estudo de caso Métricas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING EM MIDIAS 
DIGITAIS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Patrícia Simone do Valle De Chiara 
 
 
 
Trabalho da disciplina Métricas e monitoramento na web 
 Tutor: Prof.ª (Janaina de Carvalho Aguiar) 
 
São Paulo 
2020 
 
 
 
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STARBUCKS: MELHORANDOO SERVIÇO AO CLIENTE 
 
Referência: 
MOON, Youngme; QUELCH,John. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente. 
Harvard Business School. 510 -P05,10DE Julho 2006. 
 
Estudo de Caso se refere a empresa Starbucks no final de 2002 , que 
apresentava um crescimento de vendas acima de 5% dos concorrentes, numa 
época de recessão . A pesquisa de mercado mais recente envolvendo Starbucks 
segundo seu vice-presidente Day teve uma conclusão inesperada. Todos os 
funcionários têm orgulho do serviço prestado pela empresa, porém não conseguem 
atingir as necessidades e expectativas dos seus clientes. 
Com esse resultado preocupante Day e sua equipe criaram um plano de 
investimento US$40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas onde seriam 
inseridas 20 horas extras a mais de mão de obra, com isso Day espera agilizar o 
atendimento dos clientes e satisfazer suas expectativas e necessidades. Day 
espera concluir a seguinte questão, será que o cliente esta dizendo nessas 
pesquisas seria a composição de um excelente trabalho? E se esse serviço for 
aplicado qual será o impacto na lucratividade e vendas de cada loja? 
O Conceito de Schultz era transformar as lojas no terceiro lugar mais 
freqüentado dos Estados Unidos, o primeiro e segundo seriam a casa e o trabalho. 
Após a aquisição da Empresa por Schultz que até esse momento só fazia parte da 
equipe de marketing, começou a abrir lojas nas proximidades de centros de negócio 
e financeiros onde o perfil dos clientes cultos executivos e abastados e eram na 
maioria mulheres com idade 25 a 44 anos. 
O Marketing da América do Norte era formado por matérias de ponto de 
venda e ações regionais especificas em cada loja. 
A proposta de valor do Starbucks era transformar o mantra “vivencie o café” 
na sua importância de cultura nacional do café, tudo para transformar um consumo 
de café em uma “experiência” única. 
 
 
 
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Essa estratégia tinha três componentes: primeiro “o café”, segundo o “serviço” 
e o terceiro “as pessoas” vêm pelo café, mas o clima é o que se faz querer ficar nas 
lojas. 
Sobre os canais de distribuição o mix dos produtos variava de acordo com o 
tamanho, localização da loja. Algumas lojas apresentavam salgados regionais, CDs , 
jogos e novidades da estação. Com passar do tempo as bebidas representavam 
77%da receita em relação ao inicio quando cerca da metade da receita era da venda 
dos grãos de café. A Starbucks monitorava a corrente de fornecimento o máximo 
possível, operava pessoalmente com o s melhores cafeicultores e comprava 
somente os grãos verdes, de modo que monitorava todo o processo de 
torrefação e verificava todo o fornecimento para suas lojas do mundo todo. Além 
disso, a segunda era despertar um a experiência ímpar com o consumidor, 
entendendo os gostos, interesses do consumidor e descobrir quais são as 
bebidas favoritas . A terceira, era preservar o clima agradável e gerar um 
ambiente sofisticado e ao mesmo tempo acolhedor para que os 
consumidores ficassem mais tempo no estabelecimento , criando assim layouts 
projetados e objetos com assentos confortáveis . As lojas Starbucks ficavam 
posicionadas em locais de bastante circulação e visibilidade, como em centros 
varejistas , edifícios comerciais, shoppings e aeroportos. Contava também com 
algumas operações denominadas especiais , onde realizavam a venda 
diretamente para hotéis, companhias aéreas, restaurantes, vendas online além 
de manter parceria com a Pepsi Cola para distribuição de bebidas 
engarrafadas e com a Dreyer’s Grand Ice Cream para desenvolvimento e 
distribuição de sorvetes nobres . Para Day, a filosofia da Starbucks era muito 
direta,seu objetivo era alcançar os clientes em seu local de trabalho , viagens, 
compras e jantar. To do funcionário era denominado “colaborador” , a empresa 
mantinha cerca de 60.000 funcionários e oferecia para todos eles planos de 
saúde e opções de compra de ações . Ao entrar na empresa, os funcionários 
passavam por dois tipos de treinamento , o primeiro mirava em aprender 
habilidades concretas, ou seja, entender um a caixa registradora e fazer bebidas. 
O segundo focava em conhecer as habilidades abstratas , onde os funcionários 
 
 
 
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a dar boas-vindas com alegria aos cliente s, demonstrar contato visual, sorrir, 
conversar e tentar guardar o nome do cliente e a sua bebida favorita. Para o 
Starbucks o cliente sempre esteve como principal objetivo e com isso, essa 
sempre foi sua maior preocupação . Exercer um atendimento com qualidade era 
imprescindível para alcançar clientes fiéis. A taxa de rotatividade dos funcionários 
era muito baixa em comparação às demais em presas do mesmo ramo , 
cerca de 70 % dos gerentes eram um ex- barista, com isso , a empresa 
preservava um plano de carreira e seu propósito era fazer com que o cargo 
fosse um emprego para toda vida. A revista Fortune realizo uma pesquisa a 
47 ª melhor empresa para se trabalhar, era a Starbucks, em uma pesquisa 
realizada internamente, a taxa de satisfação dos funcionários estava entre 
80% a 90 %. A Starbucks acompanhava o desempenho dos serviços 
oferecidos usando sistemas de medição incluindo relatório s mensais e 
checklists auto aplicáveis pelos funcionários , sendo assim , conseguia 
controlar a qualidade dos serviços. A ferramenta mais destacada pela empresa 
era denominada “foto instantânea do cliente”, onde todas as lojas eram 
visitadas por um comprador anônimo três vezes por trimestre, depois de finalizar a 
visita, o comprador avalia a loja com base em quatro critérios de serviço 
básico : o atendimento , a limpeza, a qualidade do produto e a velocidade no 
atendimento. Neste estudo de caso, somos capazes de concluir que o grande 
sucesso da Starbucks só foi possível graças ao controle de qualidade em vários 
setores: desde a origem do grão, o processamento do produto, o controle dos 
funcionários, a oportunidade e qualificação dos mesmos, já nas lojas, o fato de 
proporcionar uma experiência aconchegante e na qualidade final do serviço 
aplicando ferramentas próprias para coleta de dados e acompanhamento estatístico.