cirque du soleil

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Resenha Crítica de Caso 
Rayanne Cardozo de Souza
Trabalho da disciplina de Psicologia na 
 Segurança, Comunicação e Treinamento 
 
 Tutor: Prof. Georgia Gomes Vicente
Campo Grande 
2020
CIRQUE DU SOLEIL
Referência: 
DELONG, Thomas J.; VIJAYARAGHAVAN, Vineeta. Cirque du Soleil. Harvard Business School, 06 de Abril de 2006. 
O estudo de caso, trata da história de Murielle Cantin, diretora de elenco do Cirque du Soleil, que passava dias e dias na estrada à procura de grandes talentos por diversos lugares do planeta. Antes o Cirque precisava de 50 novos artistas a cada dois anos, porém agora era necessários 100 artistas por ano. Toda esta questão deixava Cantin preocupada, e se questionando a respeito de diversas questões a respeito de como fazer isso da melhor forma. O Cirque du Soleil foi criado em 1984 por uma trupe de artistas de rua conhecida como “Le Club des Talons Hauts” (O Clube dos Saltos Altos). Alguns membros do primeiro grupo permaneciam na ativa no Cirque du Soleil, entre eles Guty Laliberté, ex músico e engolidor de fogo, atual presidente e C EO. 
No ano de 1984, 73 pessoas trabalhavam para o Cirque du Soleil, já em 2001, eram mais 2.100 funcionários por todo o mundo, incluindo mais de 500 artistas. Durante a maior parte da existência do Cirque, a administração foi feira por Laliberté e Daniel Gautier, sendo o primeiro responsável pela produção criativa e o segundo, encarregado principalmente pelas parcerias externas, financiamentos e demais questões administrativas. No ano de 1998, Laliberté comprou a metade pertencente a Gautier, sendo a companhia avaliada em US$800 milhões, de acordo com a revista Canadian Business Magazine. 
Na década de 1990, o Cirque tentou descentralizar a administração em três divisões regionais, uma na América do Norte, uma na Europa e uma na Ásia, afim de fornecer melhor suporte aos espetáculos que viajavam pelo mundo, porém a ideia acabou não funcionando, e com o tempo, toda a administração ficou a cargo do escritório central. O Cirque du Soleil é um marco, pois sua proposta circense foi diferente do usual, já que apresentava um circo sem animais, com pessoas de várias nações e de culturas diferentes, construindo um grupo fortificado pelos valores diversificados e pela linguagem da arte ser universal. Artistas eram contratados para serem criativos em um mundo que fomentava constantes mudanças e encontravam-se novos desafios a cada nova apresentação.
O Cirque obteve um empréstimo de 1,5 milhão de dólares canadenses do governo federal para comprar os equipamentos que seriam necessários para entrarem em turnê. Em dezembro de 1998, o Cirque abriu sua primeira loja em seu novo cinema permanente na propriedade do Walt Disney World Resort, na Flórida. Os artistas tinham visões muito diferentes de sua experiência no Cirque, dependendo de seu ponto de comparação. O regente Oberacker veio da Broadway, e para ele, o produto do Cirque era menos impressionante dada sua exposição anterior a figurinos, iluminação e dança altamente criativos. 
O sindicato da Broadway exigia dos empregados remuneração diária para alimentação e moradia, enquanto que o Cirque fornecia diretamente a alimentação e a moradia. Oberacker dizia que suas 12 horas semanais de ensaio não remunerados jamais seriam permitidos em um teatro da Broadway, mas ele adorava seu papel central nas apresentações todas as noites e o prazer intelectual da total interdependência mútua entre si próprio e os artistas. 
Cantin considerava um desafio constante encontrar os artistas certos. Ao sair em busca de elenco para as produções, chegava a passar por mais de 20 países para realizar testes e conhecer os artistas locais. Cantin comenta que no elenco do Cirque crianças que viviam nas ruas do Brasil tiveram suas vidas transformadas e que o trabalho do Cirque envolve mais do que a magia do espetáculo, por trás das cenas apresentas há muito suor.
 Martin Dumont, diretor interno da turnê de “Dralion” nos EUA, trabalhava como auditor para a Ernst & Young no Canadá, ele juntou-se ao Cirque em 1996 e, depois de passar por cargos nas áreas de finanças e administração, atualmente é diretor de vendas ao público, gerenciando os principais pontos de contrato com cliente inclusive a bilheteria, a casa, as concessões e o merchandising. Os funcionários sempre faziam de tudo para manter o ambiente estável para que os artistas pudessem trabalhar. Dumont afirma que grande parte de seu tempo era dedicado ao gerenciamento de pessoas, tentando sempre manter as melhores condições de trabalhos para todos. 
Alison Crawford, há cinco anos com o Cirque, começou como assistente de coreografia em “Quidam”. Para ele o Cirque funcionava não só porque a companhia fez com que estar no circo fosse algo mágico, mas também porque estar na estrada fosse algo mágico. Os artistas amavam as turnês, e por isso amavam o Cirque. Marc Gagnon, Vice-Presidente Operacional, tentou criar códigos de comportamento e também solicitava críticas a si próprio e à diretoria, permitindo que os funcionários expressassem suas opiniões em textos sem censura, sua intenção era sempre criar um senso de família e comunidade na companhia circense. 
Gagnon também dizia que o objetivo principal do Cirque com relação aos clientes era que quando um cliente entrasse sobre a lona, ele estava prestes a ter uma experiência inesquecível. Já Dumont dizia que a intenção a dos clientes não era que ele comprasse duas entradas e assistisse ao espetáculo, mas sim que assistisse ao espetáculo e voltasse daqui a três anos com mais quatro amigos. Alguns clientes tornaram-se fãs cativos, e o Cirque criou sites na internet e fã-clubes para promove-los e inclusive um fã-clube online de Dralion com 900 membros. 
O escritório central internacional do Cirque ficava localizado em Montreal, era o centro de criação e de produção de toda a organização. Os funcionários do Cirque tinham muito orgulho em dizer que seu escritório central ao lado do segundo maior aterro sanitário da América do Norte e além de espaço para o escritório, o edifício possuía várias características como salas de treinamento, um estúdio de dança, um restaurante self-service, um local fora do estúdio com capacidade para público de 3.000 pessoas sentadas sob a lona, que podia ser usado nas apresentações do Cirque em Montreal, entre outras características fantásticas. 
Entretanto, existiam alguns problemas. Na opinião de alguns empregados o Cirque não era tão original, quando comparado a outros espetáculos em cartaz na Europa. As turnês realizadas pela Ásia também não tiveram o resultado esperado, sendo de menor sucesso. No mercado da América do Norte a saturação era uma grande preocupação, pois as produções em turnê tinham em média 375 espetáculos por ano, com casas lotadas de 2.500 pessoas por apresentação.
Era extremamente necessário fazer o planejamento e reorganizar as prioridades para os próximos anos, levando em consideração muitas questões organizacionais. Cantin se perguntava se havia alguma estratégia para resolver as falhas e acreditava que o Cirque precisava concentrar- se em seus artistas. Era preciso mantê-los empolgados com o trabalho.