GESTÃO DA COMUNICAÇÃO E PESSOAS

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GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS
Unidade 1 - Processos de Gerenciamento do Tempo do ProjetoObjetivos:
 • Articular as informações necessárias para a seleção de colaboradores de um projeto; 
• Mostrar como selecionar, contratar e/ou alocar os colaboradores; 
• Explorar a matriz de responsabilidade.
O que é um projeto? Os autores Carvalho e Rabechini o conceituam como “atividades inteligentes que adicionam valor aos produtos/serviços e não as atividades rotineiras” (2015, p. 1). Estão ligados, portanto, à competitividade, diferencial, tecnologia, pesquisa ou aprimoramento de algo existente.
Projeto é uma atividade temporária, com prazo para conclusão, que visa contribuir para a melhoria de uma atividade/ produto/ serviço já existente ou que traz uma completa inovação.
 Projetos podem ser terceirizados ou desenvolvidos dentro de uma empresa, com seu quadro de colaboradores dedicando parte do tempo ou durante um período limitado ao seu desenvolvimento.
1. Informações necessárias para a seleção de colaboradores de um projeto
• Qual é o escopo do projeto? Qual é o seu objetivo e quais atividades ele exigirá 
• Quais são as competências, habilidades, características, disponibilidade que os colaboradores devem oferecer?
• Qual o prazo para realização do projeto? Quais as etapas estabelecidas para a sua realização? Qual seu cronograma? 
• Quais os recursos disponíveis? (Tanto para remuneração quanto para realização das atividades – equipamentos, locais, materiais). 
• Quais são os gestores das diferentes atividades que envolvem a realização do projeto e quais são as suas responsabilidades?
Neste último item, a participação do gestor de pessoas é essencial para definir e compreender quais são os papéis de cada gestor e das equipes que serão subordinadas a eles.
1.1 Como selecionar, contratar e/ou alocar os colaboradores
Nem sempre um gestor pode escolher do zero os profissionais que integrarão a equipe de um projeto. No caso do aproveitamento de recursos já existentes, as etapas de treinamento e comunicação serão muito valiosas para promover a integração dessas pessoas à ideia, o bom andamento das atividades, a redução de resistências e a adequação às exigências presentes.
Quando uma empresa não possui os recursos humanos necessários para a realização do seu projeto, a escolha ou contratação de profissionais para composição de uma equipe deve considerar dois fatores: 
· Descrição do cargo: responsabilidades, resultados esperados, limites e extensão da autoridade, carga horária, dificuldades a serem enfrentadas, treinamento e apoio propostos. 
· Competências profissionais: são as características pessoais. Formação acadêmica, atitudes esperadas, habilidades interpessoais, conhecimento de idiomas ou de conteúdo técnico, disponibilidade de tempo e de lugar.
2. Considerações Finais
Em síntese, o que difere um projeto de uma atividade rotineira é que ele é uma atividade temporária (com prazo de conclusão, mas sem um prazo de duração específico), que visa introduzir uma inovação ou melhorar um processo/atividade/produto já existente. Pela sua característica de ser temporário, é muito importante ter bem definido seu Escopo, pois projetos podem ser simples – como uma festa de casamento – ou complexos – como a construção de uma hidrelétrica. Portanto, é o escopo – objetivo final, atividades necessárias para sua realização, profissionais a serem envolvidos e prazos – que dará as informações essenciais para que o gestor de pessoas possa selecionar, contratar e treinar adequadamente.
A Matriz de Responsabilidade é a metodologia pela qual se define “quem faz o quê” num projeto; quais os grupos de trabalho, seus papéis, autonomia e limites, e como se relacionam entre si e com a coordenação geral do projeto.
O PMBok (Project Management Body of Knowledge) proposto pelo Project Management Institute (PMI) é uma prática de detalhamento de projetos que os divide em áreas distintas e etapas. Essas etapas também são conhecidas como “ciclo de vida”: Inicialização, Planejamento, Execução, Monitoramento & Controle e Encerramento, compondo o escopo total de um projeto.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 01 
1. O que difere os projetos de uma atividade do dia a dia? Qual a sua finalidade? 
a) É uma atividade extra que visa testar a resistência de uma equipe. 
b) É uma atividade que visa trazer inovação ou a melhoria de um processo. 
c) É uma atividade que visa corrigir problemas. 
d) É uma atividade que visa atrair novos profissionais especializados. 
e) É uma atividade que visa agregar novos conhecimentos ao dia a dia das empresas.
Resolução: Independente de ser realizada pela equipe própria ou terceirizada, um projeto visa contribuir com a inovação ou melhoria de um processo existente. Pode também significar uma criação do zero, como uma nova construção, um novo produto, a materialização de uma ideia.
2. Considerando um determinado projeto – o lançamento de um novo produto, por exemplo – qual a importância de definir as competências esperadas na hora da contratação de um Gerente de Novos Produtos? 
a) As competências representam tudo que o Gerente deve entregar. 
b) As competências representam a formação acadêmica do Gerente. 
c) As competências representam a formação acadêmica e as características pessoais do Gerente – comportamentos e atitudes. 
d) As competências representam as responsabilidades do Gerente. 
e) As competências representam a hierarquia e a quem o Gerente responde/está subordinado.
Resolução: As competências representam a formação, mas também comportamentos e atitudes que o profissional deve apresentar ou desenvolver naquele cargo. Essa descrição visa atrair pessoas com perfil para aquela função, evitando a recontratação em pouco tempo ou os conflitos com equipe e pares/colegas.
3. Com qual metodologia o gestor de recursos humanos pode prevenir conflitos na equipe? 
a) Escopo do projeto. 
b) PMBok. 
c) WBS. 
d) Matriz de responsabilidade. 
e) Descrição de cargos e competências.
Resolução: A matriz de responsabilidade, porque é ela quem define os papéis de cada profissional, a quem se reportam, o que devem ou não fazer, evitando disputas ou mal-entendidos. Os demais documentos definem atividades, mas não responsabilidades.
TEMA 02 
PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
1. Construção do plano de comunicação
O primeiro passo para construir um Plano é definir com clareza o Projeto. Qual seu objetivo? Que benefícios ou impactos negativos poderá gerar? Quais são os públicos interessados (stakeholders) e quais os públicos que indiretamente serão envolvidos/impactados pelo projeto? Qual seu tempo de duração? Quais os canais de comunicação utilizados pelos públicos de interesse e qual a verba disponível para esta ação?
Observação importante: o termo “política de comunicação” se aplica aos grandes projetos, não sendo pertinente a uma equipe pequena como a da obra de uma casa, por exemplo, onde a comunicação se dá diretamente entre seus membros.
2. Mapeamento dos públicos interessados
A construção do plano de comunicação deve levar em conta quatro fontes diferentes de informação:
1. O plano de gerenciamento do projeto que é dinâmico, isto é, o que está planejado pode sofrer alterações durante a execução que também precisarão ser comunicadas (Matriz WBS); 
2. O registro dos stakeholders (públicos); 
3. Fatores ambientais da empresa – entendendo por fatores ambientais o segmento onde ela atua – construção, indústria, terceiro setor, etc.; 
4. Processos organizacionais (políticas, procedimentos, restrições, experiências anteriores); por exemplo: seu perfil – formal ou informal; a legislação que deve obedecer; a linguagem que deve usar, etc.
Observe que, além de listar as pessoas, a partir do item “rede de influência”, nós assinalamos a posição que aquela pessoa tem em relação ao empreendimento (favorável, contrária ou neutra). Também sabemos a forma e a frequência com que aquela pessoa deve ser comunicada. O mapeamento dos stakeholders compõe um dos 4 documentos do Plano de Comunicação.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA02 
1. Plano de Comunicação. Quais são as informações fundamentais do projeto que devemos saber para a construção do Plano? Marque V para verdadeiro e F para falso:
 ( ) Quais os impactos o projeto pode gerar. 
( ) Quais os objetivos do projeto. 
( ) Como segmentar os públicos e as informações.
( ) Qual o contexto social, político e econômico em que o projeto está inserido. 
( ) Quais informações são confidenciais. 
Assinale a alternativa correta: 
a) V – F - V – F – V.
b) V – V – F – V – F. 
c) F – F – V – F – V. 
d) F – V – F – V – F. 
e) F – V – V – F – V. 
2. Mapeamento dos Stakeholders. Quais são as informações importantes sobre os públicos com os quais a empresa se relaciona/impacta? Marque V para verdadeiro e F para falso: 
( ) Como convencer os stakeholders a aderirem ou não criticarem o projeto. 
( ) Quem são os stakeholders e sua relação com a empresa
( ) O que os stakeholders sabem sobre a empresa. 
( ) Priorizar interesses dos grupos mais “poderosos” ou com maior visibilidade.
( ) Qual o posicionamento dos stakeholders em relação ao projeto. 
Assinale a alternativa correta: 
a) V – F- V – F – V. 
b) V – V – F – V – F. 
c) F – F – V – F – V. 
d) F – V – F – V – F. 
e) F – V – V – F – V.
3. Segmentação da Comunicação. Quais sãos as informações necessárias para segmentar a comunicação com os stakeholders? Marque V para verdadeiro e F para falso: 
( ) Qual o posicionamento dos stakeholders em relação ao projeto. 
( ) Restringir o acesso à comunicação aos políticos.
( ) Quais os canais de comunicação que os públicos de interesse utilizam. 
( ) Qual a verba disponível para investir em comunicação. 
( ) Uniformizar o discurso – a mesma informação para todos os públicos. 
Assinale a alternativa correta: 
a) V – F - V – F – V. 
b) V – V – F – V – F. 
c) F – F – V – F – V. 
d) V – F – V – V – F. 
e) F – V – V – F – V.
Gabarito – Tema 02 
Questão 1 – Resposta: B Resolução: A fase de entendimento do projeto nos permitirá estruturar um Plano de Comunicação em sintonia com o que a empresa objetiva, criando um relacionamento de ética e transparências com os públicos de interesse. As informações a serem divulgadas ou não só poderão ser determinadas depois disso. 
Questão 2 – Resposta: E Resolução: Mapear e entender os stakeholders não significa buscar a concordância; o relacionamento das empresas com diferentes públicos sempre incluirá algum grau de crítica e discordância. Mas a empresa deve estar preocupada em informar de forma coerente e transparente, construindo uma boa reputação e credibilidade.
Questão 3 – Resposta: D Resolução: Segmentar a comunicação significa direcionar a informação correta para o público correto, por meio de um canal adequado e numa frequência adequada. Relacionar-se com os stakeholders nunca está associado a ocultar, distorcer informações ou evitar críticas, mas a construir uma imagem e uma reputação confiáveis, coerentes, éticas, mesmo que alguns posicionamentos da empresa desagradem alguns grupos. A empresa precisa ser respeitada, independentemente de haver concordância ou não com o projeto.
TEMA 03 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos
• Como planejar e formar equipes a partir do escopo de atividades (Matriz WBS);
• Como acompanhar a equipe – criar e monitorar indicadores para recompensar ou corrigir o desempenho dos colaboradores;
• Remuneração, penalização e motivação;
• Equipe de alto desempenho – o que faz diferença no desempenho e melhora a produtividade;
• Veremos os aspectos técnicos e comportamentais a serem aplicados na gestão das pessoas envolvidas no projeto
Introdução
Selecionar bem ou aproveitar os recursos humanos disponíveis; mantê-los alinhados com os propósitos do projeto e conduzi-los até o final, neutralizando conflitos e potencializando o desempenho, requer planejamento, monitoramento, regras claras e uma liderança firme.
Vimos nas aulas anteriores que a equipe de projeto pode ser definida em função das atividades ou etapas do projeto, apontadas pela Matriz de Responsabilidade e pela Estrutura Analítica do Projeto (WBS). 
Vimos também que um projeto pode ser uma atividade realizada por uma equipe já existente – onde, na maioria das vezes, os integrantes já estão definidos – ou por ser composta uma equipe exclusivamente para realizá-lo, por se tratar de uma inovação ou melhoria – algo que está além do dia a dia. Ou ainda, que o projeto pode ser realizado por equipes mistas – em parte efetivos de uma empresa, e parte terceirizadas ou temporárias. 
Sendo assim, como selecionar pessoas? Como integrá-las, coordená-las, acompanhá-las, reconhecer os melhores desempenhos e corrigir ou substituir aqueles colaboradores que não estão alinhados com o projeto?
1. Planejamento e formação da equipe 
1.1. O gerente de projetos
Usa-se muito a comparação do gerente com o técnico de futebol ou o maestro de uma orquestra; cada parte/equipe, dentro da sua especialidade, terá que contribuir de forma harmônica e integrada para o resultado final. É impossível para o gerente, por mais competente que seja, estar a par e controlar a atuação de todos os membros do projeto. Para escolha de uma pessoa é necessário três pontos:
• Conhecimento: técnico – sobre as áreas envolvidas na realização do projeto; sobre a empresa responsável pelo mesmo; do produto final a ser entregue. 
• Habilidades: maturidade/experiência profissional – para lidar com a articulação de todas as áreas; ter visão do conjunto; saber administrar todas as variáveis envolvidas (pessoas, prazo, orçamento, recursos, processos, legislação); maturidade para lidar com a pressão e os imprevistos inevitáveis ao processo. 
• Atitudes: ética profissional e respeito à equipe, independente do cargo e hierarquia; capacidade de orientar, motivar, ensinar, dedicar-se, ser um exemplo. Ter energia e intuição.
1.2. O planejamento e formação de equipes
Ao mesmo tempo em que definimos o escopo de projeto e os pacotes de trabalho, precisamos definir o perfil das pessoas que serão contratadas ou alocadas nele, incluindo as condições de contratação. É muito importante, ao construir uma equipe, descrever papéis e responsabilidades dos integrantes para evitar sobreposições de tarefas e hierarquias, desperdício de recursos ou conflitos e falhas de comunicação desnecessárias. Esse descritivo deve conter:
• Papel – parte do projeto pelo qual a pessoa é responsável e autoridade. Ex.: advogado tributarista; analista de contratos; engenheiro de produtos. 
• Autoridade – qual o grau de autonomia ou decisão do papel? Ex.: responsável por testes de qualidade; assina contratos com fornecedores; responde ao gerente de projeto sobre a linha de produção de laticínios. 
• Responsabilidade – dentro do projeto. Ex.: desenvolve a nova linha de produtos sem lactose; trata dos tributos relativos ao projeto X. 
• Competência – conhecimentos, experiência e atitudes. Se os profissionais do projeto não as tiverem, podem ser desenvolvidas por treinamento. Ex.: conhecimento de produção de laticínios; conhecimento da legislação tributária do setor; experiência na contratação de fornecedores para o setor.
O gerenciamento de pessoas é dinâmico porque, ao longo do projeto, outras mudanças podem ocorrer que obriguem à sua revisão, tais como: licenças maternidade ou por doença; afastamento por acidente; férias, aposentadoria, problemas de desempenho, mudanças na carga ou escopo de trabalho.
2. O acompanhamento das equipes
O acompanhamento agrega a avaliação qualitativa – o que foi feito e como foi feito – dos membros da equipe. Ele ajuda a avaliar a necessidade de treinamento, realocação, desligamento e contratação de pessoas. Indicadores de desempenho podem ser construídos em conjunto com o colaborador – há formulários ou sistemas de cadastramento de objetivos e metas dentro de um determinado tempo, a serem avaliados se cumpridos ou não periodicamente.
A vantagem em criar e monitorar indicadores de desempenho é a possibilidade de identificar e reverter problemas na equipe antes que eles afetem o projeto – pois substituir pessoas é sempre mais carodo que aperfeiçoá-las!
3. Remuneração, penalização e motivação
	Antes a promoção advinha de tempo de casa, de tempo de experiência e outros fatores, 
Hoje não é mais possível pensar assim, por dois fatores: as mudanças nas formas de contratação – contratos temporários, autônomos, trabalho em home office, remuneração por tarefa ou resultado, etc. – que cria diversas formas de avaliar a produtividade, comprometimento e qualidade do trabalho; a tendência às equipes multidisciplinares, horizontais, onde a interação e a produtividade importam mais do que o cargo.
Critérios variáveis, mas que não são transparentes e entendidos por todos; ou critérios subjetivos, que criam hierarquias ou discriminações, tendem a desmotivar, criar conflitos e aumentar a rotatividade da equipe.
Em resumo, o plano de gerenciamento de pessoas deve conter: 
1. Atividades e pessoas encarregadas – indica a necessidade de contratação ou realocação de pessoas. 
2. Cronograma do projeto e suas atividades – o detalhamento das fases do projeto pode indicar a necessidade de contratação de temporários, autônomos ou terceiros em determinadas fases, sem sobrecarregar a empresa. Por exemplo: a construção de uma hidrelétrica requer muitas pessoas na obra, mas pouquíssimas na fase de operação. Cronogramas com excesso de horas extras indicam a necessidade de negociar prazos ou contratar mais pessoas. 
3. Treinamentos, recompensas e liberações – a programação destas atividades, a transparência dos critérios e prazos proporciona tranquilidade à equipe. 
4. Conformidade e segurança – as empresas estão sujeitas à legislação trabalhista local, convenções dos sindicatos, acordos e outras limitações jurídicas; também devem prover condições de segurança para a realização das atividades previstas e remunerações adicionais em atividades arriscadas (petroleiros, metalúrgicos, profissionais de saúde, químicos, etc.)
4. Equipes de alto desempenho
Nessas equipes, seus integrantes entendem a cadeia da qual fazem parte e qual o impacto das suas ações para os demais; qual o significado e a importância do seu trabalho. Também é mais valorizada a possibilidade de aprendizado e autodesenvolvimento (algo que também abordamos na seção “Para saber mais”).
Em resumo, quando o colaborador tem propósito, sente que “faz a diferença” e que é percebido e “ouvido” pela instituição, tende a ser mais satisfeito e apresentar mais empenho no trabalho.
5. Considerações finais
• Gerente de projetos: é o profissional que combina conhecimento (técnico e formação), habilidades (interpessoais, técnicas) e atitudes (maturidade, resiliência, persistência) para administrar tanto com o escopo do projeto quanto liderar as equipes que devem apoiá-lo. 
• Formação de equipes: o maior desafio dos gestores. O critério objetivo para contratação ou designação de funções deve partir do Escopo do Projeto (atividades esperadas) e ser orientado pela Matriz de Responsabilidade (quem faz o quê). 
• Acompanhamento de equipes: devem ser construídos indicadores para avaliar o desempenho de forma transparente, objetiva e entendida por todos. Estabelecer metas e prazo para cumpri-las; permitir que o gestor direto (ou o próprio colaborador) indique a necessidade de treinamento; respeitar a legislação e a conformidade. Dar feedback de forma periódica e sistemática. A gestão justa e equilibrada contribui para um bom relacionamento da equipe e desestimula a troca constante de profissionais. 
• Remuneração e penalizações: a remuneração justa é importante, mas os critérios para promoções, premiações ou penalidades devem ser previstos, objetivos e bem divulgados. Eles influenciam diretamente a motivação e o desempenho. 
• Equipe de alto desempenho: o bom desempenho está ligado ao sentimento de importância, propósito, pertencimento ao grupo. Também está associado às organizações que valorizam o aprendizado, diminuem a hierarquia e estimulam a autogestão – estabelecimento de metas e avaliação de desempenho considerando a percepção dos colaboradores.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 03
1. Qual a diferença entre papéis e responsabilidade do gestor de equipe num projeto? 
a) Papéis são atitudes ligadas ao grupo e responsabilidades são ações ligadas ao projeto. 
b) Papéis são habilidades pessoais e responsabilidades são atividades coletivas. 
c) Papéis são emocionais e responsabilidades são racionais. 
d) Papéis podem variar conforme o cargo e responsabilidades não variam. 
e) Papéis são opcionais e responsabilidades são obrigatórias.
2. Por que podemos afirmar que o gerenciamento de pessoas é dinâmico? 
a) Porque, ao longo do projeto, ele muda. 
b) Porque, ao longo do projeto, os critérios de avaliação das pessoas podem mudar sem aviso prévio. 
c) Porque, ao longo do projeto, a condição de vida dos colaboradores pode mudar, com perda de desempenho. 
d) Por causa da terceirização. 
e) Porque, depois de avaliadas, não há necessidade de gerenciamento das pessoas.
3. Qual a relação entre remuneração e hierarquia nas empresas tradicionais? 
a) A remuneração independia de hierarquia, porque não havia muita mudança de cargo. 
b) Quanto menos tempo no cargo, maior a remuneração. 
c) A remuneração tinha menor importância porque as pessoas passavam a vida toda na mesma empresa. 
d) A hierarquia tinha pouca importância porque as pessoas eram avaliadas pelo desempenho. e) Quanto mais antigo o colaborador, (provavelmente) maior a remuneração.
Gabarito – Tema 03 
Questão 1 – Resposta: A Resolução: Papéis estão ligados ao relacionamento interpessoal – comunicar, articular, orientar, avaliar. Responsabilidade são entregas, a materialização do trabalho: relatar, decidir, concluir, realizar. 
Questão 2 – Resposta: C Resolução: Gerenciamento de pessoas é diretamente afetado pela dinâmica de vida delas e pelas possíveis alterações no projeto. Não deve ser confundido com alterações de critérios de avaliação ou escopo de trabalho, que devem ser previamente comunicados. 
Questão 3 – Resposta: E Resolução: Quanto mais tempo o colaborador permanecia na empresa, maiores as chances de ganhar mais, porque as empresas eram muito hierarquizadas e levavam em conta a lealdade para promover e remunerar. Atualmente, o desempenho é mais importante que o tempo.
TEMA 04 
DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO PARA CÁLCULO DO DESEMPENHO DO PROJETO
Objetivos 
• Documentação e infraestrutura para a comunicação; 
• Canais e abordagens a serem utilizados; 
• Indicadores de desempenho.
É muito importante estabelecer que a comunicação é um ciclo, ser cumprido da seguinte forma: 1. Estabelecer o objetivo da comunicação/etapa e o conteúdo a ser divulgado – por exemplo, uma instrução sobre chegada e armazenamento de material para uma obra; 
2. A divulgação adequada; 
3. A verificação se a instrução foi recebida e entendida (feedback); 
4. O armazenamento da informação divulgada e o estabelecimento da próxima etapa.
1. Documentação e infraestrutura para a comunicação
Comunicação e infraestrutura são fortes aliadas na realização do projeto. Comumente, o tripé “custo + prazo + atividade” é usado como indicador do sucesso de um projeto; mas, quando ele é subdividindo em etapas a serem cumpridas por equipes variadas (heterogêneas), a empresa precisa tomar uma decisão: escolher um sistema de comunicação centralizada e fixa ou um sistema colaborativo, em que os membros contribuam passo a passo com a construção do projeto?
2. Canais e abordagens
	Reuniões presenciais – a melhor forma de comunicação, como já afirmamos, deve ser determinada pelo perfil dos stakeholders e pelo contexto/ cenário do projeto. De nada adianta uma tecnologia sofisticada se o público a ser atingido é mais bem informado por meio de uma reunião com o coordenador ou uma comunicação escrita, por exemplo.
	No planejamento da sua reunião e sua pauta/apresentação, devem ser considerados: 
1. O público envolvido, seu conhecimento prévio do assunto, e o quanto ele influencia o projeto; 2. Objetivo: informar? Convencer? Treinar? Cobrar? A finalidade da apresentação deve ser bem definida bem como oresultado esperado e como ele será tratado. Por exemplo: o apresentador deve estar preparado para receber críticas ou canalizá-las para tratamento e feedback pós-reunião. No caso de um treinamento, o prazo para cumprimento das atividades e seu acompanhamento deve ser esclarecido.
2.1. Recursos audiovisuais e outros canais 
O uso de recursos audiovisuais – flip chart, quadro, Datashow – ou de transmissão – conference call, Skype, Hangout, etc. – só são justificados quando o público a ser atingido demanda (está espalhado ou distante do local de reunião) ou a situação requer (dados a serem apresentados). O apresentador deve se sentir confortável e seguro com o uso da tecnologia. 
3. Indicadores de desempenho
Para todo esforço de organização, transmissão e registro da informação, há necessidade de estabelecer os critérios de controle da comunicação. Feita a opção por um sistema de centralização ou compartilhamento da comunicação (vide Introdução), devemos planejar e registrar passo a passo as interações com os públicos.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 04
1. Por que é importante conhecer o perfil do público interno a ser comunicado antes de definir a infraestrutura de comunicação?
a) Para assegurar que a comunicação atingirá a todos.
b) Para garantir que todos os funcionários ficarão satisfeitos.
c) Para dispensar a realização de reuniões.
d) Para evitar boatos e falsas informações, a “rádio peão”.
e) Para comunicar o que a equipe espera ouvir.
Questão 1 – Resposta: A
Resolução: A infraestrutura define as formas de interação com o público, portanto deve conhecê-lo bem para garantir sua eficiência e eficácia, bem como estar alinhada com o objetivo (centralizar x colaborar) estabelecido para o projeto. 
2. Por que é importante definir previamente os objetivos de uma reunião?
a) Porque existem diferentes objetivos para uma reunião: feedback, planejamento, treinamento.
b) Para que os interessados decidam se participarão ou não.
c) Porque a reunião precisa ser registrada.
d) Porque ela é o meio de comunicação mais importante.
e) Para que os participantes acertem nos comentários
Questão 2 – Resposta: A
Resolução: Estabelecer a finalidade e a prévia da pauta da reunião contribui para a sua produtividade, pois define um foco e os participantes já irão preparados para o tipo esperado de interação (treinamento, discussão, planejamento)
3. Para que servem indicadores de desempenho da comunicação?
a) Para verificar se escrevemos corretamente.
b) Para verificar se fomos entendidos corretamente.
c) Para monitorar os comentários negativos dos participantes.
d) Para diminuir o fluxo da comunicação.
e) Para dar feedback aos stakeholders sobre críticas ao projeto.
Questão 3 – Resposta: B
Resolução: A comunicação é um ciclo fechado entre “objetivo + mensagem + resultado”, ou seja, temos que avaliar sempre se ela surtiu o efeito esperado ou se necessita de ajustes no seu canal/formato/ abordagem para contribuir efetivamente para o projeto.
TEMA 05
CÁLCULO DO DESEMPENHO DO PROJETO 
Objetivos
• Detalhar as atividades do projeto e o tempo necessário para cumpri-las;
• Orçar os recursos materiais e humanos necessários para o projeto;
• Estabelecer um cronograma e um orçamento viáveis; monitorá-los e avaliá-los;
• Estabelecer indicadores de desempenho para avaliação do projeto total.
Nesta aula, vamos ver a relação do projeto com o custo e o prazo. Esse é o chamado “triângulo de ferro”, ou seja, a estrutura essencial para um projeto ser realizado. Veremos também como avaliar todo o processo e concluir se de fato o projeto foi bem-sucedido tanto em qualidade – entrega - quanto em cumprimento de prazos e do orçamento previsto.
1. A programação do projeto
A gestão do tempo também é uma variável importante para o sucesso do projeto. O recomendável é estabelecer mês a mês um indicador por área do projeto – prazo previsto x prazo de entrega –, sinalizando o cumprimento ou não desta meta. Obviamente, o prazo está atrelado ao escopo de atividades e a previsão do tempo necessário para o seu cumprimento.
1.1. Fluxograma das atividades
O gestor do projeto pode avaliar a sequências de atividades a partir de três tipos de dependência entre elas e adotar aquela mais adequada (ou um conjunto, conforme a situação):
1. Dependência mandatória: quando uma etapa é obrigatória para a realização da seguinte. Ex.: fundações da casa + construção alvenaria 
2. Dependência arbitrada ou discricionária: quando uma etapa é necessária, mas não obrigatória para a realização da seguinte. Ex.: a instalação de sistema de aquecimento não interfere na etapa de colocação de pisos, podendo ocorrer simultaneamente. 
3. Dependência externa: quando a etapa depende de um agente externo ao projeto para ser cumprida. Ex.: legislação precisa autorizar a importação de uma peça para a produção do novo tênis.
2. O cronograma do projeto
O estabelecimento de um cronograma está diretamente ligado com a programação do projeto, os custos, os recursos disponíveis e a duração das atividades informadas pelas áreas por meio do detalhamento da Matriz WBS.
Na metodologia chamada “Diagrama de Marcos” (CARVALHO; RABECHINI, 2017, p. 108), as atividades são colocadas numa sequência lógica e o projeto tem um indicativo de planejado versus realizado, facilitando o acompanhamento e o controle. O cronograma propriamente dito será usado como linha de base (schedule baseline) para comparação com os resultados reais (previsto versus realizado). O cronograma deve ser monitorado para avaliar o progresso das atividades programadas ou sua alteração, impactando o resultado final (alterações de cronograma).
3. Custos
De acordo com as práticas do PMBok, a gestão dos custos de um projeto deve ser realizada em 4 etapas: 
1. Planejamento: estabelecer processos, políticas e documentos necessários para a gestão. Ex.: emissões de notas fiscais para todos os serviços e produtos adquiridos; compras realizadas somente de fornecedores pré-cadastrados; um único gestor ou área com autonomia para realizar pagamentos; definição de alçadas (quem pode pagar até quanto pelo quê). 
2. Estimativa de custos: a partir do escopo de atividades, levantar todos os recursos, equipamentos, insumos necessários para a realização do projeto (incluindo RH). 
3. Orçamento: união entre as estimativas e os pacotes de trabalho. Determinação dos gastos previstos, criando a linha de base para comparação com os gastos efetivamente realizados. 
4. Controle: monitoramento do progresso dos gastos e comparação entre a linha de base (orçados) versus despesa (realizado), em paralelo ao avanço do cronograma.
4. Avaliação do desempenho do projeto
A avaliação de desempenho do projeto é dada pelo confronto em planejado – orçamento, cronograma, descrição de atividades – e o realizado. Deve ser feito em etapas para identificar, a tempo da correção, os pontos de “gargalo”, falhas, necessidade de recálculo de recursos, pessoas e tempo.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 05
1. Qual a importância da Matriz WBS para a programação do projeto?
a) Ela é a base para o detalhamento das atividades.
b) Ela é a base para apurar o índice de desempenho.
c) Ela é a base para Matriz de Responsabilidade.
d) Ela é a base para a gestão de recursos humanos.
e) Ela é a base para o mapeamento dos stakeholders.
Resolução: É a partir da Matriz WBS que conseguimos desenvolver o detalhamento de atividades.
2. Qual é a utilidade do detalhamento de atividades para o cronograma?
a) Ao detalhar as atividades, sabemos quantas pessoas serão necessárias.
b) Ao detalhar as atividades, o gestor sabe todas as suas responsabilidades.
c) Ao detalhar as atividades, podemos estimar o tempo necessário para realizá-las.
d) Ao detalhar as atividades, podemos estimar os recursos necessários para realizá-las.
e) Ao detalhar as atividades, podemos identificar falhas no processo.
Resolução: O detalhamento é a base para estimar o tempo necessário para realização das atividades e, a partir dessa estimativa, o cronograma de todo o projeto. 
3. Qual é a utilidade do detalhamentode atividades para o orçamento?
a) Estimar as responsabilidades que os gestores devem assumir.
b) Estimar as atividades necessárias.
c) Estimar o tempo necessário.
d) Estimar as pessoas necessárias.
e) Estimar os recursos necessários
Resolução: O detalhamento é a base para estimar os recursos (materiais, financeiros, humanos) necessários para realização das atividades e, a partir dessa estimativa, o orçamento de todo o projeto.
TEMA 06
INFORMAÇÃO PARA AS PARTES INTERESSADAS
Objetivos
• Informações para as partes interessadas; segmentar a comunicação entre stakeholders e público interno;
• Construir um plano de comunicação baseado no mapeamento dos stakeholders e suas demandas de informação sobre o projeto;
• Adequar “público + mensagem + canal”, criando um processo de comunicação contínua e coerente sobre o projeto;
• Comunicar-se de forma adequada com o público interno; vencer resistências e abrir espaço para o feedback.
Na aula 2, abordamos o mapeamento dos stakeholders e a influência que exercem, positiva ou negativamente, em um projeto. Vimos que o público de um projeto não se limita aos colaboradores que trabalham nele, nem aos consumidores ou ao público-alvo que será diretamente beneficiado pelo seu produto ou resultado.
1. Informação para as partes interessadas: stakeholders
Pensemos num líder religioso, sindical ou comunitário - membro de um Rotary Club, do Lions Club ou de alguma associação comercial ou de moradores; um professor que atua em diversas escolas. Essas pessoas eram consideradas formadoras de opinião porque, além de terem contato com muitas outras devido a sua posição social/profissional, essa posição lhes conferia destaque, importância, capacidade de convencer e persuadir. Sua opinião e orientação eram valorizadas pelas demais.
Com o advento da comunicação digital (no Brasil mais especialmente a partir de 2004), essa capacidade de influenciar ganhou importância e alcance exponenciais, por causa da internet.
2. Planejamento de comunicação
Não obstante, é muito importante que no Planejamento de Comunicação sejam contemplados o público interno e públicos de interesse, por meio do mapeamento de stakeholders, da sua relação com o projeto e do tipo de informação esperada. Esse mapeamento vai contribuir para a construção de um Plano de Comunicação completo que tem, como grande contribuição ao projeto, o relacionamento com esses públicos, o monitoramento desse relacionamento, a prevenção de crises e o feedback (erros e acertos na comunicação do projeto e seus ajustes).
Vamos construir o passo a passo de um Plano de Comunicação, a partir do exemplo citado no livro Silveira Neto et. al., intitulado “Gerenciamento da Comunicação em Projetos” (2006). O intuito é ilustrar o conceito a partir de tabelas intuitivas. Vamos lá: 
Projeto: uma empresa do ramo de refrigerantes do interior de SP decidiu instalar um parque de reciclagem de embalagens, pois uma empresa concorrente está ganhando mercado com a reciclagem das suas embalagens. Os consumidores estão deixando de comprar dela porque estão entusiasmados com a ideia de contribuir para a preservação do meio ambiente. A empresa “A” entende que, se seguir o exemplo da concorrente e também promover a reciclagem, se manterá como líder de mercado, gerará empregos, diminuirá o custo de produção de novas embalagens e contribuirá para a construção de uma imagem corporativa de responsabilidade ambiental e social, modernidade e em sintonia com o desejo dos jovens consumidores.
1º passo: mapeamento de stakeholders, suas expectativas em relação ao projeto e influência - Relação stakeholder, expectativa e grau de influência
2º passo: indicação do conteúdo a ser abordado para cada stakeholder - Relação stakeholder e conteúdo esperado
3º passo: conteúdo, formato e periodicidade da comunicação - Relação stakeholder, conteúdo, canal e frequência
4º passo: eventos de comunicação – 
Podemos construir uma lista de eventos de comunicação – ações periódicas que devem acontecer ao longo do projeto, que indicam as áreas responsáveis por fornecer conteúdo (relatórios, indicadores, respostas) ao departamento de comunicação, para que este produza a abordagem adequada para cada canal e stakeholder - Relação evento, comunicação, audiência, canal e periodicidade
Vimos neste exemplo como o encadeamento entre escopo do projeto e mapeamento dos stakeholders naturalmente conduz para a definição dos conteúdos a serem abordados, os canais a serem utilizados e os eventos de comunicação a serem mantidos e realizados durante o projeto, tornando o Plano de Comunicação um resultado lógico das etapas anteriores.
3. Desafios da comunicação interna
Para atender às necessidades de comunicação interna de grupos de colaboradores, num projeto muito amplo e/ou diversificado, podemos encontrar:
• Barreiras à comunicação.
• Barreiras de conhecimento.
• Barreiras técnicas ou organizacionais.
• Barreiras comportamentais.
Essas barreiras são geradas por uma combinação de fatores a serem identificados e neutralizados ao longo do projeto, tais como:
3.1. Barreiras à comunicação:
• Dificuldades de expressão do emissor (gestor direto) – impaciência, timidez, linguagem não entendida por todos – muito técnica, sofisticada, uso de gírias ou siglas; canais inadequados ou que não atingem a todos.
• Dificuldades do receptor (subordinado direto) – resistência ao emissor, pressa ou desatenção, resistência ao assunto, momento inadequado da comunicação, julgamentos e boatos.
3.2. Barreiras de conhecimento:
• Uso de jargões técnicos/específicos de uma área; linguagem muito sofisticada ou muito simples.
• Pressuposto de que todos já conhecem o assunto.
• Excesso de informações relativas ao assunto abordado.
• Uso inadequado da tecnologia ou canal necessário para a comunicação (videoconferência, Skype, intranet, grupos compartilhados de e-mail ou Whatsapp, demais tecnologias de comunicação remota).
3.3. Barreiras técnicas ou organizacionais:
• Excesso de burocracia, formalidade, procedimentos ou cultura organizacional que inibem a comunicação.
• Dificuldades técnicas – equipamentos obsoletos, sinal ruim, distorções da mensagem.
3.4. Barreiras comportamentais:
• Desconfiança, hostilidade, falta de transparência, omissão intencional de informações.
A aproximação da equipe ou o contato face a face pode ser mais eficiente para recuperar a confiança mútua e a clareza.
Como superá-las?
• Definir o tipo de informação a ser enviada para cada grupo de colaboradores;
• Optar por uma linguagem clara, específica e acessível;
• No caso da comunicação face a face (reuniões presenciais, por exemplo), cuidar da forma de expressão: evitar termos muito técnicos, atitudes críticas ou agressivas, usar linguagem clara e objetiva, fixar uma pauta (o que será abordado, com antecedência) e uma ata (o que foi discutido e quais as pendências para a próxima) de ampla divulgação;
• Usar técnicas de apresentação, como roteiros, apresentações audiovisuais ou treinamento da postura/voz/expressão ao falar em público;
• Não omitir atrasos ou problemas que podem ser mal interpretados;
• Dar espaço para o feedback: estabelecer canais formais como e-mail/chat/ canal de sugestões/ novas reuniões;
• Durante uma apresentação presencial, abrir espaço para perguntas e certificar-se que está sendo entendido;
• Abrir um canal direto e ágil para esclarecimento de dúvidas dos gestores do projeto, apoiando-os;
• Estabelecer uma newsletter, intranet ou outro canal de divulgação periódica do andamento do projeto: prazos, custos, etapas atingidas.
4. Considerações Finais
• A comunicação com os stakeholders – ou comunicação externa – é resultado da estruturação de um escopo de projeto (WBS), matriz de responsabilidade e mapeamento dos públicos interessados.
• Dentro do mapeamento, saber quais as redes de relacionamento dos stakeholders e o quanto eles podem influenciar o projeto é determinante para o plano de comunicação.
• O Plano de Comunicação é uma construção lógica do que comunicar, quando (momento e frequência), como (canal eabordagem), para quem (público de interesse).
• O Plano de Comunicação é uma atividade proativa, e não reativa. Ele deve ser utilizado para manter o bom relacionamento com públicos interno e externo, e não como um instrumento para resolver crises e conflitos, preferencialmente. 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 06
1. Por que afirmamos que o Plano de Comunicação é consequência ou resultado das etapas anteriores do projeto – definição de escopo e matriz de responsabilidade?
a) Porque ele estabelece como se relacionar com os stakeholders.
b) Porque ele cobre lacunas das etapas anteriores. 
c) Porque comunicação é a última etapa a qual se destina verba.
d) Porque comunicação é uma atividade opcional do projeto.
e) Porque ele é fonte para as outras etapas do projeto.
Resolução: O Plano de Comunicação estabelece basicamente o que comunicar, para quem, quando e por que, promovendo o relacionamento com os stakeholders desde a implantação do projeto.
2. Como o feedback pode ajudar o gestor do projeto a promover uma boa comunicação?
a) Apontando falhas no trabalho dele, como numa avaliação de desempenho.
b) Permitindo que os colaboradores se expressem livremente.
c) Apontando falhas no evento de comunicação: abordagem, canal, falta de informação.
d) Criticando construtivamente o projeto.
e) Resolvendo crises entre os colaboradores.
Questão 2 – Resposta: C
Resolução: O feedback, dentro do entendimento de que a comunicação é uma via de troca de informações entre emissor (o gestor) e o receptor (colaboradores e stakeholders), é a devolutiva dos receptores ao emissor, isto é, aponta para as falhas ou lacunas na comunicação e visa a melhoria do processo comunicativo.
3. Por que dizemos que o Plano de Comunicação deve ser proativo e não reativo?
a) Porque sua função é “amarrar” as etapas anteriores do projeto.
b) Porque sua função é amenizar crises, respondendo a reclamações e reivindicações dos stakeholders.
c) Porque sua função é prevenir crises, promovendo o bom relacionamento com os stakeholders.
d) Porque ele é consequência das etapas anteriores.
e) Porque ele antecede as etapas anteriores.
Questão 3 – Resposta: C Resolução: O melhor Plano é sempre preventivo, aquele que antecede quaisquer crises criando boa reputação, boa imagem institucional, promovendo a transparência e um ambiente de confiança mútua.
TEMA 07 
CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos
• Estimular e monitorar a motivação dos colaboradores do projeto;
• Calcular a produtividade em função do cronograma estabelecido;
• Criar indicadores qualitativos e quantitativos para avaliar os recursos humanos.
INTRODUÇÃO.
Assim como os recursos materiais, os recursos humanos devem ser selecionados, desenvolvidos, avaliados e monitorados dentro do escopo do projeto. O ser humano requer atenção e sua participação pode ser decisiva para o sucesso (ou fracasso) de um projeto. Colaboradores motivados podem produzir mais, trazer melhores ideias, atuar como defensores do projeto frente aos stakeholders, agir em colaboração promovendo um bom clima de trabalho e elevar sua qualidade como um todo. Mas o contrário também é verdadeiro!
É preciso equilibrar as exigências racionais e administrativas: entrega dos pacotes de trabalho, cumprimento do objetivo, dos prazos, alinhamento com o orçamento proposto pelo planejamento – entre outros - com demandas variáveis, muitas vezes de origem psicológica ou comportamental, que surgem ao longo do projeto e que, se não forem bem administradas, podem ter sérias consequências como atrasos, aumento dos custos, conflitos dentro da equipe e comprometimento do resultado final.
1. Motivação e produtividade
	As pessoas são contratadas pelas suas qualificações e demitidas pelo seu comportamento” ou, em outras palavras, a produtividade do colaborador pode ser afetada ao longo do processo por alguns fatores que, a princípio, não são controlados pelo gestor: relacionamento interpessoal da equipe, relacionamento do colaborador com o gestor, necessidade de mais treinamento (para melhor compreensão das atividades) ou mesmo fatores da vida do colaborador não previstos (doença, gravidez, problemas pessoais). Tudo isso afeta a motivação.
	Várias escolas da psicologia dedicaram-se ao tema sem uma unanimidade. Há conceitos muito próximos, mas sua compreensão e prática dependem, em grande parte, da liderança do gestor do projeto, que pode proporcionar: 
• alto apoio e baixo direcionamento; 
• baixo apoio e alto direcionamento; 
• alto apoio e direcionamento; 
• baixo apoio e direcionamento.
1.1. Processos de motivação
Skinner considerou que as pessoas aprendem com comportamentos anteriores e tendem a repetir o que foi recompensado e evitar o que foi punido. Portanto, na gestão de recursos humanos, os comportamentos desejáveis devem ser incentivados e os não desejáveis, desestimulados (RAJ et al., 2006, p.163).
Frederick Herzberg focou sua pesquisa no levantamento de fatores que podem influenciar, positiva ou negativamente, na motivação, os quais explicou na teoria “Higiênico-Motivacional” (RAJ et al, 2006, p.156). Para ele, os fatores negativos estão ligados ao ambiente de trabalho, enquanto que os positivos vêm do conteúdo do trabalho. Resumidamente, o gestor de projetos pode atuar no ambiente, prevenindo a insatisfação e, conforme as possibilidades do projeto, potencializar os positivos.
1.2. Produtividade e Cronograma
Um indicador importante para o cumprimento do cronograma é o planejamento detalhado das atividades e sua duração, estabelecendo os prazos-limite para o seu cumprimento sem afetar o projeto como um todo.
Recuperando o Diagrama de Marcos que vimos na aula 5, vamos aplicar a ele a metodologia de CPM para calcular até quando uma atividade que estava programada deve começar, sem impactar o prazo total do projeto. 
Essa informação serve para avaliar o cumprimento de prazos pela equipe, um importante indicador de desempenho e produtividade. Serve também para, diante de uma proposta, o gestor de projeto calcular se o prazo total proposto é viável, se considerada a equipe que ele tem. Caso não a tenha, será necessário redimensionar os recursos humanos, contratando mais pessoas.
O CPM é um método de programação de projetos “criado por Morgan Walker e James Kelly para a Du Pont, na década de 1950” (CARVALHO; RABECHINI JR, 2017, p. 108). Ele prevê: 
• A definição de todas as tarefas do projeto; 
• Relacioná-las, definindo o que precede o quê – qual atividade precisa ser obrigatoriamente concluída para que a seguinte comece;
• Representar graficamente as atividades, conectando-as, como num fluxo; 
• Atribuir estimativas de tempos e recursos para cada atividade; 
• Calcular o caminho mais longo ou crítico – entendido como o prazo máximo em que cada uma das atividades mapeadas para o projeto pode ser concluída.
2. Outros indicadores de monitoramento e avaliação
Como dissemos, o desempenho dos recursos humanos no trabalho é variável e por isso a gestão de pessoas é dinâmica e multifacetada; envolve indicadores de desempenho ligados a fatores quantitativos – cumprimento de cronograma e orçamento planejados – mas também qualitativos – comportamento, produtividade, motivação.
Apresentamos outros indicadores para monitorar e avaliar a equipe de projetos: 
• Índice de absenteísmo (IABs): número de afastamentos no período x 100/ quantidade média de funcionários. Indica a quantidade de faltas ao trabalho (RAJ et al., 2006, p.125); 
• Índice de treinamento (Itrein): quantidade de homens-hora trabalhando por ano/quantidade de homens-hora em treinamento no ano (RAJ et al., 2006, p.125); 
• Índice de turn-over (ITurn): (funcionários admitidos + demitidos)/2)/ (média de funcionários no período) x 100. Indica a rotatividade dos profissionais da equipe (RAJ et al., 2006, p.125
Outras fontes de informação importantes para o gestor de projeto são a pesquisa de satisfação com consumidores e clientes (no caso de um projeto longo e que envolva o desenvolvimento de produtos e serviços, por exemplo) e as pesquisas de satisfação com os próprios colaboradoresdo projeto.
3. Considerações finais
A gestão de recursos humanos depende de informações completas e bem fundamentadas nas demais áreas do projeto para que o dimensionamento das equipes, a escolha dos profissionais, seu acompanhamento, orientação e recompensa sejam corretos. A falta de uma boa programação, ou uma programação incorreta, tem impacto significativo sobre a motivação e a produtividade.
A liderança situacional ganha cada vez mais espaço num cenário em que as empresas têm que lidar com projetos muito diferentes entre si, ou equipes compostas por colaboradores que vão desde o operário ou diretor. Ela exige do gestor flexibilidade e muito conhecimento para saber o momento certo de alterar seus níveis de apoio e direcionamento conforme a situação exige. 
Nas empresas – ou atividades – mais voltadas para o resultado, os indicadores quantitativos tendem a ser mais valorizados; nas empresas preocupadas com qualidade, melhor desempenho ou nas atividades em que os colaboradores precisam ser mantidos pelas empresas, os indicadores qualitativos ganham espaço.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 07 
1. Como a ideia de feedback se relaciona com a Teoria de Skinner? 
a) O feedback tem a função de elogiar o colaborador. 
b) O feedback tem a função de recompensar o colaborador. 
c) O feedback tem a função de orientar o comportamento do colaborador
d) O feedback tem a função de cobrar produtividade. 
e) O feedback tem a função de destacar o colaborador
Questão 1 - Resposta: C Resolução: Dentro da Teoria Cognitiva do Reforço, o feedback é uma ferramenta de orientação.
2. Qual é o principal benefício do monitoramento de prazo?
a) Verificar se o projeto vai atrasar.
b) Verificar a produtividade da equipe.
c) Verificar se o orçamento vai ser ultrapassado.
d) Verificar se a equipe está motivada.
e) Verificar as folgas da equipe.
Questão 1 - Resposta: C Resolução: Dentro da Teoria Cognitiva do Reforço, o feedback é uma ferramenta de orientação.
3. Por que dizemos que os indicadores de RH qualitativos e quantitativos são complementares?
a) O qualitativo avalia a motivação e o quantitativo a produtividade.
b) Porque o gestor precisa controlar cronograma e orçamento.
c) Porque o gestor precisa controlar as atividades da equipe.
d) Porque a satisfação dos colaboradores com o trabalho depende do gestor.
e) Porque a satisfação dos clientes depende do gestor.
Questão 3 – Resposta: A Resolução: Os indicadores qualitativos avaliam fatores psicológicos como motivação e comportamento; os fatores quantitativos avaliam produtividade, cumprimento de prazos e orçamentos. Um depende do outro para uma avaliação completa do desempenho do colaborador.
TEMA 08 CONTROLE DA COMUNICAÇÃO
Introdução 
Conforme vimos nas aulas anteriores – especialmente aulas 5, 6 e 7 –, a comunicação com stakeholders é subsidiada por dados quantitativos e qualitativos que permitem ao gestor analisar o andamento do projeto, o cumprimento de suas etapas e identificar pontos de melhoria ou eventuais necessidades de alteração. 
É muito importante que essas informações sejam apresentadas de forma clara e coerente para os stakeholders, especialmente aqueles que suportam o projeto – investidores, financiadores, patrocinadores, clientes ou, no caso de uma grande empresa, suas demais diretorias e presidência.
1. Comunicação com os stakeholders - relatório
Conforme aula 5 e 7, acompanhar custos e desempenho durante o projeto é essencial para subsidiar a demonstração para os stakeholders. Para que o gestor tenha controle sobre o seu andamento do projeto etapa por etapa, uma das metodologias sugeridas é a utilização da “Curva S”, que consolida num único gráfico: a programação do projeto (Gantt, aula 7); a WBS das atividades e o Diagrama de Marcos (as etapas a serem entregues e as respectivas datas previstas, aula 5) e os custos reais já pagos (AC).
Essa metodologia tem como principal benefício sintetizar, em um único demonstrativo, a comparação entre orçamento x custo, atividades previstas x realizadas e controle de prazo etapa por etapa, identificando eventuais desvios, falhas, atrasos ou gastos não previstos.
Para fazer a ‘Curva S” de um projeto, é necessário utilizar a matriz WBS – atividades previstas com seus orçamentos e ordem de precedência; os custos já efetivados; a programação de atividades (Diagrama de Gantt). Desenvolvendo um pouco mais o exemplo que já utilizamos, se verificarmos o Diagrama de Gantt pela data tarde (prazo máximo de termino das atividades), teremos que o projeto de construção da casa que usamos como referência teria algumas datas de entrega, os chamados marcos.
1.1. Comunicação com os stakeholders – outras informações gerenciais
Além da curva em S, a apresentação do acompanhamento do projeto pode conter: 
1. Índices de cumprimento de prazo e orçamento - SPI e CPI –, que podem ser apresentados num gráfico mostrando sua evolução.
2. Comparação entre orçamento total e CPI - Índice de desempenho de custos. 
3. Relatos de problemas identificados e soluções previstas e/ou adotadas (esses relatos devem ser registrados em reuniões com as equipes do projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2015, p. 231).
1.1.1. Relatório de Desempenho
Vimos na aula 6 que as reuniões com os stakeholders devem ter um registro da pauta discutida e dos problemas levantados, para que o processo de comunicação funcione efetivamente como uma ferramenta para contribuir com a excelência do projeto e ouvir as manifestações dos stakeholders, colocando-os como parte do processo. De nada adianta fazer reuniões apenas para cumprir um cronograma se os envolvidos perceberem que as questões trazidas por eles não estão sendo levadas em consideração.
Uma possibilidade de endereçar as questões levantadas em reunião para serem resolvidas e respondidas até a próxima reunião é o Relatório de Desempenho. Por meio dele consegue-se, na linha do tempo, construir com acompanhamento dos pontos críticos do projeto e suas causas.
1.2. Comunicação no prazo correto 
Na aula 6, a partir do exemplo da implantação de uma atividade de reciclagem de embalagens em uma indústria de refrigerantes, vimos o passo a passo da construção do Plano de Comunicação com stakeholders, concluindo com um mapa dos “eventos” de comunicação. Todos esses eventos, já segmentados por público-alvo, demandam o estabelecimento e o acompanhamento de um cronograma extenso para que sejam cumpridos.
2. Comunicação para o destinatário correto – feedback do receptor
Na aula sobre comunicação com stakeholders e comunicação interna, abordamos a necessidade de disponibilizar canais de feedback para verificarmos se a comunicação está sendo bem entendida e/ou pode ser melhorada. 
É claro que se algumas instruções foram passadas para uma equipe e não foram cumpridas, temos um “ruído de comunicação”, que pode estar baseado em resistência (aula 6), falta de compreensão ou de treinamento.
4. Considerações finais 
• A comunicação com stakeholders é subsidiada por dados quantitativos e qualitativos que permitem ao gestor analisar o andamento do projeto, o cumprimento de suas etapas, e identificar pontos de melhoria ou eventuais necessidades de alteração. 
• A curva S é uma das metodologias possíveis de acompanhamento de prazos e custos planejados x realizados, expressa graficamente. 
• A função do relatório de desempenho é ser um registro periódico do que foi ou não cumprido etapa por etapa no projeto e por que. Por meio dele, consegue-se, na linha do tempo, construir com acompanhamento dos pontos críticos do projeto e suas causas. 
• A comunicação com stakeholders que suportam o projeto – financiadores, patrocinadores, apoiadores – deve ser transparente e objetiva para transmitir credibilidade e demonstrar um monitoramento eficiente de todas as fases do projeto
VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 08 
1. Qual a contribuição do cronograma de comunicação para o sucesso do Plano de Comunicação? 
a) Mapear todos os eventos que devem ser cumpridos pelo gestor. 
b) Controlar se a informação correta está chegando para cada stakeholder. 
c)Controlar se a informação está chegando na hora certa para cada stakeholder. 
d) Acompanhar o desempenho da equipe de comunicação. 
e) Mapear os custos da comunicação.
Questão 1 – Resposta: C Resolução: O cronograma controla a hora/momento certo de divulgar a informação para cada stakeholder.
2. Como os indicadores quantitativos contribuem para o entendimento do projeto?
a) Eles apontam erros do gestor do projeto.
b) Eles apresentam a comparação entre planejado versus realizado, etapa por etapa.
c) Eles apontam erros do gestor do projeto.
d) Eles apresentam a comparação entre a visão do gestor e a visão do stakeholder.
e) Eles apresentam a comparação entre uma etapa e outra do projeto.
Questão 2 – Resposta: B Resolução: Os indicadores quantitativos visam acompanhar, prioritariamente, orçamento e prazo planejados x realizados.
3. Como é possível ao gestor avaliar se a comunicação está sendo eficiente?
a) Por meio das críticas nos canais de atendimento.
b) Por meio dos comentários do RH.
c) Por meio do feedback do seu superior imediato.
d) Por meio dos erros apontados na curva “S”.
e) Por meio do feedback dos colaboradores
Questão 3 – Resposta: E Resolução: O feedback dos colaboradores em relação à comunicação do gestor é o objetivo desse indicador.