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Aula 10
Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -
Administração
Professor: Carlos Xavier
22567027823 - luiz gustavo de castro carlos
Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01) 
 Teoria e Exercícios. 
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AULA 10: Cultura e comunicação. 
 
 
Conteúdo 
1. Palavras iniciais. .................................................................................................................................. 2 
2. Cultura organizacional. ........................................................................................................................ 3 
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. .......................................................................19 
3. Clima organizacional. .........................................................................................................................21 
4. Comunicação. .....................................................................................................................................27 
4.1. Comunicação organizacional e redes de comunicação. .....................................................................36 
5. Questões comentadas. .........................................................................................................................39 
6. Lista de Questões. ...............................................................................................................................64 
7. Gabarito. .............................................................................................................................................77 
8. Bibliografia principal. .........................................................................................................................78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras iniciais. 
Oi Pessoal! 
Estou de volta para mais uma aula preparatória para o TCE-SC. 
Hoje estudaremos a cultura e o clima organizacional. Importantes 
temas do comportamento organizacional, juntamente com a comunicação nas 
organizações. 
Você pode estar se perguntando o porquê de estudar clima 
organizacional se o assunto não está mencionado no seu Edital. A resposta é: 
já vi ele sendo cobrando pelo Cespe como sendo parte dos estudos sobre 
cultura organizacional, por isso vamos estudá-lo também! 
Um abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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Observação importante: 
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2. Cultura organizacional. 
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas 
compartilhadas na organização. 
Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da 
organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam, 
na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das 
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros 
da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais. 
Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle 
organizacional mais sutil do que os tradicionais. 
A sua prova pode cobrar uma versão mais interpretativa sobre 
cultura organizacional. Nesse sentido, é importante conhecer a definição de 
Schein sobre cultura organizacional para ver como ela pode ser definida de 
forma diferente em sua prova: 
“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo 
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de 
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido 
suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado 
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta 
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.” 
 
Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao 
foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser 
coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as 
quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional 
japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas, 
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que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da 
cultura nacional norte-americana. 
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela 
exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes 
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a 
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos, 
sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo, 
como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega 
atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio 
indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O 
sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito 
que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a 
existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho. 
Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as 
organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral: 
Tido de cultura Descrição 
Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e 
depende de uma fonte central de poder. É uma cultura 
com poucas regras, procedimentos e burocracia, 
controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio 
de influências de poder entre os membros. São 
organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a 
ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos 
com mais poder, pois a organização se torna reflexo 
deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar 
cuidados no processo sucessório. Há muita confiança no 
indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e 
há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e 
o poder pessoal são a base do poder na organização. 
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Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções 
especializadas e fortes por si só. Seu desenho se 
assemelha a um templo grego, onde cada área é uma 
das grandes colunas que sustenta a organização. Nela, 
os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais 
importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho 
padronizado, sem risco, especializado. Estas 
organizações apresentam sucesso em ambientes 
estáveis,mas são frágeis em ambientes instáveis, por 
serem lentas na adaptação. Economias de escala são 
mais importantes do que flexibilidade, e especialização é 
mais importante que inovação. 
Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e 
projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los. 
Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso 
maior está no poder do especialista em cada tarefa 
(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado 
para que se possa unir o grupo, aumentando sua 
eficiência e identificando o objetivo da organização com 
o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar 
flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há 
dificuldades no controle destas organizações, que é 
mantido pela alta gerência através da distribuição de 
projetos, pessoas e recursos. 
Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe 
para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos 
interesses de cada um. Controle e hierarquia só 
funcionam se houver consentimento mútuo, já que os 
indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente 
ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é 
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difusa e os peritos exercem o poder quando necessário. 
É comum encontrar indivíduos que preferem esta 
cultura, mas que trabalham em organizações com 
outras culturas, já que este tipo é raro. 
Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001. 
Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por 
Luiz Gaj (1990). Segundo ele: 
Cultura da Inovação A organização que tem este 
tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação 
está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é 
clara e os recursos são alocados de acordo com as 
prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos 
deduzir que poderão também existir estágios de cultura que 
estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da 
organização. Desta forma durante a evolução da organização 
é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir 
as formas atuais. 
 
DAFT (2003, p.297) propõe outras tipologias para a cultura 
organizacional, especificamente: cultura de adaptabilidade/iniciativa; cultura 
de Missão, Cultura de Clã e Cultura Burocrática. Ele considera que dois fatores 
influenciam a cultura: o grau de estabilidade/flexibilidade exigido pelo 
ambiente e o foco estratégico ser interno ou externo. Vejamos detalhes: 
Tido de cultura Descrição 
Cultura de 
adaptabilidade / 
iniciativa 
Possui foco no ambiente externo, sendo flexível para 
atender as necessidades dos clientes. Valoriza inovação, 
criatividade e riscos, estimulando a detecção e reação 
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aos fatores do ambiente. Exemplos de organizações que 
costumam adotar esse tipo de cultura são as empresas 
de marketing, de cosméticos e eletrônica. 
Cultura de Missão Apresenta estabilidade no seu direcionamento, mas 
busca atender os clientes externos. Não possui 
necessidade de mudança rápida na sua atuação. 
Costuma haver visão clara dos objetivos e metas, 
funcionários responsáveis por desempenho, prêmios 
para alcance das metas, gerentes que moldam o 
comportamento pela concepção e comunicação da 
organização, elevada competitividade e orientação para 
os lucros. 
Cultura de Clã Foco interno, no envolvimento e participação dos 
próprios funcionários, mas tendo em conta a 
necessidade de se adaptar a mudanças rápidas no 
ambiente externo, o que exige flexibilidade. Nessa 
cultura, considera-se que as necessidades dos 
funcionários são um caminho para o alto desempenho, 
crença dos gestores de que o envolvimento e 
participação aumentam a responsabilidade, o 
comprometimento, e a valorização da criatividade dos 
funcionários. Exemplos comuns dessa cultura são as 
empresas de moda e varejo. 
Cultura 
Burocrática 
Possui foco interno e é voltada para a estabilidade na 
sua relação com o ambiente. Alguns elementos a 
caracterizam, tais como símbolos, heróis e cerimônias 
como forma de transmissão de uma cultura estável. É 
voltada para a eficiência, cumprimento de políticas e 
metas. Alguns funcionários veem essa cultura como 
opressiva e controladora. 
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Fonte: Organizado pelo autor com base em Daft, 2003. 
 
Em outras palavras, para facilitar sua memorização: 
Necessidade do 
ambiente --->> 
------------------- 
Flexibilidade Estabilidade 
Foco estratégico 
externo 
Cultura de Iniciativa / 
Adaptabilidade 
Cultura de Missão 
Foco estratégico 
interno 
Cultura de Clã Cultura Burocrática 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A 
cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da 
organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos 
principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura 
fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por 
isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais, 
gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários. 
A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou 
conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com 
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas, 
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o 
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as 
ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. 
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Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está 
dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que 
existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da 
cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para 
cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo 
inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete 
características estão dispostas a seguir: 
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos 
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da 
inovação; 
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado 
com os detalhes que se espera dos funcionários; 
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco 
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos 
e técnicas utilizados para alcançá-los; 
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da 
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu 
pessoal durante o processo de tomada de decisões; 
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do 
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os 
indivíduos; 
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e 
competitividade das pessoas na organização, em oposição à 
tranquilidade que poderia existir;7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela 
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés 
do crescimento organizacional. 
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a 
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores 
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e 
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subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da 
organização. 
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco 
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços 
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro 
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base 
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais 
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de 
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente 
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de 
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos 
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os 
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários, 
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho 
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção. 
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações 
podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas, 
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão 
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios 
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é 
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial, 
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes 
aspectos em sua cultura organizacional. 
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui 
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional 
como sendo composta de três dimensões: 
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 Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da 
organização. 
 Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e 
à forma de interação dos membros da organização. 
 Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da 
organização. 
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da 
cultura organizacional. Os aspectos formais e visíveis e os informais e invisíveis 
da cultura organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que 
possui, no topo, os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários 
outros aspectos estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é 
apresentado na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aspectos formais e visíveis 
 
 
 Estrutura organizacional 
 Títulos e descrições de cargos 
 Objetivos e estratégias 
 Tecnologia e práticas da organização 
 Políticas e diretrizes explicitas da empresa 
 Métodos e procedimentos utilizados 
 Outras questões visíveis 
 
 
Aspectos informais e invisíveis 
 
 Valores 
 Expectativas 
 Padrões de influência e poder 
 Percepções e atitudes das pessoas 
 Sentimentos e normas de grupos 
 Interações informais típicas 
 Normas de como agir em grupo 
 Afetividade 
 Etc. 
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Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser 
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, 
que são 3: 
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis. 
Quando eu penso em “artefatos” penso em 
antiguidades de colecionadores, como vasos 
antigos, por exemplo, que nada mais são do que 
artefatos da cultura que os produziu. Assim é 
certeza de acertar na prova: eles são visíveis! 
Representam o primeiro nível da cultura 
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos 
da organização são exemplos de artefatos. No caso 
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos 
dados ao funcionário para vender cada vez mais e 
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para 
funcionários de alta performance. 
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis, 
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o 
segundo nível da cultura organizacional e 
funcionam como justificativas para o seu 
comportamento. Como já vimos, o valor de 
agressividade e foco nos resultados é dominante 
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados 
na estratégia empresarial, representando aquilo 
que é importante para nortear a organização no 
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer: 
NÃO se trata de dinheiro, pessoal. 
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da 
cultura organizacional, sendo o mais intimo, 
profundo e oculto da cultura. É aqui que se 
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encontram as crenças inconcientes, percepções, 
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que 
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a 
maneira de se fazer as coisas na organização é 
regida pelas pressuposições básicas 
Destaco outros importantes elementos da cultura: 
 Tecnologia: é o conjunto de conhecimentos e ferramentas 
utilizadas para resolver os problemas e executar tarefas; 
 Símbolos: são artefatos representados por comportamentos, 
objetos e imagens que carregam mensagem e significados; 
 Heróis: são artefatos da cultura que servem como imagem do 
sucesso obtido por algum indivíduo em algum momento crucial 
para a organização. Geralmente são representados pelos 
fundadores ou por algum executivo ou funcionário de elevada 
relevância para o sucesso passado e presente da organização, 
servindo como forma de comunicar a cultura. 
 
É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico 
cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de 
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de 
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e 
qualitativas. 
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários, 
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a 
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem. 
Vamos ver cada uma delas: 
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 Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias 
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos 
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura 
organizacional,os acertos e erros da organização no passado 
são a base para a legitimação das práticas atuais. 
 Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na 
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os 
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se 
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos 
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente 
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud 
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais 
importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são 
dispensáveis (Robbins, 2010). 
 Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho, 
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório, 
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as 
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem 
a comunicação não verbal da organização. 
 Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo 
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da 
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala, 
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte 
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os 
indivíduos devem estar adequados também à linguagem 
adotada. 
 Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas 
que consolodam várias formas de expressão cultural em um 
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e 
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos 
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podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no 
quadro: 
Tipos de 
ritos Exemplos 
Manifestação, 
consequências 
sociais 
expressivas 
Exemplos de possíveis 
consequências expressivas 
Ritos de 
passagem 
Iniciação e 
treinamento 
básico no 
Exército dos EUA 
Facilidade de 
transição de 
pessoas dentro 
dos papéis 
sociais e 
estatutos que 
são novos para 
estas 
- Minimizar mudanças nas 
formas como as pessoas 
cumprem seus papéis sociais 
- Restabelecer o equilíbrio nas 
relações sociais em andamento 
Ritos de 
degradação 
Substituição de 
altos executivos 
Dissolução das 
identidades 
sociais e do seu 
poder 
- Acusar publicamente a 
presença de um problema 
existente e os seus detalhes 
- Defender as fronteiras do grupo 
através da redefinição de quem 
permanece e de quem não 
pertence mais ao mesmo 
- Reafirma a importância social e 
o valor dos papeis envolvidos 
Ritos de 
reforço ou 
confirmação 
Seminários da 
Mary Kay 
Cosmetics 
Reforço das 
estruturas 
sociais e do seu 
poder 
- Divulgar as boas notícias sobre 
a organização 
- Proporcionar o reconhecimento 
público das pessoas para as suas 
realizações e motivas outros 
esforços semelhantes 
- Habilitar a organização para 
levar algum crédito por 
realizações individuais 
- Enfatizar os valores sociais 
relacionados à performance dos 
papéis sociais 
Ritos de 
renovação 
ou 
reprodução 
Atividades de 
desenvolvimento 
organizacional e 
assistência ao 
empregado. 
Remodelagem 
das estruturas 
sociais e 
melhoria nas 
suas formas de 
funcionamento 
- Tranquilizar os membros de 
que alguma coisa está sendo 
feita no que diz respeito à 
solução dos problemas 
- Disfarçar a natureza dos 
problemas 
- Adiar o reconhecimento do 
problema 
- Focar a atenção em alguns 
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problemas em função de outros 
- Legitimar e reforçar os 
sistemas existentes de poder e 
autoridade 
Ritos de 
redução de 
conflitos 
Negociação 
coletiva 
Redução dos 
conflitos e da 
agressividade 
- Desviar a atenção para a 
solução de problemas 
- Compartilhamento dos conflitos 
e dos seus efeitos perturbadores 
- Restabelecimento do equilíbrio 
em relações sociais perturbadas 
Ritos de 
integração 
Festa de Natal 
do escritório 
Encoraja e 
revive 
sentimentos 
- Permite a manifestação de 
emoções e do afrouxamento 
temporário de várias normas 
- Reafirmar e reiterar, através do 
contraste, a correção moral das 
normas habituais. 
Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008) 
 
 
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos 
tipos existentes: 
Os ritos de passagem são utilizados, 
principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio 
organizacional, quando esse passa pela fase primária de 
socialização. Também são adequadamente empregados na 
mudança de papéis e status profissional, facilitando a 
transição dos indivíduos. 
 Os ritos de degradação estão associados à 
dissolução de identidades sociais e perda de poder de um 
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem 
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo 
ou status que ocupa. 
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 Já os ritos de reforço ou confirmação, ao 
contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo 
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, 
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma, 
estes ritos estimulam a motivação dos membros da 
organização. 
 Os ritos de renovação ou reprodução são os 
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de 
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. 
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses 
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. 
Os ritos de redução de conflitos são vistos 
como uma forma de criar meios para a convergência de 
opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de 
reduzir os conflitos e agressões. 
 Os ritos de integração encorajam, revivem e 
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço 
para uma integração de diversas correntes distintas, em 
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e 
expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e 
mantém os indivíduos em um sistema social. 
 
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização 
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce 
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes 
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é 
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o 
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da 
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estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível 
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a 
organização a um desempenho ruim. 
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser 
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a 
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. 
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de 
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma 
mudança difícil e demorada. 
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram 
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente 
arraigado nas pessoas.Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de 
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e 
valores mais profundos. 
Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura 
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode 
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente 
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas). 
- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial? 
- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como 
sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais 
específico. 
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura 
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que 
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro. 
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Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos 
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é 
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim, 
ela possui tanto aspectos internos quanto externos. 
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos 
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a 
interação com os clientes, por exemplo. 
Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura 
organizacional única, com suas próprias características, representadas na 
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais. 
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais 
vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
 
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e 
desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a 
organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra 
forma na parte anterior da aula. 
O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já 
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova: 
VANTAGENS: 
 Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas 
internos, reduzindo o nível de conflitos; 
 Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a 
organização; 
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 Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos 
membros de uma organização. 
 A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes 
organizações. 
 Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão; 
 Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da 
organização ao meio; 
 Uma cultura forte favorece o comprometimento dos 
colaboradores com a organização. 
DESVANTAGENS: 
 Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e 
adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não 
aceitem bem os processos de mudança; 
 Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na 
organização. 
Agora que você já está craque em cultura organizacional, 
vamos estudar o clima organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Clima organizacional. 
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação 
dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional. 
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da 
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de 
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. 
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é 
relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções 
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo 
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais 
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem 
ser implementadas em um prazo mais curto. 
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, 
tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos 
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e 
manejável pela organização do que a sua cultura. 
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está 
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O 
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, 
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o 
seu comportamento”. 
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito 
relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima 
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima 
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir 
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um 
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização. 
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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como 
favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do 
trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior 
comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável 
pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma 
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias 
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, 
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações 
igualmente válidas! 
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura 
como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos 
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática, 
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc. 
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem 
geridos com eficácia. 
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, 
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas 
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional 
são: 
1. Questionários periódicos; 
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem); 
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou 
externos); 
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por 
especialistas internos ou externos). 
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas 
variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do 
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funcionário da organização. Sob essa perspectiva, elaavalia o que o 
funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em 
conta diversas dimensões do clima. 
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas 
dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho 
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você 
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes: 
 Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as 
práticas de comunicação na organização. 
 Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos 
sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente 
de trabalho. 
 Integração e interação: trata-se da verificação de quão 
integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da 
organização, e como se dão suas interações 
 Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre 
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus 
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha. 
 Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização 
como éticas? 
 Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada 
para manter um bom clima organizacional? 
 Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina 
rígida e que influencie o clima. 
 O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas 
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou 
desestimulantes. 
 O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se 
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas 
ou negativas dos funcionários perante o trabalho. 
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 Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se 
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da 
organização em que trabalham. 
 Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário 
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera 
insatisfações? 
 Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento 
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu 
trabalho bem realizado. 
 Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os 
funcionários acham o trabalho motivante. 
 Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se 
os membros da organização sentem que têm oportunidade de 
aprender e se desenvolver na organização ou de receber 
treinamentos para tal. 
 Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande 
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando 
consequências positivas/negativas para o clima organizacional. 
 Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários 
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa? 
 Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem 
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação 
de seus clientes? 
 Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm 
relacionamentos saudáveis na organização? 
 Processo decisório. A organização possui um processo 
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário? 
 Identificação com a organização. Os colaboradores se 
identificam com os valores, missão, visão e estrutura 
organizacionais postos em prática? 
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 Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar 
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão 
dos colaboradores, influenciando o clima. 
 Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a 
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do 
trabalho. 
 Estágio de vida da organização. A organização está num 
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas 
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de 
declínio onde as pessoas temem por seus empregos? 
 Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são 
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis? 
 Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários 
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou 
algo ruim. 
 Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de 
avaliar o quanto a organização está comprometida com os 
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a 
organização. 
 Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo 
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria 
organização? 
 
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal? 
 
 O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o 
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc. 
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De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima 
organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da 
organização, assim como as necessidades da própria organização: 
 As necessidades da organização devem ser levadas em conta 
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das 
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. 
 A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois 
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não 
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na 
organização. 
 
O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional 
seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais 
produtivo para a organização. 
 
 
Vamos para o estudo da comunicação enquanto parte do 
comportamento organizacional! 
 
 
 
 
 
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4. Comunicação. 
Nenhuma organização, pública ou privada, existe sem a comunicação. 
É através dela que os membros da organização se comunicam entre si e com a 
sociedade. 
A comunicação organizacional pode ser interna ou externa. 
Internamente, ela busca comunicar aos funcionários informações sobre a 
própria organização, maximizando a integração com os funcionários e destes 
com a organização. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem 
perante os seus públicos de interesse. 
Um primeiro pensamento pode associar a comunicação a um simples 
fenômeno de transmissão de informações. Se alguém fala alguma coisa para 
outrem, há o fenômeno da comunicação. Na verdade, a comunicação vai além, 
pois ela engloba o conceito de significado. É preciso que aquilo que está sendo 
transmitido possua significado. Mais do que isso, é preciso que o significado 
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor 
para que a comunicação seja eficaz! 
Nas organizações, a comunicação pode ser formal ou informal. A 
comunicação formal é aquela que se dá por meios oficiais de comunicação, 
conforme definido na estrutura organizacional. Tais canais são estabelecidos 
pela organização, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com 
ela ou com seus membros. A comunicação informal, por sua vez, é aquela que 
se dá por meio dos grupos informais dentro da organização. Eles são 
espontâneos e o canal utilizado é escolhido pelo próprio emissor, dentro das 
possibilidades disponíveis. 
Tanto nas organizações quanto nos grupos, a comunicação exercediferentes funções. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expressão 
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emocional e para transmitir informações. Vamos ver melhor cada uma dessas 
quatro funções: 
1. Controle: quando os funcionários são informados que devem 
comunicar alguma situação– como uma reclamação recebida – 
ao seu superior imediato, cada vez que este tipo de informação 
for enviada, por meio dos canais formais, a organização estará 
exercendo o controle sobre este funcionário. Quando o 
funcionário recebe ordens expressas sobre o que fazer, estão 
sendo “controlados”. Além disso, do ponto de vista da 
comunicação nos grupos informais, ela possibilita ao indivíduo o 
conhecimento sobre os padrões de comportamentos aceitos 
pelo grupo, o que gera o controle social do comportamento. 
2. Motivação: a comunicação permite que a organização deixe 
claro para o funcionário, ou até estabeleça junto com este, as 
metas a serem atingidas. O funcionário pode então buscar o 
atingimento dos objetivos combinados e mensurar seu 
atingimento com base no feedback recebido, o que reforça a 
motivação. Além disso, o feedback obtido por meio 
comunicação sobre o próprio desempenho pode fazer com que 
o funcionário trabalhe de forma motivada e ajustada às 
demandas de desempenho da organização. 
3. Expressão emocional: a comunicação é a forma através da 
qual as pessoas nos grupos e organizações transmitem seus 
sentimentos para o grupo, como angústias, frustrações, 
satisfações, felicidade, etc. 
4. Informação: a mais óbvia função da comunicação é a 
transmissão (e compreensão) de informações úteis para a 
organização. Tais informações podem apoiar o processo 
decisório, o monitoramento e controle de ações, o 
planejamento da organização, etc. 
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Para que possa exercer suas funções, através da transmissão de 
significados, a comunicação é um processo que ocorre da seguinte forma: o 
emissor converte o significado que deseja transmitir em determinada 
linguagem codificada (a língua portuguesa, por exemplo), transmite este 
significado por um canal até o receptor, que decodifica a mensagem para que 
possa compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores 
influenciam gerando dificuldades na transmissão do significado. Além disso, o 
receptor envia uma confirmação da compreensão da mensagem para que o 
emissor tenha certeza do sucesso da comunicação – trata-se do feedback. 
O modelo de comunicação descrito no parágrafo anterior deixa clara a 
existência de 8 diferentes elementos do processo de comunicação: 
1. O emissor: é quem está buscando transferir um determinado 
significado; 
2. A codificação: é o processo de transformar o significado em 
uma mensagem a ser transmitida; 
3. A mensagem: é o significado codificado para ser transmitido 
pelo emissor ao receptor; 
4. O canal: é o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele é 
escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza 
formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal. 
5. A decodificação: é a tradução da mensagem em um 
significado compreensível pelo receptor. 
6. O receptor: é quem está recebendo o conteúdo da mensagem 
transmitida. 
7. O ruído: são as interferências que ocorrem no significado da 
mensagem, sendo muitas vezes decorrências das barreiras à 
comunicação. Pode-se considerar que o ruído não está nem no 
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emissor nem no receptor, mas pode ser criado como 
consequência de suas atitudes. 
8. O feedback: é a informação que retorna para o emissor para 
que ele possa verificar o sucesso na transmissão da mensagem 
conforme era pretendido. 
 
Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um 
determinado conteúdo para a população via sinal de televisão. Imagine ainda 
que o emissor é uma pessoa (e não a cabeça/cérebro), que codifica a 
mensagem em meio audiovisual para transmissão em um determinado canal 
(faixa de frequência de rádio). A decodificação acontece na televisão que 
recebe o sinal. O ruído pode causar distorções na imagem, no som, ou na 
compreensão do receptor (pessoa), pois pode haver desatenção, muito barulho 
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de 
audiência que os canais de televisão recebem do IBOPE! 
É possível considerar que, por conta do feedback, tanto o emissor quanto o 
receptor podem ser fontes da comunicação, que flui em mão dupla! 
 
Vamos pensar agora nas barreiras à comunicação. Já sabemos 
que elas constituem o ruído da comunicação e que tendem a distorcer o 
conteúdo do que está sendo passado, mas devemos saber ainda quais são as 
principais barreiras e seus significados, para que o seu concurso não lhe pegue 
de surpresa. Vejamos quais as principais barreiras apresentadas por Robbins 
(2010), com inclusões e adaptações minhas para que o texto fique mais 
apropriado ao que é cobrado em provas de concurso: 
 Filtragem: trata-se da manipulação da informação pelo 
emissor para que o receptor a veja de forma favorável. Trata-
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se de uma forma de evitar conflitos. Atenção: a filtragem está 
no emissor, que filtra previamente as informações que serão 
passadas pela comunicação, o que gera uma distorção da 
informação real! 
 Percepção seletiva: acontece quando o receptor das 
informações vê e escuta seletivamente, tendo relação com as 
crenças, valores e outras características pessoais suas. 
 Sobrecarga de informação: a capacidade humana de 
processamento de informações é limitada, daí o fato de que 
uma quantidade muito elevada de informações pode gerar uma 
sobrecarga na percepção do receptor, que passa a ter 
dificuldade em compreender tudo o que foi dito. 
 Emoções: as emoções também influenciam a percepção de um 
indivíduo quanto às informações passadas no processo de 
comunicação. Se ele estiver triste, poderá perceber a mesma 
informação de uma maneira diferente daquela que o faria se 
estivesse feliz! 
 Idioma/semântica: o idioma e a linguagem geram 
dificuldades na transmissão da mensagem. Mesmo que se fale a 
mesma língua, as palavras podem possuir significados um 
pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera 
consequências de distorção na comunicação. 
 Silêncio: o silêncio sobre assuntos importantes - muito comum 
para se evitar conflitos, estresse, etc. – constitui uma 
importante barreira à comunicação, pois faz com que 
mensagens que deveriam ser transmitidas não o sejam. 
Atenção: as pessoas devem prestar atenção aos silêncios, pois 
as vezes eles possuem algum significado. Por isso, as bancas 
podem cobrar o silêncio tanto como barreira, como quanto uma 
comunicação por si só! 
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 Medo da comunicação: trata-se do medo que algumas 
pessoas experimentam como consequência de uma ansiedade 
relacionada à interação social. 
 Diferenças de gênero: os diferentes gêneros se utilizam da 
comunicação de forma e por razões diferentes, assim, o que é 
dito por um pode não ser perfeitamente compreendido pelo 
outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso: 
“pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso 
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam 
para criar conexões. Essas conclusões, evidentemente, não se 
aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres”. 
 Comunicação “politicamente correta”: trata-se da 
preocupação excessiva em não ser ofensivo, o que termina por 
criar um grave entrave à comunicação. As pessoas não dizem 
exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida 
pode não conseguir cumprir sua função. 
 Sistema cognitivo: é o sistema de percepções que temos para 
adquirir conhecimentos. Quando existe uma dissonância 
cognitiva as informações que recebemos não possuem sentido 
em relação às outras que já possuímos, por isso há dificuldade 
de compreensão. A consonância cognitiva acontece quando a 
percepção daquilo que se obtém em termos de informação está 
de acordo com o que já existia (aqui não haveria barreira...). 
 
Essas são apenas as principais barreiras à comunicação. O seu 
concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta! 
Agora que já entendemos o modelo, as funções e as barreiras à 
comunicação, devemos ter em mente que este processo pode envolver três 
tipos de comunicação: 
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 Comunicação oral: é a comunicação transmitida oralmente. 
Possui a vantagem de ser rápida e ágil, podendo ser utilizada 
sem demora. A principal desvantagem é que ela é mais 
suscetível às distorções que podem ser criadas durante a fala, 
especialmente quando a mensagem é direcionada a muitas 
pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenças na 
compreensão do significado podem gerar o famoso efeito 
“telefone sem fio”! 
 Comunicação escrita: como o próprio nome diz, é a 
comunicação que é feita por meio escrito em cartas, 
memorandos, relatórios, faxes, etc. É um meio de comunicação 
mais confiável e que possui a vantagem de ser verificável. 
Assim, é possível uma checagem posterior do que foi 
efetivamente dito. Outra vantagem é que ela é mais confiável 
do que a oral. Isso acontece porque a comunicação escrita é 
pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto 
a comunicação oral é produzida logo após o pensamento, o que 
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a 
comunicação escrita toma um tempo adicional para ser 
preparada, quando comparada à oral. 
Perceba que, na verdade, a vantagem da comunicação oral é a 
desvantagem da escrita (tempo de produção), enquanto a 
vantagem da comunicação escrita é a desvantagem da oral 
(confiabilidade e verificabilidade do conteúdo comunicado). 
 Comunicação não verbal: esta comunicação nem é oral nem 
escrita. Na verdade, ela não se utiliza de uma linguagem 
codificada (verbal) para expressão. É a linguagem do próprio 
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas. É 
através da comunicação não verbal que percebemos que uma 
pessoa não está interessada no que dizemos, que ela se coloca 
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de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010), 
citando outro autor, afirma que “as duas mensagens mais 
importantes enviadas pela linguagem corporal são (1) o quanto 
uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada 
em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor 
e receptor”. 
 
Nas organizações, um grande mix de comunicação é utilizado pelas 
pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso. 
No que diz respeito à escolha do canal de comunicação, tenha em 
mente que a organização pode se utilizar de vários, como o email, 
memorandos, reuniões virtuais, reuniões presenciais, etc. 
A diferença entre eles é que uns são mais ricos em informações do 
que outros, pois podem se utilizar não só da comunicação verbal, mas também 
de diversos elementos de comunicação não verbal. 
Cada caso exige um tipo de canal: o que você acha de um gerente 
que demite um funcionário por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta 
de passar este tipo de comunicação? Qual seria o tipo de canal ideal para cada 
caso? 
A resposta é a seguinte: os canais mais ricos em informações (como 
uma reunião pessoal), que possibilitam uma compreensão, discussão e 
percepção de informações verbais e não verbais, devem ser utilizados e 
preferidos para a transmissão de informações com maior nível de ambiguidade 
e menos rotineiras. Eles serão mais eficientes em fazê-lo. Já as mensagens 
mais rotineiras e menos ambíguas podem ser transmitidas eficientemente por 
canais mais pobres e ágeis, como uma mensagem de e-mail, por exemplo. 
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Além de entender os elementos e o processo da comunicação, você 
deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos: 
 Comunicação horizontal/lateral: é a comunicação que se dá 
entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo 
nível, de gestores do mesmo nível ou qualquer pessoa que 
esteja no mesmo nível dentro da organização. Em geral, são 
comunicações informais que economizam o tempo que seria 
gasto em comunicações formais e seguindo a hierarquia. 
Apesar disso, ela também pode ocorrer de maneira formalizada. 
Em alguns casos, a comunicação lateral pode gerar conflitos 
disfuncionais, como quando um chefe mais controlador 
descobre junto aos seus colegas que as coisas estão sendo 
feitas na organização sem o seu prévio conhecimento! 
 Comunicação vertical: é a comunicação que se dá entre 
pessoas de diferentes níveis da organização, podendo ser 
ascendente ou descendente. 
o Comunicação vertical descendente: é a comunicação 
que flui dos níveis organizacionais mais elevados para os 
mais baixos. Os gestores utilizam esse tipo de 
comunicação para passar novas tarefas para os seus 
subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc. 
Geralmente é uma comunicação formal. 
o Comunicação vertical ascendente: é a comunicação 
utilizada para que os funcionários de nível “inferior” 
passem informações para os seus gestores/funcionários 
de nível “superior”. Alguns exemplos disso são o feedback 
passado pelos funcionários aos gestores e as informações 
passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o 
gerenciamento. 
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Agora que já entendemos os aspectos mais importantes da 
comunicação, vamos entender também como a comunicação organizacional se 
dá através das redes de comunicação. 
4.1. Comunicação organizacional e redes de comunicação. 
A comunicação organizacional se utiliza de redes de comunicação 
para se comunicar. Em alguns casos, estas redeschegam a influenciar a 
captação e o desenvolvimento de inovações na organização! 
Estas redes podem ser de caráter formal e informal. A rede de 
comunicação formal inclui os vários níveis hierárquicos da organização, 
podendo ser longa e complexa, a depender da própria estrutura organizacional 
utilizada como base. 
De uma forma simplificada, é possível classificar essas redes formais 
em três tipos (Robbins, 2010): 
1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicações 
formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada 
chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A 
precisão da comunicação é elevada, já sua velocidade é 
moderada, uma vez que a comunicação tem que seguir as 
redes formais. Por já seguir a hierarquia da organização, há 
uma chance apenas moderada de surgimento de novas 
lideranças, assim como uma satisfação moderada por parte de 
seus membros. 
2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em 
torno de uma pessoa, que é o centro da rede. Todas as outras 
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, há a 
emergência de um líder forte (no centro/topo da rede), 
havendo alta precisão da comunicação, pois ela é feita 
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diretamente aos indivíduos. Nesta rede, as comunicações fluem 
rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfação, 
muitas vezes ligadas à excessiva centralização das 
comunicações. 
3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as 
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e não 
há a figura de um líder em torno de quem as informações são 
centralizadas. A satisfação dos membros é alta, assim como a 
velocidade da comunicação. Apesar disso, a precisão das 
comunicações é inferior aos outros modelos de redes formais de 
comunicação, já que todos trocam informações com todos, 
potencializando a distorção das informações. 
Além dessas redes de comunicação formal, existe ainda a rede de 
rumores, que é uma rede informal de comunicações na organização, muito 
conhecida por nomes como “radio peão” e “rádio corredor”. Apesar de 
informal, seu papel não deve ser negligenciado pelas organizações, pois as 
informações transmitidas entre os seus membros geram efeitos importantes 
sobre o seu comportamento das pessoas na organização. 
Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras 
de uma organização podem levar ao estresse dos funcionários e até mesmo a 
pedidos de demissão. Outro exemplo que pode ser citado impacta até na 
capacidade da organização importar energia do seu ambiente externo: uma 
pessoa pode decidir não considerar uma oferta de trabalho na organização por 
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho ser ruim! 
Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta 
do grupo a situações importantes, onde há ambiguidade e ansiedade. Ele 
afirma ainda que as redes de rumores possuem três características principais: 
1. A rede de rumores não é controlada pela direção da empresa; 
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2. Elas são tidas pelos funcionários como mais confiáveis e 
verdadeiras do que os meios de comunicação formais da 
organização; 
3. Elas são utilizadas fortemente pelos seus membros para servir 
aos seus próprios interesses pessoais. 
Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores são 
negativas para a organização, isto está errado. Elas são naturais e advém da 
interação social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades 
entre os funcionários e melhorando a sua coesão. 
 
- Bem, com isso acabamos nossos estudos sobre cultura e 
clima organizacional. 
Vamos agora praticar por meio de questões comentadas! 
Um abraço e boa continuação com os estudos! 
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5. Questões comentadas. 
QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA 
 
1. (CESPE/FUB/Psicólogo - Organizacional/2015) O clima 
organizacional diz respeito ao funcionamento das 
organizações, ao passo que a cultura organizacional 
refere-se às razões de funcionarem de determinada 
forma. 
Comentário: 
Questão puramente interpretativa sobre o conteúdo. 
Ela afirma que, enquanto o clima representa o funcionamento da 
organização, a cultura apresenta as razões para esse funcionamento. 
Faz sentido, afinal de contas o clima é uma manifestação de 
satisfação com a organização e seu funcionamento no dia-a-dia, enquanto a 
cultura é a base para o clima, sendo mais enraizada e profunda do que a 
simples satisfação com o dia-a-dia organizacional. 
GABARITO: Certo. 
 
2. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) A cultura organizacional é 
altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é 
capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na 
administração pública. 
Comentário: 
A cultura organizacional realmente inclui vários aspectos subjetivos, 
mas também inclui aspectos objetivos. Além disso, ela é capaz de criar 
dificuldades para introdução de mudanças na organização, por isso é possível 
dizer que ela consegue sim impedir a introdução de uma nova tecnologia. 
GABARITO: Errado. 
 
3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A cultura de uma organização 
pode ser responsável pelo baixo impacto de 
treinamentos dos servidores. 
Comentário: 
A assertiva menciona que a cultura pode ser responsável pelo fato de 
que uma organização realiza treinamentos, mas esses não se revertem 
positivamente na prática do trabalho, o que faz sentido. 
Se, por exemplo, a cultura da organização for conservadora e pregar 
a realização das coisas "do jeito que sempre deram certo", não aceitando 
inovações, é possível que o treinamento dos funcionários tenha muita 
dificuldade de ser colocado em prática. 
GABARITO: Certo. 
 
4. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) A cultura 
de uma organização atua como um elemento unificador, 
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pois, mesmo que os indivíduos possuam características 
individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de 
forma semelhante, a fim de que os objetivos finais sejam 
alcançados. 
Comentário: 
Questão de muita interpretação. A cultura de uma organização 
realmente unifica as pessoas, que passam a pensar e agir de forma parecida. 
Na organização essa cultura é direcionada para objetivos 
compartilhados entre os membros, por isso, a questão está correta. 
GABARITO: Certo. 
 
5. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015) 
A cultura define a missão da organização e seu papel em 
relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para 
os clientes, fornecedores e outras partes interessadas, 
mas também podendo criar disfunções que prejudiquem 
a capacidade de resolver problemas de convivência 
interna e adaptação externa. 
Comentário: 
Questão de muita interpretação. A cultura realmente é a base para o 
funcionamento da organização como um todo, por isso é possível dizer que é a 
partir dela que a estratégia e seus aspectos (como a missão) são definidas. 
Além disso, a assertiva tambémestá correta ao afirmar que a cultura 
permite a projeção de uma imagem específica sobre a organização para o 
público interno e externo, podendo gerar reflexos positivos e negativos. 
GABARITO: Certo. 
 
6. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) O nível de 
favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado 
com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em 
resultados de avaliações de desempenho e em tipos de 
queixas no serviço médico. 
Comentário: 
Questão interessante, que mistura cultura organizacional com outros 
aspectos da gestão de pessoas. 
Está certa. De fato, o nível de favorabilidade do clima irá gerar 
impactos sobre o turnover (rotação de funcionários) e absenteísmo (faltas), 
além de avaliações de desempenho e também por meio do tipo das queixas 
que são registradas no serviço médico (sobre muito estresse no trabalho, por 
exemplo). 
GABARITO: Certo. 
 
7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A cultura 
de uma organização varia conforme os níveis 
organizacionais nos quais estão inseridos os seus 
colaboradores. 
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Comentário: 
A cultura organizacional é da organização como um todo, que possui 
ainda várias subculturas em diferentes áreas da organização. Apesar disso, 
não se pode dizer que diferentes níveis da estrutura organizacional possuem 
diferentes culturas... 
Não faz sentido nenhum! 
GABARITO: Errado. 
 
8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - 
Administração/2014) Empresas que possuem culturas 
organizacionais fortes costumam ter baixos índices de 
rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de 
mudanças e criam ambientes propícios à diversidade. 
Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são 
facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte, 
pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a 
símbolos, práticas e rituais novos. 
Comentário: 
Culturas organizacionais fortes favorecem a coesão dos funcionários, 
pois eles compartilham profundamente a forma de pensar e agir. Isso faz com 
que os índices de rotatividade possam ser mais baixos, mas criam um 
ambiente onde a diversidade tende a não ser aceita e as mudanças tendem a 
não acontecer, já que as pessoas pensam de forma parecida. 
GABARITO: Errado. 
 
9. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área 
administrativa/2014 - Adaptada) As características 
definidoras da identidade organizacional e dos 
comportamentos esperados das pessoas que atuam na 
organização são evidenciadas por meio das normas, 
valores e costumes, que balizam a forma como a 
organização opera sua estrutura e age no mercado, 
representando sua dimensão cultural. 
Comentário: 
Certo! Normas, valores, costumes, entre outros, são aspectos que 
guiam a cultura organizacional, que define a identidade da organização e os 
comportamentos esperados pelos indivíduos que lá atuam. 
GABARITO: Certo. 
 
10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A 
cultura organizacional é representada por um conjunto 
de valores, crenças e padrões de comportamento, 
constituindo o núcleo de identidade de uma organização. 
Comentário: 
Certo! Trata-se de uma definição bem direta, sem rodeios, sobre o 
que é a cultura organizacional. 
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GABARITO: Certo. 
 
11. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Entre os 
elementos diretamente observáveis na cultura 
organizacional estão os valores e as crenças. 
Comentário: 
Valores e crenças são elementos vivenciados, mas não diretamente 
observáveis, da cultura organizacional. O que é observável são as 
consequências dos valores e crenças nos comportamentos das pessoas. 
Geralmente o mais comum é que se fale nos “artefatos” como 
elementos diretamente observáveis da cultura organizacional. 
GABARITO: Errado. 
 
12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Considerando os 
níveis de manifestação da cultura organizacional, os 
rituais encontram-se em nível mais profundo que os 
valores e representam certos gestos, palavras, 
cerimônias sociais e figuras facilmente reconhecidos 
pelos membros da organização 
Comentário: 
O nível mais profundo da cultura organizacional é o das 
pressuposições básicas, onde as pessoas encontram o fundamento básico e 
inconsciente para seus pensamentos e comportamentos. Não é lá que 
acontecem os rituais, que são sequências de atividades repetitivas e 
comumente observáveis nas organizações. 
Os rituais são artefatos das organizações, o nível mais superficial e 
visível da cultura. 
GABARITO: Errado. 
 
13. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Promover a 
adaptação da organização, nos seus ambientes interno e 
externo, é uma das funções da cultura organizacional. 
Comentário: 
A cultura organizacional proporciona a forma básica de pensar e agir, 
podendo propiciar sua capacidade adaptativa, sem dúvidas. 
GABARITO: Certo. 
 
14. (CESPE/MI/Administrador/2013) Na cultura 
organizacional, os valores compreendem as crenças, os 
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e 
julgamentos compartilhados pelos integrantes da 
organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou 
externo. 
Comentário: 
Questão mais difícil e interpretativa. 
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Todos os elementos mencionados são vivenciados pelas pessoas na 
cultura, mas não diretamente observáveis. Além disso, são conscientes, por 
isso podem ser enquadrados nos valores da cultura organizacional. 
GABARITO: Certo. 
 
15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) 
Tradicionalmente, o processo de criação da cultura 
organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores 
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam 
as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e 
socializam esses empregados de acordo com sua forma 
de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os 
empregados a se identificar com eles e a internalizar 
seus valores, convicções e premissas. 
Comentário: 
Apesar de muito específica, esta é a visão sobre o assunto que tem 
Schein (apud ROBBINS, 2010, p. 508), por isso ela está correta. 
GABARITO: Certo. 
 
16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Em uma 
empresa em que a cultura organizacional é difundida e 
os valores e as crenças são pontos de referência claros e 
compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um 
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por 
um”. 
Comentário: 
Certo! 
Trata-se da ideia segundo a qual os membros pertencentes a uma 
cultura agem como um todo organizado em prol de objetivos em comum. 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
 
 
17. (CESPE/MPE-PI/Técnico-Área 10/2012) A cultura 
organizacional envolve um conjunto de valores 
compartilhados pelos membros de uma organização. Por 
exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho 
refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas 
comuns entre esses membros. 
Comentário: 
A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a 
questão. Entretanto, os valores são justificativas para os comportamentos e 
não práticas adotadas. 
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Além disso, o compartilhamento de práticas religiosas