UNIVERSIDADE PAULISTA

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
RELATÓRIO DA EMPRESA 
ECO WAY INDUSTRIES S.A 
APS-AE-2017/1 – São Paulo - NOT - T: 2 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA. 
LUIZ CARLOS DA SILVA - B104775 
 
 
 
 
TÍTULO: ECO WAY S.A 
 
SÃO PAULO 
2017 
 
 
 
 
A T I V I D A D E S P R Á T I C A S 
S U P E RV I S I ON A D AS - A PS – 
RELATÓRIO APRESENTADO COMO 
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO 
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO 
D E -A D M I N I S T R A Ç Ã O 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-
âncora Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este 
relatório final. 
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade 
realizada e aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida. 
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e 
considerações finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições 
mais amplas à formação profissional. 
 
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em 
duas dimensões: caracterização geral e ambiente operacional. 
 
1.1 Caracterização geral da empresa 
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de 
produtos e tecnologia. 
 
1.1.1 Dados Gerais 
A Eco Way Industries S.A caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem 
natureza privada, constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima. 
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o 
ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico. 
Pelo capital inicial estabelecido de R$ 2.000.000,00 e pela necessidade média de 
recursos humanos, pode-se considerar que a empresa é de porte médio. 
 
1.1.2 Força de trabalho 
Operários: 
A produção pretendida da empresa se manteve em 7.500 unidades por período. Usando 
como base o tempo de produção por unidade de 2,4 horas, são necessárias 18.000 
horas de mão-de-obra direta. Após dividir este total de horas pelas 480 horas de 
produção por operário em um período, concluiu-se que 38 operários seriam suficientes 
para a produção. 
Vendedores: 
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de 
Administração é o comércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores 
próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas efetuando as vendas. No 
mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. Foram contratados 
inicialmente 68 vendedores, distribuídos proporcionalmente à demanda de cada 
região, sendo 7 vendedores para a Região 1, 23 para a Região 2 e 38 para a Região 3. 
No período 6, mais 6 vendedores foram contratados preventivamente, com o 
intuito de manter a agressividade nas vendas de todas as regiões. 
 
1.1.3 Processo Produtivo 
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e 
capacidade de produção são apresentados a seguir. 
O produto CTA - Condicionador Térmico de Ambientes é fabricado a partir de 3 kits de 
materiais constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos, 
reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência até o equivalente 
a 9.000 BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades 
caracterizam a inovação: a grande redução na água produzida pelo processo de 
refrigeração que, com o esvaziamento semanal do reservatório, elimina a necessidade de 
dreno; e a regulagem de potência para diferentes tamanhos de ambiente. Tais 
propriedades resultaram numa aplicação muito interessante do CTA como 
condicionador térmico de pequenos ambientes que estaria posicionado entre o 
ventilador e o ar condicionado tradicional. 
A incerteza em relação ao retorno de investimento em P&D exigiu que a empresa 
investisse alto, obtendo assim retornos superiores em qualidade em relação à 
concorrência, chegando ao nível 4. 
A flexibilidade da tecnologia de processo é a capacidade de produzir diferentes 
níveis de qualidade do CTA, sem impactos nos custos de produção. 
A empresa utilizou da sua capacidade máxima de produção, sendo de 7.500 
unidades por período a R$ 210,00 por unidade, com um único fornecedor. 
O mercado apresentava três regiões com características diferentes, a empresa 
instalou sua planta produtiva na região 3 do mercado, que possui a maior população, 
com renda média mais baixa em relação às demais regiões e alta densidade 
demográfica acaba por gerar grande demanda quantitativa. 
 
1.2 Ambiente operacional da empresa 
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes 
equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com 
parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir. 
 
1.2.1 Mercados e clientes 
O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem visitas de 
vendedores próprios das empresas. 
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor 
quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita". 
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser 
considerada intermediária em relação às demais. 
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às 
demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por 
gerar grande demanda quantitativa. 
A Eco Way Industries S.A atuou em todas as regiões, com o intuito de obter o máximo 
número de vendas possível. 
 
1.2.2 Ambiente competitivo 
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–
se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo. 
Os principais concorrentes eram: 
1) Old School S.A.; 
2) Free Wind S.A; 
3) Álgebra; 
4) STRATEGIC AIR LTDA.; 
5) Nara'S S.A; 
6) Farhat & Associados S/A. 
A maioria das empresas optou por se estabelecer na Região 3, com exceção das 
empresas nº 3 e 4, que se localizaram na Região 2. A concorrência foi mais intensa na 
região 3, não alterando significantemente o foco das empresas ao decorrer dos períodos. 
 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes 
resultados observados. 
 
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe 
A Eco Way, obteve ótimos resultados em comparação às outras empresas, liderando no 
mercado e se posicionando em primeiro lugar no ranking final da atividade. Isso 
ocorreu, pois, seus executivos não hesitaram em aproveitar as oportunidades que se 
apresentaram ao decorrer da gestão e serão detalhadas a seguir. 
 
2.2 Análise do foco e consistência estratégica 
Considerando-se a importância de a empresa estabelecer foco estratégico claro 
para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob 
os aspectos de mercado e econômico-financeiro. 
Durante a fase de planejamento, foi-se estabelecido que o foco principal seria de 
dominar a Região 3. Porém, analisando as ações das empresas, os diretores perceberam 
que a maior parte da concorrência estava competindo na mesma região. Com isso, a 
empresa abrangeu seu foco em todo o mercado. Esta decisão permitiu que houvesse um 
maior número de faturamento em conjunto da alta lucratividade, pois a empresa se 
estabeleceu firmemente no mercado com uma parcela estável e volumosa. 
 
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão 
A equipe executou diversas alterações experimentais para melhor compreensão 
dos subsistemas, isso possibilitou a implementação das estratégias com a precisão 
desejada. Porém, na maioria dos períodos houve uma divergência muito grande entre o 
valor desejado de compras de insumo com o total efetivamente fornecido. A empresa 
obteve resultados significantes e satisfatórios sobre o investimento em marketing em 
todas as regiões e períodos, aproveitandomomentos onde as empresas concorrentes 
foram expostas por tomarem decisões de éticas questionáveis, como a aquisição de lote 
de matéria-prima produzida por mão-de-obra infantil. Na área de finanças, a equipe 
passou a ajustar uma margem de segurança para investir em aplicações sem cair em 
empréstimo automático, pois o retorno financeiro tardou de acordo com o esperado. 
 
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL 
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais 
emergentes, relatam-se as seguintes situações observadas. 
 
3.1 Sustentabilidade Ambiental 
A Eco Way honrou o acordado no TAC e realizou os investimentos no período 7, não 
optando por antecipar os investimentos por não ter ficado claro se isso implicaria em 
alguma consequência que pudesse afetar negativamente a imagem da empresa. Neste 
caso, a equipe escolheu um caminho mais seguro e menos empreendedor. 
 
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas 
A taxa de rotatividade de trabalhadores da Eco Way foi dentro do 2º tercil das taxas da 
indústria, com uma taxa de 6,19. Durante a crise do fornecedor de matéria-prima, os 
operários passaram por ociosidade devido ao estoque em baixo nível, o que afetou 
negativamente a rotatividade da empresa, embora tenha se mantido na média. 
A terceirização da pintura do CTA foi uma decisão pensada nos operários da empresa. 
A Eco Way não poupa gastos para garantir a segurança dos colaboradores mesmo que 
os estudos sobre os danos à saúde ainda sejam infundados. 
 
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade 
Negociação do acordo coletivo: 
A Eco Way decide negociar sem greve, pois reconhece o trabalho e a importância de 
seus funcionários, e as consequências da não-aceitação dos termos seriam prejudiciais à 
produção e impactariam gravemente a sustentabilidade da empresa. 
Trabalho infantil: 
Os diretores decidiram não comprar a matéria-prima por questões éticas. A empresa 
estava preparada para a crise do fornecedor e jamais assumiria o risco de negociar com 
violadores dos Direitos Humanos. 
Alternativas do evento invasão das obras da fábrica: 
A empresa não tomou esta decisão, e por isso, iniciou suas atividades com a 
capacidade de produção da fábrica abaixo do desejado. 
Licitação pública: 
A concorrência numa licitação deve seguir uma série de regulamentações previstas 
em lei e inclusas no edital que impedem o favorecimento em qualquer aspecto das 
empresas interessadas em participá-la. Ciente disso, a equipe não contratou a consultoria. 
 
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões 
sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em 
relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar 
algumas recomendações para ações futuras da empresa. 
 
4.1 Conclusões 
A diretoria da Eco Way Industries S.A se orgulha dos resultados obtidos, embora 
reconheça que poderia ter apresentado um desempenho muito melhor. A análise 
dos fatores externos, principalmente da concorrência, evitando confrontá-los 
diretamente e aproveitando oportunidades não exploradas pelas outras empresas, 
possibilitou a elaboração de estratégias e tomada de decisões muito eficientes para a 
sustentabilidade da empresa. 
 
4.2 Recomendações 
Para uma gestão mais segura, a empresa deve se atentar com as entregas do 
fornecedor, aumentando a margem de demanda e se possível, mantendo um estoque de 
matéria-prima. Em diversos momentos a entrega não supriu a necessidade de produção 
do período. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A experiência vivenciada neste simulador nos apresentou novas noções da 
administração, através de mecanismos complexos para a tomada de decisões e suas 
repercussões que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa. Com esta 
simulação, a equipe se sentiu num cenário real e os integrantes aprimoraram suas 
habilidades de liderança e de trabalho em equipe. 
 
ANEXOS 
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO 
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema. 
 
ESTRATÉGIA 
Análise do foco estratégico nos objetivos 
Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 3, pode-se dizer que a 
empresa tem uma definição de foco relativamente fraca. Observe que poderia deixar 
mais clara a prioridade para o mercado 3 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso 
exercício é a forma de expressar claramente o foco, destacando-a das demais. 
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de 
natureza econômico-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, 
muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas 
meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva. 
 
Análise da consistência interna entre os objetivos 
Há aqui a oportunidade de compreender um equívoco conceitual muito comum nas 
empresas em relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando 
inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. 
Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de 
mercado, a ênfase na liderança do patrimônio líquido, associada a baixa atenção 
relativa tanto ao faturamento quanto à lucratividade, acaba por criar grande dubiedade 
no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da 
administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. 
Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa 
da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais 
operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é 
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. 
Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e 
implementar estratégias claras e consistentes, trazendo como consequência o crescimento 
do patrimônio líquido. 
 
Análise do dimensionamento da planta 
A planta inicial foi muito bem dimensionada. Trata-se de volume de produção suficiente 
para bom desempenho nos mercados de maior demanda e pode ajudar na busca de 
liderança em faturamento. Apenas, em caso de pesos equivalentes para 
lucratividade e faturamento, a capacidade mais elevada pode dificultar a maximização 
da lucratividade. De qualquer maneira, pode-se dizer que, neste aspecto da capacidade, 
há boa consistência estratégica na relação meio X fim. 
A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. 
Considerando que na média a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou 
até mesmo acima da demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar como 
choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências 
dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas, quase sempre 
acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade. 
 
Análise da localização da fábrica 
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente 
de suas prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de 
distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte 
consistência meio x fim na decisão de localização. 
 
PRODUÇÃO 
Análise da programação da produção 
Política de programação da produção adequada, procurando assegurar níveis de 
produção compatíveis aos picos de aumento sazonal da demanda 
. 
Análise das compras e estoques 
A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. 
Entretanto, o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de 
produção parece ter sido causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De 
qualquer maneira é sempre bom lembrar que a falta de insumos verificada em alguns 
momentos frente a programação de produção pode expor a empresa ao risco de 
insucesso em relação aos objetivosestratégicos. 
 
MARKETING 
Análise do investimento em P&D 
A empresa implementou política agressiva de investimento em P & D. Os 
investimentos realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e 
geraram um número de melhoramento também acima da média. A aleatoriedade no 
tempo de resposta para resultar em melhoramento favoreceu a empresa e eles surgiram 
mais rapidamente do que para a média da concorrência. Entretanto, toda essa 
agressividade não foi suficiente para gerar excesso de demanda o que ajudou na 
lucratividade. 
 
Análise do investimento em propaganda 
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da 
indústria nas três regiões de mercado. Identifica-se consistência apenas em relação ao 
objetivo de liderar a região 3. Nos demais aspectos, mostra-se uma política pouco 
efetiva. Primeiro, a empresa não explicita maiores interesses estratégico nas demais 
regiões de mercado que justificasse gastos relativamente altos em propaganda. 
Segundo, do ponto de vista econômico, a empresa não distingue entre faturamento e 
lucratividade para construir sua rentabilidade, podendo os investimentos 
relativamente superiores nas regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados. 
 
Análise da política de preços 
Do ponto de vista do mercado, a política de preços é bastante inconsistente. Pratica 
preços abaixo da média da indústria nas regiões 1 e 2, onde não pretende liderar. Além 
disso, os preços relativamente altos na região 3, que tem alta demanda e alta 
sensibilidade a este fator, acabam por dificultar a liderança de mercado pretendida. A 
análise do alinhamento da política aos objetivos de natureza econômica, não se 
aplica em função da empresa não distinguir entre faturamento e lucratividade como 
instrumento prioritário para construir sua rentabilidade. 
 
 
PESSOAS 
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD) 
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra 
muito consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi 
bastante ajustado à programação de produção, com variações insignificantes, com 
praticamente nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra 
na produção por falta de operários. 
 
Análise dos vendedores (equipe de vendas) 
A equipe de vendas demonstra-se adequada. A empresa dimensiona sua equipe acima 
ou na média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos vendedores, e 
de maneira compatível com o porte de sua estratégia. 
 
FINANÇAS 
Análise da gestão financeira 
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em 1 ou mais 
períodos apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos e não 
aplicou os recursos como forma de otimizar a rentabilidade. 
 
ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE 
 
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL 
 
Evento de problemas com filtro de efluentes 
 
Decisão da empresa: Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no 
período 7. 
Avaliação: A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação 
adequada de resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de 
empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental além da 
prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes 
perigosos por um período adicional. (Com base em diretrizes para relatórios de 
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS 
Evento de problemas com as máscaras de pintura 
Decisão da empresa: Transferiu o serviço de pintura para terceiros. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está 
explicitando um compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra 
o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo plenamente um 
princípio da ética empresarial ao reconhecer que mesmo sem comprovação a simples 
aderência às normas reguladoras vigentes pode causar danos futuros irreversíveis aos 
seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela demonstra 
sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em 
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS 
e ONU) 
 
Taxa de rotatividade de trabalhadores 
Taxa da empresa: 6,19 
Avaliação: As taxas de rotatividade da empresa podem ser consideradas próximas da 
média das empresas do setor. Um padrão mais refinado nas práticas de gestão de 
pessoas e em políticas relacionadas a motivação do pessoal, como por exemplo, 
níveis de estoques adequados à demanda atraída e tamanho da equipe de operários 
compatível com as necessidades de produção, poderiam reduzir as taxas de 
rotatividade dos trabalhadores. 
 
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE 
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores 
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra 
seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece 
o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, 
que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias 
laborais. Além disso, a empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação 
com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida reivindicações relevantes de 
seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética 
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil 
Decisão da empresa: Não comprou a matéria prima oferecida. 
Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho 
infantil e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as 
empresas devem defender a abolição efetiva do trabalho infantil. Ao decidir não 
adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e 
postulados da sustentabilidade empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas 
limitações legais ao não permitir que seus produtos sejam fabricados com matéria prima 
originada em um fornecedor que não cumpre com esses princípios. A empresa adotou 
um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua 
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade 
e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Evento da invasão das obras da fábrica 
A empresa não tomou esta decisão. 
 
Evento da licitação pública 
Decisão da empresa: Decidiu não contratar a consultoria. 
Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa 
atitude, um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma 
que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive 
extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as regras da 
sustentabilidade empresarial ao não se utilizar de atitudes ilegítimas de atuação. (Com 
base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto 
ETHOS e ONU) 
 
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO 
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema. 
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS 
1.1. Liderança na região 1