Administração de Recursos Humanos II

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A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A ARH é o ramo especializado 
da Ciência da 
Administração que envolve todas 
as ações que têm como objetivo a 
integração do trabalhador no contexto integração do trabalhador no contexto 
da organização e o aumento de 
sua produtividade.
É, pois, a área que trata de
recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS
 A ARH surge em decorrência do crescimento das 
organizações e do aumento da complexidade das 
tarefas de gestão de pessoal.
 Seu desenvolvimento confunde-se com a própria 
História da Administração e pode ser 
apresentado segundo algumas etapas:
1ª - A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 O movimento da Adm Científica tem origem com as
experiências de Taylor (1856-1915), nos Estados
Unidos, e Fayol (1841-1925), na França. O objetivo
fundamental deste movimento era proporcionar
fundamentação científica às atividadesfundamentação científica às atividades
administrativas, substituindo a improvisação e o
empirismo.
 Taylor concluiu que de modo geral os operários
produziam muito menos do que poderiam produzir.
 Do ponto de vista técnico, esse sistema se fundamentava na
racionalização do trabalho, mais especificamente na
simplificação dos movimentos requeridos para a execução de
uma tarefa. objetivando a redução do tempo consumido.
 Fayol formulou a doutrina administrativa
que atribui aos subordinados uma
capacidade técnica, que se exprime nos
princípios: conhecer, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
 Ford afirmava que, para diminuir os custos, a
produção deveria ser em massa, em grande
quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de
desenvolver ao máximo a produtividade dos
operários.
 Afirmava também que o trabalho deveria
ser altamente especializado, cada operário
realizando uma única tarefa. Além disso,
propunha boa remuneração e jornada de
trabalho menor para aumentar a
produtividade dos operários.
2ª - A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 O movimento de valorização das relações humanas
no trabalho surgiu a partir da constatação a
necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade. As bases
desses movimentos foram dadas pelos estudos
desenvolvidos pelo psicólogo Elton Mayo (1890-
1949).
 A importância das relações humanas passou
a ser mais reconhecida no âmbito das
organizações de maior porte
e complexidade. Nelas,
as relações tendiam
a ser cada vez mais impessoais
e ficava claro que essa situação conduzia a
consequências bastante desfavoráveis no campo da
administração de pessoal.
 A descoberta da relevância do fator humano na
empresa veio proporcionar o refinamento da
ideologia da harmonização entre capital e trabalho
definida pelos teóricos da Administração Científica.
 Com efeito, pode-se dizer que as Relações
Humanas constituem um processo de integração de
indivíduos numa situação de trabalho, de modoindivíduos numa situação de trabalho, de modo
a fazer com que os
trabalhadores colaborem
com a empresa e até encontrem
satisfação de suas necessidades
sociais e psicológicas.
3ª - RELAÇÕES INDUSTRIAIS
 Nos Estados Unidos, sobretudo no período
imediatamente posterior à Segunda Guerra
Mundial, verificou-se notável aumento do poder dos
sindicatos de trabalhadores.
 Essa situação determinou mudanças significativas
na administração de pessoal das empresa, cujasna administração de pessoal das empresa, cujas
atividades se restringiam às rotinas de pessoal
orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.
 Em virtude dessa nova relação de forças, as
empresas passaram a se preocupar mais com as
condições de trabalho e a concessão de benefícios a
seus empregados. E também passaram a sentir
necessidade de negociar com as entidades
representativas dos trabalhadores.
 O movimento das relações industriais expandiu-se
a partir da década de 50. Cabe considerar,
entretanto, que essas mudanças na administração
de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento
das organizações sindicais.
 No Brasil, a criação de departamentos de relações No Brasil, a criação de departamentos de relações
industriais em muitas empresas significou pouco
mais do que a mudança do nome da unidade de
pessoal,
pois na época a pressão dos
sindicatos não era muito significativa.
4ª - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 Começa-se a falar em ARH na década de 60., quando
essa expressão passou a substituir as utilizadas
no âmbito das organizações:
Administração de Pessoal e
Relações Industriais.
 O aparecimento da ARH deve-se à introdução de
conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à
gestão de pessoal, que teve sua origem a partir dos
estudos do biólogo alemão Ludwig (1901-72); que
verificou que certos princípios de algumas ciências
poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos
pudessem ser entendidos como sistemas.
 A ARH pode pois, ser entendida como a a
Administração de Pessoal a partir de uma
abordagem sistêmica.
Fica fácil , pois, definir uma empresa ou qualquer Fica fácil , pois, definir uma empresa ou qualquer
outra organização como um sistema, pois ela é
constituída por elementos que de alguma forma
interagem entre si e que funcionam como uma
estrutura organizada.
 ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto
não significa, entretanto, que as empresa,
ao manterem um departamento com o
nome de recursos humanos, desenvolvem,
de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal.de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal.
 Muitas vezes essa designação é dada unicamente
para conferir ares de modernidade às empresa,
ficando as atividades de pessoal restritas
praticamente às rotinas trabalhistas e
disciplinares.
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS
 É uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos como asituacional, pois depende de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a
estrutura organizacional adotada, as características
do contexto ambiental, o negócio da organização, a
tecnologia utilizada, os processo internos e uma
infinidade de outras variáveis importantes.
PESSOAS COM RECURSOS OU COMO
PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO?
Os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos das organizações: os
chamados recursos humanos.
 Como recursos, eles precisam ser administrados, o Como recursos, eles precisam ser administrados, o
que envolve planejamento, organização, direção e
controle de suas atividades, já que são considerados
sujeitos passivos da ação organizacional.
 Daí a necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o
máximo rendimento possível.
 Nesse sentido, as pessoas constituem parte do
patrimônio físico na contabilidade da organização.
 Mas as pessoas podem ser visualizadas como
parceiros das organizações. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
capacidades e inteligência, que proporciona decisões
racionais e imprime o significado e rumo aosracionais e imprime o significado e rumo aos
objetivos globais.
 Desse modo, as pessoas
constituem o capital intelectual
da organização.
OS ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO
DE PESSOAS SE BASEIA EM TRÊS ASPECTOS:
 As pessoas como seres humanos, pessoas
como pessoas e não como meros recursos
da organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais, pessoas 
como fonte de impulso próprio que dinamiza como fonte de impulso próprio que dinamiza 
a organização e não como agentes passivos, 
inertes e estáticos.
 As pessoas como parceiros da organização
capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização, são parceiros ativos e não meros sujeitos
passivos.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
 As pessoas constituem o principal
ativo da organização.
 Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas a seus funcionários.
Daí a necessidade de tornaras organizações mais
conscientes e atentas a seus funcionários.
 As organizações bem sucedidas estão percebendo
que somente podem crescer, prosperar e manter
sua continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados.
OBJETIVOS DA ARH
 A ARH consiste no planejamento, na organização,
no desenvolvimento, na coordenação e no controle
de técnicas capazes de promover o desempenho
eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite às
pessoas que com ela colaboram alcançar ospessoas que com ela colaboram alcançar os
objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.
Organização
Pessoas
ARH
OS OBJETIVOS DA ARH DERIVAM DOS OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO INTEIRA.
 Toda organização tem como um de seus principais
objetivos a criação e distribuição de algum produto (
como um bem de produção ou de consumo) – ou de
algum serviço (como uma atividade especializada).algum serviço (como uma atividade especializada).
 Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais
dos participantes.
OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DA ARH SÃO:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivação e satisfação
para realizar os objetivos da organização.
2. Criar, manter e desenvolver condições2. Criar, manter e desenvolver condições
organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, e alcance dos
objetivos individuais; e
3. Alcançar a eficiência e eficácia através 
das pessoas.
A GESTÃO DE PESSOAS
 Nas organizações é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas – recursos
humanos para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais.
 As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e
fraquezas de uma organização, dependendo da
maneira como elas são tratadas.
OS OBJETIVOS DA GP SÃO VARIADOS. A ARH DEVE
CONTRIBUIR PARA A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
ATRAVÉS DOS SEGUINTES MEIOS:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização empregados bem
treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho.
4. Desenvolver e manter qualidade de
vida no trabalho.
6. Administrar as mudanças, mudanças que se
multiplicam exponencialmente e cujas soluções
impõem novas estratégias, programasimpõem novas estratégias, programas
procedimentos e soluções.
7. Manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável- a responsabilidade
social não é uma exigência feita somente às
organizações, mas também, e principalmente, às
pessoas que nelas trabalham.
OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS
 A moderna gestão de pessoas
consiste em várias atividades,
como descrição e análise de cargos,como descrição e análise de cargos,
planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas,
avaliação do desempenho, remuneração,
treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar etc.
O QUE É A GESTÃO DE PESSOAS?
 Em seu trabalho, cada administrador – seja ele,
um diretor,gerente, chefe ou supervisor –
desempenha as quatro funções administrativas
que constituem o processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
 A ARH está relacionada a todas essas funções do
administrador.
 A ARH refere-se às políticas e práticas
necessárias para se administrar o trabalho das
pessoas, a saber:
1. Análise e descrição de cargos
2. Desenho de cargos
3. Recrutamento e seleção de pessoal
4. Admissão de candidatos selecionados
5. Orientação e integração de novos funcionários
6. Administração de cargos e salários
7. Incentivos salariais e benefícios sociais
8. Avaliação do desempenho dos funcionários8. Avaliação do desempenho dos funcionários
9. Comunicação aos funcionários 
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
11. Desenvolvimento organizacional
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no
trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Em função a racionalidade organizacional,
da filosofia e cultura organizacional surgem
as políticas.
 Políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegura que elas sejam desempenhadasfunções e assegura que elas sejam desempenhadas
de acordo com os objetivos desejados.
 Constituem orientação administrativa para impedir
que empregados desempenham funções
indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de
funções específicas.
AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
 Referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros e por intermédio
deles atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais.
 Cada organização desenvolve a política de recursos
humanos mais adequada à sua filosofia e às suas
necessidades.
 Uma política de recursos humanos deve abranger o
que a organização pretende acerca dos seguintes
aspectos principais:
1 . POLÍTICA DE SUPRIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
I. Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro
ou fora da organização), em que condições e
como recrutar (técnicas de recrutamento
preferidas pela organização para abordar o
mercado de recursos humanos) os recursos
humanos necessários à organização.
II. Critérios de seleção de recursos humanos e
padrões de qualidade pra admissão, quanto às
aptidões físicas e intelectuais, experiência e
potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista
o universo de cargos dentro da organização; e
III. Como integrar os novos participantes ao
ambiente interno da organização com rapidez e
eficácia.
2. POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
I. Como determinar os requisitos básicos da força
de trabalho (requisitos intelectuais,físicos etc.),
para o desempenho das tarefas e atribuições do
universo de cargos da organização;
II. Critérios de planejamento, alocação e
movimentação interna de recursos humanos,movimentação interna de recursos humanos,
considerando-se o posicionamento inicial e o
plano de carreiras, definindo as alternativas de
oportunidade futuras possíveis dentro da
organização; e
III. Critérios de avaliação da qualidade e da
adequação dos recursos humanos através da
avaliação do desempenho.
3. POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
I. Critérios de remuneração direta dos
participantes, tendo-se em vista a avaliação do
cargo e os salários no mercado de trabalho, e
posição da organização frente a essa duas
variáveis;
II. Critérios de remuneração indireta dos
participantes, tendo-se em vista os programas
de benefícios sociais mais adequados à
diversidade de necessidades existentes no
universo de cargos da organização, e
considerando a posição da organização frente às
práticas do mercado de trabalho;
III. Como manter uma força de trabalho motivada,
de moral elevado, participativa e produtiva
dentro de um clima organizacional adequado;
IV. Critérios relativos às condições físicas
ambientais de higiene e segurança queambientais de higiene e segurança que
envolvem o
desempenho das tarefas e atribuições
do universo de cargos da organização;
III. Relacionamento de bom nível com sindicatos e
representações do pessoal.
4. POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
I. Critérios de diagnóstico e programação de
preparação e reciclagem constantes da força de
trabalho para o desempenho de suas tarefas e
atribuições dentro da organização.
II. Critérios de desenvolvimento de recursosII. Critérios de desenvolvimento de recursos
humanos a médio e longo prazos, visando à
contínua realização do potencial humano em
posições gradativamente elevadas na
organização; e
III. Criação e desenvolvimento de condições capazes
de garantir a saúde e excelência organizacional,
através da mudança do comportamento dos
participantes.
5. POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
I. Como manter um banco de dados
capazde fornecer as informações
necessárias para as análises
quantitativa e qualitativa da força
de trabalho disponível nade trabalho disponível na
organização; e
II. Critérios para auditoria permanente da
aplicação e adequação das políticas e dois
procedimentos relacionados com os recursos
humanos da organização.
OS SEIS PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO DE
PESSOAS SÃO OS SEGUINTES:
1. Processos de Agregar Pessoas
2. Processos de Aplicar Pessoas
3. Processos de Recompensar Pessoas
4. Processos de Desenvolver Pessoas
5. Processos de Manter Pessoas5. Processos de Manter Pessoas
6. Processos de Monitorar Pessoas
Todos esses processos estão intimamente 
relacionados entre si, de tal maneira que se 
interpenetram e se influenciam 
reciprocamente.
A NOVA ESTRUTURA DO ÓRGÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
 Com a abordagem sistêmica, a velha
tradição
cartesiana de dividir, segmentar e separar
foi
substituída por uma nova maneira de
organizar a empresa.
 A ênfase agora está em juntar
e não mais em separar .
A NOVA ESTRUTURA DO ÓRGÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
 O foco não está mais nos meios, mas 
nos fins e resultados.
Não mais em cargos individualizados,  Não mais em cargos individualizados, 
separados e confinados, mas no trabalho 
conjunto feito por equipes autônomas e 
disciplinares.
A NOVA ESTRUTURA DO ÓRGÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
 Os movimentos de reorganização empresarial, 
como a reengenharia e o downsizing, provocaram 
a substituição da organização em rede de equipes 
voltadas para processos. 
 Isto também está ocorrendo na Gestão de
Pessoas.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E
FUNÇÃO DE STAFF
 Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou
supervisor, ao qual elas estão subordinadas .
 Ele tem a responsabilidade linear e direta
pela condução de seus subordinados.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E
FUNÇÃO DE STAFF
 Para que o gerente possa assumir plena
autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona
os meios e serviços de apoio.os meios e serviços de apoio.
 Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de
cada gerente , que por sua vez deve receber
orientação do staff a respeito da políticas
e procedimentos adotados pela organização.
 Gerir pessoas e competências humanas representa
hoje uma questão estratégica para as empresas.
 Não mais é possível que apenas uma única área da
empresa consiga centralizar e enfeixar em suas
mãos a administração das competências e talentosmãos a administração das competências e talentos
de todas as pessoas dentro da organização.
 Agora em plena era da informação, onde a
mudança, a competitividade, a imprevisibilidade e
a incerteza constituem os desafios básicos da
empresa, esse antigo sistema centralizador,
hermético e fechado está se abrindo.
 O monopólio da ARH está desaparecendo, e
também o seu antigo isolamento e distanciamento
das principais decisões e ações da empresa, um
mundo novo e diferente está se abrindo para a
ARH.
 Nunca a ARH foi tão necessária como neste
momento de mudança e de transição.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE
RH
 Gradativamente, a área de de ARH está deixando
de ser a prestadora de serviços especializados de
recursos humanos, abandonando paulatinamente
suas operações burocráticas e se transformando
cada vez mais em uma área de consultoria interna
para preparar e orientar os gerentes de nívelpara preparar e orientar os gerentes de nível
médio para a nova realidade.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE
RH
 Estes passam a ser os novos gestores de pessoal
dentro das empresas, o que significa que as
decisões e ações com relação às pessoas passam a
ser alçada dos gerentes e não mais umaser alçada dos gerentes e não mais uma
exclusividade da área de ARH.
A INTERAÇÃO ENTRE ESPECIALISTAS DE RH E GERENTES
DE LINHA
 Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com os
tempos.
 Elas são desempenhadas por dois grupos: de um lado,
os especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linhaos especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) envolvidos diretamente nas
atividades de RH por serem responsáveis pela atuação
de seus subordinados.
 Os gerentes de linha despendem um tempo considerável
na administração de pessoas, em reuniões, conversas,
telefonemas, solução de problema e planos futuros.
 Da mesma forma que um gerente de linha é
responsável se a máquina falha e prejudica a
produção, ele também deve cuidar dos
treinamento, desempenho e satisfação dos
subordinados.subordinados.
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF
 O especialista e staff está preocupado com suas
funções básicas de proporcionar consultoria,
aconselhamento e informação sobre a sua
especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre
o gerente de linha.
 O gerente de linha tem autoridade para tomar as
decisões relacionadas com suas operações e seus
subordinados.
 Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara
entre linha e staff nas organizações.
AS ESPECIALIDADES DA ÁREA DE ARH SÃO AS SEGUINTES:
1. Posicionamento – selecionar, recrutar,
entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar,
descrever e ampliar cargos, promoções e
transferências.
2. Manutenção de pessoal – aconselhamento,2. Manutenção de pessoal – aconselhamento,
avaliação de desempenho, cálculo de
rotatividade, saúde de prevenção de acidentes,
benefícios e serviços aos funcionários.
3. Relações no trabalho – relações com empregados,
relações sindicais, greves, negociações coletivas,
contratos coletivos ou individuais e acordos
mútuos.
4. Treinamento e desenvolvimento – treinamento no
cargo, treinamento e desenvolvimento de
gerentes e executivos.
5. Remuneração – pesquisas salariais, planos de
incentivo, participação nos lucros, aquisição de
ações, enriquecimento de cargos e salários.
6. Comunicações internas – revista interna,manual
de empregados, controle de ruídos,pesquisa de
atitudes e clima.
7. Organização – desenho da estrutura
organizacional, planejamento e avaliação,
inovação utilização de abordagens para reduzir
conflitos e superar resistências às mudanças
organizacionais.
8. Administração – alternativas de modelos
gerenciais estilos autoritário, consultivo,
participativo e de auto administração)resistência
à mudança.
9. Políticas e planejamento de pessoal – definição9. Políticas e planejamento de pessoal – definição
de objetivos organizacionais, políticas e
estratégias; identificar, traduzir e cumprir
políticas de RH; planejamento de RH.
10. Auditoria e pesquisa – relatórios gerenciais,
avaliação de políticas e programas, estudos de
inovação e análises de custos e benefícios.
AS RESPONSABILIDADES DE ARH DOS
GERENTES DE LINHA
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, 
recrutar e selecionar.
2. Integrar e orientar os novos funcionários na 
organização.organização.
3. Treinar os funcionários para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa 
no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver 
relações agradáveis de trabalho.
6. Interpretar as políticas e procedimentos da 
organização.
6. Controlar os custos laborais.
6. Desenvolver as capacidades e habilidades de 
cada pessoa.
6. Proteger a saúde e proporcionar condições 
adequadas de trabalho.
 Em organizações de pequeno porte, os gerentes de
linha assumem todas essas responsabilidades sem
qualquer assistência interna ou externa.
 À medida que a organização cresce, o trabalho dos
gerentes de linha se divide e se especializa e elesgerentes de linha se divide e se especializa e eles
passam a necessitar de assistência através da
consultoria de um staff de RH.
 A ARH torna-se então uma função especializada de
staff.
 Com o principio da responsabilidade de linha e
função de staff em vista, deve-se descentralizar a
gestão das pessoas no nível das gerências de linha,
de um lado, enquanto de outro mantém-se a função
de assessoria e consultoria internas através do
órgão de RH.órgão deRH.
 Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor
em temos de condução das pessoas em direção aos
objetivos da organização.