APS 2017-2 - MODELO

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRO DE PROMOÇÃO SOCIAL CARMEN MENDES 
CONCEIÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO-SP 
2017 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRO DE PROMOÇÃO SOCIAL CARMEN MENDES 
CONCEIÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2017 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
APS-PIPA IV – trabalho apresentado 
como exigência para a avaliação dos 
4º/3º semestres, do curso de 
Administração da Universidade 
Paulista sob orientação de 
professores do semestre. 
 
3 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
Introdução.............................................................................................................. 4 
 
1. REVISÃO CONCEITUAL ............................................................................. 5 
 
2. ESTUDO DE CASO.................................................................................... 23 
 
2.1. Perfil da organização ......................................................................................................... 23 
2.1.1 Apresentação .................................................................................................................23 
2.1.2 Principais Serviços........................................................................................................24 
2.1.3 Produtos e Clientes.......................................................................................................26 
2.1.4 Concorrência.................................................................................................................26 
2.1.5 Forças do Macroambiente.............................................................................................27 
2.1.6 Principais Parceiros.......................................................................................................27 
 
 
2.1. Descrição e Modelagem do Processo – Chave..........................................27 
2.2.1 Modelar o Processo – Chave........................................................................................27 
2.2.2 Análise de Eficácia e Adaptabilidade do Processo.......................................................30 
2.2.3 Sugestão de Melhoria...................................................................................................31 
 
 
Considerações Finais..........................................................................................32 
 
Bibliografia............................................................................................................33 
 
 
 
 
4 
 
 
INTRODUÇÃO. 
 
 As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um instrumento 
pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem que compõem os semestres do 
curso, e práxis: integração teoria e prática por meio da aplicação do conhecimento 
adquirido em sala de aula à realidade. 
 O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, 
tem como objetivo apresentar as evidências de aplicação dos Processos 
Organizacionais e Projetos de Melhoria de Processos nas práticas administrativas 
de uma microempresa, visto que sua Receita bruta anual é menor ou igual a 
R$2,5 milhões de acordo com os critérios de classificação do BNDES. 
 No capítulo 1 será abordada a revisão conceitual dos fundamentos 
pautados ao tema em questão. 
 O capítulo 2 focaliza no estudo do caso, que engloba: perfil da 
organização em estudo; coleta de dados sobre a aplicação dos fundamentos do 
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento nas práticas 
administrativas dessa organização; análise dos dados coletados, identificação dos 
pontos fortes e fracos dessas práticas. 
 No capítulo 3 serão apresentadas sugestões de melhoria sobre os 
pontos fracos identificados no capítulo 2. 
 Serão utilizados dois tipos de pesquisa: pesquisa bibliográfica e 
pesquisa de campo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
1. REVISÃO CONCEITUAL. 
 
 
 Em uma organização, a área de produção é responsável por 
desenvolver produtos ou serviços a partir de insumos (materiais, informações, 
consumidores) por meio de um sistema lógico criado para realizar uma 
transformação. 
Segundo Slack (1999) o conceito de administração da produção se 
“trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. 
 Um modelo de transformação é composto por input, processo de 
transformação e output. Os inputs são os recursos de entrada a serem 
transformados. O processo de transformação são os recursos de entrada 
constituindo uma modificação. E por último os inputs que são as saídas de 
recursos já modificados. 
 De acordo com Chiavenato (1987) as variáveis internas propiciam 
uma condição favorável no que se refere ao próprio ambiente da empresa. São 
características que auxiliam a empresa a alcançar a sua missão e a torná-la mais 
respeitada e competitiva. Também são variáveis que desfavorecem a organização 
em relação ao seu ambiente. 
 Já as variáveis externas são aquelas que podem surgir no ambiente 
externo e que podem favorecer a organização, caso ela assim deseje e se 
interesse por usufrutuar as oportunidades. E trazem algumas ameaças de 
condições externas que criam um ambiente desfavorável à organização. 
 Essas variáveis externas são divididas em dois tipos de ambientes: 
 Microambiente (ambiente operacional) – um conjunto de instituições 
que interagem entre si, promovendo o fluxo de bens e serviços das organizações 
aos seus mercados. 
 Suas instituições estão demonstradas no Quadro 1 a seguir: 
 
 
 
 
 
Fornecedor Empresa 
Referência 
Canais Mercado Final 
Concorrência 
6 
 
 
 Macro ambiente – um conjunto de forças incontroláveis que geram 
ameaças e oportunidades para as instituições do microambiente. 
 Hammer e Champy (1994) abordam que um processo empresarial é 
uma união de atividades com uma ou mais naturezas de entrada e que cria uma 
saída de valor para o cliente. 
 No livro Revolução Total dos processos Adair e Murray definem 
processos administrativos como: 
 
‘’Uma série de tarefas ou etapas que recebem 
insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, 
métodos) e geram produtos (produto físico, 
informação, serviço), com valor agregado para fins 
específicos por seu receptor’’. 
(ADAIR, C.B., MURRAY, B.A., Revolução Total dos 
Processos, p.27.) 
 
 Segundo Harrington (1993) processos organizacionais são qualquer 
atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída 
(output) para um cliente interno ou externo. Salienta também que os processos 
fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados sólidos. 
 Os autores Adair e Murray na obra Revolução Total dos Processos 
(p.123) observam que o mapa de processo empresarial é utilizado para adquirir 
uma visão geral do processo e identificar as principais etapas, podendo ser feito 
em vários níveis do processo. Em comum ele evita os acidentes e se concentra 
na apresentação de uma descrição gráfica e compreensível de um processo, o 
que seria difícil de fazer em forma narrativa. 
 De acordo com os autores Hammer e Champy (1994) em um mapa de 
processos há quatro características principais: 
 Tem simplicidade por mostrar um quadro claro e completo do trabalho; 
 Inclui o cliente, que é um componente quase nunca representado no 
organograma de uma empresa; 
 Abrangem também os não clientes em sua visão de processos, que 
consisti em clientes possíveis do mercado; 
 Reflete o conceito de que os clientes também têm seus próprios processos. 
 
7A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) aborda que os processos 
organizacionais podem ser classificados por dois tipos: 
 Processos principais que são originados como: 
 
‘’Processos que, com suas operações, agregam valor diretamente para 
os clientes. Estão envolvidos na geração do produto, na sua venda e 
transferência para o cliente, bem como na assistência após a venda e 
disposição final’’. 
(FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ), Critérios de 
Excelência 2010: avaliação e diagnostico da gestão organizacional, 
2010, p. 104.) 
 
 Processos de apoio que são determinados como: 
 
‘’ Processos que sustentam, com suas operações, os processos 
principais do negocio e a si mesmos, fornecendo bens e serviços’’. 
(FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ), Critérios de 
Excelência 2010: avaliação e diagnostico da gestão organizacional, 
2010, p. 104.) 
 
 Já Rummler e Brache (1974) identificam três tipos de processos 
organizacionais: 
 Processos de clientes são aqueles que confeccionam um produto ou 
serviço para um cliente externo da organização. 
 Processos administrativos fabricam produtos que são invisíveis para 
os clientes externos, sendo, contudo, essenciais ao gerenciamento eficaz dos 
negócios. 
 Processos de gerenciamento abrangem as decisões que os gerentes 
precisam tomar para amparar os processos de negócios 
8 
 
 
 Uma análise administrativa é o processo de trabalho que tem como 
objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções 
integradas para os problemas administrativos, envolvendo, por conseguinte, a 
responsabilidade básica de planejar as mudanças, aprimorando o clima e a 
estrutura organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho. 
De acordo com Cury (2005) a análise tradicional de um processo deve 
considerar suas entradas de insumos e saídas de produtos. 
 Cury (2005) salienta que para sua maior eficácia, a análise deve ser 
realizada por meio da adoção de uma metodologia que busque o constante 
aperfeiçoamento das práticas de trabalho e a renovação organizacional, 
condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na sociedade 
moderna, de grandes, complexas e rápidas mudanças em todos os setores. 
 Em seu livro Organizações e Métodos: uma visão holística Cury 
(2005) manifesta que a classificação do trabalho deve ser efetivada na própria 
empresa onde ele é realizado, ao nível de correção do objetivo do projeto e de 
sua natureza, com o envolvimento dos usuários e na ótica de redesenho de 
processo, um levantamento de processo de trabalho deve ser bem detalhado. 
 De acordo com Cury (2005) um bom levantamento, nesse nível de 
detalhe, não pode se limitar a fazer perguntas ao usuário e a anotar as respostas; 
também não atingira os objetivos visados, se o analista pedir ao usuário para 
fazer o trabalho e apenas observá-lo. 
 Nesse nível, o analista deverá ouvir, observar e, se for possível, tomar 
o lugar do usuário e fazer o trabalho; deste modo ele compreenderá bem a 
natureza e a extensão do processo e coletará dados significativos para o 
redesenho final. 
 Em sua obra Reengenharia de Processos, Davenport (1994) salienta 
que: 
 
‘’Ao analisar uma empresa, é possível que todo o seu trabalho possa ser 
considerado um único processo, ou melhor, um megaprocesso ou um 
macroprocesso, envolvendo a soma de todas as suas atividades. 
Evidentemente, estudar um processo com essa magnitude não seria 
exequível nem prático. Assim, para fins de análise os especialistas em 
reengenharia, melhoria de processos e redesenho de processos 
9 
 
 
costumam decompor os macroprocessos em processos e sub-
processos’’. 
(DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: 
Campus, 1994. p. 33-34.) 
 
 Segundo Harrington (1993) o aperfeiçoamento de processos significa: 
Aumento de confiabilidade nos processos empresariais, na participação de 
mercado e de lucro; redução do tempo de resposta, da burocracia, de custos e 
estoques; e aperfeiçoamento da capacidade de produção. 
 Para analisar a empresa existe uma metodologia com seis passos 
sobre a estrutura de redesenho dos processos, segundo Ballé: 
 
 Primeiro passo é encomendar o produto: 
Encomendar produtos dos próprios processos existentes na organização 
para ocupar o lugar dos clientes e, assim, compreender onde valor é 
agregado em um processo. 
 Segundo passo é esboçar o processo: 
Deve ser esboçado de maneira a estabelecer a rota seguida pelo 
trabalho em processo; saber quem deveria estar envolvido na equipe de 
redesenho; ter uma noção da lacuna entre o tempo total e o tempo 
empregado na agregação de valor. 
O objetivo deve ser acompanhar o processo, desde o pedido inicial até a 
entrega do produto final, para alcançar uma melhor noção da sequência 
de atividades envolvidas. 
 
 Terceiro passo é mapear fluxos de trabalho: 
O mapeamento do processo operacional funciona de acordo com o 
seguinte princípio: cada operação é representada por uma anotação 
post-it. O processo é então representado por peças físicas que podem 
ser reorganizadas de maneira distinta. 
 Quarto passo é redesenhar o processo: 
Depois de um processo verdadeiramente mapeado a equipe irá 
redesenhá-lo. Segundo Ballé a filosofia geral de redesenhar processos é 
extremamente direta: simplificar, simplificar, simplificar. 
 Quinto passo é verificar e testar, testar e verificar: 
 
10 
 
 
Uma vez redesenhado o processo, deverão ser convidadas todas as 
pessoas envolvidas (pessoal, fornecedores e clientes) para fazer 
comentários a respeito desse redesenho. 
 
 Sexto passo é implementar e padronizar: 
 
Posteriormente a implementação do novo processo, vários problemas 
poderão surgir, determinando a participação dos clientes. Esses novos 
comentários poderão ser coligados ao processo, que poderá finalmente 
ser concluído. 
(BALLÉ, M. Reorganizando sua empresa, 1997, páginas 23-26,39) 
 
 
 De acordo com Hammer e Champy ( 1994) a reengenharia: 
 
 “... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos 
processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas 
medidas contemporâneas críticas de desempenho da empresa, seja nos 
custos, na qualidade, no serviço ou no tempo". 
(HAMMER, Michael, CHAMPY, James. "Reengineering the corporation", 1994) 
 
 E as características da Reengenharia de Processos, Reestruturação 
Radical (ou Redesenho) do Processo segundo Hammer e Champy (1994) são: 
 
 Promove integração entre os processos internos do negócio. 
Também entre esses processos e os de fornecedores, e/ou distribuidores, 
e/ou clientes; 
 Eliminação de atividades que não agregam valor ao produto/serviço 
e ao cliente; 
 Centralização em um único local, de atividades de um mesmo 
processo; 
 Execução em paralelo de atividades do processo; 
 Enriquecimento de cargos. 
 Em sua apostila o professor Mattos ressalta os motivos que levam as 
organizações a medirem seu desempenho organizacional: 
11 
 
 
 Domínio para comparar o desempenho da própria empresa com 
concorrentes ou organizações de outros ramos (benchmarking); 
 Ser capaz de esclarecer aos investidores qual o potencial de retorno 
de seus investimentos; 
 Poder verificar periodicamente se estão sendo cumpridas as 
estratégias organizacionais de curto, médio ou longo prazo. 
 
 Indicadores de desempenho de processos estão focalizados em como 
a tarefa é concretizada, medindo seu desempenho e se estão conseguindo atingir 
os objetivos determinados. Esse indicador deve ser quantificável por meio de um 
índice que retrate o andamento do processo como um todo ou em parte.(Mattos) 
 
‘’A estrutura para medição de desempenho é sempre 
baseada nos indicadores de desempenho, o que leva 
a concluir que se uma determinada organização não 
utiliza indicadores relevantes e coerentes, altamente 
relacionados aos seus pontos críticos de sucesso, 
com no mínimo um razoável índice de precisão, de 
nada adiantará determinar estratégias ou realizar 
benchmarking, simplesmente pelo fato de que 
nenhuma conclusão confiável a respeito de seu 
desempenho poderá ser formulada’’. 
 
(Texto extraído da apostila do Prof. Marcos Eduardo 
de Mattos, no site de matérias online da UNIP- 
Universidade Paulista.) 
 
 Gráficos de Processamento é a representação de determinados 
acontecimentos em um raciocínio esquematizado, cujo escopo é facilitar a 
compreensão da direção de certo fluxo de trabalho, de um formulário ou de uma 
rotina. (Cury, 2005) 
 Cury cita o que os gráficos têm como objetivos: 
 
 Clareza e compreensão para o público interno ou externo; 
 Elaborar instruções visando definir e uniformizar o entendimento 
pela organização; 
12 
 
 
 Racionalização de rotinas de trabalho; 
 Desenvolvimento de um estudo de layout; 
 
 Cury cita o que é um fluxograma: 
 
‘’É um gráfico universal que representa o fluxo ou a 
sequência normal de qualquer trabalho, produto ou 
documento. 
Por outro lado, os símbolos utilizados no fluxograma 
têm por finalidade colocar em evidência a origem, 
processamento e destino da informação’’. 
 
(CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão 
holística. 8 ed. Ver. e ampl. São Paulo: Atlas, 2005. p. 
340.) 
 
 
 Por Cury, algumas das vantagens do uso de fluxogramas são: 
 
 Permitir verificar como funcionam todos os componentes de um 
sistema e facilitar, assim, a análise de sua eficácia; 
 Entendimento mais simples e objetivo; 
 Facilitar a localização das deficiências por ter uma fácil visualização 
do que acontece nos processos organizacionais; 
 Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples até aos mais 
complexos; 
 O rápido entendimento de qualquer alteração que se indique nos 
sistemas existentes, por mostrar as modificações implantadas. 
 De acordo com Cury (2005) há três tipos de fluxogramas: 
 Fluxograma vertical 
 É o mais utilizado para identificar as rotinas existentes em qualquer 
setor de trabalho. Esse fluxograma, com seu formulário padronizado, de fácil 
preenchimento, simplifica o trabalho do analista, evitando distorções, divergências 
e incoerências que habitualmente ocorrem quando as anotações são efetuadas 
em rascunho comum. (Cury, 2005) 
13 
 
 
 
 O Quadro 2 mostrará a simbologia geral para representação de 
rotinas administrativas. 
 
Símbolos básicos para o fluxograma (vertical e administrativo) 
Símbolos Descrição 
 Operação: ocorrência de qualquer 
acréscimo ou trabalho somado ao 
objeto da rotina. 
 Transporte: movimentação do 
documento objeto da rotina de um ponto 
para outro. 
 Verificação, análise ou controle: 
documento submetido a conferencia, 
verificação e exame de seu conteúdo. 
 Demora, espera ou arquivamento 
temporário: documento encontra-se em 
compasso de “aguarda” ou 
arquivamento temporário. 
 Arquivo: documento foi arquivado, em 
caráter definitivo, só podendo sair 
mediante requisição. 
Símbolos para documentos (qualquer fluxograma) 
Símbolos Descrição 
 Documento: símbolo geral. Se impresso 
em mais de uma via, representar, 
colocando as iniciais maiúsculas do 
titulo do documento. 
 Formulário 
 
 Cartão perfurado 
 
 Fita magnética 
 
 Livro registro 
 
14 
 
 
 
 Relação, relatório, listagem CPD: 
se necessário indicar o número 
de vias. 
Símbolos complementares (qualquer fluxograma) 
Símbolos Descrição 
 Decisão. Escolha de alternativa. 
 
 Inutilização de documento. 
 
 Partindo do símbolo do documento para 
a linha de fluxo: acréscimo de um ou 
mais documentos. 
 
---------------- 
Partindo do símbolo do documento para 
a linha do fluxo: leitura ou retirada de 
dados do documento. 
 Partindo da linha de fluxo para o 
símbolo do documento: lançamento de 
dados do documento em questão. 
 
---------------- 
Partindo da linha de fluxo para o 
símbolo do documento: retirada de um 
ou mais documentos ou de vias dos 
documentos. 
 Conferência de dados no 
documento em questão. 
 As operações que seguem não 
oferecem interesse ou não influenciam a 
rotina de trabalho em análise. 
 
 
As operações que antecedem não são 
de interesse ou não influenciam a rotina 
de trabalho em análise. 
 
 
 
Conector de pagina: em qualquer parte 
do fluxo, exceto no início: o primeiro 
número dentro do símbolo, indica a 
folha que temos em mão; o segundo 
indica a folha para onde o fluxo se 
transfere. 
 
15 
 
 
 No inicio do fluxo; 3 é a folha que temos 
em mão e 2 é a folha de origem do 
fluxo. 
 
 Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho: 
 
 Utiliza dos mesmos símbolos do fluxograma vertical, mas tem a 
vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos que 
permitem uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando deste 
modo sua análise e futura racionalização. (Cury, 2005) 
 Por sua ampla visão do sistema considerado, permite que qualquer 
trabalho possa ser subdividido em dados simples, facilitando o estudo de cada 
componente individual sem que fique perdido na imensidão de detalhes que o 
constituem, principalmente nos sistemas de alta complexidade formados de 
diversas e variadas rotinas. (Cury, 2005) 
 
 Fluxograma global ou de colunas: 
 
 Na visão de Cury em seu livro Organizações e Métodos: uma visão 
holística este fluxograma recebe esse nome pela visão global que proporciona do 
fluxo de trabalho e também porque os órgãos surgem sob uma configuração de 
colunas. Sua utilização é a mais apropriada para compartilhar o fluxo de trabalho 
para toda a organização. 
 
 
 No quadro 3 apresenta os símbolos e seus respectivos significados 
do fluxograma global ou de colunas. 
 
Símbolos para o fluxograma (global ou de colunas) 
Símbolos Significado 
 Terminal: inicia ou termina uma rotina ou 
um processo qualquer, devendo ser 
colocado dentro do símbolo sua 
identificação de início ou término. 
3.2.
.. 
16 
 
 
 Documento: serve para identificar o 
documento que entra no fluxo, devendo 
seu nome ou sua sigla ser colocado em 
seu interior e sua representação deve 
consignar o numero de vias graficamente. 
 Emissão de documento: identifica-se a 
emissão de documento com o 
escurecimento do canto superior 
esquerdo do símbolo, observadas as 
demais instruções constantes do quadro 
anterior. 
 Operação: identifica qualquer 
processamento que se efetive num fluxo 
de trabalho e que não possa ser traduzido 
por símbolo próprio. 
 Conferência: indica qualquer exame, 
conferencia ou inspeção no fluxo de 
trabalho. 
 Arquivo: identificação de arquivamento no 
fluxo de processamento do trabalho, em 
caráter definitivo, podendo inscrever-se 
no interior do símbolo o tipo de 
arquivamento (alfabético, numérico, 
cronológico, etc). 
 Pendente: indica fluxo em parada 
temporária, aguardando algum tipo de 
providencia, para poder prosseguir. É 
importante colocar em seu interior a 
pendência. 
 Decisão: identifica a tomada de decisão, 
levando ao desdobramento do fluxo, 
segundo as alternativas verificadas. 
 Conector de página: utilizado para 
transferir o fluxo para outra página. Deve-
se indicar qual o destino, na folha de 
origem, e na folha de destino, qual a de 
origem. 
 Conector de rotina: utilizado para 
transportar a rotina para outra coluna, 
dentro da mesma pagina. Deve-se 
17 
 
 
colocarum número de identificação no 
interior do símbolo. 
 
 De acordo com a ISO 10006 o Projeto de Melhoria de Processos: 
 
 ... consiste em um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com datas de início e término, 
empreendido para alcance de um objetivo conforme 
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, 
custo e recursos. 
(ISO 10006, 1997) 
 
 Segundo Meireles (1997) em seu livro sobre Ferramentas 
Administrativas as ferramentas utilizadas para identificar as causas técnicas são: 
 
 Brainstorming: é uma ferramenta associada à criatividade e, por 
isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento. O método foi 
inventado por Alex F. Osborn em 1939, época que ele presidia uma 
importante agência de propaganda. 
 Um brainstorming é realizado em seis etapas básicas, a seguir: 
 Constituir a equipe 
 Definir Foco e Enfoque 
 Geração de Ideias 
 Crítica 
 Agrupamento 
 Conclusão 
 
 
 Diagrama de Pareto ou curva ABC: indica as distribuições de 
elementos pertencentes a determinadas categorias, dentro de uma 
população. Podendo também, ser utilizado para definir as causas mais 
importantes de algum processo cumprindo a função de separar os 
elementos da lista em classes, denominadas A, B, C. 
18 
 
 
 
 
 Diagrama de Causa-Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Espinha 
de Peixe: é uma ferramenta administrativa que relaciona diversas causas 
com um ou mais efeitos. É um diagrama com o formato de uma espinha de 
peixe: a cabeça representa o efeito e as espinhas as possíveis causas 
agrupadas da seguinte forma: 
 
 
 Matéria – Prima 
 Máquinas e Equipamentos 
 Medidas de Desempenho/ Informações 
 Meio-ambiente ou Ambiente Físico 
 Mão de Obra 
 Método de Trabalho 
 
 
 Análise com base no Valor Agregado pela Tarefa: é um artifício 
que visa monitorar o avanço das tarefas durante as fases do diagrama, 
comparando o trabalho esboçado com o realizado em determinado período 
de tempo. 
 
 Para elaborar um novo processo que promova melhoria dos 
indicadores de desempenho segundo Harrington (1993) envolve: 
 
 Desenvolvimento de alternativas de ações para solucionar os 
problemas do processo. 
 Avaliar cada alternativa em função: 
 
 Dos resultados alcançados em comparação com as metas definidas. 
 Relação custo X benefício. 
 Tempo para a implantação. 
 Aumento ou redução do quadro de pessoal. 
19 
 
 
 Da competência das pessoas envolvidas. 
 Características culturais da organização. 
 Condições e atributos dos recursos tecnológicos disponíveis. 
 Relação com os fornecedores e clientes. 
 Compromissos de responsabilidade social 
 
 Decidir pela melhor alternativa 
 
 Para implementar esse novo processo, deve ser colocado em 
operação e envolve: 
 
 Deliberar como a alternativa escolhida será implantada. 
 Definir o processo de comunicação para preparar a organização 
para as mudanças (endomarketing). 
 Qualificar os contribuintes através de treinamentos. 
 Organizar os manuais de diretrizes, as normas e procedimentos, 
para lidar com as alterações definidas. 
 Buscar a aquisição de recursos de hardware e software necessários 
para a execução do processo otimizado. 
 Adaptação das instalações, máquinas e equipamentos para a 
apropriada efetivação do processo, quando necessário. 
 Examinar o novo processo, medi-lo e efetuar os ajustes necessários. 
 Implantação definitiva do novo processo (definir data para desativar-
se o processo atual e implantar-se o novo). 
 
 De acordo com o professor Mattos a melhoria contínua ocorre 
quando a organização encontra-se minimamente estabelecida. E permite que a 
cultura organizacional seja conservada, bem como sua estrutura; onde se objetiva 
a identificação de tarefas que carecem ser otimizadas. 
 De acordo com Harrington (1993) todo procedimento de 
Aperfeiçoamento de Processos tem como ponto de partida o PDCA. 
20 
 
 
 O Ciclo PDCA é um instrumento que se apresenta para qualquer 
atividade organizacional, pois determina que todo processo seja Planejado (Plan), 
Executado (Do), tenha seus resultados Verificados (Check) e, se necessário 
deve-se ajustá-lo (Action). Para isto há novamente um processo de Planejar, 
Executar, Medir e Corrigir. 
 Mas também segundo Harrington (1993) todo procedimento de 
Aperfeiçoamento de Processos tem um Método de Análise e Solução de 
Problemas (MASP). 
 A adoção de uma metodologia para solução de problemas tem 
grande importância para uma organização, pois permite que as decisões 
adotadas sejam baseadas em fatos e não no sentimento pessoal. Esta 
metodologia é muito utilizada para a hipótese de Ações Corretivas, que implica na 
identificação das causas do problema e a definição de ações que eliminem estas 
causas, não permitindo que o mesmo se repita. Desta forma o ataque aos 
problemas deve ser esquematizado e implementado de maneira a eliminar os 
fatores causadores. 
 Um problema é resolvido de acordo com os seguintes passos, que 
compõem a metodologia: 
1. Identificação do Problema; 
2. Observação; 
3. Análise; 
4. Ação; 
5. Verificação; 
6. Padronização; 
7. Conclusão. 
 
 Conforme o PDCA observa-se que as Etapas de 1 a 5 contemplam a 
atividade de Planejamento, a Etapa 6 a atividade de Execução, a Etapa 7 a 
atividade de medição e a Etapa 8 a atividade de Melhoria Contínua. 
 Algumas técnicas utilizadas de apoio à melhoria de processos são: 
 
 
 
21 
 
 
 Terceirização (outsourcing) 
 
 Conceito: 
 Originadas atividades da rede de operações, antes 
executadas pela empresa, são transferidas para terceiros. 
 
 Benchmarking 
 
 O que é Benchmarking? 
 Um processo contínuo e metódico de pesquisa para medir produtos, 
serviços e processos de trabalho de empresas que são reconhecidas como 
representantes das melhores práticas, com a finalidade de aprimoramento 
organizacional. 
 
 Alianças Estratégicas 
 
 Objetivos das Alianças Estratégicas: 
 Capacidade de apresentar novos produtos e serviços; 
 Iniciação em novos mercados; 
 Aumento da receita; 
 Melhor integração da cadeia de suprimentos; 
 Redução de custos (economia de escala); 
 Aprendizagem (mercados / produtos e serviços); 
 Menor necessidade de investimentos; 
 Maior agilidade e flexibilidade da organização. 
 
 Downsizing 
 
 Motivações para o Downsizing: 
 Busca de maior agilidade, flexibilidade e produtividade; 
 Redução de custos; 
 Adequação do tamanho da organização diante das novas 
situações. 
22 
 
 
 
 Desenvolvimento Organizacional 
 
 Conceito: 
 Conjunto de técnicas da ciência do comportamento, 
empregadas para promover a mudança cultural em uma 
organização, mirando a torná-la mais produtiva e a transformá-la 
em uma organização de aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
2. ESTUDO DE CASO 
 
 
2.1.1. Perfil da Organização. 
 
 O Centro de Promoção Social Carmen Mendes Conceição, é uma 
entidade civil, sem fins lucrativos, sendo constituída legalmente como pessoa 
Jurídica de Direito Privado, com sede e foro na Capital do Estado de São Paulo, à 
Rua Vigário Taques Bittencourt, 195 - Vila Miranda Santo Amaro. 
 Seguindo os critérios do BNDES esta empresa é considerada como 
microempresa, visto que sua Receita bruta anual é menor ou igual a R$2,5 
milhões. 
 
2.1.1. Apresentação. 
 
 
 O grupo de casais do encontro de casais com Cristo da Paróquia de 
Santo Antônio de Vila Miranda, preocupado com a má distribuição de renda do 
nosso país e em ver que os paissaíam de casa em busca de trabalho deixando 
seus filhos, correndo riscos de acidentes, se propôs a manter o Centro de 
Promoção Social Carmen Mendes Conceição que foi oficialmente registrado em 
cartório no dia 30 de junho de 1983. 
 O Centro de Promoção Social Carmen Mendes Conceição, tem a 
proposta de desenvolver as atividades do Centro para Crianças e Centro para 
Adolescentes á Rua Vigário Taques Bittencourt, 195 - Santo Amaro - Vila Miranda 
– S.P. telefone: 5641-3978 CEP: 04755-060; Inscrito no CNPJ: 52.636.891/0001-
70. 
 Assumindo no dia 16 de maio de 2015, sua nova diretoria é 
constituída por um presidente, um vice-presidente, um tesoureiro, um secretário e 
dois conselhos fiscais. 
24 
 
 
 Fundada em 30/07/1983 é uma entidade beneficente sem fins 
lucrativos, políticos ou religiosos, presta serviços à população de baixa renda. 
Como forma de garantir qualidade de atendimento e maior segurança em termos 
técnicos e financeiros foi firmada convênio com P.M.S.P. - FABES, S.A.S 
(Secretaria de Assistência Social) hoje conhecido por SMADS (Secretaria 
Municipal de Assistência e Desenvolvimento Social) e SME (Secretária Municipal 
da Educação), que vem ocorrendo atualmente. 
Também são realizados eventos promovidos pela entidade como: 
doações voluntárias, almoços, jantares, bazares, festas, churrascos e outros. 
 Centro para Crianças e Centro para Adolescentes (CC.CA), oferece 
63 vagas para o atendimento de crianças e adolescentes de ambos os sexos com 
idades entre 06 anos a 15 anos. 
Promovendo o atendimento no horário alternado ao da escola, por 
períodos de quatro horas diárias de segunda a sextas-feiras; o bem estar do 
indivíduo e da comunidade. Assegurando o desenvolvimento de um projeto de 
acordo com as necessidades e realidade das características do ambiente no qual 
está inserido. 
 
2.1.2. Principais Serviços. 
 
 As principais atividades da organização quanto à sua função de 
assistência social para famílias carentes está nos tópicos a baixo: 
 Promover o atendimento no horário alternado ao da escola, por 
períodos de quatro horas diárias de segunda às sextas-feiras. 
 Acolher crianças, adolescentes e familiares por meio da escuta, 
registro de suas necessidades pessoais e sociais. 
 Realizar encaminhamento para as redes locais de acordo com as 
necessidades dos usuários. 
 O trabalho com a família deve seguir as diretrizes contidas no 
Programa Ação Família. 
 Articulação entre o serviço oferecido por meio do Centro de 
Promoção Social Carmen Mendes Conceição e o Centro de Referência da 
25 
 
 
Assistência Social (CRAS), atendendo as necessidades dos usuários e suas 
perspectivas. 
 O Centro de Promoção Social Carmen Mendes Conceição, 
juntamente com o CRAS promover e articular com a rede de programas de 
proteção social visando o fortalecimento familiar, sustentabilidade de ações 
de forma a superar situações de vulnerabilidade. 
 Oferecer às crianças e aos adolescentes condições para 
desenvolver suas potencialidades, através de atividades psicopedagógicos 
adequadas á cada faixa etária; 
 Desenvolver uma imagem positiva de si, atuando de forma cada vez 
mais independente, com confiança em suas capacidades e percepção de 
suas limitações e respeitando a si próprio e aos outros em suas diferenças; 
 Descobrir e conhecer progressivamente seu próprio corpo, suas 
potencialidades e seus limites, desenvolvendo e valorizando hábitos de 
cuidado com a própria saúde e bem estar; 
 Estabelecer vínculos afetivos e de troca com adultos, crianças e 
adolescentes. Fortalecendo sua autoestima e ampliando gradativamente 
suas possibilidades de comunicação e interação social; 
 Estabelecer e ampliar cada vez mais as relações sociais, 
aprendendo aos poucos a articular seus interesses e pontos de vistas com 
os demais, respeitando a diversidade e desenvolvendo atitudes de ajuda e 
colaboração; 
 Proporcionar alternativas de lazer, recreação e esporte; 
 Desenvolver trabalhos em sintonia com as famílias e comunidade, 
ou seja, assegurando integração e envolvimento das mesmas nas atividades 
diversas da organização incluindo planejamento e avaliação; 
 Proceder a atendimentos psicológicos às crianças, adolescentes e 
famílias através de profissionais voluntários ou com nossas redes de 
Assistência Social; 
 Criar espaços para que a população discuta seus problemas de 
habitação, saúde, educação, trabalho e ajude a encaminhar soluções para 
os mesmos; 
 Participar dos problemas e dos movimentos existentes na região, 
objetivando a melhoria das condições de vida da população; 
26 
 
 
 Oferecer à criança um ambiente agradável e seguro através do 
conhecimento da organização, dos educadores e colegas; 
 Aprimorar hábitos de Higiene e saúde através de trabalho 
preventivo; 
 Atender às necessidades nutricionais através de refeições 
balanceadas; 
 Investir na capacitação dos funcionários oferecendo oportunidades e 
condições para que os mesmos ampliem seus conhecimentos e direcionem 
melhor seu trabalho. 
 
 
2.1.3. Produtos e Clientes. 
 
 A entidade tem como produto principal a promoção social das 
crianças e adolescentes, com um trabalho socioeducativo através de atividades 
propostas como, por exemplo, oficina culinária, teatro, orientações de estudos, 
recreação, esporte, artesanato, orientação sexual, educação/cidadania, festas e 
eventos, exposição cultural, passeios, entre outras atividades. 
 O público alvo da organização são os pais das crianças e 
adolescentes que incidem um período no Centro de Promoção Social e são 
clientes, porém intermediários, os seus filhos. A empresa atende devidamente as 
regiões mais próximas possíveis a ela: Santo Amaro e Campo Limpo. 
 
 
2.1.4. Concorrência. 
 
 Os principais concorrentes da organização são as entidades que 
também promovem assistência social ou atividades socioeducativas, assim como 
a Casa da Criança e do Adolescente de Santo Amaro, a Mamãe Associação de 
27 
 
 
Assistência à Criança Santo-amarense e demais entidades. Esta concorrência é 
considerada, pela instituição, uma concorrência sadia, pois as vagas são limitadas 
e muitas crianças precisam deste trabalho social, assim, as organizações 
promovem o melhor para a sociedade em que estão inseridas. 
 
 
2.1.5. Forças do Macroambiente. 
 
 
 Atualmente a principal força do Macroambiente que está ameaçando 
a organização a fechar é a política de São Paulo, Estado o qual está inserida. 
 A economia do País também é uma força que fez a empresa mudar 
de comportamento e economizar nos gastos, da verba que é recebida todo mês 
pela Prefeitura de São Paulo, com água e luz. Fazendo assim um tipo de reserva 
para outros gastos realmente necessários como, por exemplo, compra de 
alimentação para fornecer às crianças. 
 Outro fator é a cultura dos pais dessas crianças, muitos não 
entendem qual a importância e a preocupação da organização para com seus 
filhos. 
 
 
2.1.6. Principais Parceiros. 
 
 
 Os principais parceiros da organização são primeiramente a SMADS 
(Secretaria Municipal de Assistência e Desenvolvimento Social) e SME 
(Secretária Municipal da Educação), que fornecem a verba para funcionamento, 
todas as empresas as quais são feito compras com essa verba e todas as 
pessoas que quiserem fazer doações voluntárias. 
 
 
 
28 
 
 
2.2. DESCRIÇÃO E MODELAGEM DO PROCESSO-CHAVE 
 
 
2.2.1. Modelar o Processo – Chave. 
 
 Um processo - chave dessa organização tem início com a recepção 
de 30 crianças às 07h30min da manhã e a direção para entrada no refeitório, as 
crianças tomam o café da manhã se quiserem. As crianças são liberadas, do café,para desenvolverem alguma atividade proposta pela professora e, por volta de 
11h30min, estas são levadas para o refeitório de novo para almoçarem. Depois 
do almoço as crianças esperam, com uma funcionária, o responsável ou perua 
escolar ir buscar e levá-los para as escolas. 
 Posteriormente as crianças serem devidamente entregues, as 
funcionárias aguardam outra turma de 30 alunos chegarem por volta de 12h00 
para o almoço ser servido. Após isso as crianças são autorizadas a sair do 
refeitório para fazer outra atividade, como lição de casa, se quiser. As 16h00 a 
turma é levada para tomar um lanche da tarde no refeitório e logo serem 
entregues aos seus responsáveis ou a perua escolar que o levará para a casa. 
 
 Recepção de 30 crianças às 07h30min 
 
 
 Levar as crianças para tomar café no refeitório 
 
 
 Verificar o que as crianças querem 
 
NÃO SIM 
1 
2 
3 
 
29 
 
 
 
 Vai tomar café? 
 Espera das crianças comerem 
 
 Liberar para fazer atividade em sala 
 
 Levar as crianças para almoçarem no refeitório 
 
 
 
Espera dos outra turma entrando 
responsáveis 
 
responsáveis 
levam as crianças acompanhadas para o almoço 
crianças 
para escola 
 Quantos vão almoçar 
 
 NÃO SIM 
 
 Vai almoçar? 
 
 Espera das crianças 
 comerem 
 
 Liberar para atividade em 
 sala 
 
4 
5 
6 
29.28 
7 
8 
9 
10 
11 
12 
13 
14 
30 
 
 
 Levar para lanche da tarde 
 
 Quantos vão lanchar 
 
 NÃO SIM 
 Espera para ir pra casa vai lanchar? Comer 
 
 
 
 
Responsáveis levam as crianças para casa 
 
 Espera de responsáveis 
 
 
 Responsáveis levam as 
 crianças para casa 
 
 
2.2.2. Análise de Eficácia e Adaptabilidade do Processo. 
 
 Segundo Chiavenato (1987) a eficácia é a expansão com que as 
saídas do processo atendem as necessidade e expectativas de seus clientes. 
Também é ter saída certa no lugar e momento certo. 
 Por sua vez a adaptabilidade é a flexibilidade (tempo médio) de o 
processo atender as exigências atuais solicitadas por clientes individuais e as 
expectativas futuras. 
15 
 
16 18 30.29 
17 
19 
20 
31 
 
 
 Pode-se observar então, que nessa organização existe uma eficácia 
que não é completa, por ela atender da melhor forma possível os clientes internos 
(alunos) já matriculados, mas não conseguir atender a demanda de clientes em 
fila de espera. 
 E quanto à adaptabilidade, por não depender da organização e sim 
de seus parceiros SMADS (Secretaria Municipal de Assistência e 
Desenvolvimento Social) e SME (Secretária Municipal da Educação) fornecerem 
uma verba maior para atendimento de mais clientes, a entidade não consegue 
atender a demanda de clientes em menos tempo. 
 
 
2.2.2. Sugestão de Melhorias. 
 
 Para atender mais clientes a empresa precisa de recursos financeiros 
e mais mão-de-obra, os quais são insuficientes, portanto é necessário que os 
investidores de recursos financeiros aumentem para que a entidade sem fins 
lucrativos possa atender mais clientes em seu espaço, que este sim é suficiente 
para mais 60 crianças. 
 A organização também não tem nenhum site para as pessoas 
conhecerem melhor o trabalho que é feito, sendo assim, sua única forma de 
divulgação é o marketing boca-boca o qual pessoas indicam para outras pessoas 
a entidade. 
 Um indicador de confiabilidade da organização é a entrega das 
crianças para seus responsáveis sem nenhum atraso, com exceção de 
anormalidades, por exemplo, a falta de água que poderá acontecer um dia. 
 Outro indicador é o de produtividade da empresa, que se dá por uma 
utilização econômica dos recursos financeiros recebidos, mas que consegue 
pagar todas as contas em dia, fornecer almoço e lanches para os alunos e 
atividades específicas para as crianças na faixa etária da entidade. 
 
 
32 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS. 
 
 
 Baseado no que Cury (2005) diz: uma análise administrativa é o 
processo de trabalho que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das 
causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, 
envolvendo, por conseguinte, a responsabilidade básica de planejar as 
mudanças, aprimorando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os 
processos e os métodos de trabalho. A análise tradicional de um processo deve 
considerar suas entradas de insumos e saídas de produtos. 
 Ao decorrer desse trabalho pude observar que o Centro de Promoção 
Social Carmem Mendes Conceição informa e disponibilizam aos seus 
beneficiários externos e clientes internos as instruções de funcionamento e de 
suas atividades. 
 Assim periodicamente são enviadas aos pais dos alunos, por meio 
das agendas individuais, informações com o desempenho/desenvolvimento dos 
mesmos, eventos sociais, calendários de atividades, entre outras informações, 
para manter os responsáveis sempre atualizados e cientes das atividades que 
ocorrem no momento em que seus filhos estão sob a orientação da entidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
BIBLIOGRAFIA. 
 
 
SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Mcgraw 
Hiil:1987. 
 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
ADAIR, C.B., MURRAY, B.A. Revolução Total dos Processos. São Paulo: Nobel, s.d. 
HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando os Processos Empresariais. São Paulo: Makron 
Books, 1993. 
HAMMER, M., CHAPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. 8 ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1994. 
FUNDAÇÃO NACIONALDA QUALIDADE (FNQ). Critérios de Excelência 2010: 
avaliação e diagnostico da gestão organizacional. São Paulo: FNQ, 2010. 
RUMMLER, G.A., BRACHE, A. P. Melhores Desempenhos das Empresas. Rio de 
Janeiro: Makron, 2 ed. 1974. 
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 8 ed. Ver. e ampl. São 
Paulo: Atlas, 2005. 
HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando os Processos Empresariais. São Paulo: Makron 
Books, 1993. 
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
BALLÉ, M. Reorganizando sua empresa. Rio de Janeiro: IBPI Press, 1997. 
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. "Reengineering the corporation", 1994 
ABNT, “NBR ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos”. 2008 
Manuel Meireles - Ferramentas Administrativas