrir meios de aprimorar sua qualidade e desempenho”. 
3
 Classes sociais: segundo Kotler e Keller (2012, p. 165), “são divisões relativamente homogêneas e duradouras 
de uma sociedade, que são ordenadas hierarquicamente e cujos membros compartilham valores, interesses e 
comportamentos similares”. 
25 
 
Quadro 3 – Mix de Marketing integrado do varejo 
4 Ps 4 Cs 
Produto ou serviço que a empresa oferece 
ao seu mercado-alvo. 
Cliente: procura a solução que irá suprir a 
sua necessidade. 
Preço é a quantia em dinheiro que o cliente 
irá pagar para obter o produto. 
Custo: os clientes estão interessados em 
saber quais serão os custos para a obtenção e 
manutenção do produto. 
Praça é o local onde o produto estará 
disponível para comercialização. 
Conveniência: os clientes querem que o 
produto esteja disponível da forma mais 
conveniente possível. 
Promoção é a forma como a empresa irá 
comunicar os pontos fortes do produto para 
convencer o seu público-alvo a comprá-lo. 
Comunicação: o cliente quer que essa 
comunicação aconteça antes, durante e após 
a compra/venda. 
 
Fonte: Kotler e Armstrong, (2008, p. 43) adaptado pelo aluno. 
 
 
 
 
26 
 
4. ANÁLISE AMBIENTAL 
 
Segundo Kotler e Keller (2006), as empresas bem sucedidas reconhecem a 
necessidade de constantemente estarem verificando as tendências, que revelam como será o 
futuro e as possíveis oportunidades, os modismos que são imprevisíveis e de curta duração, e 
as megatendências, que se formam lentamente, mas que influenciam de forma mais 
duradoura, gerando grandes mudanças sociais, econômicas e políticas. 
Em nossa sociedade atual, conforme os autores acima, vivemos na era da 
informação, em que o conhecimento é cada vez mais importante para uma boa consecução de 
programas estratégicos de Marketing. Desta forma, deve-se ter uma visão ampla de todo o 
cenário, que é formado pelos stakeholders (concorrentes, fornecedores, clientes, 
intermediários, grupos de opinião, organizações não-governamentais e a comunidade na qual 
a empresa está inserida). Para tanto, a empresa deve monitorar seis forças importantes, 
conforme mostra a Figura 3. 
 
Figura 3 – Principais forças no macroambiente da empresa 
 
 
 
Fonte: Kotler e Armstrong (2008, p. 59) adaptado pelo aluno. 
 
27 
 
4.1. AMBIENTE DEMOGRÁFICO 
 
No ambiente demográfico, conforme Kotler e Keller (2006), o principal estudo do 
Marketing é o da população humana em termos de número de pessoas, densidade, localização, 
idade, sexo, ocupação e a outros dados estatísticos. Este estudo é fundamental para os 
profissionais de Marketing, porque ele envolve pessoas e pessoas constituem mercados. A 
população de Caxias do Sul é constituída, segundo o censo do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE, 2010), por 435.564 pessoas, em uma densidade demográfica 
de 264,89 habitantes/km², com um produto interno bruto per capita de R$ 36.034,46. 
Caxias do Sul é considerada a maior cidade do interior do Estado do Rio Grande do 
Sul e o segundo pólo industrial do Estado. O município atrai, há todos os anos, milhares de 
pessoas que migram de cidades do interior, de outros Estados e até mesmo de outros países. 
Com alto poder aquisitivo, a cidade tem atraído também grandes redes varejistas como o 
Walmart (empresa norte americana), o Carrefour (multinacional francesa), assim como Ponto 
Frio e Magazine Luiza com lojas em vários Estados brasileiros. 
Dentro do ambiente demográfico, existem algumas variáveis que são utilizadas em 
mercados segmentados, tais como (KOTLER e KELLER, 2006): 
 Idade e ciclo de vida: os desejos e as necessidades dos consumidores mudam com a 
idade. Verificou-se, após análise dos dados do IBGE (2010), que 67 % da população 
caxiense está compreendida na faixa etária de 20 a 69 anos de idade e são 
consumidores potenciais da loja Lebes; 
 Fase da vida: define a preocupação principal que a pessoa pode estar vivenciando 
neste momento, por exemplo: estar saindo de um casamento, o nascimento do 
primeiro filho, uma mudança de emprego ou quem sabe estar saindo de casa para ir 
morar sozinho. Estas fases representam oportunidades para empresas que podem 
ajudar as pessoas a lidar com suas preocupações; 
 Sexo: a segmentação por sexo tem sido muito utilizada para roupas, perfumes, e a 
mídia tem sido muito utilizada para atingir as mulheres por meio de novelas, 
programas femininos e revistas voltadas para elas. Segundo Kotler e Keller (2006), as 
mulheres controlam e influenciam mais de 80 % do mercado consumidor e 
organizacional. A população de Caxias do Sul está distribuída da seguinte forma 
(Figura 4): 
28 
 
Figura 4 – População percentual de Caxias do Sul, por faixa etária, de 
(a) homens e (b) mulheres 
 
0,61%
5,02%
14,59%
22,34%
29,4%
28,04%
Faixa etária
 0-19 anos 20-34 anos 35-49 anos
 50-64 anos 65-79 anos 80-94 anos
(a)
 
(b)
1,65%
6,53%
15,86%
22,29%
27,35%
26,33%
 
Fonte: dados do IBGE (2010) adaptados pelo aluno. 
 
 Renda: a segmentação por renda é uma prática bastante utilizada em várias categorias 
de produtos e serviços, como automóveis, roupas, cosméticos, serviços financeiros e 
viagens. Contudo a renda nem sempre defineo melhor cliente para o produto. Um 
exemplo disso é a ascensão da classe média, que, com maior poder aquisitivo, está 
preferindo produtos com maior valor agregado para seu consumo. Segundo dados do 
Centro de Políticas Sociais da Fundação Getúlio Vargas (FGV, 2011), as classes 
sociais dividem-se da seguinte forma (Quadro 4): 
 
Quadro 4 – Renda familiar das classes sociais 
Classe social Faixa salarial mensal 
Classe A Mais de 20 salários mínimos 
Classe B De 10 a 20 salários mínimos 
Classe C De 5 a 10 salários mínimos 
Classe D De 2 a 5 salários mínimos 
Classe E De 0 a 2 salários mínimos 
 
Fonte: dados da FGV (2011) adaptado pelo aluno. 
 
29 
 
De acordo com os dados apresentados na Figura 5, é possível verificar que o 
rendimento médio da população caxiense enquadra-se nas faixas salariais correspondestes às 
classes C, D e E. Os rendimentos médios possivelmente incluam a parcela da população que 
se enquadra nas classes A e B, mas que representam apenas 0,9 e 2,4 % da população 
caxiense, respectivamente (IBGE, 2010). 
 
Figura 5 – Salário médio da população de Caxias do Sul por faixas etárias (as linhas 
tracejadas indicam as divisões de classes sociais) 
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-69
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
 Classe C
(R$ 2040,00 a R$ 5100,00)
 Classe D
(R$ 1020,00 a R$ 2040,00)
 
 
Salário médio (reais)
F
a
ix
a
 e
tá
ri
a
 (
a
n
o
s)
 Classe E
(até R$ 1020,00)
 
Fonte: dados do IBGE (2010) adaptados pelo aluno. 
 
 Geração: cada geração é profundamente influenciada pela época em que foi criada 
(Quadro 5). Um tipo de segmentação por geração é chamado de agrupamentos. 
Segundo Kotler e Keller (2006), estes grupos compartilham experiências culturais, 
políticas e econômicas importantes. Embora existam diferenças entre estes grupos, 
eles influenciam uns aos outros. Como comentando anteriormente, as pessoas que 
apresentam idades entre 20 e 69 anos são consumidores em potencial da Lebes e 
fazem parte destas gerações: silenciosa, baby-boomers, X e Y. Com base na 
distribuição demográfica da cidade de Caxias do Sul, pode ser observado na Figura 6 a 
distribuição da população conforme a sua geração equivalente. 
30 
 
Quadro 5 – Perfil das gerações 
 
Geração GI 
Nascidos entre 1901 e 1924; moldados por tempos difíceis e pela grande depressão, têm a 
segurança financeira como um de seus principais valores. Conservadores nos gastos, são 
patriotas e voltados a ações comunitárias. 
Geração silenciosa 
Nascidos entre 1925 e 1945; conformistas confiantes que valorizam a estabilidade. Estão 
envolvidos na vida comunitária e possuem famílias extensas. 
Baby-boomers 
Nascidos entre 1946 e 1964; grandes compradores; voltados para valores e causas, apesar 
da auto-indulgência e do hedonismo. 
Geração X 
Nascidos entre 1966 e 1977; geração de consumidores autoconfiantes, empreendedores, 
tolerantes com a diversidade racial e étnica e mais educados do que qualquer geração 
anterior. São familiarizados com a mídia; busca um estilo de vida que é uma mescla de 
cautela, pragmatismo e tradicionalismo. 
Geração Y 
Nascidos entre 1978 e 1994; impacientes, focados no estilo urbano; mais idealistas do que a 
geração X. 
Geração do milênio – Z 
Nascidos entre 1995 e 2002; multiculturais; terão conhecimento em tecnologia, serão 
instruídos, crescerão em uma sociedade rica e terão alto poder aquisitivo. 
 
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 249) adaptado pelo aluno. 
 
Figura 6 – Distribuição da população em sua geração equivalente 
Geração silenciosa
Geração
baby-boomers
Geração X
3,7%
32,93%21,94%
41,43%
Faixa etária
 20-34 anos 35-44 anos 45-64 anos 65-69 anos
 
 
Geração Y
 
Fonte: dados do IBGE (2010) adaptados pelo aluno. 
31 
 
4.2. AMBIENTE ECONÔMICO 
 
O segundo componente do mapeamento ambiental é a economia ou ambiente 
econômico, que trata, segundo Kotler e Keller (2006), dos mercados, das pessoas e do poder 
de compra que está ligado diretamente à renda, aos preços, à poupança, ao endividamento e à 
disponibilidade de crédito. As tendências microeconômicas em termos de renda do 
consumidor são questões importantes. Por exemplo, não basta a empresa ter produtos que 
atendem às necessidades dos consumidores se estes não tiverem condições financeiras de 
comprá-los (KERIN et al., 2007). 
Da mesma forma, não basta que a empresa tenha produtos para o consumo, é preciso 
também que os clientes efetuem os devidos pagamentos para que a empresa possa continuar 
com suas atividades comerciais. Exemplo disso é o que ocorre na Lebes, em que as liberações 
de crédito para clientes são feitas por analistas, que ficam responsáveis também por cobrar a 
dívida caso esses atrasem seus pagamentos. Descobriu-se, no entanto, que a inadimplência 
desta filial está em 10 % o que é considerado acima dos padrões desejados pela empresa 
(3 %). Por isso, muitas vezes a empresa possui o produto que o cliente deseja, mas talvez por 
uma análise feita sem as devidas comprovações, o crédito é liberado, mas como resultado vem 
a inadimplência. 
De acordo com informações obtidas no Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) 
(DREHER e GULLO, 2013), a inadimplência no mês de fevereiro de 2013, em Caxias do Sul, 
diminuiu em 1,24 % em relação ao mesmo período de 2012, mas aumentou em 6,25 % em 
relação ao mês de janeiro de 2013. Além disso, dos 66.995 cadastros de pessoa física (CPF) 
consultados, 50,35 % correspondem a mulheres que estão com nome incluído no SPC. E a 
maioria dos devedores contempla a faixa etária de 25 a 40 anos. Do total de CPFs 
consultados, 46,44 % possuem apenas 1 registro; 37,63 % têm de 2 a 5 registros; e 15,93 % 
possuem mais de 5 registros no SPC; 
Seguindo as tendências de consumo, a Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL), de 
Caxias do Sul, realizou uma pesquisa sobre a expectativa de vendas para a segunda melhor 
data para o comércio, o Dia das Mães, que nesse ano ocorreu em 12 de maio. A pesquisa foi 
realizada com 215 pessoas que circulavam pelas ruas centrais da cidade no período de 9 a 15 
de abril (DREHER e GULLO, 2013). Entre os participantes, 51 % são mulheres. A idade 
média desse consumidor pesquisado é de 39 anos. Do total de entrevistados, 53 % são 
casados, 28 % solteiros, 14 % divorciados ou separados e 5 % são viúvos. A renda média do 
32 
 
consumidor caxiense com pretensão de compras no dia das mães é de trabalhadores de 
empresas privadas (40 %) com salário mensal na faixa de R$ 1.245,00 a R$ 3.110,00 (44 %). 
A pesquisa também contemplou 104 estabelecimentos comerciais escolhidos por 
sorteio. Os lojistas foram ouvidos no período de 9 a 13 de abril. Os itens preferidos na hora do 
presente são vestuário (15,4 %), flores (11,1 %), calçados (10,5 %) e perfumes ou cosméticos 
(10,5 %). Dentre os produtos mais citados em vestuário estão blusas, vestidos, calças e 
jaquetas de inverno. Também ocupam lugar de destaque entre os presentes eletrodomésticos, 
lingerie e utilidades para o lar com 6,2 % da preferência do consumidor (DREHER e GULLO, 
2013). 
De acordo com Dreher e Gullo (2013), o ticket médio do presente caxiense foi 
estimado em R$ 150,00. O valor médio revela que o consumidor local está mais prudente com 
relação aos gastos: na última grande data comemorativa, o Natal, o ticket médio de compras 
ficou entre R$ 201,00 e R$ 400,00. A forma de pagamento mais anunciada para o Dia das 
Mães corrobora essa tendência de comportamento: a maioria dos compradores pretende pagar 
o presente à vista com dinheiro ou com o cartão de débito (53,1 %), seguidos de 33,3 % que 
preferem quitar a compra com o cartão de crédito parcelado (DREHER e GULLO, 2013). 
Para o comércio caxiense, o mês das mães representa uma das melhores épocas para vender, e 
esta pesquisa vem mostrar que o público caxiense, apesar de mais prudente, pretende 
presentear generosamente as mães noseu dia. 
Dentro do ambiente econômico, ainda podem ser ressaltadas situações como a oferta 
e a demanda. Quando um produto se torna escasso no mercado, e apresenta uma alta 
demanda, os preços tendem a subir, inflacionando o mercado. Nestes casos, quando a 
demanda por vários produtos acaba inflacionando toda a cadeia produtiva, o governo entra em 
ação por meio dos seus órgãos de regulamentação. Prova disso é a taxa referencial do Sistema 
Especial de Liquidação e de Custódia (SELIC), ou a taxa básica de juros, que é determinada 
pelo Comitê de Política Monetária do Banco Central (Copom/BC), que se encontrava sem 
elevação por quase dois anos. 
No mês de abril de 2013, o IBGE anunciou que o Índice Nacional de Preços ao 
Consumidor Amplo (IPCA) teve alta de 6,59 % no período acumulado dos últimos 12 meses, 
número que supera o teto de 6,5 % estipulado pelo governo. Isso fez com que o Banco Central 
(BC) anunciasse, no mesmo período, a elevação da taxa SELIC em 0,25 %, o que fez com que 
o Copom reajustasse a taxa SELIC em 7,50 % ao ano. Segundo nota publicada no site do BC 
no dia 18 de abril de 2013, o Comitê avaliou que o nível elevado da inflação e a dispersão de 
33 
 
aumentos de preços, entre outros fatores, contribuem para que a inflação mostre resistência e 
ensejam uma resposta da política monetária (ALTINO, 2013). 
O último reajuste da SELIC havia ocorrido em julho de 2011, quando o Copom 
elevou os juros básicos de 12,25 % para 12,5 % ao ano. No mês seguinte, a SELIC começou a 
ser reduzida sucessivamente até atingir 7,25 % em outubro de 2012 (ALTINO, 2013). A 
preocupação do governo é a de que se mantenham os níveis de crescimento equilibrados entre 
a oferta e a demanda, para que não ocorra a exploração de preços devido à baixa oferta e à 
alta demanda. 
 
4.3. AMBIENTE TECNOLÓGICO 
 
Um dos componentes ambientais que mais afeta a vida das pessoas é a tecnologia. 
De acordo com Kotler e Keller (2012), a tecnologia é algo que pode impactar positiva ou 
negativamente qualquer segmento. “Os transistores, por exemplo, derrubaram a indústria das 
válvulas, os automóveis prejudicaram as estradas de ferro e a televisão prejudicou os jornais” 
(KOTLER e KELLER, 2012, p. 83). Muitas empresas desprezaram essas tendências e 
acabaram falindo. Entretanto, a essência do capitalismo de mercado é ser dinâmico. Como é 
possível perceber, a evolução da tecnologia não para, os tablets já estão substituindo 
notebooks, celulares inteligentes estão se transformando em verdadeiros computadores de 
mão. 
É importante ressaltar a regulamentação da pesquisa e do desenvolvimento de novos 
produtos: à medida que os produtos se tornam mais complexos, é necessário garantir que 
sejam seguros para os compradores e usuários (KOTLER e KELLER, 2006). No Brasil, a 
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e o Instituto Nacional de Metrologia 
(INMETRO) investigam remédios, alimentos e todo tipo de produto antes que sejam 
comercializados em território nacional. 
À medida que novas tecnologias surgem, é importante que as empresas estejam 
atentas aos impactos positivos e negativos no seu negócio. Desta forma as empresas precisam 
estar atentas aos lançamentos de produtos, para que não fiquem na vanguarda com produtos 
ultrapassados como, por exemplo, os avanços tecnológicos na linha de informática, em que a 
cada oito meses surgem novos processadores que irão compor computadores e notebooks com 
maior performance no seu desempenho. 
34 
 
4.4. AMBIENTE POLÍTICO – LEGAL 
 
Para qualquer organização, o Marketing e as decisões empresariais mais amplas são 
limitadas, dirigidas e influenciadas pelo ambiente político-legal ou forças reguladoras. 
Segundo Kerin et al. (2007), a regulamentação consiste nas restrições impostas às empresas 
por leis estaduais ou federais com o intuito de conduzir suas atividades. Ela existe para 
proteger os interesses de empresas e consumidores. 
Segundo Kotler e Keller (2012), o ambiente político-legal é formado por leis, órgãos 
governamentais e grupos de pressão que influenciam várias organizações e indivíduos. Por 
exemplo: para cuidar dos direitos dos consumidores, tem-se o Código de Defesa do 
Consumidor, que está amparado na lei federal nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, e que 
estabelece normas de proteção e defesa do consumidor, de ordem pública e interesse social. 
As principais tendências do ambiente político-legal são: o aumento da legislação que 
regulariza os negócios, que visa proteger as empresas da concorrência desleal, proteger 
consumidores de práticas abusivas e proteger a sociedade do comportamento desenfreado das 
empresas (KOTLER e KELLER, 2012). Por este motivo, estar atento à legislação municipal, 
estadual e federal se faz necessário, pois qualquer alteração na legislação pode impactar 
decisivamente o futuro da empresa. A proibição da venda de bebidas alcoólicas em 
estabelecimentos comerciais localizados em estradas federais, por exemplo, impactou 
decisivamente o negócio de muitos bares. Outro exemplo diz respeito à proibição da 
“utilização de alto-falantes, rádios e outros aparelhos sonoros usados como meio de 
propaganda, mesmo em casas de negócio, ou para outros fins, desde que se façam ouvir fora 
do recinto onde funcionam”, contida no artigo 46 da Lei Complementar nº 233, de 24 de 
dezembro de 2004, do município de Caxias do Sul. 
 
4.5. AMBIENTE NATURAL 
 
As empresas, segundo Kotler e Keller (2012), precisam estar conscientes das 
ameaças e oportunidades associadas a quatro tendências do ambiente natural, que são elas: 
 Escassez de matéria-prima: pode ser classificada como infinita (ar e água); finitas, mas 
renováveis (florestas e alimentos); finitos, mas não renováveis (petróleo, carvão, 
platina, zinco e prata); 
35 
 
 Custo elevado da energia: como exemplo pode ser citado o caso do petróleo que, em 
maio de 2004, estava custando 40 dólares o barril, reforçando a necessidade de se 
avaliar formas alternativas de energia; 
 Os níveis mais altos de poluição: as atividades feitas pelo homem inevitavelmente irão 
prejudicar o meio ambiente; cabe às organizações desenvolver maneiras de amenizar 
essa agressão com políticas e ações voltadas à sustentabilidade; 
 Mudança no papel dos governos: alguns governos, com o da Alemanha, mantêm uma 
rigorosa busca pela qualidade ambiental, ao contrário de outros países onde não existe 
vontade política para que existam leis que protejam o meio ambiente. 
Em relação à variável ambiental, a Lebes se destacou por suas ações de 
sustentabilidade, com o projeto “Revolucione”, que teve como objetivo a redução dos 
impactos ambientais, com a substituição dos copos plásticos, implantação da coleta seletiva, 
distribuição de sacolas ecológicas, entre outras ações. 
 
4.6. AMBIENTE COMPETITIVO 
 
O sexto componente do mapeamento ambiental, a concorrência, segundo Kerin et al. 
(2007), refere-se à concorrência pura, onde qualquer empresa possui produtos semelhantes. A 
Lebes possui vários concorrentes diretos e indiretos que participam do mesmo mercado com 
produtos semelhantes, mudando, porém, a forma de posicionamento que cada empresa 
estabelece na mente de seu público alvo, conforme já mencionado no item 3.1.1 sobre análise 
da concorrência. 
No entanto, podem ser citados alguns exemplos. Dentre os concorrentes diretos que a 
Lebes possui, destaca-se a Volpato, que possui o slogan: bom, bonito e barato, posicionando-
se de forma a estabelecer na mente de seus clientes que na Volpato você encontra produtos de 
ótima qualidade, com excelente aspecto e com preços menores do que na concorrência. Já a 
Benoit, que tem o slogan: se liga! quem pesquisa compra na Benoit, tem o seu 
posicionamento marcado por instigar o cliente a prestar mais atenção e procurar a Benoit para 
ver se realmente possui um bom preço. 
Ambas as lojas mencionadas (Volpato e Benoit), trabalham com crédito próprioe 
tem seu foco na negociação com planos de longo prazo, ou seja, financiamentos no carnê em 
18 vezes. Da mesma forma trabalha a Lebes, com financiamentos com planos longos. Dentro 
do cenário digital, a Lebes possui um site de compras bem estruturado que é um concorrente 
36 
 
indireto da loja física, em que existem produtos e condições de pagamento no cartão de 
crédito com parcelamentos sem juros, buscando atender a um público mais selecionado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
5. ANÁLISE SWOT 
 
Segundo Kotler e Keller (2012, p 49), 
 
a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada 
análise SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats). 
Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno. 
 
 A organização deve avaliar constantemente as mudanças ou alterações no mercado, 
que podem de alguma forma afetar a sua capacidade de obter lucro, assim como deve 
estabelecer um sistema de inteligência de Marketing para acompanhar as tendências, as 
oportunidades e ameaças que sejam relevantes. Kotler e Keller (2012) explicam que o bom 
Marketing consiste na arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir dessas oportunidades. 
Na análise do ambiente interno e externo, tem-se que avaliar os pontos fortes e fracos e as 
oportunidades e ameaças do objeto de estudo, no caso a Lebes filial 79 de Caxias do Sul, 
conforme mostra o Quadro 6. 
No estudo do ambiente interno, um dos pontos fracos da empresa é sua localização, 
que apesar de estar em um ponto central da cidade, não apresenta um bom fluxo de pessoas, 
mas sim de veículos. A empresa Lebes está situada na rua Os Dezoito do Forte, esquina com a 
rua Visconde de Pelotas, e apresenta uma fachada que não tem muita visibilidade, e conflita 
com a fachada do hotel que está se destacando em primeiro plano. Pessoas e carros acabam 
passando pela loja, ficando ela quase que despercebida. A loja Lebes, em sua parte interna, 
apresenta uma excelente estrutura, sendo que anteriormente neste local funcionava o Donna 
Shopping, que encerrou suas atividades em dezembro de 2006
4
. 
 
 
4
 Segundo Arruda (2006), o encerramento do Donna Shopping ocorreu devido à falta de dimensionamento 
quanto a estacionamento e a um número insuficiente de lojas para atrair o público feminino, pois esse shopping 
tinha em seu foco atender às mulheres das classes A e B. 
38 
 
Quadro 6 – Análise SWOT 
Pontos fortes Oportunidades 
 Estrutura de shopping, favorecida pela localização; 
 Mix variado de mercadorias: móveis, eletrodomésticos, informática, telefonia 
celular, confecções (roupas masculina, feminina, infantil) e calçados; 
 Localização, por ser um ponto no centro da cidade; 
 Crediário próprio; 
 Garantia de troca Lebes, se o produto estragar dentro do período da garantia, 
(por defeito de fabricação), o cliente pode fazer a troca do mesmo direto na loja. 
 
 Venda de serviços (garantia estendida) que agregam valor financeiro para a 
empresa; 
 Convênios com órgãos públicos [Codeca e Rio Grande Energia (RGE)]: com 
estes convênios pode-se aumentar as vendas, tendo como atrativo uma taxa 
diferenciada e o desconto da parcela em folha de pagamento; 
 Venda no cartão de crédito em 10 vezes com uma taxa atrativa: agindo desta 
forma a empresa pode aumentar as suas vendas, dando mais opções de pagamento 
para seus clientes; 
 Firmar parcerias estratégicas para atrair um fluxo maior de pessoas para dentro da 
loja; 
 Desenvolver treinamento para todas as áreas online via web. 
 
Pontos fracos Ameaças 
 Localização, que apesar de estar em um ponto central da cidade, não apresenta 
um bom fluxo de pessoas, mas sim de veículos; 
 Fachada apagada, dividindo espaço com a fachada do hotel; 
 Loja sem climatização adequada; 
 Atendimento; 
 Uniformes dos colaboradores inadequados. 
 Alta rotatividade no setor de venda de confecção; 
 Falta de pessoal para atuar no depósito; 
 Não tem condições de pagamento no prazo longo no cartão de crédito; 
 Comunicação deficiente junto ao público alvo. 
 Concorrência já consolidada no mercado; 
 Inadimplência, ou a falta de pagamento, pode impactar decisivamente na saúde 
financeira da empresa; 
 Inflação: com o aumento da taxa Selic, a alta dos juros podem diminuir o 
consumo e tornar o produto mais caro no fornecedor. 
 
Fonte: elaborado pelo aluno. 
 
39 
 
5.1. FATORES CRÍTICOS E JUSTIFICATIVA 
 
Os fatores críticos de sucesso, de acordo com Oliveira (2007), recebem influência no 
delineamento das variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e do ambiente 
externo (oportunidades e ameaças). Do cruzamento destas variáveis pode-se identificar qual a 
questão crítica que representa os aspectos controláveis com maior ou menor gravidade 
(OLIVEIRA, 2013). Desta forma a empresa pode definir qual estratégia irá utilizar para 
corrigir um ponto fraco e fortalecer um ponto forte, o que pode ser altamente vantajoso para a 
empresa no ambiente competitivo. No Quadro 7 estão apresentados os cruzamentos das 
variáveis do ambiente interno e externo da Lebes obtidas pela análise SWOT. 
Nos pontos analisados em vermelho como os mais críticos, pode-se perceber que nas 
oportunidades os convênios com órgãos públicos como Codeca e RGE, que impactam 
positivamente nos pontos fortes, tais como na localização da loja, podem gerar vendas para a 
empresa que, com uma taxa atrativa no prazo médio, pode gerar receita sem risco de 
inadimplência, por ter como forma de pagamento o desconto em folha. Na troca garantida 
Lebes, a contratação de convênios também pode gerar mais vendas desse serviço. Nos pontos 
fracos, os convênios impactam positivamente trazendo mais pessoas para dentro da loja, 
desde que a empresa possa contar com uma comunicação eficiente com o seu público-alvo. 
Dentro das oportunidades, podem ser firmadas parcerias em que a localização e o 
mix variado de produtos favoreçam a empresa na geração de mais receita, pelo ganho de 
atratividade em sua estrutura de shopping por meio de uma maior gama de serviços que 
podem ser oferecidos ao seu mercado consumidor. A empresa precisa, além de firmar estas 
parceiras, estabelecer uma comunicação adequada para que o mercado possa tomar 
conhecimento das novidades que a empresa está implementando. 
Nas ameaças, tem-se a concorrência, que impacta negativamente a empresa em 
vários de seus pontos fracos e, por isso, devem ser feitas ações imediatas que possam reverter 
esse quadro. A Lebes possui concorrentes diretos e indiretos localizados em áreas centrais em 
que o fluxo de pessoas que esta loja busca atender é mais intenso do que na rua em que a 
mesma está localizada. Além disso, a fachada que disputa espaço com o hotel, os vendedores 
que não estão devidamente identificados (uniformes), a falta de condições de pagamento no 
cartão de crédito no longo prazo e a falta de uma comunicação eficiente com o seu público-
alvo fazem com que a concorrência ganhe cada vez mais mercado e rentabilidade. 
40 
 
Quadro 7 – Fatores críticos de sucesso 
FATORES CRÍTICOS 
 
 
Legenda 
 = ação imediata 
 = atenção 
 = sob controle 
 = sem relação 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
Pontos fortes Pontos fracos 
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Venda de serviços 
 
Convênios com órgãos públicos 
 
Venda no cartão de crédito em 10 vezes 
 
Parceiros estratégicos 
 
Treinamento online 
 
A
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Concorrência 
 
Inadimplência 
 
Inflação 
 
Fonte: elaborado pelo aluno. 
41 
 
Nas referências cruzadas analisadas no Quadro 7, pode-se verificar como principais 
pontos críticos, que devem ter ações implementadas de forma imediata, o baixo de fluxo de 
pessoas na loja e a comunicação deficiente com o seu público-alvo. Estes fatores impactam 
negativamente no alto índice de inadimplência desta filial. Dentro do quadro de ações que 
serão propostas no capítulo 8 deste trabalho, são expostas estratégias que têm como objetivo 
melhorar a comunicação integrada de Marketing da empresa e estabelecer uma atratividade 
maior, aumentando o fluxo de pessoas na loja com consequente aumento de vendas, com um 
sistema de análise de crédito que possa melhor avaliar as suas liberações. 
Empresas concorrentes têm, em seu quadro funcional, profissionais em análise de 
crédito que contam com verdadeiros sistemas que lhes fornecem todas as informações na hora 
de fazer qualquer liberação de crédito. Em algumas lojas concorrentes, inclusive, existe uma 
segunda operadora financeira para a liberação de vendas em que o cliente apresentou atraso 
nos pagamentos e/ou refinanciamentos e que, portanto, representa um alto risco de 
inadimplência para a empresa. 
Verificou-se a necessidade de melhorar as ações de comunicação da Lebes com o seu 
público-alvo. Por isso as ações de comunicação da empresa, como promoções, premiações, 
ofertas devem ser melhor exploradas pelos meios digitais, programas de grande audiência do 
rádio, jornal e televisão. 
 
42 
 
6. OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING 
 
Kerin et al. (2007, p. 33) definem objetivo como “algo a ser atingido em um período 
de tempo específico”. Objetivos específicos, segundo Kotler e Armstrong (2008), são o 
detalhamento do objetivo geral, ou seja, metas que serão traçadas para que se consiga chegar 
ao objetivo desejado. 
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 55), “um plano de Marketing é um documento 
escrito que resume o que o profissional de Marketing sabe sobre o mercado e indica como a 
empresa irá planejar seus objetivos”. Um bom plano de Marketing faz com que a empresa 
antecipe mudanças e responda mais rapidamente às exigências do mercado (KOTLER e 
ARMSTRONG, 2003). 
Kotler e Keller (2012) também afirmam que a maioria das empresas procura 
objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de 
mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. No entanto, esses objetivos devem 
respeitar algumas características: devem ser dispostos hierarquicamente conforme o seu nível 
de importância; devem ser claros, mensuráveis, alcançáveis, realistas e consistentes. 
Considerando a análise macroambiental e a análise SWOT com suas variáveis 
controláveis e incontroláveis, pode-se verificar que o problema que a Lebes filial 79, situada 
no centro de Caxias do Sul, enfrenta é o baixo número de pessoas que circulam na loja. A loja 
está situada em um ponto comercial nobre, fora da circulação de seu público-alvo, as classes 
C e D. Com base nisso, pode-se definir como objetivo do plano de Marketing da Lebes: 
 
6.1. OBJETIVO GERAL 
 
Propor um plano de comunicação integrada de Marketing para aumentar o fluxo de 
pessoas na loja Lebes da rua Os 18 do forte, para os próximos 12 meses. 
 
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 Propor uma pesquisa de mercado para avaliar qual a percepção que as pessoas têm da 
loja Lebes em Caxias do Sul; 
 Rever as ações de comunicação integrada dessa loja com seus stakeholders até 
dezembro de 2013; 
43 
 
 Aumentar a demanda de produtos da loja, propondo novas formas de pagamento, até 
dezembro de 2013; 
 Diminuir o índice de inadimplência em 5 % até dezembro de 2013. 
44 
 
7. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE 
MARKETING 
 
De acordo com Oliveira (2013), o conceito de estratégia é estabelecer os caminhos, 
os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos propostos, 
visando sempre a antecipação e a visualização do futuro e como chegar até ele. Porter (2002, 
p. 1) afirma que uma estratégia competitiva “visa a estabelecer uma posição lucrativa e 
sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”. 
Dentro deste contexto, existem duas questões centrais na escolha da estratégia 
competitiva, que são a atratividade dos mercados em termos de rentabilidade a longo prazo, e 
a posição que a empresa ocupa no mercado de atuação (PORTER, 2002). Muito embora uma 
empresa tenha pouca influência sobre os fatores que a tornem mais ou menos atrativa ao 
mercado, o Marketing, por meio de suas estratégias, pode aumentar em muito a sua 
atratividade junto ao seu mercado-alvo e pode melhorar a sua posição no mercado. 
Para isso, segundo Porter (2002), é preciso que se definam quais serão as estratégias 
a serem adotadas pela empresa. Das questões centrais da estratégia competitiva combinadas 
resultam três estratégias genéricas, que são a liderança de custo, diferenciação e enfoque, 
sendo que a estratégia de enfoque possui duas variantes: enfoque no custo e enfoque na 
diferenciação. 
 
7.1. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
 
7.1.1. Liderança por custo 
 
A liderança por custo é a mais clara das três estratégias apresentadas por Porter 
(2002). Nesta, a empresa busca a liderança do mercado baseada no baixo custo. Em um 
mercado, para que uma empresa possa utilizar esta estratégia se faz necessário uma estratégia 
de redução de despesas em todo o processo logístico, para que possa reduzir os seus custos, 
conseguindo assim alguma margem de lucratividade. Entre os concorrentes diretos da Lebes 
estão grandes redes varejistas, entre elas o Walmart, que possui a política do menor preço, 
tornando esta estratégia de liderança por custo inviável para a Lebes. 
 
 
45 
 
7.1.2. Diferenciação 
 
Neste segundo tipo de estratégia, segundo Porter (2002), a empresa procura se 
distinguir dos seus concorrentes agregando atributos que possam ser percebidos pelos seus 
compradores, para que possa conferir aos seus produtos um preço-prêmio. Esta diferenciação 
deve ser algo que a torne única, ou ser considerada ímpar para que realmente possa esperar 
um preço-prêmio, pois se os seus concorrentes puderem imitar as suas estratégias de 
diferenciação, os seus consumidores passarão a avaliar outros critérios, uma vez que os 
concorrentes possuem produtos com as mesmas vantagens ou atributos. 
 
7.1.3. Enfoque 
 
O terceiro tipo de estratégia genérica é o enfoque que, de acordo com Porter (2002), 
possui duas variantes, o enfoque por custo, que procura a diferenciação por custos dentro um 
determinado segmento, como exemplo tem-se o Walmart, e o enfoque por diferenciação, que 
procura se encaixar dentro de uma lacuna de mercado ou nicho, onde possa se destacar e ser 
percebido pelo seu público consumidor. Pode-se citar como exemplo, uma empresa varejista 
que decide estabelecer como seu principal segmento de mercado vender por meio de 
convênios com empresas, com desconto em folha de pagamento, buscando atingir excelência 
neste serviço junto ao seu público-alvo. 
A Lebes pode, através de parcerias, adotar esta estratégia, juntando à sua estrutura 
novos parceiros que possam oferecer serviços, o que segundo Kotler e Keller (2006), são as 
tendências do varejo. Como exemplo existe o caso de livrarias, que têm cafeterias agregadas à 
sua estrutura; e o próprio Walmart, que