JOGOS EMPRESARIAIS

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Disciplina: Jogos de Empresas
Autor: Sérgio Rafacho 
Unidade de Educação a Distância 
Jogos de Empresas
Autor: Sérgio Rafacho
BELO HORIZONTE / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Legenda 
	
Nosso Tema 
	
Sintese
	 
Referências Bibliográficas
	
Saiba mais
	
Reflexão
	
Material complementar
	
Atividade
	
Dica
	
Importante
Sumário
Unidade 1: Fundamentação e Aplicabilidade dos jogos empresariais
9
Unidade 2: Simulações utilizando Jogos Empresariais
24
Unidade 3: Estruturação e Aplicação de Jogos Empresariais
42
Nosso Tema 
O ambiente empresarial apresenta contextos repletos de desafios e obstáculos que devem ser vencidos e superados para que haja sobrevivência e crescimento das empresas. Os livros com conceitos teóricos são valiosos instrumentos para a construção do conhecimento, porém, mesmo quando estes livros apresentam casos práticos baseados em experiências reais, percebe-se que por parte do aprendiz, ainda falta uma vivência que complementará seu aprendizado.
É certo que não se adquire experiência prática apenas lendo. A oportunidade de se praticar os teorias aprendidas é importante para a formação profissional. Quando se praticam determinados conceitos pelas primeiras vezes, é comum que hajam acertos e erros, sendo que muito destes podem ser corrigidos com a experiência. Porém, no caso da área que envolve a gestão de empresas, erros podem custar grandes prejuízos financeiros e até resultarem na falência de determinada empresa.
James et AL (2004) relata a conhecida história sobre o empregado que comete um erro o qual custa milhões de dólares à empresa é um exemplo clássico do alto custo decorrente do treinamento durante a realização do trabalho: o empregado entra no escritório do gerente esperando ser demitido e, ao invés disso, ele escuta, "Por que nós deveríamos despedí-lo neste momento, acabamos de investir 10 milhões de dólares em seu treinamento". A simulação representa um sensível equilíbrio entre a teoria e a prática. Apesar de não ser tão rica quanto à realidade, a simulação pode capturar a essência da realidade e nos ajudar a praticar a implementação da teoria de negócios sem o custo potencialmente alto de erros.
Nesta unidade, estudaremos conceitos fundamentais sobre a aplicação de jogos empresariais como instrumento de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Nossos estudos estão dividos em três etapas, sendo que cada uma destas etapas é apresentada em uma unidade de nosso curso, que estão apresentadas da seguinte forma:
● Unidade 1 – Fundamentação e aplicabilidade dos Jogos Empresariais: nesta unidade estudaremos conceitos que definem o que são os Jogos Empresariais e sua aplicabilidade. Também estudaremos sobre os objetivos dos Jogos de Empresa em relação ao contexto empresarial e como eles utilizam as “analogias” para promover o conhecimento em seus participantes. Por fim, passaremos a estudar sobre a atuação do Facilitador dos jogos, bem como a importância que este deve dar ao planejamento e a condução correta das atividades relacionadas aos jogos.
● Unidade 2 – Simulações utilizando Jogos Empresariais: na unidade 2 aprenderemos sobre a aprendizagem no ambiente empresarial, seus aspectos, suas dificuldades e particularidades. Também vamos estudar sobre a aprendizagem vivencial, que está relacionada a assimilação de novos conhecimentos através do envolvimento e análise crítica de determinada vivência e, no último tópico desta unidade, estudaremos sobre o Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV) que é uma abordagem metodológica que permite que seus participantes utilizem de uma situação-problema (ou desafio) para dar sentido às suas experiências.
● Unidade 3 – Estruturação e Aplicação Jogos Empresariais: por fim, na unidade 3, vamos abordar os Jogos Empresariais como instrumento de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Aprenderemos que os participantes dos jogos empresariais, a partir de experiências vivenciadas, seja individualmente ou em grupo, têm a oportunidade de analisar suas ações dentro do processo como um todo. Em seguida, estudaremos sobre a MECA (Metodologia de Ensino com Analogias) que considera o emprego sistematizado de analogias como recurso didático. No tópico seguinte, serão apresentadas práticas de ensino que utilizam os Jogos Empresariais como instrumento de apoio ao desenvolvimento de desenvolvimento de habilidades e competências profissionais.
Vamos nos dedicar aos estudos nos envolvendo com o assunto que é importantíssimo, dinâmico e prazeiroso, adquirindo gradativamente conhecimentos que contribuirão com nosso desenvolvimento como indivíduo autônomo de conhecimento, o que certamente nos auxiliará a alcançar sucesso no campo profissional.
Reflexão 
Em certa ocasião, aplicando um jogo em sala de aula, um aluno pretendendo “ganhar mercado” reduziu os preços de seus produtos. Resultado: ganhou mercado devido a redução de preços, porém reduziu consideravelmente o lucro da empresa que administrava. Como o aluno era filho de um empresário bem sucedido, fiz considerações com ele sobre a importância do aprendizado que ele havia obtido com aquele erro e como havia economizado “recursos” da empresa de seu pai. Certamente, quando este aluno (já formado em Administração de Empresas) assumir a empresa do pai, vai pensar e repensar a possibilidade de reduzir preços.
A prática da gestão empresarial é um requisito fundamental para que um gestor se torne um bom administrador. Os conceitos apresentados nos cursos de gestão (e também em outras áreas) se tratam de modelos baseados em experimentos e/ou outros conhecimentos adquiridos. Se tomarmos um exemplo comum podemos entender esta relação entre teoria e prática: 
	EXEMPLO DE APLICAÇÃO DE UM MODELO NA RELAÇÃO TEORIA X PRÁTICA
	Se um carro viajar em uma estrada a 100 km/h do ponto A para o ponto B, sendo que entre estes pontos há uma distância de 200 km, qual será o tempo da viagem? Resposta (óbvia): 2 horas.
A teoria que nos leva a dividir a distância pelo velocidade é um modelo, mas ... você conhece alguma estrada na qual conseguimos realizar exatamente o feito do carro acima? Provavelmente não. É para este ponto que estamos procurando chamar sua atenção, ensinam-se conceitos que são modelos que devem ser adaptados à prática.
Fonte: próprio autor
Os conceitos aprendidos em sala de aula levam os alunos a adquirirem novos conhecimentos que devem ser experimentados e praticados para complemento do aprendizado. Os jogos empresariais, quando aplicados de forma correta e contextualizada, são ferramentas valiosas no campo da educação e treinamento.
O ambiente mercadológico no qual as empresas estão inseridas, devendo procurar se manter e crescer é cercado de ameaças e oportunidades sendo que, através da utilização de jogos empresariais podemos criar situações similares às que os colaboradores irão encontrar no mercado, preparando-os para enfrentá-las e superá-las de acordocom os objetivos da empresa.
Diariamente várias decisões são tomadas, algumas são decisões simples, porém outras são decisões importantíssimas para o alcance das metas organizacionais. A incapacidade de se tomar decisão, em muitos casos provém da falta de informações, treinamento e experiência, resultando em erros que podem custar caro (tanto em termos financeiro quanto em relação à imagem e outros aspectos) para as organizações.
Diante destas considerações, percebemos o potencial dos Jogos Empresariais para simulação de situações em que seus participantes experimentem sensações que influenciarão em sua conduta e também em suas decisões empresariais. Conhecendo previamente estas sensações através de um ambiente simulado, quando enfrentar situações reais, já terá uma experiência internalizada que o auxiliará a tomar decisões corretas.
Certa vez, uma frase me chamou a atenção: a teoria sem a prática não é verdadeira nem falsa. Você concorda? É uma pergunta sobre a qual devemos refletir ...
 Unidade 1: Fundamentação e Aplicabilidade dos Jogos Empresariais
1. Conteúdo Didático 
A simulação de cenários para atividades relacionadas à atuação de profissionais no campo das ciências gerenciais tem se constituído em uma importante ferramenta de ensino de competências e habilidades inerentes ao contexto empresarial. Os cursos da área de gestão têm, exaustivamente, ensinado conceitos e fundamentos da administração empresarial, porém, percebem-se dificuldades em colocar essas teorias em prática.
A busca por metodologias de ensino inovadoras no campo das ciências gerenciais procura preencher uma lacuna em relação aos cursos de gestão, cujos alunos (diferentemente dos alunos dos cursos da área de saúde, por exemplo, que têm laboratórios que permitem a prática da profissão com a supervisão de professores), encontram diversos obstáculos para “praticar” os conceitos aprendidos em sala de aula.
Observando a aplicação da metodologia de Jogos de Empresa no ambiente universitário, especificamente em cursos ligados à área de gestão, tem-se percebido que, quando inseridos no ambiente da sala de aula, os jogos empresariais oferecem aos alunos uma oportunidade e aprendizagem que pode suprir a carência de demandas relacionadas às habilidades e competências necessárias para atuação no campo empresarial. 
Os Jogos Empresariais se constituem em uma ferramenta formativa, pró-ativa e cooperativa, que permite aos discentes reflexões sobre sua prática, seja individualmente ou em grupo, trabalhar em equipe, relatar suas ações e cooperar com os seus colegas.
A utilização da metodologia de ensino com Jogos Empresariais, como prática educativa para os cursos de Gestão, procura estabelecer uma relação entre os contextos encontrados no mercado real e os contextos apresentados pelos jogos . Essa relação se torna possível na medida em que existam semelhanças entre o ambiente simulado pelo jogo aplicado aos alunos e o ambiente que o aluno encontrará no mercado de trabalho.
Durante as simulações, os alunos podem construir novos saberes comparando a interpretação dos resultados do simulador com os resultados alcançados por empresas reais existentes no mercado. Por se tratar de uma simulação de um contexto real, os jogos utilizam a analogia como meio de se transferir ao aluno sensações e, principalmente, experiências em ambientes competitivos similares aos que são encontrados no mercado de trabalho.
Em nosso curso, vamos aprender conceitos importantes sobre os Jogos Empresariais, sua aplicabilidade e, principalmente, seu potencial como um instrumento de desenvolvimento profissional tanto no âmbito individual como no trabalho em equipe. Acompanhe! 
1.1 Definição de Jogos Empresariais
No contexto atual, devido à sua ampla utilização, podemos encontrar diversas definições para o termo Jogos Empresariais, que cada vez mais tem sido empregado no campo empresarial como recurso de capacitação e desenvolvimento profissional.
Segundo Barçante e Pinto (2007), os Jogos de Negócios constituem uma técnica de aprendizagem em que o centro das atenções se desloca para o grupo de participantes, criando com isso uma situação de grande motivação. Os autores destacam que, nesse processo, o aluno é participante ativo.
Já, segundo Gramigna (2007), o jogo de empresa é uma atividade planejada previamente pelo facilitador, na qual os jogadores são convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade de seu dia a dia, retratando situações específicas da área empresarial. O que diferencia o jogo do real é que, neste último, as sanções são reais e podem custar a perda de cargos, confiança, prestígio e trabalho. Na situação simulada, ao contrário, as pessoas que erram são encorajadas a tentar novamente. A autora destaca que no erro e na vivência é que se encontram as maiores chances de aprendizagem.
Tanto essas como outras definições de jogos podem ser plenamente utilizadas para a identificação desta técnica de ensino, porém, neste trabalho propõe-se uma definição para o termo: O Jogo Empresarial é uma técnica de ensino que permite uma simulação, de forma contextualizada, do ambiente empresarial, fazendo uso do recurso de analogias para análise e avaliação de ações empresariais e seus respectivos efeitos. 
Independentemente da cultura, da região ou país, pode-se observar como os “jogos” fazem parte dos diversos contextos em que o homem está envolvido. Gramigna (2007), citando o livro Homo Ludens, de Johan Huizinga, em que o autor defende a ideia de que o jogo é algo mais que um fenômeno fisiológico ou um reflexo psicológico, destaca que o jogo tem uma função significante e transcende as necessidades imediatas da vida: confere sentido à ação.
Nesse ponto, chamamos a atenção para o fato de como as teorias aprendidas pelos alunos, independentemente do campo de atuação, passam a mais fazer sentido a partir do momento em que essas são aplicadas profissionalmente. No campo da pesquisa científica, é comum encontrarmos a afirmação de que “toda teoria sem prática não é falsa nem verdadeira”. A frase merece reflexão pois, realmente, qualquer argumento conceitual, seja ele verbal ou literal, somente passa a ter sentido se comprovadamente for apurada sua eficácia.
Gramigna (2007) afirma que o jogo acompanha o homem desde os primórdios da história da humanidade. Afirma, ainda, que, quando entramos num jogo, automaticamente aceitamos suas regras e, por meio delas, separamo-nos por determinado momento do mundo real exterior e estabelecemos contato com nossa escala interna de valores, passando a viver a fascinação e “magia” do lúdico. Relacionando a capacidade humana ao jogo, afirma o seguinte:
Toda capacidade e habilidade humana provêm do jogo. Utilizamos o ‘jogo dos músculos e dos membros’ para nos erguer e caminhar – desafiando além do equilíbrio. Cada passo dado é um ponto marcado no jogo do ‘caminhar’. Em nosso cotidiano, utilizamos várias formas de jogo: o jogo dos sentidos, em que a curiosidade nos leva ao conhecimento; os jogos corporais, expressos na dança, nas cerimônias e nos rituais de certos povos; o jogo das cores, da forma e dos sons, presente na arte dos imortais; o jogo do olhar, cujo exemplo observável se encontra na cumplicidade do olhar dos enamorados. Enfim, o jogo está aí, fazendo parte de nossas vidas. GRAMIGNA (2007, p. 1)
Suponha um aluno que se formou no campo da gestão e passou a compor a equipe de Marketing de determinada empresa. As teorias que viu em sala de aula lhe servirão de base para compreender melhor aspectos que serão complementados com a prática. Para chegar ao ponto de tomar decisões pelo departamento, ele precisará vivenciar muitas situações que o permitirão ter o conhecimento e a segurança necessária para envolver recursos financeiros sem prejuízo para a empresa.
Certa vez, conheci uma história em que um gestor, após ter tomado uma decisão que custou um prejuízo de milhões para a empresa, teve sua permanência nesta empresa questionada pela diretoria. Um dos diretores argumentou: acabamos de “gastar 3 milhões no treinamentodele, como podemos mandá-lo embora?”. 
É justamente, neste contexto, que podemos perceber como os jogos empresariais podem evitar prejuízos financeiros para as empresas, visto que permitem aos seus participantes vivenciarem situações simuladas em relação ao “mundo real”, passando a compreender melhor peculiaridades que cercam toda e qualquer prática profissional.
1.2 Objetivos dos Jogos Empresariais
Os Jogos Empresariais são utilizados para simular contextos reais, relacionados ao ambiente empresarial, com objetivo de capacitação de profissionais para atuação no mundo dos negócios. Da mesma maneira que é importante para um piloto de avião participar de treinamentos em simuladores de vôo, para o futuro gestor, é fundamental que ele passe por experiências que o permitam tomar decisões em contextos empresariais simulados, podendo refletir sobre os resultados de suas decisões e, quando necessário, rever os pontos de vista e conceitos que embasam as decisões empresariais.
Gramigna (2007, p. 3) apresenta os seguintes argumentos sobre o jogo e sua importância para a educação:
Antes de atividade lúdica, o jogo é um instrumento dos mais importantes na educação em geral. Por meio, dele, as pessoas exercitam habilidades necessárias ao seu desenvolvimento integral, dentre elas, autodisciplina, sociabilidade, afetividade, valores morais, espírito de equipe e bom senso. No desenrolar do jogo, as pessoas revelam facetas de seu caráter que, normalmente, não exibem por recear sansões. Devido ao ambiente permissivo, as vivências são espontâneas e surgem comportamentos assertivos ou não assertivos, trabalhados por meio de análise posterior. As conclusões servem de base para reformulações ou reforço de atitudes e comportamentos. O jogo é como um exercício que prepara o indivíduo para a vida. (GRAMIGNA, 2007, p. 3)
No Brasil, temos percebido que muitas empresas são encerradas antes mesmo de completarem quatro ou cinco anos de vida. Geralmente, quem abre uma empresa está disposto a enfrentar desafios e procura se dedicar ao novo negócio com determinação e esforço, porém são muitos os erros no processo de tomada de decisões que os levam ao fracasso. Procura-se chamar a atenção para o fato de que somente “força de vontade” não é suficiente para o sucesso empresarial e que, provavelmente, se muitos desses empresários, que conheceram o insucesso, tivessem uma nova oportunidade não errariam da mesma maneira.
Aprofundando-nos mais um pouco neste assunto, percebemos que, caso esses empresários tivessem tido a oportunidade de simular a gestão empresarial, utilizando os Jogos Empresariais, poderiam ter percebido seus erros antes mesmo de abrirem seus negócios. Nesse caso, teriam criado suas empresas com uma “experiência” que, mesmo “simulada”, contribuiria de forma significativa para evitar grande parte das decisões erradas que tomaram em seus negócios “reais”.
Portanto, compreendemos que os objetivos dos jogos empresariais estão diretamente relacionados ao desenvolvimento dos profissionais da área de gestão. De acordo com Barçante e Pinto (2007), os jogos e simulações promovem vivências nas quais se procura trabalhar dimensões da aprendizagem plena e, em alguns casos, têm sido utilizados de modo a integrar as dimensões afetiva e cognitiva, tratando o participante como um ser pleno, isto é, racional e emocional. Para que se estimule sua difusão, deve-se saber até que ponto seriam bem sucedidos os esforços educacionais realizados com o uso dos jogos empresariais.
Segundo Gramigna (2007, p. 7), “na medida do possível, o cenário do jogo deve reproduzir situações semelhantes às do dia-a-dia dos participantes. Assim, se a clientela pertence a uma empresa prestadora de serviços, podem ser oferecidas atividades familiares ao grupo, permitindo o estabelecimento de ligações entre a vivência e o cotidiano”. A autora ainda propõe que todo jogo deve ser desenvolvido de acordo com um sistema de “papéis” classificados em três categorias:
	Classificação
	Descrição
	Papéis estruturados:
	Os participantes recebem orientações detalhadas sobre o comportamento que deverão adotar. Cada participante tem como responsabilidade montar seu personagem de acordo com o perfil recebido.
	Papéis semi-estruturados:
	Neste caso, o facilitador indica, de forma genérica, a maneira como cada um deve exercer seu papel.
	Papéis desestruturados:
	O facilitador apresenta o problema e o próprio grupo determina quem faz o quê e de que forma. Assim, cada um pode assumir o papel que lhe for mais familiar, de forma espontânea, sem interferências ou determinações externas.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 7)
Para que o aprendizado se torne mais eficaz, é importante que todos os “jogadores” conheçam as regras do jogo. Essas, por sua vez, devem ser colocadas de forma clara, devendo refletir o contexto profissional que se pretende simular. Se, por exemplo, num contexto mercadológico real em que alianças estratégicas ocorrem, um jogo empresarial, que pretenda capacitar seus participantes a tomare decisões, neste contexto, deve apresentar regras que permitam alianças estratégicas similares.
Os jogos empresariais podem ser aplicados para treinamento em diversas áreas profissionais, sendo que, a cada simulação aplicada, as habilidades e competências que se pretende desenvolver através da simulação, devem estar alinhadas com os objetivos do jogo empresarial que está sendo utilizado. Vejamos, no quadro , os tipos de jogos apresentados por Gramigna (2007):
	Tipo de Jogo
	Ênfase
	Atividades / Objetivos
	Jogos de Comportamento
	Habilidades comportamentais
	- cooperação;
- relacionamento inter e intragrupal;
- flexibilidade;
- cortesia;
- afetividade;
- confiança e autoconfiança;
	Jogos de Processo
	Habilidades técnicas
	- planejar e estabelecer metas;
- negociar;
- aplicar princípios de comunicação afetiva;
- analisar, criticar, classificar, organizar e sintetizar;
- liderar e coordenar grupo;
- administrar tempo e recursos;
- estabelecer métodos de trabalho;
- montar estratégias para a tomada de decisão;
- organizar processos de produção;
- montar esquemas de venda e marketing;
- administrar finanças;
- empreender ideias, projetos e planos.
	Jogos de Mercado
	Situações de Mercado
	- concorrências;
- relação empresa-fornecedores;
- tomada de decisão com risco calculado;
- terceirização e implicações no mercado;
- parceria empresa-fornecedor;
- relacionamento fornecedor-consumidor;
- pesquisa de mercado;
- estratégias de expansão no mercado;
- negociação em larga escala.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 9-10)
É importante salientar que a aplicação de um jogo de negócio deve permitir aos seus participantes “experiências” em determinadas situações que somente a aplicação de conceitos teóricos não lhes permitirão conhecer. Porém, os conceitos teóricos devem embasar as principais atividades que envolvem o jogo. Se há uma expectativa de ensinar o efeito do investimento em marketing nas vendas da empresa, os conceitos relacionados a gastos com marketing devem ser exigidos nas decisões dos participantes, porém, os efeitos do investimento da concorrência também devem ser “inseridos” no contexto, contrapondo-se aos investimentos dos participantes. 
O resultado deve estar mais próximo do que ocorre no mercado, por isto, ao se elaborar determinado jogo, é importante que os responsáveis por seu planejamento pesquisem e/ou conheçam situações de mercado já vivenciadas para que o jogo fique o mais próximo possível da realidade. Todo jogo deve considerar que, a partir das considerações realizadas por seus participantes, que resultaram em decisões sobre a empresa simulada, estes tenham condições de refletir e aprender tanto em relação às decisões quanto em relação às suas consequências.
Sobre este assunto, Barçante e Pinto (2007) argumentam que o uso de jogos empresariais permite que os participantes tenham condições de aprender, por meio de um processo em que são atores principais do aprendizado, dentro de um ambiente simulado.O resultado final não deve ser considerado como mais importante, e sim o exercício de planejamento e de tomada de decisões. 
Ainda, segundo os autores, os participantes tomam decisões e recebem como feedback informações que,frequentemente, mostram descompasso entre as decisões tomadas e os resultados almejados. Após análise, os participantes devem reavaliar todas as decisões, procurando identificar o que ocorreu. Esse processo de avaliação contínua propicia um nível de aprendizado muito superior ao dos métodos tradicionais.
1.3 As analogias no contexto dos Jogos Empresariais
Por se tratarem de simulações de contextos reais aplicadas ao treinamento organizacional, os jogos empresariais utilizam as analogias como recursos de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus participantes.
Segundo o dicionário de filosofia de Abbagnano (1999), o termo “analogia” tem dois significados: primeiro é o sentido próprio e restrito, extraído do uso matemático (equivalente à proporção) de igualdade de relações; o segundo, é o sentido de extensão provável do conhecimento mediante o uso de semelhanças genéricas que se podem aduzir entre situações diversas.
A utilização de Jogos Empresariais consiste na utilização de um contexto simulado, com base em um contexto real, a fim de criar condições para que os participantes consigam ter sensações que os permitam tomar decisões em um ambiente similar ao que encontrariam na realidade. Aprendemos, por meio da experimentação, dos sentidos, da observação, da repetição e, também, da comparação. As analogias estão inseridas no contexto da comparação e é importante considerarmos que da mesma forma que existem semelhanças entre os dois contextos, também existem diferenças. 
Um simulador de vôo é de fundamental importância para o futuro piloto, pois exige que o mesmo tome decisões em situações similares a que irá encontrar quando estiver pilotando um jato nos céus, ou seja, quanto mais próxima da realidade for a sua experiência no simulador, mais eficaz será seu treinamento. Da mesma forma (perceba que já estou utilizando uma analogia para facilitar o entendimento), quanto mais próximo da realidade o contexto criado por um jogo empresarial, melhor será o aproveitamento por parte de seus participantes em termos de aprendizado “prático”. 
A utilização dos jogos empresariais para treinamento exige que o facilitador tenha uma visão geral de todo o processo, das características da simulação e dos objetivos de cada treinamento. De acordo com Barçante e Pinto (2007):
Muito tem se falado sobre o perfil do executivo do futuro, atribuindo-se a ele características como empreendedor, motivador de equipe, generalista, intérprete das necessidades do cliente e aberto às novas demandas do negócio como um todo. Porém, ainda são poucas as situações de treinamento que realmente geram oportunidades para a vivência de situações de aprendizado que auxiliam no desenvolvimento dessas habilidades. BARÇANTE E PINTO (2007, p. 7)
Como já foi dito, quanto mais eficiente a simulação, mais eficaz será o treinamento em termos de desenvolvimento pessoal e profissional. Segundo Duarte (2005), mesmo havendo diferenças, há reconhecimento de que a analogia envolve o estabelecimento de comparações ou relações entre o que é conhecido (pelos participantes da simulação, em nosso contexto) e o que é desconhecido.
Transferindo esta afirmação para o contexto dos jogos empresariais é importante ressaltar que ao se proporcionar aos participantes um ambiente de aprendizagem que envolva processos e informações, estes passarão a processar mentalmente comparações entre os dois ambientes (o simulado e o real). Nesse ponto, é importante a ação do facilitador do jogo, no sentido de estabelecer comparações entre a simulação e a realidade.
Se, ao aplicar o jogo, o facilitador não se certificar de que todas as regras, limites, processos e todas as características da simulação estão claras para os participantes, corre-se o risco de que o processo não consiga atingir seus objetivos. Sobre este assunto, Gramigna (2007) afirma o seguinte:
É fundamental que os participantes compreendam as regras do jogo. Para tanto, o facilitador poderá utilizar recursos adicionais [...]. As regras devem ser fixadas em local visível para o grupo e nele permanecer até que a vivência se conclua. Independentemente da forma como as regras sejam transmitidas, o mais importante é que sejam claras, em linguagem acessível a todos, de forma que permissões e proibições possam ser entendidas. GRAMIGNA (2007, p. 8)
Da mesma forma, o facilitador deve se preocupar em estabelecer comparações entre os processos simulados e os reais, ressaltando as similaridades e diferenças, pois, caso contrário, correr-se-á o risco de que os participantes aprendam de forma errada. A simulação de contextos empresariais é um método para se aprender habilidades para negócios com participação ativa dos integrantes da simulação, porém, cabe ao facilitador do jogo fazer inferências que contribuam para um aprendizado significativo. Tais inferências não devem ser feitas ao acaso e, sim, de forma planejada e em momentos estratégicos da simulação. Se, por exemplo, houver perdas financeiras significativas de um ou mais participantes no decorrer do jogo, é importante que o simulador promova atividades que o levem a identificar seus erros, propor correções e, principalmente, refletir sobre quais os impactos destes erros se eles tivessem ocorrido em uma empresa real.
1.4 A atuação do Facilitador
Pode-se entender que o significado do termo “Facilitador” está associado ao papel ou mesmo à ação de um indivíduo que tem por objetivo facilitar determinado processo. A aplicação de um jogo empresarial envolve diversos aspectos objetivos, porém, também, envolve aspectos subjetivos. É importante que o facilitador de um jogo empresarial tenha sempre em mente que, como já foi dito, o jogo “confere sentido à ação”. Portanto, a cada ação (individual ou em grupo) do jogo, o facilitador deve estar atento às interpretações e significados que cada ação tem para os participantes.
As decisões tomadas no contexto do jogo empresarial devem estar associadas a contextos similares no mundo real e, para tanto, o facilitador deve monitorar o entendimento dos participantes em relação às suas decisões. Segundo Gramigna (2007) o papel do facilitador está associado à utilização de uma metodologia participativa, antes de treinar, selecionar e identificar talentos, tem por missão proporcionar ao grupo a chance de passar por um processo de aprendizagem e crescimento pessoal, ou seja, o facilitador deve atuar como um educador. 
A autora, também, chama a atenção para o início das atividades do jogo, em que geralmente há um clima de ansiedade e, por isto, o facilitador deve se preocupar com o estabelecimento de um clima de confiança, tanto em relação às atividades que serão desenvolvidas quanto à assertividade das participações de cada indivíduo. Na definição dos grupos, deve haver preocupação com aspectos como medo de rejeição, receio de cometer erros e ser discriminado pelo próprio grupo e outros aspectos que podem inibir a ação do sujeito. 
Visto que os jogos têm objetivo de desenvolvimento pessoal e que consideram a possibilidade de erros para justamente corrigi-los, o facilitador deve procurar gerar um contexto claro em que a aprendizagem prevaleça sobre o erro. Segundo Gramigna (2007, p. 41), “nas atividades vivenciais (jogos, exercícios estruturados, dinâmicas, etc.), o erro acontece a quase todo o momento. O ambiente de laboratório incentiva a assumir riscos e tomar decisões. [...] O papel de encorajar a ação é do facilitador.” De forma geral, a autora considera que as seguintes ações são inerentes ao papel do facilitador:
● no “palco” dos jogos, o facilitador passa o lugar de “estrela” aos participantes;
● como todos têm necessidade de se sentirem aceitos, as preocupações iniciais devem girar em torno desta questão, devendo o facilitador proporcionar aos participantes aoportunidade de se apresentarem, passando a monitorar este aspecto;
● o facilitador deve criar condições favoráveis à manutenção de um clima grupal harmonioso e baseado na confiança, ou seja, o ambiente deve favorecer a participação;
● como os indivíduos se interessam por aquilo que lhes diz respeito, a condução das atividades deve ser feita de tal forma que possibilite às pessoas a descoberta e a expressão de suas reais necessidades;
● o facilitador deve sempre dar feedback, contribuindo para reorientação das atividades.
Quando perceber que houve erros dos participantes, o facilitador deve encorajar o prosseguimento, evitando que haja uma interrupção das atividades devido ao receio de errar novamente e, consequentemente, a perda da chance de crescer e subir mais um degrau na “escada” do desenvolvimento. O quadro seguinte apresenta um resumo das atribuições do facilitador:
	Resumo
	Ao facilitador cabe:
1 – Atuar como um educador;
2 – Identificar e atuar de acordo com as necessidades do grupo;
3 – Reconhecer e proporcionar atividades de acordo com as fases do grupo;
4 – Encorajar a ação;
5 – Reforçar o processo segundo as etapas do ciclo da aprendizagem vivencial.
Fonte: Gramigna (2007, p. 42)
Outro aspecto importante, que deve ser considerado pelo facilitador, está relacionado ao comprometimento dos participantes com as ações do jogo. É comum encontrar nas empresas colaboradores desmotivados sendo que, em muitos casos, as empresas contratam treinamentos que utilizam jogos empresariais justamente para reverter esta situação indesejada. Por isso, é importante que se escolha o jogo, a ser aplicado, adequado a cada situação demandada pelas empresas. Sobre este assunto, Gramigna (2007) argumenta o seguinte:
Como qualquer inovação, os jogos ainda estão sujeitos à má aplicação e ao uso inadequado. Vale repetir que não existe um jogo ruim; existem jogos mal utilizados. Os cuidados do facilitador, ao utilizar os jogos de empresa em seus programas, incluem desde a estruturação e a escolha corretas, o planejamento de recursos, ambiente e cenário, até a adoção de uma postura flexível e de abertura durante o desenvolvimento das atividades. GRAMIGNA (2007, p. 45-46).
De forma geral, é importante que o facilitador tenha a habilidade e experiência necessária para que possa agir de acordo com o grupo que está coordenando, tendo a consciência de que a falta desta habilidade (e/ou experiência) pode ser um fator limitador da criatividade e da produtividade da equipe. Também é fundamental o desenvolvimento da integração do grupo facilitando ações espontâneas de forma que haja assimilação de conhecimento e experiência por parte dos integrantes. Obviamente esses conhecimentos e experiências devem estar de acordo com os objetivos pré-definidos para o jogo empresarial que está sendo aplicado.
Finalizamos, desta forma, a nossa primeira unidade, cujo objetivo principal é apresentar à você todo o contexto que envolve os jogos empresariais e sua importância para o desenvolvimento profissional e pessoal dos futuros gestores empresariais. Não deixe de verificar a seção “Teoria na Prática” que apresenta um método de ensino com analogias inovador.
Partimos para a próxima unidade!
2. Teoria na Prática 
No livro “Jogos de Empresa”, a autora Maria Rita Gramigna relata diversas experiências relacionadas a programas de treinamento de organizações distintas, sendo que, nestes programas, os jogos empresariais foram aplicados a colaboradores dessas organizações. Vejamos como foi:
	Organização: Marcopolo S.A. (Caxias do Sul – RS)
	A utilização dos jogos vem sendo implantada pela Área de Recursos Humanos no Programa de Integração de Novos Colaboradores (Pinc). Os palestrantes desse programa foram treinados na metodologia e atuam como agentes multiplicadores. O Pinc tem a duração de dezoito horas e visa transmitir ao funcionário recém-admitido informações sobre a empresas.
Os jogos são aplicados para facilitar a integração e inclusão do grupo no início das atividades, antes do levantamento de expectativas com relação à empresa. Proporcionam um clima de confiança e de liberdade. São escolhidos jogos de breve duração (vitalizadores) que possibilitam a participação de todo o grupo. Os coordenadores do programa também utilizam um recurso vivencial para dinamizar suas exposições e apresentações.
A equipe da Marcopolo S.A., composta de dezesseis profissionais de Recursos Humanos, considera o jogo um facilitador da integração entre os participantes, promovendo a comunicação, a motivação, o envolvimento, a fluidez corporal, o entusiasmo, a imaginação, a intuição e, consequentemente, o aumento da flexibilidade das atividades subsequentes.
Fonte: Gramigna (2007, p. 58)
Veja, no caso acima, a importância da aplicação dos Jogos Empresariais para a inserção de novos colaboradores nas empresas. Cabe ressaltar que os benefícios provenientes destas atividades são estendidos aos participantes por um bom período, contribuindo de forma decisiva para a sua adaptação aos desafios do novo emprego.
	Selpe – Seleção de Pessoal S/C Ltda. (Belo Horizonte – MG)
	Fundada em 1965, a Selpe é uma empresa pioneira na prestação de serviços em recrutamento e seleção de pessoal. Na década de 1980, expandiu suas atividades para colocação de mão-de-obra, consultoria empresarial, treinamento e desenvolvimento e implantação de programas de qualidade.
A Selpe desenvolve, desde 1992, seu Programa de Qualidade Interno e, em 1993, decidiu inserir os jogos em suas atividades como forma de envolver todo o grupo na filosofia do projeto e promover maior integração e comprometimento dele com os resultados. No último encontro, cujo objetivo foi mobilizar, integrar e envolver todos os funcionários na busca do desenvolvimento global da empresa, os jogos e as técnicas vivenciais foram amplamente utilizados. Para promover a conscientização da necessidade de integrar áreas e estabelecer interfaces, a coordenadora da área de Treinamentos, Shirley M. Belchior, utilizou o jogo Enfeites, Festas e Cia. que simula o envolvimento de quatro áreas da empresa no planejamento e na execução do pedido de um cliente. Além desse jogo, foram realizadas atividades vivenciais de “inclusão” do grupo e “encerramento do encontro”, com excelentes resultados.
A Selpe pretende incrementar o uso de jogos, na medida em que intensifique as atividades do seu Programa de Qualidade Interno.
Fonte: Gramigna (2007, p. 61)
No caso acima, percebemos a aplicação dos jogos empresariais em um programa de qualidade de uma empresa que atua com recrutamento e seleção de funcionários para outras empresas. Percebemos como os jogos podem ser utilizados no desenvolvimento das pessoas, contribuindo para a atuação individual e em grupo de profissionais de variadas empresas.
O termo qualidade pode ser definido como “busca pelo aprimoramento contínuo”. A busca por esta qualidade (tão evidenciada no meio empresarial), utilizando-se a metodologia dos jogos empresariais, tem sido ampliada e difundida nas organizações com sucesso. Por isso é importante que os gestores empresariais estejam atentos aos benefícios e vantagens da utilização dos jogos empresariais.
3. Síntese 
Nesta unidade, estudamos aspectos importantes relacionados à utilização de jogos empresariais no desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores das empresas, seja atuando individualmente ou em grupo. Os jogos empresariais têm despertado o interesse de muitos profissionais da área de recursos humanos, devido às facilidades e benefícios de sua aplicação. 
Como vimos, o objetivo principal desta unidade é apresentar todo o contexto que envolve os jogos empresariais e sua importância para o desenvolvimento profissional e pessoal dos futuros gestores empresariais. Os tópicos abordados, nesta unidade, estão apresentados a seguir.
● Definição de Jogos Empresariais: neste tópico, procurou-se abordar o contexto que envolve os jogos empresariais, suas peculiaridades e aplicabilidades. Os jogos empresariais foram apresentados como uma técnica deensino que procura simular um contexto real, proporcionando aos participantes “experiências” que contribuirão para seu aperfeiçoamento profissional.
● Os objetivos dos Jogos Empresariais: os objetivos dos jogos empresariais estão relacionados à capacitação profissional para a atuação em situações reais, por meio da vivência de situações simuladas inexistentes em outras metodologias de ensino. Os resultados encontrados nas simulações, sejam favoráveis ou desfavoráveis, servem de base “empírica” para o aperfeiçoamento da atuação profissional, inclusive no que se refere ao processo de tomada de decisões.
● As analogias no contexto dos Jogos Empresariais: por se tratarem de simulações de contextos reais aplicadas ao treinamento organizacional, os jogos empresariais utilizam as analogias como recursos de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus participantes. Nesse tópico, abordamos os cuidados que se deve tomar na utilização dessas comparações, destacando que, quanto maior for a eficiência da simulação, mais eficaz será o treinamento em termos de desenvolvimento pessoal.
● A atuação do Facilitador: Destacamos o importante papel do facilitador na condução do jogo empresarial, principalmente no que se refere ao alcance dos objetivos de desenvolvimento pré-determinados para o jogo. Também salientamos que o facilitador deve se manter atento aos acontecimentos que ocorrem durante a simulação, incentivando a participação de todos e intervindo quando necessário.
Um gerente bem sucedido não é formado apenas com aplicação de conceitos. A experiência adquirida por meio de sua atuação profissional é importantíssima para o seu sucesso. Diante desta consideração, podemos compreender que se os jogos empresariais conseguirem criar um contexto em que situações simuladas sejam suficientemente similares às situações reais, quanto maior for a assertividade dessas simulações, maiores serão as possibilidades dos jogos empresariais contribuírem para formação de executivos bem sucedidos e cientes de suas capacidades.
Vamos passar para a próxima unidade certos de que iremos continuar progredindo em nossos estudos com determinação e qualidade! Um abraço e até a próxima unidade!
Unidade 2: Simulações utilizando Jogos Empresariais
1. Conteúdo Didático 
1.1 Aprendizagem no ambiente empresarial
As organizações empresariais são constituídas por diversos recursos tangíveis e intangíveis, mas sem as “pessoas” estes recursos seriam improdutivos. Como principal motivo da existência e funcionamento das organizações, se estas pessoas têm dificuldades de aprendizagem, pode-se dizer que suas “organizações têm dificuldades de aprendizagem”. São muitas as organizações que encerram suas atividades por se tornarem obsoletas em relação a seus concorrentes e, principalmente, em relação às necessidades de mercado. Senge (2002) traz a seguinte argumentação sobre a aprendizagem das empresas:
Não é por acaso que a maioria das organizações tem dificuldades de aprendizagem. A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, mais importante, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações, mas em uma perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem. Essas ocorrem independentemente dos grandes esforços de profissionais brilhantes e comprometidos. Geralmente, quanto mais tentam resolver os problemas, piores os resultados. No entanto, alguma aprendizagem desenvolve-se a despeito dessas deficiências, visto que ela permeia, em maior ou menor grau, todas as organizações. SENGE (2002, p. 51).
Para que possam atingir seus objetivos de crescimento, as empresas devem observar e captar todas as informações que tenham influência significativa em suas atividades, não somente as informações internas, como a externas também. Segundo Probst et al. (2002, p. 31), “gestão do conhecimento consiste em métodos para influenciar os ativos intelectuais da organização e orientar o seu desenvolvimento”.
Muitas empresas procuram identificar as pessoas dentro de sua estrutura funcional que detenham conhecimentos que possam auxiliá-las em seus objetivos estratégicos e, também, procuram atrair profissionais que detenham conhecimento e experiência, para que consigam adquirir tecnologias que possam ser originadas a partir destes aspectos dos profissionais envolvidos. 
Porém, da mesma forma em que há a necessidade de se contar com profissionais capacitados, uma empresa que tem pretensões de crescimento, não deve se contentar com o atual nível de seus colaboradores. Pelo contrário, deve procurar desenvolvê-los de forma a torná-los cada vez mais habilitados a agirem sobre os recursos da empresa, sendo que este desenvolvimento aplicado deve ser visto como instrumento de inovação e transformação em benefício da empresa, objetivando a constituição de uma organização sólida e comprometida com os interesses de seus stakeholders.
A aprendizagem nas organizações tem sido um tema bastante discutido nas organizações. Com o avanço das tecnologias de informação, cada vez mais as organizações se deparam com novos ambientes mercadológicos e se vêem inseridas em contextos que demandam novos conhecimentos por parte das empresas. 
O conhecimento dos funcionários pode e deve ser desenvolvido, porém, também, deve haver, por parte da empresa, uma preocupação na otimização deste conhecimento no sentido de conversão do mesmo em benefício não somente do colaborador, mas também da organização. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que existem quatro modos de conversão de conhecimento em uma organização: socialização, externalização, combinação, internalização. Para ilustrar a utilização desses modos pelas empresas, os autores apresentaram o seguinte quadro:
Fonte: Nonaka e Takeuchi, (1997, p. 80)
O quadro apresentado acima apresenta a “Espiral do Conhecimento”, que, segundo seus autores, representa a forma com que o conhecimento é gerado dentro das organizações, considerando situações reais de mercado. Por também gerar conhecimento individual e consequentemente organizacional, a aplicação de Jogos Empresariais, desde que adaptada, pode cumprir os aspectos encontrados neste modelo: Construção do Campo, Diálogo, Associação do conhecimento explícito e Aprender fazendo.
Abaixo estão apresentados os modos de conversão de conhecimento existentes em uma organização, considerados na “Espiral do Conhecimento”: 
Exemplo: podemos tomar como exemplo uma montadora de automóveis que tem diversos funcionários experientes em várias funções dentro de sua fábrica. Se um torneiro mecânico recém- formado em um curso técnico for contratado, ele precisará do apoio e da instrução de outros torneiros mecânicos mais experientes para executar suas funções dentro da organização. Com o passar do tempo, ele adquirirá o conhecimento necessário para exercer suas funções sem dependência do kwow-how de outros mais experientes e, após adquirir a experiência necessária, poderá passar a fazer o papel de instrutor de novos contratados. Temos, então, um exemplo de socialização do conhecimento.
Exemplo: Tomando como exemplo a mesma indústria automobilística do exemplo anterior, podemos exemplificar a externalização por meio de várias inovações automobilísticas conhecidas no mercado. Atualmente, podemos observar nas ruas veículos mais altos (como o Idéia da Fiat, o Fox da Wolkswagem) cujo projeto foi inicialmente desenvolvido por uma indústria, por meio da transformação de conhecimentos tácitos em explícitos, que lançou os veículos “Tall”, que hoje são amplamente conhecidos no mercado, inclusive com variações (ex. : “tall wagon”)
Exemplo: Quanto um novo funcionário de uma empresa, contratado para atuar em determinada área, na qual ele tem conhecimento formalizado e adquirido em sua empresa anterior, passa a atuar na nova empresa, utilizando os conhecimentos previamente adquiridos para melhorar o desempenho da organização na qual está trabalhando atualmente, ele está fazendo uso da “combinação”de conhecimentos,. Isto acontece, pois ele está combinando seus conhecimentos anteriores com o dados e conhecimentos da empresa atual.
Exemplo: Podemos imaginar uma pedagoga recém-formada e sem experiência no mercado, que, ao ser contratada por uma nova empresa, utiliza o conhecimento formalizado pela própria empresa (relatórios, normas, descrição de atividades...) para desempenhar suas atividades. Sabendo que este conhecimento foi constituído pelas experiências de socialização, externalização e combinação, percebemos um exemplo de “internalização” do conhecimento.
A associação do aprendizado prático ao teórico, sempre foi um objetivo (e um desafio) para aqueles que se preocupam em desenvolver pessoas. Sobre este assunto, Barçante e Pinto (2007) fazem as seguintes considerações:
Fazendo um paralelo entre a escola e a empresa, temos na primeira, via de regra, os professores se preocupando com o que acham que devem “ministrar” em suas disciplinas, e não procurando, explicando qual a ligação destas com aquelas ensinadas pelos seus colegas. Na empresa, o descompasso ocorre porque se tenta transmitir o “como fazer”, e muito pouca ênfase se dá aos motivos do “por que se faz”. Assim sendo, o aluno, na escola, não vê onde aplicar o que lhe ensinaram, e o trainee na empresa aplica o que lhe ensinaram, sem compreender a importância do que se faz. Nem o aluno, nem o trainee conseguem se situar no contexto global que se pretende incorporar aos seus conhecimentos. BARÇANTE E PINTO (2007, p. 2
Qualquer que seja o estudante, independentemente de seu curso, ao sair da faculdade, ele não interrompe seu aprendizado, pelo contrário, devido ao impacto dos conteúdos teóricos que aprendeu , ele se torna um indivíduo ainda mais apto a ampliar seus conhecimentos. Cabe às organizações promoverem eventos que propiciem o desenvolvimento do aprendizado profissional e corporativo.
1.2 A aprendizagem vivencial
A aprendizagem vivencial está relacionada à assimilação de novos conhecimentos por meio do envolvimento e análise crítica de determinada vivência, de forma que esta análise proporcione resultados que possam ser aplicados. Como cada indivíduo tem uma forma particular de aprender, é importante que os resultados da aprendizagem objetivada sejam medidos e, no contexto da aprendizagem vivencial, a avaliação os resultados da aplicação do conhecimento absorvido é uma forma de verificação de aprendizagem.
No campo empresarial, o treinamento é tido como um gerador de competências, em que o processo de articulação entre os conhecimentos, habilidades e capacidades a serem desenvolvidos nos indivíduos deve estar focado na construção de competências profissionais que influenciem positivamente os resultados organizacionais. 
Os Jogos Empresariais, desde que estruturados e aplicados de acordo com os objetivos organizacionais, permitem aos seus participantes eliminar etapas no processo de articulação entre conceitos teóricos e práticos. Muitas especificidades de cada uma das profissões estão associadas a sentimentos que somente podem ser assimilados à prática. 
Ensinar, em sala de aula, que ações são títulos empresariais que podem sofrer variações em seu preço, gerando perda ou ganho para seus proprietários, gera um tipo de conhecimento importante. Porém, utilizar um jogo de empresa que distribua “recursos financeiros virtuais” aos seus participantes, permitindo que os mesmos comprem e vendam ações livremente e, em seguida, simular as variações nos preços destas ações (com base no mercado real), gerando uma perda ou um ganho virtual, resultará num conhecimento bem mais amplo e significativo para o aluno. 
Gramigna (2007), citando Hilda Santos, apresenta a seguinte argumentação sobre o processo de aprendizagem:
A aprendizagem é um processo que dura toda a vida e por meio do qual o sujeito, motivado frente a uma situação-problema, resolve-a atingindo sua meta e modifica-se de forma duradoura. Essa transformação permite transferir o aprendizado para novas situações. GRAMIGNA (2007, p. 13)
Os Jogos Empresariais simulam “situações-problema” com o objetivo de estimular um aprendizado cada vez mais significativo para seus participantes. Como se trata de situações que envolvem organizações, a eficácia na aplicação de um Jogo Empresarial apropriado poderá resultar em ganhos financeiros representativos para as empresas.
Outro aspecto importante a ser considerado na aplicação de Jogos Empresariais é que, mesmo sendo simulações da realidade, as experiências proporcionadas por essas simulações, principalmente as relacionadas aos sentimentos humanos como perdas significativas. Tais experiências “virtuais” servem de ponto de referência para a estrutura cognitiva da pessoa que as vivenciou, auxiliando-a na compreensão de estruturas de conceitos e experiências similares mais complexas que, provavelmente, encontrará em sua atuação profissional.
Um caso que ilustra esta situação é a de uma pessoa que se tornou “operador de tráfego aéreo” e, para isto, teve de se submeter a um treinamento com simulações. Este aprendiz relatou que durante seu treinamento, foi simulada uma situação com muitos problemas simultâneos que poderiam resultar na queda ou colisão entre aviões. Ele citou a pressão emocional que sofreu ao se ver envolvido na situação, sendo que seu despreparo, naquele momento, resultou em um acidente aéreo com várias “perdas” de vidas. Após a simulação, ele e os demais participantes, fizeram uma análise crítica da situação, verificando os erros cometidos e discutindo possíveis correções. Sem dúvida que esta experiência trouxe um aprendizado muito mais significativo para o aluno em questão, aprendizado que lhe foi muito útil quando iniciou sua carreira na aviação. 
Como guardamos com mais facilidade em nossa mente fatos que têm algum tipo de valor emocional (seja positivo ou negativo), a assimilação de conceitos aprendidos em situações de “pressão” acontece com mais efetividade, justamente por envolver sentimentos próprios do homem. Quando vivemos experiências nas quais aspectos emocionais estão envolvidos, o registro destas experiências em nosso cérebro se torna mais eficaz e, no caso de envolver treinamento profissional, acessamos esses registros sempre que nos envolvemos em situações similares. 
Quer fazer um teste sobre nossa maior facilidade em armazenar experiências que envolvem sentimentos? Você se lembra onde estava no dia 11/09/2001? Provavelmente sim, pois o ataque às torres gêmeas teve um valor emocional para grande parte das pessoas. 
1.3 O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV)
A competência é assimilada a partir da efetivação de conhecimentos relacionados a habilidades e conhecimentos adquiridos pelo indivíduo no decorrer de sua própria vida (obviamente incluindo sua carreira estudantil e experiência profissional), tornando o profissional apto a agir em situações inerentes à sua carreira. Um treinamento de determinada empresa que busque o desenvolvimento de competências gerenciais deve estar associado a contextos que contemplem desafios e situações-problema relacionados ao ambiente mercadológico em que esta empresa atua.
A simulação de contextos em que os aprendizes possam “vivenciar” situações similares às que encontrará no mercado real, deve ser acompanhada de reflexões no intuito de corroborar o aprendizado que está se propondo. A interação entre esta reflexão e as ações do indivíduo tomadas durante a simulação, devem ser promovidas e evidenciadas em forma de feedback, estimulando relações sistemáticas de aprendizagem sempre mantendo o foco na construção de competências.
O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV) é uma abordagem metodológica que permite que seus participantes utilizem de uma situação-problema (ou desafio) para dar sentido às suas experiências. De acordo com Kolb (1984), diferentemente de qualquer metodologia expositiva, métodos que envolvem vivências experimentais, quando aplicadas de forma adequada, envolvem as diferentes dimensões humanas: física – com as atividades que requerem esforçoe atividade física; mental – o pensar, o planejar, o analisar e emocional, pois por meio da simulação, o aprendiz é estimulado a fazer um paralelo com seu dia a dia e envolve-se de tal forma, que age e reage da mesma forma como se estivesse no mundo real da organização ou do trabalho.
O Ciclo da Aprendizagem Vivencial pode ser utilizado como abordagem metodológica na aplicação de Jogos Empresarias, no âmbito do treinamento organizacional. Segundo Gramigna (2007), quando se vivencia um jogo em todas as fases, além de maiores chances de alcançar a aprendizagem, tem-se a oportunidade de trabalhar os dois hemisférios cerebrais de forma harmônica, sem que haja predominância de um deles todo o tempo, como acontece nos métodos mais ortodoxos.
Fonte: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/24E47489A8705E14832576250079ECEE/$File/NT00041F7A.pdf Acesso em: 09/12/2011
Ainda, segundo Gramigna (2007), para completar o ciclo da aprendizagem vivencial, os aprendizes passam por cinco fases: vivência, relato, processamento, generalização e aplicação. Vejamos essas fases apresentadas pela autora:
	Vivência: a vivência caracteriza a atividade inicial, o próprio jogo utilizado.
	Aplicação: ao escolher, adaptar ou criar um jogo, o facilitador poderá oferecer diversas atividades para esta fase, sendo algumas delas apresentadas abaixo.
■ Atividades de construção: criar novos produtos; montar protótipos a partir de informações básicas; definir campanhas de marketing com respectivas estratégias de lançamento e peças publicitárias a serem apresentadas ao público.
■ Atividades de reprodução de modelos: montar quebra-cabeças; reproduzir produtos a partir de modelos preestabelecidos.
■ Atividades de elaboração de estratégias: estratégia de lançamento de produtos no mercado; definição de estratégia de vendas; atividades de simulação de mercados financeiros.
■ Atividades de negociação: simulação de negociação sindical e de venda de produtos.
■ Atividades ligadas ao processo de decisão: optar entre duas situações similares; atuar em mercados simulados, com prazo predefinido para tomar decisões; realizar sequência de tarefas urgentes e importantes, decidindo o que é prioritário.
■ Atividades livres para desenvolver a criatividade: neste tipo de atividade, o facilitador propõe a elaboração das suas vivências pelos participantes, a partir de objetivos traçados previamente. A criação de um jogo, por exemplo, pode ser desenvolvida neste tipo de atividade.
	Resumo das atividades da fase da vivência:
1 – Construção
2 – Reprodução de modelos
3 – Montagem de estratégias
4 – Negociação
5 – Processo decisório
6 – Criatividade
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 16-17)
Após a vivência do jogo (ou simulação), a autora apresenta a fase seguinte que é a fase de relato. Como os jogos apresentam momentos de tensão, é importante que haja um compartilhamento entre os participantes das experiências vividas. Ao se envolverem de forma intensa, no jogo, na tentativa de resolver os problemas ou desafios propostos, os participantes podem esconder suas dificuldades e habilidades, afetando de forma direta o comportamento emocional de cada um. Vejamos o quadro abaixo, sobre esta fase do CAV.
	Relato: é oferecido aos participantes espaço para compartilhar sentimentos, realizações e emoções.
	Aplicação: de forma geral, a educação que as pessoas recebem estimula a racionalidade, incentivando a ocultação das emoções, por isto, o facilitador deve procurar utilizar recursos auxiliares que favoreçam a espontaneidade de expressão dos participantes. Após a aplicação destes recursos auxiliares, obrigatoriamente, o facilitador deve fazer uma análise ou fechamento final. Vejamos alguns destes recursos.
■ Mural de relato em flip-chart: consiste em entregar a cada grupo uma folha de flip-chart, solicitando que sejam registrados sentimentos, reações e emoções vivenciadas em palavras ou palavras-chave. Em seguida, os cartazes devem se afixados em local que permita a visualização de todos os participantes.
■ Baralho de sentimentos: entregar aos grupos participantes um baralho que contenha sentimentos, emoções e realizações. Os participantes escolhem cartas que correspondem à sua vivência e apresentam em painel.
■ Relato com perguntas: em turma de até 12 participantes, a fase do relato pode ser desencadeada por meio de perguntas que avaliem as reações dos participantes. Tais perguntas poderiam estar relacionadas aos resultados do jogo, ao sentimento em relação ao próprio papel cumprido ou de algum outro participante, ao clima do jogo e aos sentimentos que prevaleceram na equipe que fizeram parte.
■ Roda de repentismos: o facilitador deve formar um círculo e propor a “roda de repentismos”. Nesta roda, cada participante deve dizer uma palavra que expresse seu sentimento em relação à situação vivenciada. Na medida em que as palavras forem sendo ditas, o facilitador faz o registro em um mural, promovendo quatro ou cinco rodadas.
■ Muro das lamentações / mural dos desabafos: quando um jogo é muito competitivo, o clima pode ser tenso. Nesse caso, imediatamente após a vivência, o facilitador deve promover espaços para lamentos e desabafos, utilizando, como recursos, cartazes com símbolos alusivos ao momento.
■ Cartazes simbólicos: o facilitador entrega cartazes com folhas de flip-chart que contenham figuras que estabeleçam ligações com os sentimentos. O grupo preenche os cartazes com os sentimentos vivenciados. Como exemplo de figuras que podem ser utilizadas pode-se citar caretas com expressões felizes e tristes; coração com sentimentos escritos; “trem das emoções”, onde cada vagão representa uma emoção, sendo que, ao final, a “locomotiva” construída deve apresentar todas as emoções envolvidas na vivência, etc.
■ Simulação sem o verbal: cada participante deve demonstrar, por meio de gestos e de expressões não verbais, as emoções e reações vivenciadas no jogo.
■ A cor do sentimento: o facilitador deve espalhar pela sala várias fichas com cores diferentes. Cada participante escolhe três cores, identifica outras pessoas que escolheram a mesma cor, e formam-se subgrupos. Estes subgrupos, então, discutem o significado das cores escolhidas e produzem um cartaz com as fichas e as palavras referentes ao significado de cada uma delas.
■ Recorte e colagem: o facilitador distribui revistas aos participantes, solicitando que as equipes produzam um mural com figuras que representem seus sentimentos durante a vivência.
	Importante (fechamento final): em qualquer das situações, é necessário que o facilitador tenha o cuidado de qualificar o resultado apresentado. Para tanto, deve fazer fechamento ou análise geral, apontando o que prevaleceu: sentimentos agradáveis ou desagradáveis. O mais importante é a valorização do esforço do grupo. 
	Resumo das atividades da fase de relato:
1 – Mural de relato em Flip-Chart
2 – Baralho de sentimentos
3 – Relato com perguntas
4 – Roda de repentismos
5 – Muro das lamentações / mural de desabafos
6 – Cartazes simbólicos
7 – Simulação sem o verbal
8 – A cor do sentimento
9 – Recorte e colagem
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 18-19)
A etapa seguinte, apresentada por Gramigna (2007), é a fase de Processamento, no qual os participantes têm a oportunidade de analisar o ocorrido durante o jogo, avaliando sua atuação e estabelecendo relações com os resultados obtidos. Da mesma forma que acontece na realidade empresarial, o produto de qualquer trabalho da equipe depende da forma com cada integrante atuou individualmente ou em grupo. 
	Processamento: nessa fase, devem ser discutidos os padrões de desempenho e o nível de interação entre os jogadores. Quando um grupo se sobressai, há motivos técnicos ou comportamentais que determinam seu sucesso, sendo que ocorre o mesmo quando um grupo fracassa na competição. Tanto as causas do sucesso quanto do fracasso devem ser discutidas e detectadas.
	Aplicação: para facilitar a análise do processo grupal, o facilitador pode lançar mão de variadas atividades. Vejamosalguns exemplos.
■ Roteiros de discussão: o facilitador deve elaborar roteiros de acordo com o tema central do jogo e os objetivos pretendidos. É preciso, também, orientar o grupo na discussão e no registro das conclusões, para apresentação em painel conclusivo. A comunicação móvel por meio de cartazes ou transparências facilita a dinâmica de exposição e evita que o relator coloque posições pessoais nas conclusões.
Caso os roteiros contenham perguntas, é necessário que essas sejam bem formuladas e exijam do grupo a exploração de fatos e conceitos. As perguntas inteligentes solicitam respostas elaboradas e requerem habilidades de compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação. Ao formular perguntas, o facilitador deve elaborar perguntas que deem margem para respostas enriquecidas, procurando evitar:
- perguntas que dão margem a respostas simples como Sim e Não;
- desdobrar perguntas em mais de uma (Quem?, Onde? Quando?);
- usar termos desconhecidos ou externos à realidade do grupo.
■ Painel livre: alguns jogos reproduzem de forma tão fiel a realidade empresarial que o facilitador praticamente não tem dificuldades em promover o processamento. O próprio grupo antecipa-se e dá início à discussão sobre as dificuldades, facilidades e padrões de desempenho. O relatório de vivências acontece naturalmente. Nesse caso, o papel do facilitador será o de proporcionar a oportunidade para que todos os jogadores se manifestem, solicitando que o grupo estabeleça normas de participação, evitando que haja monopolização da fala e omissão de opiniões.
■ Discussão em subgrupos e relato em painel conclusivo: o facilitador fixa fichas de orientação com as palavras-chave em local visível para discussão e registro das principais facilidades e dificuldades enfrentadas durante o jogo. Alguns exemplos que podem ser utilizados: Estilos de liderança; Processo de comunicação; Organização da produção; Formas de planejamento; Relacionamento inter e intragrupal; Clima de trabalho; Envolvimento e comprometimento; Administração de custos; Controle de qualidade.
■ Questionários individuais: se o jogo exige participação ativa de todos, o facilitador prepara questionários individuais que servirão para a autoavaliação de performance e posterior discussão em subgrupos. Normalmente, esse tipo de exercício proporciona a troca de feedback, e é comum o resultado da autoavaliação divergir da percepção do grupo.
Para orientar o trabalho e garantir sua efetividade, é necessário preparar os jogadores para esse momento, informando sobre as dimensões ética e psicológica do feedback, a fim de evitar “descuidados” de um participante com outro. As discussões devem ser centradas em “verdades com amor” transformando o processamento em um momento de crescimento e desenvolvimento pessoal.
De forma geral, existem quatro formas de fornecer feedback e os resultados ou as reações que cada uma delas desencadeia:
- na dimensão ética, o feedback pode ser verdade ou mentira;
- na dimensão psicológica, o feedback pode ser dado com amor ou ódio.
O quadro apresentado a seguir demonstra as possíveis reações e comportamentos diversos gerados pelas combinações entre “verdade - amor - mentira - ódio”:
■ Estabelecimento de correlações do processo e do resultado do jogo: o facilitador deve solicitar aos participantes que identifiquem motivos do sucesso ou do fracasso. Essa forma de trabalhar o processamento pode ser facilitada usando perguntas relacionadas ao motivo da vitória de determinada equipe ou às dificuldades enfrentadas pelas equipes que obtiveram baixo desempenho.
■ Recurso do brainstorming: o facilitador deve fixar frases incompletas para os subgrupos completarem, tendo como orientação a técnica do brainstorming. As perguntas podem ser estruturadas numa sequência que atenta aos objetivos pretendidos.
Se, por exemplo, o jogo tenha por meta desenvolver habilidades de liderança, as frases devem permitir conclusões sobre este tema. Alguns exemplos destas frases poderiam ser: “A liderança foi ...”; “Em liderança, as falhas foram ...”; “O comportamento dos líderes foi ...”; “A liderança facilitou em ...”; “A liderança dificultou em ...”.
No processamento de jogos, podemos utilizar somente a primeira fase do brainstorming: a geração de ideias. Depois de expostas as frases, o facilitador deve explicar as regras ao grupo e delimitar tempo para a conclusão. Regras:
- Todos devem participar.
- Não censure.
- Todas as contribuições devem ser registradas por um relator.
- Todos devem expor suas observações.
- Se “der branco”, passe a palavra adiante.
- Quanto mais ideia, melhor!
Quanto maior a oportunidade de reviver o processo, mais enriquecedora será a análise e maiores serão as chances de enriquecimento da fase posterior, por isso o planejamento adequado dessa fase torna-se imprescindível.
	Importante: o papel do facilitador é crucial nessa etapa. Sua postura deve ser de orientador e observador, evitando concluir e analisar para o grupo. Quando se antecipa às suas conclusões, ele tira do grupo a oportunidade de aprender com erros e acertos e pode, inclusive, provocar um clima de apatia e dependência com relação ao “mestre”.
	Resumo das atividades da fase de processamento:
1 – Roteiros de discussão
2 – Painel livre
3 – Discussão em subgrupos e relato em painel conclusivo
4 – Questionários individuais
5 – Estabelecimento de correlações do processo e do resultado do jogo
6 – Recurso do brainstorming.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 20-23)
Em seguida ao processamento, Gramigna (2007) apresenta a fase de Generalização. Nesse ponto de todo o ciclo, os participantes já têm condições de sair da “fantasia e da simulação”, podendo “entrar” na realidade. Como todo o processo é fruto da experiência de cada um dos participantes, suas falhas e seus acertos interferem no clima do trabalho, no resultado, nas formas de jogar. O resultado da fase anterior pode fornecer várias pistas sobre “como nos comportaremos nas situações do dia-a-dia”. Vejamos, no quadro abaixo, as principais considerações da autora sobre esta fase.
	Generalização: o momento da “generalização” é aquele em que o grupo faz comparações e analogias entre o jogo e seu cotidiano empresarial.
	Aplicação: na generalização, o facilitador prepara atividades que auxiliem o grupo a sair do jogo e voltar-se para o seu ambiente de trabalho. Abaixo estão apresentadas algumas dessas atividades.
■ Processo fantasia: consiste em lançar perguntas que remetam à realidade como:
- Que comportamentos, atitudes e processos vocês identificam em seu trabalho que diferem do que ocorreu no jogo?
- Que papéis vocês modificariam para que o jogo se assemelhasse ao seu cotidiano?
■ Analogias e Comparações: preparar roteiros com perguntas que facilitem analogias e comparações como:
- Que falhas de planejamento assemelham-se ao seu dia a dia?
- Que aspectos da comunicação, semelhantes aos do seu setor/empresa/diretoria, vocês identificam no jogo?
- Apontem situações ocorridas no jogo que se assemelham ao seu cotidiano.
- Estabeleça uma relação do resultado do jogo com os resultados que você percebe no seu dia a dia.
■ Complementação de frases: a partir do tema central do jogo, o facilitador apresenta algumas frases interrompidas para que o grupo as complete. Vejamos alguns exemplos.
- Um coordenador é eficaz quando...
- A motivação do grupo pode ser ampliada quando...
- As principais dificuldades de negociação em meu trabalho são...
■ Anotações do processamento: utilizar anotações da fase anterior para análise do ocorrido, comparando com a realidade do grupo. Solicitar que retomem a fase anterior, riscando e substituindo o que não corresponda ao que acontece realmente em seu ambiente de trabalho.
■ Simulações da realidade: solicitar ao grupo que prepare uma simulação sobre seu dia a dia no trabalho, na qual surjam situações semelhantes àquelas ocorridas no jogo.
■ Discussão livre: em grupos de até 12 pessoas, a discussão livre é adequada. O facilitador fixa o cartaz do processamento emlocal visível e pede a cada participante que se manifeste, apontando semelhanças e divergências entre o jogo e sua realidade cotidiana.
	Resumo das atividades da fase de generalização:
1 – Processo fantasia
2 – Analogias e comparações
3 – Complementação de frases
4 – Anotações do processamento (comunicação móvel)
5 – Simulação da realidade
6 – Discussão livre
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Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 23-24)
Como já foi dito, a fase de generalização permite aos participantes saírem da “fantasia e da simulação” e entrar na realidade, ou seja, é um momento em que as vivências do jogo aplicado podem ser utilizadas na construção de habilidades que lhes serão úteis em sua prática profissional. Esta peculiaridade dessa fase demonstra a sua vital importância para o processo, pois por meio do uso de analogias entre o contexto simulado e a realidade, promove-se a aquisição de novas habilidades e competências inerentes ao mercado de atuação da empresa que está promovendo o treinamento. Devido a essa destacada importância, na próxima unidade será apresentada uma metodologia de ensino que utiliza de forma sistematizada as analogias. Vale a pena conferir!
Para fechar o Ciclo da Aprendizagem Vivencial, Gramigna apresenta a última fase: a Aplicação. Depois de identificar falhas, acertos, facilidades, e dificuldades, o grupo inicia o planejamento de novos rumos. A autora destaca a importância desta fase, pois pouco adianta um profissional participar de seminários, cursos, encontros e reuniões e sair deles consciente de que precisa mudar. 
Ao retornar ao seu campo profissional, há uma tendência de que a rotina se imponha ao que foi diagnosticado na atividade de treinamento e desenvolvimento por meio do jogo e acabe inibindo o desenvolvimento pretendido dos participantes. 
	Aplicação: nesta etapa, cada participante tem a oportunidade de se comprometer com mudanças e resultados desejáveis.
	Aplicação: é importante que cada um se sinta responsável por sua parte no processo, e para isto, o facilitador pode fazer uso de atividades que o motivem a ser envolver no processo. Algumas dessas atividades estão descritas a seguir.
■ Metas de autodesenvolvimento: orientar e solicitar que cada um estabeleça metas pessoais a serem alcançadas em determinado(s) período(s) de tempo. Essa atividade é muito importante em treinamentos que tenham como objetivo o desenvolvimento comportamental.
■ Planos de melhoria da ação setorial: apresentar modelos de planos de melhoria para grupos que trabalham na mesma área. Os participantes traçam objetivos, elaboram metas, definem responsabilidades, estabelecem prazos e formas de acompanhamento de ações. Cabe ao facilitador orientar para que as metas definidas sejam passíveis de realização e independentes de diretrizes superiores. Dessa forma, evita-se que o plano de melhoria se transforme em plano de intenções e se restrinja ao registro em papel.
■ Projeto “anjo da guarda”: este projeto tem aplicabilidade em conjunto com as atividades acima. Ele é composto das seguintes etapas:
- Os participantes escrevem nome e endereço em papéis individuais;
- Faz-se o sorteio entre os participantes, de forma que cada um tenha uma pessoa por quem se responsabilizar por seis meses. Estes são os “anjos da g uarda”;
- O facilitador recolhe os planos e providencia uma cópia de cada um deles e entrega uma cópia aos respectivos “anjos da guarda”;
- Durante seis meses eles deverão enviar pelo correio (ou via email) uma cópia do plano recebido, em determinado dia do mês.
A estratégia deste projeto pretende dividir a responsabilidade do acompanhamento entre os participantes. Ao receber seu plano de metas do colega, estará sendo lembrado de seu compromisso com mudanças, podendo avaliar seus progressos.
■ Simulação – realidade ampliada: solicitar aos grupos que apresentem uma simulação que represente a realidade futura, ampliada e com melhorias passíveis de realização.
■ Processo de iteração: alguns jogos permitem sua repetição a partir da análise das quatro fases anteriores. Ao vivenciar o processo, após a compreensão do que pode e deve ser mudado, o grupo recupera padrões de desempenho e tem a chance de pôr em prática o que conseguiu apreender, jogando novamente.
■ Quadro de responsabilidades e expectativas: o facilitador deve providenciar para que cada participante escreva as tarefas sob sua responsabilidade, itens ou etapas que podem ser aperfeiçoados e expectativas com relação a melhorias em seu desempenho. O registro é feito em quadros-síntese e apresentado em painel conclusivo.
 O final do Ciclo da Aprendizagem Vivencial pode ser realizado logo após um jogo ou simulação ou ao final do evento, quando todas as conclusões e análises realizadas pelo grupo servirão de subsídio para o estabelecimento do compromisso com melhorias e mudanças.
Nesse caso, o facilitador reúne, de forma sintética, em cartaz ou folha-resumo, as falhas e dificuldades apontadas pelo grupo. O material coletado é usado como orientador na fase de aplicação.
	Resumo das atividades da fase de aplicação:
1 – Metas de autodesenvolvimento
2 – Planos de melhoria da ação setorial
3 – Projeto “anjo da guarda”
4 – Simulação: realidade ampliada
5 – Processo de iteração
6 – Quadro de responsabilidade e expectativas
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 24-26)
Fechamos, desta forma, mais um tópico importante de nosso aprendizado sobre a aplicação de Jogos Empresariais. A cada novo conhecimento adquirido sobre este tema, percebemos que por trás das dinâmicas divertidas que envolvem os Jogos de Empresas, existem diversos conceitos relacionados à capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos existentes nas organizações.
Agora que já estamos embasados conceitualmente, na unidade seguinte, veremos algumas práticas relacionadas a Jogos Empresariais existentes no mercado e que estão sendo amplamente utilizadas por diversas instituições. 
2. Teoria na Prática
Nesta unidade, estudamos de forma abrangente o Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV), que foi exposto pela autora Maria Rita Gramigna de forma brilhante e competente. Em seu livro “Jogos de Empresa”, a autora apresenta vários jogos que têm sua aplicabilidade associada ao CAV, dentre os quais, destacamos um para apresentar neste tópico de nosso curso. Vamos à prática!
	Jogo de Empresa: construção de castelos
Este jogo apresenta estrutura que permite vivenciar processos e competências das equipes no alcance de metas. Consta de uma série de atividades conectadas entre si, que precisam ser realizadas em conjunto para atender a demanda do mercado simulado.
Estruturação do jogo:
Objetivo: vivenciar situações do cotidiano empresarial, em que as competências são fundamentais para o alcance de resultados, por meio de:
■ planejamento;
■ negociação;
■ visão sistêmica;
■ comunicação;
■ relacionamento interpessoal;
■ administração de conflitos;
■ gestão de recursos;
■ liderança.
Aplicabilidade: desenvolvimento gerencial de equipes.
Tempo estimado: duas a três horas, incluindo o CAV.
Número de participantes: até 25 pessoas.
Material necessário: materiais para construção de castelos (papel fantasia, cartolina, pincel atômico, cola, tesoura, papel crepom e outros que permitam a criatividade); cartazes com orientações para as equipes; roteiro de pontuação para o facilitador.
Disposição do grupo: duas ou três equipes organizadas, distantes umas das outras em mesas e cadeiras sendo que o material deve ficar no centro da sala, acondicionado em uma caixa.
Desenvolvimento:
1. O grupo elege um líder.
2. Por meio de cartazes, o líder recebe todas as informações sobre o jogo. Estas orientações devem direcionar à construção de um castelo por parte dos grupos, sendo que as características do castelo podem ser definidas pelo próprio grupo ou pelo facilitador. O mais importante é que seja estabelecida uma condição em que os participantes possam construir o castelo, atuando em equipes.
3. O líder organiza a equipe da maneira que achar mais adequada.
4. O facilitador informa