JOGOS EMPRESARIAIS

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Disciplina: Jogos de Empresas
Autor: Sérgio Rafacho 
Unidade de Educação a Distância 
Jogos de Empresas
Autor: Sérgio Rafacho
BELO HORIZONTE / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Legenda 
	
Nosso Tema 
	
Sintese
	 
Referências Bibliográficas
	
Saiba mais
	
Reflexão
	
Material complementar
	
Atividade
	
Dica
	
Importante
Sumário
Unidade 1: Fundamentação e Aplicabilidade dos jogos empresariais
9
Unidade 2: Simulações utilizando Jogos Empresariais
24
Unidade 3: Estruturação e Aplicação de Jogos Empresariais
42
Nosso Tema 
O ambiente empresarial apresenta contextos repletos de desafios e obstáculos que devem ser vencidos e superados para que haja sobrevivência e crescimento das empresas. Os livros com conceitos teóricos são valiosos instrumentos para a construção do conhecimento, porém, mesmo quando estes livros apresentam casos práticos baseados em experiências reais, percebe-se que por parte do aprendiz, ainda falta uma vivência que complementará seu aprendizado.
É certo que não se adquire experiência prática apenas lendo. A oportunidade de se praticar os teorias aprendidas é importante para a formação profissional. Quando se praticam determinados conceitos pelas primeiras vezes, é comum que hajam acertos e erros, sendo que muito destes podem ser corrigidos com a experiência. Porém, no caso da área que envolve a gestão de empresas, erros podem custar grandes prejuízos financeiros e até resultarem na falência de determinada empresa.
James et AL (2004) relata a conhecida história sobre o empregado que comete um erro o qual custa milhões de dólares à empresa é um exemplo clássico do alto custo decorrente do treinamento durante a realização do trabalho: o empregado entra no escritório do gerente esperando ser demitido e, ao invés disso, ele escuta, "Por que nós deveríamos despedí-lo neste momento, acabamos de investir 10 milhões de dólares em seu treinamento". A simulação representa um sensível equilíbrio entre a teoria e a prática. Apesar de não ser tão rica quanto à realidade, a simulação pode capturar a essência da realidade e nos ajudar a praticar a implementação da teoria de negócios sem o custo potencialmente alto de erros.
Nesta unidade, estudaremos conceitos fundamentais sobre a aplicação de jogos empresariais como instrumento de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Nossos estudos estão dividos em três etapas, sendo que cada uma destas etapas é apresentada em uma unidade de nosso curso, que estão apresentadas da seguinte forma:
● Unidade 1 – Fundamentação e aplicabilidade dos Jogos Empresariais: nesta unidade estudaremos conceitos que definem o que são os Jogos Empresariais e sua aplicabilidade. Também estudaremos sobre os objetivos dos Jogos de Empresa em relação ao contexto empresarial e como eles utilizam as “analogias” para promover o conhecimento em seus participantes. Por fim, passaremos a estudar sobre a atuação do Facilitador dos jogos, bem como a importância que este deve dar ao planejamento e a condução correta das atividades relacionadas aos jogos.
● Unidade 2 – Simulações utilizando Jogos Empresariais: na unidade 2 aprenderemos sobre a aprendizagem no ambiente empresarial, seus aspectos, suas dificuldades e particularidades. Também vamos estudar sobre a aprendizagem vivencial, que está relacionada a assimilação de novos conhecimentos através do envolvimento e análise crítica de determinada vivência e, no último tópico desta unidade, estudaremos sobre o Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV) que é uma abordagem metodológica que permite que seus participantes utilizem de uma situação-problema (ou desafio) para dar sentido às suas experiências.
● Unidade 3 – Estruturação e Aplicação Jogos Empresariais: por fim, na unidade 3, vamos abordar os Jogos Empresariais como instrumento de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Aprenderemos que os participantes dos jogos empresariais, a partir de experiências vivenciadas, seja individualmente ou em grupo, têm a oportunidade de analisar suas ações dentro do processo como um todo. Em seguida, estudaremos sobre a MECA (Metodologia de Ensino com Analogias) que considera o emprego sistematizado de analogias como recurso didático. No tópico seguinte, serão apresentadas práticas de ensino que utilizam os Jogos Empresariais como instrumento de apoio ao desenvolvimento de desenvolvimento de habilidades e competências profissionais.
Vamos nos dedicar aos estudos nos envolvendo com o assunto que é importantíssimo, dinâmico e prazeiroso, adquirindo gradativamente conhecimentos que contribuirão com nosso desenvolvimento como indivíduo autônomo de conhecimento, o que certamente nos auxiliará a alcançar sucesso no campo profissional.
Reflexão 
Em certa ocasião, aplicando um jogo em sala de aula, um aluno pretendendo “ganhar mercado” reduziu os preços de seus produtos. Resultado: ganhou mercado devido a redução de preços, porém reduziu consideravelmente o lucro da empresa que administrava. Como o aluno era filho de um empresário bem sucedido, fiz considerações com ele sobre a importância do aprendizado que ele havia obtido com aquele erro e como havia economizado “recursos” da empresa de seu pai. Certamente, quando este aluno (já formado em Administração de Empresas) assumir a empresa do pai, vai pensar e repensar a possibilidade de reduzir preços.
A prática da gestão empresarial é um requisito fundamental para que um gestor se torne um bom administrador. Os conceitos apresentados nos cursos de gestão (e também em outras áreas) se tratam de modelos baseados em experimentos e/ou outros conhecimentos adquiridos. Se tomarmos um exemplo comum podemos entender esta relação entre teoria e prática: 
	EXEMPLO DE APLICAÇÃO DE UM MODELO NA RELAÇÃO TEORIA X PRÁTICA
	Se um carro viajar em uma estrada a 100 km/h do ponto A para o ponto B, sendo que entre estes pontos há uma distância de 200 km, qual será o tempo da viagem? Resposta (óbvia): 2 horas.
A teoria que nos leva a dividir a distância pelo velocidade é um modelo, mas ... você conhece alguma estrada na qual conseguimos realizar exatamente o feito do carro acima? Provavelmente não. É para este ponto que estamos procurando chamar sua atenção, ensinam-se conceitos que são modelos que devem ser adaptados à prática.
Fonte: próprio autor
Os conceitos aprendidos em sala de aula levam os alunos a adquirirem novos conhecimentos que devem ser experimentados e praticados para complemento do aprendizado. Os jogos empresariais, quando aplicados de forma correta e contextualizada, são ferramentas valiosas no campo da educação e treinamento.
O ambiente mercadológico no qual as empresas estão inseridas, devendo procurar se manter e crescer é cercado de ameaças e oportunidades sendo que, através da utilização de jogos empresariais podemos criar situações similares às que os colaboradores irão encontrar no mercado, preparando-os para enfrentá-las e superá-las de acordocom os objetivos da empresa.
Diariamente várias decisões são tomadas, algumas são decisões simples, porém outras são decisões importantíssimas para o alcance das metas organizacionais. A incapacidade de se tomar decisão, em muitos casos provém da falta de informações, treinamento e experiência, resultando em erros que podem custar caro (tanto em termos financeiro quanto em relação à imagem e outros aspectos) para as organizações.
Diante destas considerações, percebemos o potencial dos Jogos Empresariais para simulação de situações em que seus participantes experimentem sensações que influenciarão em sua conduta e também em suas decisões empresariais. Conhecendo previamente estas sensações através de um ambiente simulado, quando enfrentar situações reais, já terá uma experiência internalizada que o auxiliará a tomar decisões corretas.
Certa vez, uma frase me chamou a atenção: a teoria sem a prática não é verdadeira nem falsa. Você concorda? É uma pergunta sobre a qual devemos refletir ...
 Unidade 1: Fundamentação e Aplicabilidade dos Jogos Empresariais
1. Conteúdo Didático 
A simulação de cenários para atividades relacionadas à atuação de profissionais no campo das ciências gerenciais tem se constituído em uma importante ferramenta de ensino de competências e habilidades inerentes ao contexto empresarial. Os cursos da área de gestão têm, exaustivamente, ensinado conceitos e fundamentos da administração empresarial, porém, percebem-se dificuldades em colocar essas teorias em prática.
A busca por metodologias de ensino inovadoras no campo das ciências gerenciais procura preencher uma lacuna em relação aos cursos de gestão, cujos alunos (diferentemente dos alunos dos cursos da área de saúde, por exemplo, que têm laboratórios que permitem a prática da profissão com a supervisão de professores), encontram diversos obstáculos para “praticar” os conceitos aprendidos em sala de aula.
Observando a aplicação da metodologia de Jogos de Empresa no ambiente universitário, especificamente em cursos ligados à área de gestão, tem-se percebido que, quando inseridos no ambiente da sala de aula, os jogos empresariais oferecem aos alunos uma oportunidade e aprendizagem que pode suprir a carência de demandas relacionadas às habilidades e competências necessárias para atuação no campo empresarial. 
Os Jogos Empresariais se constituem em uma ferramenta formativa, pró-ativa e cooperativa, que permite aos discentes reflexões sobre sua prática, seja individualmente ou em grupo, trabalhar em equipe, relatar suas ações e cooperar com os seus colegas.
A utilização da metodologia de ensino com Jogos Empresariais, como prática educativa para os cursos de Gestão, procura estabelecer uma relação entre os contextos encontrados no mercado real e os contextos apresentados pelos jogos . Essa relação se torna possível na medida em que existam semelhanças entre o ambiente simulado pelo jogo aplicado aos alunos e o ambiente que o aluno encontrará no mercado de trabalho.
Durante as simulações, os alunos podem construir novos saberes comparando a interpretação dos resultados do simulador com os resultados alcançados por empresas reais existentes no mercado. Por se tratar de uma simulação de um contexto real, os jogos utilizam a analogia como meio de se transferir ao aluno sensações e, principalmente, experiências em ambientes competitivos similares aos que são encontrados no mercado de trabalho.
Em nosso curso, vamos aprender conceitos importantes sobre os Jogos Empresariais, sua aplicabilidade e, principalmente, seu potencial como um instrumento de desenvolvimento profissional tanto no âmbito individual como no trabalho em equipe. Acompanhe! 
1.1 Definição de Jogos Empresariais
No contexto atual, devido à sua ampla utilização, podemos encontrar diversas definições para o termo Jogos Empresariais, que cada vez mais tem sido empregado no campo empresarial como recurso de capacitação e desenvolvimento profissional.
Segundo Barçante e Pinto (2007), os Jogos de Negócios constituem uma técnica de aprendizagem em que o centro das atenções se desloca para o grupo de participantes, criando com isso uma situação de grande motivação. Os autores destacam que, nesse processo, o aluno é participante ativo.
Já, segundo Gramigna (2007), o jogo de empresa é uma atividade planejada previamente pelo facilitador, na qual os jogadores são convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade de seu dia a dia, retratando situações específicas da área empresarial. O que diferencia o jogo do real é que, neste último, as sanções são reais e podem custar a perda de cargos, confiança, prestígio e trabalho. Na situação simulada, ao contrário, as pessoas que erram são encorajadas a tentar novamente. A autora destaca que no erro e na vivência é que se encontram as maiores chances de aprendizagem.
Tanto essas como outras definições de jogos podem ser plenamente utilizadas para a identificação desta técnica de ensino, porém, neste trabalho propõe-se uma definição para o termo: O Jogo Empresarial é uma técnica de ensino que permite uma simulação, de forma contextualizada, do ambiente empresarial, fazendo uso do recurso de analogias para análise e avaliação de ações empresariais e seus respectivos efeitos. 
Independentemente da cultura, da região ou país, pode-se observar como os “jogos” fazem parte dos diversos contextos em que o homem está envolvido. Gramigna (2007), citando o livro Homo Ludens, de Johan Huizinga, em que o autor defende a ideia de que o jogo é algo mais que um fenômeno fisiológico ou um reflexo psicológico, destaca que o jogo tem uma função significante e transcende as necessidades imediatas da vida: confere sentido à ação.
Nesse ponto, chamamos a atenção para o fato de como as teorias aprendidas pelos alunos, independentemente do campo de atuação, passam a mais fazer sentido a partir do momento em que essas são aplicadas profissionalmente. No campo da pesquisa científica, é comum encontrarmos a afirmação de que “toda teoria sem prática não é falsa nem verdadeira”. A frase merece reflexão pois, realmente, qualquer argumento conceitual, seja ele verbal ou literal, somente passa a ter sentido se comprovadamente for apurada sua eficácia.
Gramigna (2007) afirma que o jogo acompanha o homem desde os primórdios da história da humanidade. Afirma, ainda, que, quando entramos num jogo, automaticamente aceitamos suas regras e, por meio delas, separamo-nos por determinado momento do mundo real exterior e estabelecemos contato com nossa escala interna de valores, passando a viver a fascinação e “magia” do lúdico. Relacionando a capacidade humana ao jogo, afirma o seguinte:
Toda capacidade e habilidade humana provêm do jogo. Utilizamos o ‘jogo dos músculos e dos membros’ para nos erguer e caminhar – desafiando além do equilíbrio. Cada passo dado é um ponto marcado no jogo do ‘caminhar’. Em nosso cotidiano, utilizamos várias formas de jogo: o jogo dos sentidos, em que a curiosidade nos leva ao conhecimento; os jogos corporais, expressos na dança, nas cerimônias e nos rituais de certos povos; o jogo das cores, da forma e dos sons, presente na arte dos imortais; o jogo do olhar, cujo exemplo observável se encontra na cumplicidade do olhar dos enamorados. Enfim, o jogo está aí, fazendo parte de nossas vidas. GRAMIGNA (2007, p. 1)
Suponha um aluno que se formou no campo da gestão e passou a compor a equipe de Marketing de determinada empresa. As teorias que viu em sala de aula lhe servirão de base para compreender melhor aspectos que serão complementados com a prática. Para chegar ao ponto de tomar decisões pelo departamento, ele precisará vivenciar muitas situações que o permitirão ter o conhecimento e a segurança necessária para envolver recursos financeiros sem prejuízo para a empresa.
Certa vez, conheci uma história em que um gestor, após ter tomado uma decisão que custou um prejuízo de milhões para a empresa, teve sua permanência nesta empresa questionada pela diretoria. Um dos diretores argumentou: acabamos de “gastar 3 milhões no treinamentodele, como podemos mandá-lo embora?”. 
É justamente, neste contexto, que podemos perceber como os jogos empresariais podem evitar prejuízos financeiros para as empresas, visto que permitem aos seus participantes vivenciarem situações simuladas em relação ao “mundo real”, passando a compreender melhor peculiaridades que cercam toda e qualquer prática profissional.
1.2 Objetivos dos Jogos Empresariais
Os Jogos Empresariais são utilizados para simular contextos reais, relacionados ao ambiente empresarial, com objetivo de capacitação de profissionais para atuação no mundo dos negócios. Da mesma maneira que é importante para um piloto de avião participar de treinamentos em simuladores de vôo, para o futuro gestor, é fundamental que ele passe por experiências que o permitam tomar decisões em contextos empresariais simulados, podendo refletir sobre os resultados de suas decisões e, quando necessário, rever os pontos de vista e conceitos que embasam as decisões empresariais.
Gramigna (2007, p. 3) apresenta os seguintes argumentos sobre o jogo e sua importância para a educação:
Antes de atividade lúdica, o jogo é um instrumento dos mais importantes na educação em geral. Por meio, dele, as pessoas exercitam habilidades necessárias ao seu desenvolvimento integral, dentre elas, autodisciplina, sociabilidade, afetividade, valores morais, espírito de equipe e bom senso. No desenrolar do jogo, as pessoas revelam facetas de seu caráter que, normalmente, não exibem por recear sansões. Devido ao ambiente permissivo, as vivências são espontâneas e surgem comportamentos assertivos ou não assertivos, trabalhados por meio de análise posterior. As conclusões servem de base para reformulações ou reforço de atitudes e comportamentos. O jogo é como um exercício que prepara o indivíduo para a vida. (GRAMIGNA, 2007, p. 3)
No Brasil, temos percebido que muitas empresas são encerradas antes mesmo de completarem quatro ou cinco anos de vida. Geralmente, quem abre uma empresa está disposto a enfrentar desafios e procura se dedicar ao novo negócio com determinação e esforço, porém são muitos os erros no processo de tomada de decisões que os levam ao fracasso. Procura-se chamar a atenção para o fato de que somente “força de vontade” não é suficiente para o sucesso empresarial e que, provavelmente, se muitos desses empresários, que conheceram o insucesso, tivessem uma nova oportunidade não errariam da mesma maneira.
Aprofundando-nos mais um pouco neste assunto, percebemos que, caso esses empresários tivessem tido a oportunidade de simular a gestão empresarial, utilizando os Jogos Empresariais, poderiam ter percebido seus erros antes mesmo de abrirem seus negócios. Nesse caso, teriam criado suas empresas com uma “experiência” que, mesmo “simulada”, contribuiria de forma significativa para evitar grande parte das decisões erradas que tomaram em seus negócios “reais”.
Portanto, compreendemos que os objetivos dos jogos empresariais estão diretamente relacionados ao desenvolvimento dos profissionais da área de gestão. De acordo com Barçante e Pinto (2007), os jogos e simulações promovem vivências nas quais se procura trabalhar dimensões da aprendizagem plena e, em alguns casos, têm sido utilizados de modo a integrar as dimensões afetiva e cognitiva, tratando o participante como um ser pleno, isto é, racional e emocional. Para que se estimule sua difusão, deve-se saber até que ponto seriam bem sucedidos os esforços educacionais realizados com o uso dos jogos empresariais.
Segundo Gramigna (2007, p. 7), “na medida do possível, o cenário do jogo deve reproduzir situações semelhantes às do dia-a-dia dos participantes. Assim, se a clientela pertence a uma empresa prestadora de serviços, podem ser oferecidas atividades familiares ao grupo, permitindo o estabelecimento de ligações entre a vivência e o cotidiano”. A autora ainda propõe que todo jogo deve ser desenvolvido de acordo com um sistema de “papéis” classificados em três categorias:
	Classificação
	Descrição
	Papéis estruturados:
	Os participantes recebem orientações detalhadas sobre o comportamento que deverão adotar. Cada participante tem como responsabilidade montar seu personagem de acordo com o perfil recebido.
	Papéis semi-estruturados:
	Neste caso, o facilitador indica, de forma genérica, a maneira como cada um deve exercer seu papel.
	Papéis desestruturados:
	O facilitador apresenta o problema e o próprio grupo determina quem faz o quê e de que forma. Assim, cada um pode assumir o papel que lhe for mais familiar, de forma espontânea, sem interferências ou determinações externas.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 7)
Para que o aprendizado se torne mais eficaz, é importante que todos os “jogadores” conheçam as regras do jogo. Essas, por sua vez, devem ser colocadas de forma clara, devendo refletir o contexto profissional que se pretende simular. Se, por exemplo, num contexto mercadológico real em que alianças estratégicas ocorrem, um jogo empresarial, que pretenda capacitar seus participantes a tomare decisões, neste contexto, deve apresentar regras que permitam alianças estratégicas similares.
Os jogos empresariais podem ser aplicados para treinamento em diversas áreas profissionais, sendo que, a cada simulação aplicada, as habilidades e competências que se pretende desenvolver através da simulação, devem estar alinhadas com os objetivos do jogo empresarial que está sendo utilizado. Vejamos, no quadro , os tipos de jogos apresentados por Gramigna (2007):
	Tipo de Jogo
	Ênfase
	Atividades / Objetivos
	Jogos de Comportamento
	Habilidades comportamentais
	- cooperação;
- relacionamento inter e intragrupal;
- flexibilidade;
- cortesia;
- afetividade;
- confiança e autoconfiança;
	Jogos de Processo
	Habilidades técnicas
	- planejar e estabelecer metas;
- negociar;
- aplicar princípios de comunicação afetiva;
- analisar, criticar, classificar, organizar e sintetizar;
- liderar e coordenar grupo;
- administrar tempo e recursos;
- estabelecer métodos de trabalho;
- montar estratégias para a tomada de decisão;
- organizar processos de produção;
- montar esquemas de venda e marketing;
- administrar finanças;
- empreender ideias, projetos e planos.
	Jogos de Mercado
	Situações de Mercado
	- concorrências;
- relação empresa-fornecedores;
- tomada de decisão com risco calculado;
- terceirização e implicações no mercado;
- parceria empresa-fornecedor;
- relacionamento fornecedor-consumidor;
- pesquisa de mercado;
- estratégias de expansão no mercado;
- negociação em larga escala.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 9-10)
É importante salientar que a aplicação de um jogo de negócio deve permitir aos seus participantes “experiências” em determinadas situações que somente a aplicação de conceitos teóricos não lhes permitirão conhecer. Porém, os conceitos teóricos devem embasar as principais atividades que envolvem o jogo. Se há uma expectativa de ensinar o efeito do investimento em marketing nas vendas da empresa, os conceitos relacionados a gastos com marketing devem ser exigidos nas decisões dos participantes, porém, os efeitos do investimento da concorrência também devem ser “inseridos” no contexto, contrapondo-se aos investimentos dos participantes. 
O resultado deve estar mais próximo do que ocorre no mercado, por isto, ao se elaborar determinado jogo, é importante que os responsáveis por seu planejamento pesquisem e/ou conheçam situações de mercado já vivenciadas para que o jogo fique o mais próximo possível da realidade. Todo jogo deve considerar que, a partir das considerações realizadas por seus participantes, que resultaram em decisões sobre a empresa simulada, estes tenham condições de refletir e aprender tanto em relação às decisões quanto em relação às suas consequências.
Sobre este assunto, Barçante e Pinto (2007) argumentam que o uso de jogos empresariais permite que os participantes tenham condições de aprender, por meio de um processo em que são atores principais do aprendizado, dentro de um ambiente simulado.O resultado final não deve ser considerado como mais importante, e sim o exercício de planejamento e de tomada de decisões. 
Ainda, segundo os autores, os participantes tomam decisões e recebem como feedback informações que,frequentemente, mostram descompasso entre as decisões tomadas e os resultados almejados. Após análise, os participantes devem reavaliar todas as decisões, procurando identificar o que ocorreu. Esse processo de avaliação contínua propicia um nível de aprendizado muito superior ao dos métodos tradicionais.
1.3 As analogias no contexto dos Jogos Empresariais
Por se tratarem de simulações de contextos reais aplicadas ao treinamento organizacional, os jogos empresariais utilizam as analogias como recursos de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus participantes.
Segundo o dicionário de filosofia de Abbagnano (1999), o termo “analogia” tem dois significados: primeiro é o sentido próprio e restrito, extraído do uso matemático (equivalente à proporção) de igualdade de relações; o segundo, é o sentido de extensão provável do conhecimento mediante o uso de semelhanças genéricas que se podem aduzir entre situações diversas.
A utilização de Jogos Empresariais consiste na utilização de um contexto simulado, com base em um contexto real, a fim de criar condições para que os participantes consigam ter sensações que os permitam tomar decisões em um ambiente similar ao que encontrariam na realidade. Aprendemos, por meio da experimentação, dos sentidos, da observação, da repetição e, também, da comparação. As analogias estão inseridas no contexto da comparação e é importante considerarmos que da mesma forma que existem semelhanças entre os dois contextos, também existem diferenças. 
Um simulador de vôo é de fundamental importância para o futuro piloto, pois exige que o mesmo tome decisões em situações similares a que irá encontrar quando estiver pilotando um jato nos céus, ou seja, quanto mais próxima da realidade for a sua experiência no simulador, mais eficaz será seu treinamento. Da mesma forma (perceba que já estou utilizando uma analogia para facilitar o entendimento), quanto mais próximo da realidade o contexto criado por um jogo empresarial, melhor será o aproveitamento por parte de seus participantes em termos de aprendizado “prático”. 
A utilização dos jogos empresariais para treinamento exige que o facilitador tenha uma visão geral de todo o processo, das características da simulação e dos objetivos de cada treinamento. De acordo com Barçante e Pinto (2007):
Muito tem se falado sobre o perfil do executivo do futuro, atribuindo-se a ele características como empreendedor, motivador de equipe, generalista, intérprete das necessidades do cliente e aberto às novas demandas do negócio como um todo. Porém, ainda são poucas as situações de treinamento que realmente geram oportunidades para a vivência de situações de aprendizado que auxiliam no desenvolvimento dessas habilidades. BARÇANTE E PINTO (2007, p. 7)
Como já foi dito, quanto mais eficiente a simulação, mais eficaz será o treinamento em termos de desenvolvimento pessoal e profissional. Segundo Duarte (2005), mesmo havendo diferenças, há reconhecimento de que a analogia envolve o estabelecimento de comparações ou relações entre o que é conhecido (pelos participantes da simulação, em nosso contexto) e o que é desconhecido.
Transferindo esta afirmação para o contexto dos jogos empresariais é importante ressaltar que ao se proporcionar aos participantes um ambiente de aprendizagem que envolva processos e informações, estes passarão a processar mentalmente comparações entre os dois ambientes (o simulado e o real). Nesse ponto, é importante a ação do facilitador do jogo, no sentido de estabelecer comparações entre a simulação e a realidade.
Se, ao aplicar o jogo, o facilitador não se certificar de que todas as regras, limites, processos e todas as características da simulação estão claras para os participantes, corre-se o risco de que o processo não consiga atingir seus objetivos. Sobre este assunto, Gramigna (2007) afirma o seguinte:
É fundamental que os participantes compreendam as regras do jogo. Para tanto, o facilitador poderá utilizar recursos adicionais [...]. As regras devem ser fixadas em local visível para o grupo e nele permanecer até que a vivência se conclua. Independentemente da forma como as regras sejam transmitidas, o mais importante é que sejam claras, em linguagem acessível a todos, de forma que permissões e proibições possam ser entendidas. GRAMIGNA (2007, p. 8)
Da mesma forma, o facilitador deve se preocupar em estabelecer comparações entre os processos simulados e os reais, ressaltando as similaridades e diferenças, pois, caso contrário, correr-se-á o risco de que os participantes aprendam de forma errada. A simulação de contextos empresariais é um método para se aprender habilidades para negócios com participação ativa dos integrantes da simulação, porém, cabe ao facilitador do jogo fazer inferências que contribuam para um aprendizado significativo. Tais inferências não devem ser feitas ao acaso e, sim, de forma planejada e em momentos estratégicos da simulação. Se, por exemplo, houver perdas financeiras significativas de um ou mais participantes no decorrer do jogo, é importante que o simulador promova atividades que o levem a identificar seus erros, propor correções e, principalmente, refletir sobre quais os impactos destes erros se eles tivessem ocorrido em uma empresa real.
1.4 A atuação do Facilitador
Pode-se entender que o significado do termo “Facilitador” está associado ao papel ou mesmo à ação de um indivíduo que tem por objetivo facilitar determinado processo. A aplicação de um jogo empresarial envolve diversos aspectos objetivos, porém, também, envolve aspectos subjetivos. É importante que o facilitador de um jogo empresarial tenha sempre em mente que, como já foi dito, o jogo “confere sentido à ação”. Portanto, a cada ação (individual ou em grupo) do jogo, o facilitador deve estar atento às interpretações e significados que cada ação tem para os participantes.
As decisões tomadas no contexto do jogo empresarial devem estar associadas a contextos similares no mundo real e, para tanto, o facilitador deve monitorar o entendimento dos participantes em relação às suas decisões. Segundo Gramigna (2007) o papel do facilitador está associado à utilização de uma metodologia participativa, antes de treinar, selecionar e identificar talentos, tem por missão proporcionar ao grupo a chance de passar por um processo de aprendizagem e crescimento pessoal, ou seja, o facilitador deve atuar como um educador. 
A autora, também, chama a atenção para o início das atividades do jogo, em que geralmente há um clima de ansiedade e, por isto, o facilitador deve se preocupar com o estabelecimento de um clima de confiança, tanto em relação às atividades que serão desenvolvidas quanto à assertividade das participações de cada indivíduo. Na definição dos grupos, deve haver preocupação com aspectos como medo de rejeição, receio de cometer erros e ser discriminado pelo próprio grupo e outros aspectos que podem inibir a ação do sujeito. 
Visto que os jogos têm objetivo de desenvolvimento pessoal e que consideram a possibilidade de erros para justamente corrigi-los, o facilitador deve procurar gerar um contexto claro em que a aprendizagem prevaleça sobre o erro. Segundo Gramigna (2007, p. 41), “nas atividades vivenciais (jogos, exercícios estruturados, dinâmicas, etc.), o erro acontece a quase todo o momento. O ambiente de laboratório incentiva a assumir riscos e tomar decisões. [...] O papel de encorajar a ação é do facilitador.” De forma geral, a autora considera que as seguintes ações são inerentes ao papel do facilitador:
● no “palco” dos jogos, o facilitador passa o lugar de “estrela” aos participantes;
● como todos têm necessidade de se sentirem aceitos, as preocupações iniciais devem girar em torno desta questão, devendo o facilitador proporcionar aos participantes aoportunidade de se apresentarem, passando a monitorar este aspecto;
● o facilitador deve criar condições favoráveis à manutenção de um clima grupal harmonioso e baseado na confiança, ou seja, o ambiente deve favorecer a participação;
● como os indivíduos se interessam por aquilo que lhes diz respeito, a condução das atividades deve ser feita de tal forma que possibilite às pessoas a descoberta e a expressão de suas reais necessidades;
● o facilitador deve sempre dar feedback, contribuindo para reorientação das atividades.
Quando perceber que houve erros dos participantes, o facilitador deve encorajar o prosseguimento, evitando que haja uma interrupção das atividades devido ao receio de errar novamente e, consequentemente, a perda da chance de crescer e subir mais um degrau na “escada” do desenvolvimento. O quadro seguinte apresenta um resumo das atribuições do facilitador:
	Resumo
	Ao facilitador cabe:
1 – Atuar como um educador;
2 – Identificar e atuar de acordo com as necessidades do grupo;
3 – Reconhecer e proporcionar atividades de acordo com as fases do grupo;
4 – Encorajar a ação;
5 – Reforçar o processo segundo as etapas do ciclo da aprendizagem vivencial.
Fonte: Gramigna (2007, p. 42)
Outro aspecto importante, que deve ser considerado pelo facilitador, está relacionado ao comprometimento dos participantes com as ações do jogo. É comum encontrar nas empresas colaboradores desmotivados sendo que, em muitos casos, as empresas contratam treinamentos que utilizam jogos empresariais justamente para reverter esta situação indesejada. Por isso, é importante que se escolha o jogo, a ser aplicado, adequado a cada situação demandada pelas empresas. Sobre este assunto, Gramigna (2007) argumenta o seguinte:
Como qualquer inovação, os jogos ainda estão sujeitos à má aplicação e ao uso inadequado. Vale repetir que não existe um jogo ruim; existem jogos mal utilizados. Os cuidados do facilitador, ao utilizar os jogos de empresa em seus programas, incluem desde a estruturação e a escolha corretas, o planejamento de recursos, ambiente e cenário, até a adoção de uma postura flexível e de abertura durante o desenvolvimento das atividades. GRAMIGNA (2007, p. 45-46).
De forma geral, é importante que o facilitador tenha a habilidade e experiência necessária para que possa agir de acordo com o grupo que está coordenando, tendo a consciência de que a falta desta habilidade (e/ou experiência) pode ser um fator limitador da criatividade e da produtividade da equipe. Também é fundamental o desenvolvimento da integração do grupo facilitando ações espontâneas de forma que haja assimilação de conhecimento e experiência por parte dos integrantes. Obviamente esses conhecimentos e experiências devem estar de acordo com os objetivos pré-definidos para o jogo empresarial que está sendo aplicado.
Finalizamos, desta forma, a nossa primeira unidade, cujo objetivo principal é apresentar à você todo o contexto que envolve os jogos empresariais e sua importância para o desenvolvimento profissional e pessoal dos futuros gestores empresariais. Não deixe de verificar a seção “Teoria na Prática” que apresenta um método de ensino com analogias inovador.
Partimos para a próxima unidade!
2. Teoria na Prática 
No livro “Jogos de Empresa”, a autora Maria Rita Gramigna relata diversas experiências relacionadas a programas de treinamento de organizações distintas, sendo que, nestes programas, os jogos empresariais foram aplicados a colaboradores dessas organizações. Vejamos como foi:
	Organização: Marcopolo S.A. (Caxias do Sul – RS)
	A utilização dos jogos vem sendo implantada pela Área de Recursos Humanos no Programa de Integração de Novos Colaboradores (Pinc). Os palestrantes desse programa foram treinados na metodologia e atuam como agentes multiplicadores. O Pinc tem a duração de dezoito horas e visa transmitir ao funcionário recém-admitido informações sobre a empresas.
Os jogos são aplicados para facilitar a integração e inclusão do grupo no início das atividades, antes do levantamento de expectativas com relação à empresa. Proporcionam um clima de confiança e de liberdade. São escolhidos jogos de breve duração (vitalizadores) que possibilitam a participação de todo o grupo. Os coordenadores do programa também utilizam um recurso vivencial para dinamizar suas exposições e apresentações.
A equipe da Marcopolo S.A., composta de dezesseis profissionais de Recursos Humanos, considera o jogo um facilitador da integração entre os participantes, promovendo a comunicação, a motivação, o envolvimento, a fluidez corporal, o entusiasmo, a imaginação, a intuição e, consequentemente, o aumento da flexibilidade das atividades subsequentes.
Fonte: Gramigna (2007, p. 58)
Veja, no caso acima, a importância da aplicação dos Jogos Empresariais para a inserção de novos colaboradores nas empresas. Cabe ressaltar que os benefícios provenientes destas atividades são estendidos aos participantes por um bom período, contribuindo de forma decisiva para a sua adaptação aos desafios do novo emprego.
	Selpe – Seleção de Pessoal S/C Ltda. (Belo Horizonte – MG)
	Fundada em 1965, a Selpe é uma empresa pioneira na prestação de serviços em recrutamento e seleção de pessoal. Na década de 1980, expandiu suas atividades para colocação de mão-de-obra, consultoria empresarial, treinamento e desenvolvimento e implantação de programas de qualidade.
A Selpe desenvolve, desde 1992, seu Programa de Qualidade Interno e, em 1993, decidiu inserir os jogos em suas atividades como forma de envolver todo o grupo na filosofia do projeto e promover maior integração e comprometimento dele com os resultados. No último encontro, cujo objetivo foi mobilizar, integrar e envolver todos os funcionários na busca do desenvolvimento global da empresa, os jogos e as técnicas vivenciais foram amplamente utilizados. Para promover a conscientização da necessidade de integrar áreas e estabelecer interfaces, a coordenadora da área de Treinamentos, Shirley M. Belchior, utilizou o jogo Enfeites, Festas e Cia. que simula o envolvimento de quatro áreas da empresa no planejamento e na execução do pedido de um cliente. Além desse jogo, foram realizadas atividades vivenciais de “inclusão” do grupo e “encerramento do encontro”, com excelentes resultados.
A Selpe pretende incrementar o uso de jogos, na medida em que intensifique as atividades do seu Programa de Qualidade Interno.
Fonte: Gramigna (2007, p. 61)
No caso acima, percebemos a aplicação dos jogos empresariais em um programa de qualidade de uma empresa que atua com recrutamento e seleção de funcionários para outras empresas. Percebemos como os jogos podem ser utilizados no desenvolvimento das pessoas, contribuindo para a atuação individual e em grupo de profissionais de variadas empresas.
O termo qualidade pode ser definido como “busca pelo aprimoramento contínuo”. A busca por esta qualidade (tão evidenciada no meio empresarial), utilizando-se a metodologia dos jogos empresariais, tem sido ampliada e difundida nas organizações com sucesso. Por isso é importante que os gestores empresariais estejam atentos aos benefícios e vantagens da utilização dos jogos empresariais.
3. Síntese 
Nesta unidade, estudamos aspectos importantes relacionados à utilização de jogos empresariais no desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores das empresas, seja atuando individualmente ou em grupo. Os jogos empresariais têm despertado o interesse de muitos profissionais da área de recursos humanos, devido às facilidades e benefícios de sua aplicação. 
Como vimos, o objetivo principal desta unidade é apresentar todo o contexto que envolve os jogos empresariais e sua importância para o desenvolvimento profissional e pessoal dos futuros gestores empresariais. Os tópicos abordados, nesta unidade, estão apresentados a seguir.
● Definição de Jogos Empresariais: neste tópico, procurou-se abordar o contexto que envolve os jogos empresariais, suas peculiaridades e aplicabilidades. Os jogos empresariais foram apresentados como uma técnica deensino que procura simular um contexto real, proporcionando aos participantes “experiências” que contribuirão para seu aperfeiçoamento profissional.
● Os objetivos dos Jogos Empresariais: os objetivos dos jogos empresariais estão relacionados à capacitação profissional para a atuação em situações reais, por meio da vivência de situações simuladas inexistentes em outras metodologias de ensino. Os resultados encontrados nas simulações, sejam favoráveis ou desfavoráveis, servem de base “empírica” para o aperfeiçoamento da atuação profissional, inclusive no que se refere ao processo de tomada de decisões.
● As analogias no contexto dos Jogos Empresariais: por se tratarem de simulações de contextos reais aplicadas ao treinamento organizacional, os jogos empresariais utilizam as analogias como recursos de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus participantes. Nesse tópico, abordamos os cuidados que se deve tomar na utilização dessas comparações, destacando que, quanto maior for a eficiência da simulação, mais eficaz será o treinamento em termos de desenvolvimento pessoal.
● A atuação do Facilitador: Destacamos o importante papel do facilitador na condução do jogo empresarial, principalmente no que se refere ao alcance dos objetivos de desenvolvimento pré-determinados para o jogo. Também salientamos que o facilitador deve se manter atento aos acontecimentos que ocorrem durante a simulação, incentivando a participação de todos e intervindo quando necessário.
Um gerente bem sucedido não é formado apenas com aplicação de conceitos. A experiência adquirida por meio de sua atuação profissional é importantíssima para o seu sucesso. Diante desta consideração, podemos compreender que se os jogos empresariais conseguirem criar um contexto em que situações simuladas sejam suficientemente similares às situações reais, quanto maior for a assertividade dessas simulações, maiores serão as possibilidades dos jogos empresariais contribuírem para formação de executivos bem sucedidos e cientes de suas capacidades.
Vamos passar para a próxima unidade certos de que iremos continuar progredindo em nossos estudos com determinação e qualidade! Um abraço e até a próxima unidade!
Unidade 2: Simulações utilizando Jogos Empresariais
1. Conteúdo Didático 
1.1 Aprendizagem no ambiente empresarial
As organizações empresariais são constituídas por diversos recursos tangíveis e intangíveis, mas sem as “pessoas” estes recursos seriam improdutivos. Como principal motivo da existência e funcionamento das organizações, se estas pessoas têm dificuldades de aprendizagem, pode-se dizer que suas “organizações têm dificuldades de aprendizagem”. São muitas as organizações que encerram suas atividades por se tornarem obsoletas em relação a seus concorrentes e, principalmente, em relação às necessidades de mercado. Senge (2002) traz a seguinte argumentação sobre a aprendizagem das empresas:
Não é por acaso que a maioria das organizações tem dificuldades de aprendizagem. A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, mais importante, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações, mas em uma perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem. Essas ocorrem independentemente dos grandes esforços de profissionais brilhantes e comprometidos. Geralmente, quanto mais tentam resolver os problemas, piores os resultados. No entanto, alguma aprendizagem desenvolve-se a despeito dessas deficiências, visto que ela permeia, em maior ou menor grau, todas as organizações. SENGE (2002, p. 51).
Para que possam atingir seus objetivos de crescimento, as empresas devem observar e captar todas as informações que tenham influência significativa em suas atividades, não somente as informações internas, como a externas também. Segundo Probst et al. (2002, p. 31), “gestão do conhecimento consiste em métodos para influenciar os ativos intelectuais da organização e orientar o seu desenvolvimento”.
Muitas empresas procuram identificar as pessoas dentro de sua estrutura funcional que detenham conhecimentos que possam auxiliá-las em seus objetivos estratégicos e, também, procuram atrair profissionais que detenham conhecimento e experiência, para que consigam adquirir tecnologias que possam ser originadas a partir destes aspectos dos profissionais envolvidos. 
Porém, da mesma forma em que há a necessidade de se contar com profissionais capacitados, uma empresa que tem pretensões de crescimento, não deve se contentar com o atual nível de seus colaboradores. Pelo contrário, deve procurar desenvolvê-los de forma a torná-los cada vez mais habilitados a agirem sobre os recursos da empresa, sendo que este desenvolvimento aplicado deve ser visto como instrumento de inovação e transformação em benefício da empresa, objetivando a constituição de uma organização sólida e comprometida com os interesses de seus stakeholders.
A aprendizagem nas organizações tem sido um tema bastante discutido nas organizações. Com o avanço das tecnologias de informação, cada vez mais as organizações se deparam com novos ambientes mercadológicos e se vêem inseridas em contextos que demandam novos conhecimentos por parte das empresas. 
O conhecimento dos funcionários pode e deve ser desenvolvido, porém, também, deve haver, por parte da empresa, uma preocupação na otimização deste conhecimento no sentido de conversão do mesmo em benefício não somente do colaborador, mas também da organização. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que existem quatro modos de conversão de conhecimento em uma organização: socialização, externalização, combinação, internalização. Para ilustrar a utilização desses modos pelas empresas, os autores apresentaram o seguinte quadro:
Fonte: Nonaka e Takeuchi, (1997, p. 80)
O quadro apresentado acima apresenta a “Espiral do Conhecimento”, que, segundo seus autores, representa a forma com que o conhecimento é gerado dentro das organizações, considerando situações reais de mercado. Por também gerar conhecimento individual e consequentemente organizacional, a aplicação de Jogos Empresariais, desde que adaptada, pode cumprir os aspectos encontrados neste modelo: Construção do Campo, Diálogo, Associação do conhecimento explícito e Aprender fazendo.
Abaixo estão apresentados os modos de conversão de conhecimento existentes em uma organização, considerados na “Espiral do Conhecimento”: 
Exemplo: podemos tomar como exemplo uma montadora de automóveis que tem diversos funcionários experientes em várias funções dentro de sua fábrica. Se um torneiro mecânico recém- formado em um curso técnico for contratado, ele precisará do apoio e da instrução de outros torneiros mecânicos mais experientes para executar suas funções dentro da organização. Com o passar do tempo, ele adquirirá o conhecimento necessário para exercer suas funções sem dependência do kwow-how de outros mais experientes e, após adquirir a experiência necessária, poderá passar a fazer o papel de instrutor de novos contratados. Temos, então, um exemplo de socialização do conhecimento.
Exemplo: Tomando como exemplo a mesma indústria automobilística do exemplo anterior, podemos exemplificar a externalização por meio de várias inovações automobilísticas conhecidas no mercado. Atualmente, podemos observar nas ruas veículos mais altos (como o Idéia da Fiat, o Fox da Wolkswagem) cujo projeto foi inicialmente desenvolvido por uma indústria, por meio da transformação de conhecimentos tácitos em explícitos, que lançou os veículos “Tall”, que hoje são amplamente conhecidos no mercado, inclusive com variações (ex. : “tall wagon”)
Exemplo: Quanto um novo funcionário de uma empresa, contratado para atuar em determinada área, na qual ele tem conhecimento formalizado e adquirido em sua empresa anterior, passa a atuar na nova empresa, utilizando os conhecimentos previamente adquiridos para melhorar o desempenho da organização na qual está trabalhando atualmente, ele está fazendo uso da “combinação”de conhecimentos,. Isto acontece, pois ele está combinando seus conhecimentos anteriores com o dados e conhecimentos da empresa atual.
Exemplo: Podemos imaginar uma pedagoga recém-formada e sem experiência no mercado, que, ao ser contratada por uma nova empresa, utiliza o conhecimento formalizado pela própria empresa (relatórios, normas, descrição de atividades...) para desempenhar suas atividades. Sabendo que este conhecimento foi constituído pelas experiências de socialização, externalização e combinação, percebemos um exemplo de “internalização” do conhecimento.
A associação do aprendizado prático ao teórico, sempre foi um objetivo (e um desafio) para aqueles que se preocupam em desenvolver pessoas. Sobre este assunto, Barçante e Pinto (2007) fazem as seguintes considerações:
Fazendo um paralelo entre a escola e a empresa, temos na primeira, via de regra, os professores se preocupando com o que acham que devem “ministrar” em suas disciplinas, e não procurando, explicando qual a ligação destas com aquelas ensinadas pelos seus colegas. Na empresa, o descompasso ocorre porque se tenta transmitir o “como fazer”, e muito pouca ênfase se dá aos motivos do “por que se faz”. Assim sendo, o aluno, na escola, não vê onde aplicar o que lhe ensinaram, e o trainee na empresa aplica o que lhe ensinaram, sem compreender a importância do que se faz. Nem o aluno, nem o trainee conseguem se situar no contexto global que se pretende incorporar aos seus conhecimentos. BARÇANTE E PINTO (2007, p. 2
Qualquer que seja o estudante, independentemente de seu curso, ao sair da faculdade, ele não interrompe seu aprendizado, pelo contrário, devido ao impacto dos conteúdos teóricos que aprendeu , ele se torna um indivíduo ainda mais apto a ampliar seus conhecimentos. Cabe às organizações promoverem eventos que propiciem o desenvolvimento do aprendizado profissional e corporativo.
1.2 A aprendizagem vivencial
A aprendizagem vivencial está relacionada à assimilação de novos conhecimentos por meio do envolvimento e análise crítica de determinada vivência, de forma que esta análise proporcione resultados que possam ser aplicados. Como cada indivíduo tem uma forma particular de aprender, é importante que os resultados da aprendizagem objetivada sejam medidos e, no contexto da aprendizagem vivencial, a avaliação os resultados da aplicação do conhecimento absorvido é uma forma de verificação de aprendizagem.
No campo empresarial, o treinamento é tido como um gerador de competências, em que o processo de articulação entre os conhecimentos, habilidades e capacidades a serem desenvolvidos nos indivíduos deve estar focado na construção de competências profissionais que influenciem positivamente os resultados organizacionais. 
Os Jogos Empresariais, desde que estruturados e aplicados de acordo com os objetivos organizacionais, permitem aos seus participantes eliminar etapas no processo de articulação entre conceitos teóricos e práticos. Muitas especificidades de cada uma das profissões estão associadas a sentimentos que somente podem ser assimilados à prática. 
Ensinar, em sala de aula, que ações são títulos empresariais que podem sofrer variações em seu preço, gerando perda ou ganho para seus proprietários, gera um tipo de conhecimento importante. Porém, utilizar um jogo de empresa que distribua “recursos financeiros virtuais” aos seus participantes, permitindo que os mesmos comprem e vendam ações livremente e, em seguida, simular as variações nos preços destas ações (com base no mercado real), gerando uma perda ou um ganho virtual, resultará num conhecimento bem mais amplo e significativo para o aluno. 
Gramigna (2007), citando Hilda Santos, apresenta a seguinte argumentação sobre o processo de aprendizagem:
A aprendizagem é um processo que dura toda a vida e por meio do qual o sujeito, motivado frente a uma situação-problema, resolve-a atingindo sua meta e modifica-se de forma duradoura. Essa transformação permite transferir o aprendizado para novas situações. GRAMIGNA (2007, p. 13)
Os Jogos Empresariais simulam “situações-problema” com o objetivo de estimular um aprendizado cada vez mais significativo para seus participantes. Como se trata de situações que envolvem organizações, a eficácia na aplicação de um Jogo Empresarial apropriado poderá resultar em ganhos financeiros representativos para as empresas.
Outro aspecto importante a ser considerado na aplicação de Jogos Empresariais é que, mesmo sendo simulações da realidade, as experiências proporcionadas por essas simulações, principalmente as relacionadas aos sentimentos humanos como perdas significativas. Tais experiências “virtuais” servem de ponto de referência para a estrutura cognitiva da pessoa que as vivenciou, auxiliando-a na compreensão de estruturas de conceitos e experiências similares mais complexas que, provavelmente, encontrará em sua atuação profissional.
Um caso que ilustra esta situação é a de uma pessoa que se tornou “operador de tráfego aéreo” e, para isto, teve de se submeter a um treinamento com simulações. Este aprendiz relatou que durante seu treinamento, foi simulada uma situação com muitos problemas simultâneos que poderiam resultar na queda ou colisão entre aviões. Ele citou a pressão emocional que sofreu ao se ver envolvido na situação, sendo que seu despreparo, naquele momento, resultou em um acidente aéreo com várias “perdas” de vidas. Após a simulação, ele e os demais participantes, fizeram uma análise crítica da situação, verificando os erros cometidos e discutindo possíveis correções. Sem dúvida que esta experiência trouxe um aprendizado muito mais significativo para o aluno em questão, aprendizado que lhe foi muito útil quando iniciou sua carreira na aviação. 
Como guardamos com mais facilidade em nossa mente fatos que têm algum tipo de valor emocional (seja positivo ou negativo), a assimilação de conceitos aprendidos em situações de “pressão” acontece com mais efetividade, justamente por envolver sentimentos próprios do homem. Quando vivemos experiências nas quais aspectos emocionais estão envolvidos, o registro destas experiências em nosso cérebro se torna mais eficaz e, no caso de envolver treinamento profissional, acessamos esses registros sempre que nos envolvemos em situações similares. 
Quer fazer um teste sobre nossa maior facilidade em armazenar experiências que envolvem sentimentos? Você se lembra onde estava no dia 11/09/2001? Provavelmente sim, pois o ataque às torres gêmeas teve um valor emocional para grande parte das pessoas. 
1.3 O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV)
A competência é assimilada a partir da efetivação de conhecimentos relacionados a habilidades e conhecimentos adquiridos pelo indivíduo no decorrer de sua própria vida (obviamente incluindo sua carreira estudantil e experiência profissional), tornando o profissional apto a agir em situações inerentes à sua carreira. Um treinamento de determinada empresa que busque o desenvolvimento de competências gerenciais deve estar associado a contextos que contemplem desafios e situações-problema relacionados ao ambiente mercadológico em que esta empresa atua.
A simulação de contextos em que os aprendizes possam “vivenciar” situações similares às que encontrará no mercado real, deve ser acompanhada de reflexões no intuito de corroborar o aprendizado que está se propondo. A interação entre esta reflexão e as ações do indivíduo tomadas durante a simulação, devem ser promovidas e evidenciadas em forma de feedback, estimulando relações sistemáticas de aprendizagem sempre mantendo o foco na construção de competências.
O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV) é uma abordagem metodológica que permite que seus participantes utilizem de uma situação-problema (ou desafio) para dar sentido às suas experiências. De acordo com Kolb (1984), diferentemente de qualquer metodologia expositiva, métodos que envolvem vivências experimentais, quando aplicadas de forma adequada, envolvem as diferentes dimensões humanas: física – com as atividades que requerem esforçoe atividade física; mental – o pensar, o planejar, o analisar e emocional, pois por meio da simulação, o aprendiz é estimulado a fazer um paralelo com seu dia a dia e envolve-se de tal forma, que age e reage da mesma forma como se estivesse no mundo real da organização ou do trabalho.
O Ciclo da Aprendizagem Vivencial pode ser utilizado como abordagem metodológica na aplicação de Jogos Empresarias, no âmbito do treinamento organizacional. Segundo Gramigna (2007), quando se vivencia um jogo em todas as fases, além de maiores chances de alcançar a aprendizagem, tem-se a oportunidade de trabalhar os dois hemisférios cerebrais de forma harmônica, sem que haja predominância de um deles todo o tempo, como acontece nos métodos mais ortodoxos.
Fonte: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/24E47489A8705E14832576250079ECEE/$File/NT00041F7A.pdf Acesso em: 09/12/2011
Ainda, segundo Gramigna (2007), para completar o ciclo da aprendizagem vivencial, os aprendizes passam por cinco fases: vivência, relato, processamento, generalização e aplicação. Vejamos essas fases apresentadas pela autora:
	Vivência: a vivência caracteriza a atividade inicial, o próprio jogo utilizado.
	Aplicação: ao escolher, adaptar ou criar um jogo, o facilitador poderá oferecer diversas atividades para esta fase, sendo algumas delas apresentadas abaixo.
■ Atividades de construção: criar novos produtos; montar protótipos a partir de informações básicas; definir campanhas de marketing com respectivas estratégias de lançamento e peças publicitárias a serem apresentadas ao público.
■ Atividades de reprodução de modelos: montar quebra-cabeças; reproduzir produtos a partir de modelos preestabelecidos.
■ Atividades de elaboração de estratégias: estratégia de lançamento de produtos no mercado; definição de estratégia de vendas; atividades de simulação de mercados financeiros.
■ Atividades de negociação: simulação de negociação sindical e de venda de produtos.
■ Atividades ligadas ao processo de decisão: optar entre duas situações similares; atuar em mercados simulados, com prazo predefinido para tomar decisões; realizar sequência de tarefas urgentes e importantes, decidindo o que é prioritário.
■ Atividades livres para desenvolver a criatividade: neste tipo de atividade, o facilitador propõe a elaboração das suas vivências pelos participantes, a partir de objetivos traçados previamente. A criação de um jogo, por exemplo, pode ser desenvolvida neste tipo de atividade.
	Resumo das atividades da fase da vivência:
1 – Construção
2 – Reprodução de modelos
3 – Montagem de estratégias
4 – Negociação
5 – Processo decisório
6 – Criatividade
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 16-17)
Após a vivência do jogo (ou simulação), a autora apresenta a fase seguinte que é a fase de relato. Como os jogos apresentam momentos de tensão, é importante que haja um compartilhamento entre os participantes das experiências vividas. Ao se envolverem de forma intensa, no jogo, na tentativa de resolver os problemas ou desafios propostos, os participantes podem esconder suas dificuldades e habilidades, afetando de forma direta o comportamento emocional de cada um. Vejamos o quadro abaixo, sobre esta fase do CAV.
	Relato: é oferecido aos participantes espaço para compartilhar sentimentos, realizações e emoções.
	Aplicação: de forma geral, a educação que as pessoas recebem estimula a racionalidade, incentivando a ocultação das emoções, por isto, o facilitador deve procurar utilizar recursos auxiliares que favoreçam a espontaneidade de expressão dos participantes. Após a aplicação destes recursos auxiliares, obrigatoriamente, o facilitador deve fazer uma análise ou fechamento final. Vejamos alguns destes recursos.
■ Mural de relato em flip-chart: consiste em entregar a cada grupo uma folha de flip-chart, solicitando que sejam registrados sentimentos, reações e emoções vivenciadas em palavras ou palavras-chave. Em seguida, os cartazes devem se afixados em local que permita a visualização de todos os participantes.
■ Baralho de sentimentos: entregar aos grupos participantes um baralho que contenha sentimentos, emoções e realizações. Os participantes escolhem cartas que correspondem à sua vivência e apresentam em painel.
■ Relato com perguntas: em turma de até 12 participantes, a fase do relato pode ser desencadeada por meio de perguntas que avaliem as reações dos participantes. Tais perguntas poderiam estar relacionadas aos resultados do jogo, ao sentimento em relação ao próprio papel cumprido ou de algum outro participante, ao clima do jogo e aos sentimentos que prevaleceram na equipe que fizeram parte.
■ Roda de repentismos: o facilitador deve formar um círculo e propor a “roda de repentismos”. Nesta roda, cada participante deve dizer uma palavra que expresse seu sentimento em relação à situação vivenciada. Na medida em que as palavras forem sendo ditas, o facilitador faz o registro em um mural, promovendo quatro ou cinco rodadas.
■ Muro das lamentações / mural dos desabafos: quando um jogo é muito competitivo, o clima pode ser tenso. Nesse caso, imediatamente após a vivência, o facilitador deve promover espaços para lamentos e desabafos, utilizando, como recursos, cartazes com símbolos alusivos ao momento.
■ Cartazes simbólicos: o facilitador entrega cartazes com folhas de flip-chart que contenham figuras que estabeleçam ligações com os sentimentos. O grupo preenche os cartazes com os sentimentos vivenciados. Como exemplo de figuras que podem ser utilizadas pode-se citar caretas com expressões felizes e tristes; coração com sentimentos escritos; “trem das emoções”, onde cada vagão representa uma emoção, sendo que, ao final, a “locomotiva” construída deve apresentar todas as emoções envolvidas na vivência, etc.
■ Simulação sem o verbal: cada participante deve demonstrar, por meio de gestos e de expressões não verbais, as emoções e reações vivenciadas no jogo.
■ A cor do sentimento: o facilitador deve espalhar pela sala várias fichas com cores diferentes. Cada participante escolhe três cores, identifica outras pessoas que escolheram a mesma cor, e formam-se subgrupos. Estes subgrupos, então, discutem o significado das cores escolhidas e produzem um cartaz com as fichas e as palavras referentes ao significado de cada uma delas.
■ Recorte e colagem: o facilitador distribui revistas aos participantes, solicitando que as equipes produzam um mural com figuras que representem seus sentimentos durante a vivência.
	Importante (fechamento final): em qualquer das situações, é necessário que o facilitador tenha o cuidado de qualificar o resultado apresentado. Para tanto, deve fazer fechamento ou análise geral, apontando o que prevaleceu: sentimentos agradáveis ou desagradáveis. O mais importante é a valorização do esforço do grupo. 
	Resumo das atividades da fase de relato:
1 – Mural de relato em Flip-Chart
2 – Baralho de sentimentos
3 – Relato com perguntas
4 – Roda de repentismos
5 – Muro das lamentações / mural de desabafos
6 – Cartazes simbólicos
7 – Simulação sem o verbal
8 – A cor do sentimento
9 – Recorte e colagem
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 18-19)
A etapa seguinte, apresentada por Gramigna (2007), é a fase de Processamento, no qual os participantes têm a oportunidade de analisar o ocorrido durante o jogo, avaliando sua atuação e estabelecendo relações com os resultados obtidos. Da mesma forma que acontece na realidade empresarial, o produto de qualquer trabalho da equipe depende da forma com cada integrante atuou individualmente ou em grupo. 
	Processamento: nessa fase, devem ser discutidos os padrões de desempenho e o nível de interação entre os jogadores. Quando um grupo se sobressai, há motivos técnicos ou comportamentais que determinam seu sucesso, sendo que ocorre o mesmo quando um grupo fracassa na competição. Tanto as causas do sucesso quanto do fracasso devem ser discutidas e detectadas.
	Aplicação: para facilitar a análise do processo grupal, o facilitador pode lançar mão de variadas atividades. Vejamosalguns exemplos.
■ Roteiros de discussão: o facilitador deve elaborar roteiros de acordo com o tema central do jogo e os objetivos pretendidos. É preciso, também, orientar o grupo na discussão e no registro das conclusões, para apresentação em painel conclusivo. A comunicação móvel por meio de cartazes ou transparências facilita a dinâmica de exposição e evita que o relator coloque posições pessoais nas conclusões.
Caso os roteiros contenham perguntas, é necessário que essas sejam bem formuladas e exijam do grupo a exploração de fatos e conceitos. As perguntas inteligentes solicitam respostas elaboradas e requerem habilidades de compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação. Ao formular perguntas, o facilitador deve elaborar perguntas que deem margem para respostas enriquecidas, procurando evitar:
- perguntas que dão margem a respostas simples como Sim e Não;
- desdobrar perguntas em mais de uma (Quem?, Onde? Quando?);
- usar termos desconhecidos ou externos à realidade do grupo.
■ Painel livre: alguns jogos reproduzem de forma tão fiel a realidade empresarial que o facilitador praticamente não tem dificuldades em promover o processamento. O próprio grupo antecipa-se e dá início à discussão sobre as dificuldades, facilidades e padrões de desempenho. O relatório de vivências acontece naturalmente. Nesse caso, o papel do facilitador será o de proporcionar a oportunidade para que todos os jogadores se manifestem, solicitando que o grupo estabeleça normas de participação, evitando que haja monopolização da fala e omissão de opiniões.
■ Discussão em subgrupos e relato em painel conclusivo: o facilitador fixa fichas de orientação com as palavras-chave em local visível para discussão e registro das principais facilidades e dificuldades enfrentadas durante o jogo. Alguns exemplos que podem ser utilizados: Estilos de liderança; Processo de comunicação; Organização da produção; Formas de planejamento; Relacionamento inter e intragrupal; Clima de trabalho; Envolvimento e comprometimento; Administração de custos; Controle de qualidade.
■ Questionários individuais: se o jogo exige participação ativa de todos, o facilitador prepara questionários individuais que servirão para a autoavaliação de performance e posterior discussão em subgrupos. Normalmente, esse tipo de exercício proporciona a troca de feedback, e é comum o resultado da autoavaliação divergir da percepção do grupo.
Para orientar o trabalho e garantir sua efetividade, é necessário preparar os jogadores para esse momento, informando sobre as dimensões ética e psicológica do feedback, a fim de evitar “descuidados” de um participante com outro. As discussões devem ser centradas em “verdades com amor” transformando o processamento em um momento de crescimento e desenvolvimento pessoal.
De forma geral, existem quatro formas de fornecer feedback e os resultados ou as reações que cada uma delas desencadeia:
- na dimensão ética, o feedback pode ser verdade ou mentira;
- na dimensão psicológica, o feedback pode ser dado com amor ou ódio.
O quadro apresentado a seguir demonstra as possíveis reações e comportamentos diversos gerados pelas combinações entre “verdade - amor - mentira - ódio”:
■ Estabelecimento de correlações do processo e do resultado do jogo: o facilitador deve solicitar aos participantes que identifiquem motivos do sucesso ou do fracasso. Essa forma de trabalhar o processamento pode ser facilitada usando perguntas relacionadas ao motivo da vitória de determinada equipe ou às dificuldades enfrentadas pelas equipes que obtiveram baixo desempenho.
■ Recurso do brainstorming: o facilitador deve fixar frases incompletas para os subgrupos completarem, tendo como orientação a técnica do brainstorming. As perguntas podem ser estruturadas numa sequência que atenta aos objetivos pretendidos.
Se, por exemplo, o jogo tenha por meta desenvolver habilidades de liderança, as frases devem permitir conclusões sobre este tema. Alguns exemplos destas frases poderiam ser: “A liderança foi ...”; “Em liderança, as falhas foram ...”; “O comportamento dos líderes foi ...”; “A liderança facilitou em ...”; “A liderança dificultou em ...”.
No processamento de jogos, podemos utilizar somente a primeira fase do brainstorming: a geração de ideias. Depois de expostas as frases, o facilitador deve explicar as regras ao grupo e delimitar tempo para a conclusão. Regras:
- Todos devem participar.
- Não censure.
- Todas as contribuições devem ser registradas por um relator.
- Todos devem expor suas observações.
- Se “der branco”, passe a palavra adiante.
- Quanto mais ideia, melhor!
Quanto maior a oportunidade de reviver o processo, mais enriquecedora será a análise e maiores serão as chances de enriquecimento da fase posterior, por isso o planejamento adequado dessa fase torna-se imprescindível.
	Importante: o papel do facilitador é crucial nessa etapa. Sua postura deve ser de orientador e observador, evitando concluir e analisar para o grupo. Quando se antecipa às suas conclusões, ele tira do grupo a oportunidade de aprender com erros e acertos e pode, inclusive, provocar um clima de apatia e dependência com relação ao “mestre”.
	Resumo das atividades da fase de processamento:
1 – Roteiros de discussão
2 – Painel livre
3 – Discussão em subgrupos e relato em painel conclusivo
4 – Questionários individuais
5 – Estabelecimento de correlações do processo e do resultado do jogo
6 – Recurso do brainstorming.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 20-23)
Em seguida ao processamento, Gramigna (2007) apresenta a fase de Generalização. Nesse ponto de todo o ciclo, os participantes já têm condições de sair da “fantasia e da simulação”, podendo “entrar” na realidade. Como todo o processo é fruto da experiência de cada um dos participantes, suas falhas e seus acertos interferem no clima do trabalho, no resultado, nas formas de jogar. O resultado da fase anterior pode fornecer várias pistas sobre “como nos comportaremos nas situações do dia-a-dia”. Vejamos, no quadro abaixo, as principais considerações da autora sobre esta fase.
	Generalização: o momento da “generalização” é aquele em que o grupo faz comparações e analogias entre o jogo e seu cotidiano empresarial.
	Aplicação: na generalização, o facilitador prepara atividades que auxiliem o grupo a sair do jogo e voltar-se para o seu ambiente de trabalho. Abaixo estão apresentadas algumas dessas atividades.
■ Processo fantasia: consiste em lançar perguntas que remetam à realidade como:
- Que comportamentos, atitudes e processos vocês identificam em seu trabalho que diferem do que ocorreu no jogo?
- Que papéis vocês modificariam para que o jogo se assemelhasse ao seu cotidiano?
■ Analogias e Comparações: preparar roteiros com perguntas que facilitem analogias e comparações como:
- Que falhas de planejamento assemelham-se ao seu dia a dia?
- Que aspectos da comunicação, semelhantes aos do seu setor/empresa/diretoria, vocês identificam no jogo?
- Apontem situações ocorridas no jogo que se assemelham ao seu cotidiano.
- Estabeleça uma relação do resultado do jogo com os resultados que você percebe no seu dia a dia.
■ Complementação de frases: a partir do tema central do jogo, o facilitador apresenta algumas frases interrompidas para que o grupo as complete. Vejamos alguns exemplos.
- Um coordenador é eficaz quando...
- A motivação do grupo pode ser ampliada quando...
- As principais dificuldades de negociação em meu trabalho são...
■ Anotações do processamento: utilizar anotações da fase anterior para análise do ocorrido, comparando com a realidade do grupo. Solicitar que retomem a fase anterior, riscando e substituindo o que não corresponda ao que acontece realmente em seu ambiente de trabalho.
■ Simulações da realidade: solicitar ao grupo que prepare uma simulação sobre seu dia a dia no trabalho, na qual surjam situações semelhantes àquelas ocorridas no jogo.
■ Discussão livre: em grupos de até 12 pessoas, a discussão livre é adequada. O facilitador fixa o cartaz do processamento emlocal visível e pede a cada participante que se manifeste, apontando semelhanças e divergências entre o jogo e sua realidade cotidiana.
	Resumo das atividades da fase de generalização:
1 – Processo fantasia
2 – Analogias e comparações
3 – Complementação de frases
4 – Anotações do processamento (comunicação móvel)
5 – Simulação da realidade
6 – Discussão livre
,
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 23-24)
Como já foi dito, a fase de generalização permite aos participantes saírem da “fantasia e da simulação” e entrar na realidade, ou seja, é um momento em que as vivências do jogo aplicado podem ser utilizadas na construção de habilidades que lhes serão úteis em sua prática profissional. Esta peculiaridade dessa fase demonstra a sua vital importância para o processo, pois por meio do uso de analogias entre o contexto simulado e a realidade, promove-se a aquisição de novas habilidades e competências inerentes ao mercado de atuação da empresa que está promovendo o treinamento. Devido a essa destacada importância, na próxima unidade será apresentada uma metodologia de ensino que utiliza de forma sistematizada as analogias. Vale a pena conferir!
Para fechar o Ciclo da Aprendizagem Vivencial, Gramigna apresenta a última fase: a Aplicação. Depois de identificar falhas, acertos, facilidades, e dificuldades, o grupo inicia o planejamento de novos rumos. A autora destaca a importância desta fase, pois pouco adianta um profissional participar de seminários, cursos, encontros e reuniões e sair deles consciente de que precisa mudar. 
Ao retornar ao seu campo profissional, há uma tendência de que a rotina se imponha ao que foi diagnosticado na atividade de treinamento e desenvolvimento por meio do jogo e acabe inibindo o desenvolvimento pretendido dos participantes. 
	Aplicação: nesta etapa, cada participante tem a oportunidade de se comprometer com mudanças e resultados desejáveis.
	Aplicação: é importante que cada um se sinta responsável por sua parte no processo, e para isto, o facilitador pode fazer uso de atividades que o motivem a ser envolver no processo. Algumas dessas atividades estão descritas a seguir.
■ Metas de autodesenvolvimento: orientar e solicitar que cada um estabeleça metas pessoais a serem alcançadas em determinado(s) período(s) de tempo. Essa atividade é muito importante em treinamentos que tenham como objetivo o desenvolvimento comportamental.
■ Planos de melhoria da ação setorial: apresentar modelos de planos de melhoria para grupos que trabalham na mesma área. Os participantes traçam objetivos, elaboram metas, definem responsabilidades, estabelecem prazos e formas de acompanhamento de ações. Cabe ao facilitador orientar para que as metas definidas sejam passíveis de realização e independentes de diretrizes superiores. Dessa forma, evita-se que o plano de melhoria se transforme em plano de intenções e se restrinja ao registro em papel.
■ Projeto “anjo da guarda”: este projeto tem aplicabilidade em conjunto com as atividades acima. Ele é composto das seguintes etapas:
- Os participantes escrevem nome e endereço em papéis individuais;
- Faz-se o sorteio entre os participantes, de forma que cada um tenha uma pessoa por quem se responsabilizar por seis meses. Estes são os “anjos da g uarda”;
- O facilitador recolhe os planos e providencia uma cópia de cada um deles e entrega uma cópia aos respectivos “anjos da guarda”;
- Durante seis meses eles deverão enviar pelo correio (ou via email) uma cópia do plano recebido, em determinado dia do mês.
A estratégia deste projeto pretende dividir a responsabilidade do acompanhamento entre os participantes. Ao receber seu plano de metas do colega, estará sendo lembrado de seu compromisso com mudanças, podendo avaliar seus progressos.
■ Simulação – realidade ampliada: solicitar aos grupos que apresentem uma simulação que represente a realidade futura, ampliada e com melhorias passíveis de realização.
■ Processo de iteração: alguns jogos permitem sua repetição a partir da análise das quatro fases anteriores. Ao vivenciar o processo, após a compreensão do que pode e deve ser mudado, o grupo recupera padrões de desempenho e tem a chance de pôr em prática o que conseguiu apreender, jogando novamente.
■ Quadro de responsabilidades e expectativas: o facilitador deve providenciar para que cada participante escreva as tarefas sob sua responsabilidade, itens ou etapas que podem ser aperfeiçoados e expectativas com relação a melhorias em seu desempenho. O registro é feito em quadros-síntese e apresentado em painel conclusivo.
 O final do Ciclo da Aprendizagem Vivencial pode ser realizado logo após um jogo ou simulação ou ao final do evento, quando todas as conclusões e análises realizadas pelo grupo servirão de subsídio para o estabelecimento do compromisso com melhorias e mudanças.
Nesse caso, o facilitador reúne, de forma sintética, em cartaz ou folha-resumo, as falhas e dificuldades apontadas pelo grupo. O material coletado é usado como orientador na fase de aplicação.
	Resumo das atividades da fase de aplicação:
1 – Metas de autodesenvolvimento
2 – Planos de melhoria da ação setorial
3 – Projeto “anjo da guarda”
4 – Simulação: realidade ampliada
5 – Processo de iteração
6 – Quadro de responsabilidade e expectativas
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 24-26)
Fechamos, desta forma, mais um tópico importante de nosso aprendizado sobre a aplicação de Jogos Empresariais. A cada novo conhecimento adquirido sobre este tema, percebemos que por trás das dinâmicas divertidas que envolvem os Jogos de Empresas, existem diversos conceitos relacionados à capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos existentes nas organizações.
Agora que já estamos embasados conceitualmente, na unidade seguinte, veremos algumas práticas relacionadas a Jogos Empresariais existentes no mercado e que estão sendo amplamente utilizadas por diversas instituições. 
2. Teoria na Prática
Nesta unidade, estudamos de forma abrangente o Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV), que foi exposto pela autora Maria Rita Gramigna de forma brilhante e competente. Em seu livro “Jogos de Empresa”, a autora apresenta vários jogos que têm sua aplicabilidade associada ao CAV, dentre os quais, destacamos um para apresentar neste tópico de nosso curso. Vamos à prática!
	Jogo de Empresa: construção de castelos
Este jogo apresenta estrutura que permite vivenciar processos e competências das equipes no alcance de metas. Consta de uma série de atividades conectadas entre si, que precisam ser realizadas em conjunto para atender a demanda do mercado simulado.
Estruturação do jogo:
Objetivo: vivenciar situações do cotidiano empresarial, em que as competências são fundamentais para o alcance de resultados, por meio de:
■ planejamento;
■ negociação;
■ visão sistêmica;
■ comunicação;
■ relacionamento interpessoal;
■ administração de conflitos;
■ gestão de recursos;
■ liderança.
Aplicabilidade: desenvolvimento gerencial de equipes.
Tempo estimado: duas a três horas, incluindo o CAV.
Número de participantes: até 25 pessoas.
Material necessário: materiais para construção de castelos (papel fantasia, cartolina, pincel atômico, cola, tesoura, papel crepom e outros que permitam a criatividade); cartazes com orientações para as equipes; roteiro de pontuação para o facilitador.
Disposição do grupo: duas ou três equipes organizadas, distantes umas das outras em mesas e cadeiras sendo que o material deve ficar no centro da sala, acondicionado em uma caixa.
Desenvolvimento:
1. O grupo elege um líder.
2. Por meio de cartazes, o líder recebe todas as informações sobre o jogo. Estas orientações devem direcionar à construção de um castelo por parte dos grupos, sendo que as características do castelo podem ser definidas pelo próprio grupo ou pelo facilitador. O mais importante é que seja estabelecida uma condição em que os participantes possam construir o castelo, atuando em equipes.
3. O líder organiza a equipe da maneira que achar mais adequada.
4. O facilitador informao tempo de planejamento das metas (60 minutos) e coloca-se à disposição para ajudar o líder em suas dificuldades.
5. Ao final do prazo, o facilitador atua como cliente, sendo recebido pelas equipes.
6. O facilitador pontua, de acordo com os critérios estabelecidos no jogo, enfatiza que, até aquele momento, foi feita a avaliação do resultado da empresa e que, a seguir, as equipes deverão se reunir para fazer a avaliação do processo (CAV).
Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV):
Relatos: os participantes montam um painel em suas mesas com carinhas expressando sentimentos que simbolizem as duas fases do jogo.
Processamento (discutir e registrar em cartaz): as questões abaixo são colocadas em cartazes para estimular a discussão do grupo.
- Quais as falhas e as dificuldades para atingir as metas?
- Que competências foram utilizadas durante o jogo?
- Como os participantes avaliam a performance da empresa relacionada às competências envolvidas?
Generalização (discutir e registrar em cartaz): a questão abaixo deve ser colocada em um cartaz para estimular as comparações entre as simulações do jogo e a realidade empresarial.
- Quais situações, ocorridas no jogo, podem ser comparadas ao cotidiano empresarial (semelhanças e diferenças)?
Aplicação (discutir e registrar em cartaz): a questão abaixo deve ser colocada em um cartaz para estimular o comprometimento dos participantes com as mudanças e resultados desejáveis que foram abordados no jogo.
- No jogo, que aprendizado os participantes poderão levar para sua realidade?
Fechamento pelo facilitador: preparar uma breve fala sobre o funcionamento de equipes/times de sucesso, incentivando o grupo a colocar em prática o que foi aprendido durante o jogo.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007, p. 75-77)
Este é apenas um exemplo de aplicação do CAV dentre vários existentes no livro “Jogos de Empresa” da autora Maria Rita Gramigna. O livro relata diversas experiências da autora, sendo uma referência para muitos profissionais envolvidos com treinamento empresarial, constando em bibliografia de dissertações, teses, cursos de graduação e pós-graduação. Vale a pena estudar o livro!
3. Síntese
Na unidade 2, estudamos conceitos importantes sobre as simulações que utilizam Jogos Empresariais como estratégia de desenvolvimento e capacitação profissional. Os Jogos de Empresa são utilizados em diversos programas de capacitação, processos seletivos empresariais, para descoberta de novos talentos, para o desenvolvimento de habilidades individuais e para trabalho em equipe.
Os jogos empresariais são ferramentas efetivas de desenvolvimento gerencial e, objetivando uma melhor compreensão da aplicabilidade destas ferramentas, nesta unidade, estudamos os seguintes tópicos:
● Aprendizagem no ambiente empresarial: neste tópico, estudamos que as empresas, por mais que sejam detentoras de recursos materiais, para seu funcionamento são dependentes das ações humanas. Pontuamos a importância de se superarem dificuldades de aprendizagem existentes nas empresas, para que estas possam se manter e crescer em mercados tão competitivos quanto os atuais. Estudamos, dentre outros conceitos, a Espiral do Conhecimento, que aborda, de forma diferenciada a construção do conhecimento nas organizações.
● A aprendizagem vivencial: neste segundo tópico, entendemos que a aprendizagem vivencial está relacionada à assimilação de novos conhecimentos por meio do envolvimento e análise crítica de determinada vivência, de forma que esta análise proporcione resultados que possam ser aplicados na vida dos indivíduos. Como cada indivíduo tem sua forma particular de aprender, é importante que os resultados de cada processo de ensino-aprendizagem sejam identificados e avaliados. Estudamos que a geração de competências é foco do treinamento proporcionado pelas organizações aos seus colaboradores e, para tanto, em todo treinamento deve haver articulação entre os conhecimentos adquiridos e as capacidades a serem desenvolvidas nos indivíduos, articulação esta que deve estar alinhada com os objetivos organizacionais.
● O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV): no terceiro e último tópico, estudamos que as competências individuais são assimiladas a partir da efetivação de conhecimentos relacionados a habilidades e conhecimentos adquiridos pelo indivíduo no decorrer de sua história. Por isso, para que o profissional esteja apto a agir em situações existentes em seu dia a dia, o treinamento empresarial deve buscar o desenvolvimento de competências gerenciais associados aos contextos existentes na realidade mercadológica. O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV) é uma abordagem metodológica que permite seus participantes utilizarem um contexto simulado a partir de experiências reais, dando sentido às suas decisões e ações praticadas nos jogos empresariais.
Como todo profissional, ao se formar na faculdade, um estudante de cursos ligados à área de gestão não está totalmente pronto para atuar frente à gestão de uma empresa. Suas habilidades e competências são desenvolvidas no decorrer de sua carreira e, nesta unidade, abordamos como os Jogos Empresariais podem contribuir de forma significativa para o desenvolvimento gerencial.
Na próxima unidade, veremos exemplos de aplicações de Jogos Empresariais atualmente utilizadas por diversas empresas. Vamos continuar!
Unidade 3: Estruturação e Aplicação de Jogos Empresariais
4. Conteúdo Didático 
1.1 Os Jogos Empresariais como instrumento de treinamento e desenvolvimento de pessoas
A utilização de Jogos Empresariais, com objetivo de desenvolver treinamento e capacitação de pessoas, está embasada na participação ativa dessas pessoas em equipes. A partir das experiências vivenciadas, os participantes, seja individualmente ou em grupo, têm a oportunidade de analisar suas ações dentro do processo como um todo, refletindo sobre resultados e (possíveis) consequências. Barçante e Pinto (2007) definem treinamento como o ato de preparar pessoas para realizarem tarefas específicas, envolvendo a resolução de problemas previsíveis, passíveis de antecipação e solucionáveis por aplicação de fórmulas e rotinas preestabelecidas.
Os autores, também, argumentam que educação envolve desenvolvimento de capacidades intelectuais, emocionais e cognitivas capazes de, a qualquer momento, serem acionadas para solução de problemas, por mais inesperados ou imprevisíveis que sejam. Destacam a diferença da utilização de Jogos Empresariais, em contraposição aos treinamentos convencionais, chamando a atenção para as limitações do treinamento: 
Pela própria definição, o treinamento, puro e simples, envolve limitações que merecem ser consideradas:
1. Restringe-se a aspectos que são de fácil assimilação por parte dos trainees, negligenciando os aspectos mais sutis, que são essenciais à sua formação;
2. Em sua função do excesso de ênfase na aquisição de técnicas, tende a desenvolver nos trainees a sensação de que os planos de aula e os métodos são mais importantes do que o conteúdo;
3. Desconsidera a capacidade de os alunos formularem novos problemas e novas soluções para um mesmo problema.
4. Busca a simples reduplicação de atitudes, posturas e decisões.
Em síntese, o treinamento não desenvolve, tradicionalmente, a autonomia e a postura crítica nos trainees. BARÇANTE E PINTO. (2007, p. 7)
Em relação à utilização de Jogos Empresariais como metodologia relacionada à aprendizagem vivencial, Barçante e Pinto (2007) consideram que os Jogos de Empresa oferecem a possibilidade de se criar, em cenas semelhantes às reais, porém de maneira simplificada, copiando de contextos reais, os seus princípios fundamentais, desenvolvendo-os como verdadeiros diante das percepções dos participantes, reforçando estímulos e percepções, registrando-se cada evento em um conjunto maior de memórias.
Para a seleção e estruturação de um Jogo de Empresa, é importante que o facilitador tenha conhecimento amplo das habilidades e competências que se pretende trabalhar, identificando nas etapas a serem cumpridas, a contribuiçãode cada uma para o alcance dos objetivos propostos. Deve-se procurar criar condições para que os participantes possam, além de participar ativamente da simulação, compreender de forma efetiva os conteúdos trabalhados, atentando para o fato de que essa vivência não representa o mundo real, e sim, uma simulação deste.
Gramigna (2007) comenta que ,antes de estruturar um jogo, é necessário familiarizar-se com ele, pois quando conhecemos uma atividade, podemos torná-la mais atrativa, lúdica, fascinante e, principalmente, passível de alcançar os objetivos propostos. A autora, também, considera a necessidade de serem feitas adaptações durante a aplicação do Jogo de Empresa:
Visualizar os jogadores e suas reações, prever resultados diversos, colocar-se no lugar dos participantes, calcular jogadas e entrar em contato com a imaginação são atitudes facilitadoras do processo criativo. Pode-se optar, também, por fazer pequenas adaptações, sem a necessidade de muitas inovações. Existem no mercado bons jogos, que podem ser usados sem a necessidade de alterar sua estrutura. GRAMIGNA (2007, p. 31)
Para o caso do facilitador não encontrar o Jogo de Empresa adequado às necessidades evidenciadas para o treinamento, e, havendo a possibilidade de se criar um jogo, a autora estabelece treze passos que podem servir de referência na criação de um novo Jogo Empresarial. Vejamos esses passos no quadro abaixo:
	Passos para criação de um jogo empresarial
	1
	Verifique seus objetivos: é importante ter identificado de forma clara os objetivos pretendidos com o jogo. Também é necessário serem especificados os comportamentos pretendidos ao final da atividade a fim de se avaliar a eficácia do jogo em relação a esses comportamentos.
	2
	Busque auxílio técnico: a maior complexidade em relação ao jogo de empresa é a sua estruturação de acordo com os objetivos das áreas em que se pretende trabalhar. No caso de não se dominar determinada área de conhecimento, é fundamental o auxílio de um especialista.
	3
	Faça uma pesquisa de recursos: é possível a substituição de recursos materiais de alto custo por outros de menor valor, sem perder a qualidade do treinamento.
	4
	Verifique o nível de complexidade da tarefa a ser proposta: atividades muito complexas, que possam levar os participantes à frustação, devem ser evitadas. Existem muitas atividades simples que envolvem processos desafiantes e que podem trazer melhores resultados em relação a outras atividades mais complexas.
	5
	Faça uma análise da clientela: antes do planejamento, o facilitador deve conhecer o perfil dos participantes do jogo. Informações sobre as funções exercidas na empresa, expectativas em relação ao programa, nível de escolaridade, características psicológicas, culturais e fisiológicas servem de subsídio para o planejamento e a escolha dos jogos. 
	6
	Verifique o espaço disponível para a atividade: o espaço disponibilizado para a aplicação do jogo deve estar adequado às suas necessidades, principalmente quando a atividade exigir a aplicação de técnicas que venham a exigir movimentação dos participantes.
	7
	Faça uma autoavaliação de seus conhecimentos sobre o tema central do jogo: ao verificar limitações em relação ao conhecimento sobre o tema central de determinado jogo, a opção é realizar o projeto com outra pessoa, que tenha as informações técnicas necessárias. A prática de atuar em duplas é muito enriquecedora, principalmente quando as experiências de cada um se complementam. 
	8
	Defina o sistema de papéis: no caso da atividade exigir a estruturação de papéis, deve-se anotar o maior número de dados comportamentais do personagem a ser simulado para facilitar a representação.
	9
	Delimite o cenário: o cenário bem definido favorece o envolvimento dos participantes no jogo e auxilia a representação de papéis (estruturados ou não). A utilização da criatividade aplicada ao contexto exigido pelo jogo pode se tornar um grande aliado para a eficácia do mesmo.
	10
	Defina a mecânica lúdica: ao definir a mecânica lúdica de um jogo, o facilitador delimita o campo de atuação dos jogadores, estabelecendo regras que esclareçam o que é permitido e o que é proibido, além das sanções para os transgressores. As regras devem deixar claro aos jogadores os requisitos necessários para ganhar o jogo e de que forma será avaliado o resultado.
	11
	Prepare quadros, cartazes e tabelas para visualização móvel de resultados: o registro parcial (se for o caso) deve estar em local visível ao grupo. Todo o material deve ser planejado e confeccionado com antecedência, para que, durante o jogo, o grupo possa acompanhar sua performance. O feedback visual atua como incentivo e favorece o envolvimento do grupo nas jogadas.
	12
	Prepare todas as atividades do Ciclo de Aprendizagem Vivencial: a preparação adequada da aplicação do Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV) é fundamental para que os resultados esperados sejam alcançados de forma otimizada. Portanto, faça o planejamento e prepare a aplicação do CAV antecipadamente e de acordo com as expectativas para a atividade.
	13
	Realize um laboratório-teste: após a estruturação do jogo, planeje um minilaboratório com clientela reduzida para testá-lo. Durante o teste, o facilitador poderá decidir se a estrutura inicial deverá ser mantida ou se haverá ajustes. É importante mesclar participantes que tenham conhecimento da metodologia e outros que a desconheçam, mas que apresentem capacidade crítica. Após o jogo, o facilitador deve abrir espaço para discussão para que o grupo opine sobre sua validade. Durante o laboratório, ele verifica o valor e a eficácia do jogo em relação a seus objetivos.
Fonte: adaptado de GRAMIGNA (2007, p. 31-34)
Obviamente, outros procedimentos, além dos descritos acima, podem ser considerados e executados, porém é importante manter o foco na consideração de que tanto o planejamento quanto os preparativos para a criação de um novo jogo devem ser realizados de acordo com os objetivos preestabelecidos para a sua aplicação.
Após a finalização deste tópico, partimos para o estudo de uma importante metodologia de ensino que considera o uso sistematizado de um recurso didático que está presente em todos os jogos empresariais: as analogias.
1.2 Metodologia de Ensino com Analogias
Como vimos durante nossos estudos e ressaltamos na unidade 2, a utilização de Jogos de Empresa consiste na simulação de contextos profissionais com base em situações reais encontradas no mercado de trabalho. Independentemente do tipo ou modelo de jogo e de seus objetivos (sejam de desenvolvimento de comportamento, processos ou mercado) as analogias entre o ambiente simulado e o real estão presentes em todas as aplicações.
A abordagem que se dá ao conjunto de analogias inseridas no jogo é fundamental para o alcance dos objetivos preestabelecidos e, consequentemente, para os resultados alcançados na capacitação dos participantes. Percebe-se, então, a importância do uso adequado de analogias no âmbito dos jogos empresariais e, devido a essa importância, vamos estudar, neste tópico, uma metodologia de ensino que usa analogias de forma sistematizada: MECA - Metodologia de Ensino com Analogias. 
A MECA foi desenvolvida a partir de estudos promovidos pelo grupo GEMATEC
, que considera o emprego de analogias como recurso didático e abre novas perspectivas, esclarece o abstrato e motiva o aprendizado. Por outro lado, também considera que a sua utilização pode não surtir o efeito desejado, o que significaria não alcançar os objetivos predefinidos para o ensino de determinado conteúdo. Ao desenvolver a Metodologia de Ensino com Analogias, o grupo GEMATEC, estabeleceu uma abordagem sistematizada da utilização de analogias como recursos de ensino aprendizagem. 
Segundo Nagem et al (2001), a proposta de utilização de analogias dentro de uma metodologia própria permite um redimensionamento do papel atribuído à memória no entendimento e assimilação de conceitos, na medida em que a observação, a reflexão e o raciocínio podem, substituir, em parte, aatividade de memorização do aluno.
A MECA busca fornecer apoio a professores, educadores e participantes de programas de treinamento, por meio da sistematização da metodologia empregada no uso de analogias como ferramenta de ensino, obedecendo à formatação apresentada no quadro abaixo, determina e estabelece passos a serem seguidos para sua efetiva utilização por docentes:
	Etapa
	Objetivo
	1)Área de conhecimento
	Definição da área específica abrangendo determinado conhecimento a ser trabalhado.
	2) Assunto
	Conteúdo a ser abordado dentro da área de conhecimento.
	3) Público
	Identificação da pessoa ou grupo a quem se deseja atingir com a analogia, detalhando seu perfil. Essa etapa torna clara a preocupação quanto à adequação do veículo a fatores como idade, conhecimento, experiência prévia do aprendiz, assim como quanto à sua relação com o conhecimento consensual e o contexto histórico em questão.
	4 ) Veículo
	É a própria analogia que utiliza o conhecimento prévio do aprendiz proporcionando a compreensão do objeto em estudo. 
	5) Alvo
	É o conceito ou domínio que está sendo ensinado ou aprendido.
	6)Descrição da Analogia
	É a explicação do veículo que será utilizado no processo. É o processo no qual, primeiramente, se apresenta e explica o veículo e, somente depois, passa-se a tratar o alvo. Tal procedimento procura disponibilizar a analogia para o aprendiz em qualquer fase de seu estudo, funcionando, também, como elemento motivador.
	7)Semelhanças e diferenças
	Definição dos pontos relevantes para compreensão do alvo, sendo necessário o fortalecimento das semelhanças entre o veículo e o alvo.
Deve haver uma explicação de maneira objetiva das semelhanças e diferenças relevantes para a compreensão do alvo. Na exploração da analogia, chama-se a atenção para a necessidade de se reforçarem as semelhanças, que devem ser em número maior que o número de diferenças, a fim de não se perder o sentido da analogia. Cabe ressaltar que as diferenças relevantes também devem ser explicitadas, para que não ocorram transferências de características indesejáveis do veículo para o alvo em questão.
	8 ) Reflexões
	É a análise, em conjunto com os aprendizes, das limitações e da validade da analogia, bem como da sua adequação ao conteúdo proposto. Neste tópico, procura-se analisar, junto aos alunos, a validade da analogia, suas limitações, verificando onde ela pode vir a falhar, assim como sua adequação ao conteúdo proposto. Nesse momento, torna-se clara a proposta da metodologia, que é a de propiciar não apenas o entendimento do conteúdo, mas também a atitude crítica e reflexiva.
	9 ) Avaliação
	Trata da avaliação do grau de compreensão atingido pelo publico, propiciando a avaliação qualitativa da assimilação. Nesta etapa, o aluno deve ser instigado no sentido de elaborar sua própria analogia, propondo um veículo mais familiar às suas experiências, e levantar as similaridades e diferenças, explicitando, dessa forma, sua compreensão acerca do objetivo de estudo.
Ressalta-se que a MECA sugere a professores e educadores uma estratégia que propicia a avaliação qualitativa da assimilação, baseada no grau de compreensão atingido.
Fonte: adaptado de NAGEM ET AL (2001, p. 204-206)
A utilização da MECA propicia aos educadores (ou facilitadores) subsídios na construção de novos conceitos por parte dos aprendizes, por meio da sistematização da utilização de analogias no processo de ensino-aprendizagem.
Os autores chamam a atenção para a necessidade de se considerarem as diferenças de aprendizagem de cada participante. Dessa forma, é possível que surjam dificuldades, uma vez que, provavelmente, alguns serão capazes de apresentar analogias instantaneamente, ao passo que outros necessitarão de um tempo maior para completar esse processo.
Cabe ao facilitador interferir de modo a possibilitar que os aprendizes executem a tarefa por meio de atividades extras. É preciso dar tempo para que cada participante internalize, reflita e busque suas respostas para as questões propostas. É importante considerar que, em relação aos Jogos de Empresa, a aplicação da MECA destina-se a verificar o grau de compreensão de entendimento dos participantes em relação aos conteúdos propostos, que servirão de base para a assimilação de novas habilidades e competências.
A compatibilidade da analogia elaborada pelo participante com a do facilitador (descrita no passo 9) indica que houve, por parte do aprendiz, um entendimento e uma compreensão do conceito transmitido. Não tem ela, ainda, o poder de verificar a mudança conceitual no sentido de resultados de ações no fazer diário ou de aplicabilidade do conceito nas situações apresentadas. A proposta é tentar garantir que o novo conceito seja compreendido e entendido a partir das semelhanças e das diferenças apresentadas.
1.3 Práticas de ensino que utilizam Jogos Empresariais
Atualmente, existem diversas práticas de desenvolvimento de habilidades e competências pessoais que utilizam os Jogos Empresariais. Seja via internet, utilizando redes locais, tabuleiros de jogos ou mesmo dinâmicas orientadas, são muitos os recursos que as empresas têm para simular contextos similares aos que seus colaboradores encontraram em suas atividades profissionais, com o objetivo de prepará-los para atuarem de forma assertiva diante de possíveis dificuldades encontradas.
Os Jogos Empresariais visam estimular habilidades técnicas adquiridas pelo aluno durante o decorrer de sua vida acadêmica. Habilidades estas estabelecidas como objetivos de ensino dos cursos da área de gestão, como habilidade decisória de gestão empresarial com base em análises de informações, com perspectivas balanceadas de curto, médio e longo prazo. Os Jogos Empresariais, também, estimulam habilidades relativas a trabalho e relacionamento em grupo. 
O que o mercado espera do profissional da área de gestão é que este tenha um entendimento amadurecido e abrangente de situações complexas, visando ao processo de tomada de decisão, pois, quanto maior o nível em que este profissional estiver posicionado dentro da organização, maiores serão os impactos de suas decisões. Neste aspecto, os Jogos Empresariais visam estabelecer, juntamente com os participantes, a sensação de vivência em situações complexas, transmitindo a ele, a ideia da abrangência e da responsabilidade inerentes às decisões que ele terá que tomar em sua vida profissional.
No atual contexto global, onde os avanços tecnológicos têm sido facilmente percebidos, o ensino, também, tem recebido essas mudanças de forma significativa. As necessidades da sociedade acompanham as transformações pelas quais vem passando e, da mesma maneira, a sociedade acadêmica tem apresentado novas demandas adequadas ao novo contexto, bem mais amplo e, consequentemente, bem mais complexo. Partindo desse aspecto, a utilização dos simuladores de ambientes mercadológicos é de suma importância, pois apresenta aos aprendizes situações complexas, que exigem dos mesmos habilidades interdisciplinares antes desconhecidas, e que suplantam, de forma eficaz, esta nova demanda.
Como já estudamos na unidade 1, no âmbito do treinamento e capacitação empresarial, existe uma necessidade de se criarem ambientes de treinamento similares aos utilizados na área de saúde, por exemplo. Os jogos oferecem ao professor uma técnica de ensino que pode suprir a carência de demandas relacionadas às competências inerentes à simulação de contextos interdisciplinares complexos. É uma ferramenta formativa, proativa e cooperativa, que permite ao treinando reflexões sobre sua prática, seja individualmente ou em grupo, trabalhar em equipe, relatar suas ações e cooperar com os seus colegas.
Os jogos empresariais permitem ao aluno a construção por meio da exploração e descoberta, pois criam contextos que levam os grupos a analisarem, interpretarem, criarem alternativas, tomarem decisões e refletirem sobre os impactos destas decisões, tomando as medidas corretivas necessárias.
Neste tópico, vamos apresentar algumas dessas práticasque utilizam jogos empresariais, seus objetivos e particularidades.
1.3.1 StratSim Management – Simulador de Estratégias Empresariais
O StratSim foi desenvolvido pela empresa americana Intepretive Simulations (www.interpretive.com) e tem o objetivo de propiciar a seus participantes situações de mercado que façam com que os mesmos atuem em ambientes competitivos, concorrendo entre si, tomando decisões sobre suas empresas sempre buscando a maximização do lucro e, consequentemente, da riqueza dos acionistas. Essas decisões devem ser baseadas nos dados das empresas e do mercado em que atuam, sendo esses dados disponibilizados pelo software.
Contexto mercadológico apresentado pelo software
- 5 empresas montadoras de veículos;
- 7 classes de veículos: Econômico (E); Família(F); Esporte(S); Luxo(L); Minivan(M); Camihão(T); Utilitário(U);
- 5 tipos de consumidores: Compradores por preço(1); Famílias(2); Solteiros(3); Altos Salários(4) e Empreendedores(5).
- Segmentação: a segmentação do mercado StratSim dar-se-á por meio do agrupamento “Classe de Veículo” + “Consumidores”. Por exemplo: o segmento 2E corresponde ao cliente Família(2) que compra veículo Econômico(E); o segmento 4F corresponde ao cliente Alto Salário(4) que compra veículo Família(F) e assim por diante.
O quadro a seguir apresenta as características de cada uma das empresas no primeiro ano da simulação: 
Fonte: próprio autor
Analisando o quadro acima, percebemos que cada empresa apresenta características distintas, atuando em mercados diferentes, redes de distribuição em quatro regiões e, também, com níveis de vendas diferentes. 
Pela capacidade produtiva de cada uma das empresas, pode-se perceber que as empresas A e D têm maior capacidade produtiva, atuando em segmento com maior volume de vendas em termos de quantidade. Já as empresas B e C, têm capacidade produtiva bem menor em relação às anteriores, atuando em segmentos de consumidores com maior poder aquisitivo. Essa situação, também, pode ser percebida analisando as colunas “Market Share em Valor (MK-V)” e “Market Share em Unidades (MK-U)”. Enquanto as empresas A e D apresentam maior percentual na coluna MK-U em relação à coluna MK-V, as empresas B e D apresentam uma situação inversa. A empresa E está posicionada em uma situação intermediária, atuando em segmentos com médio poder aquisitivo.
Esta situação apresentada pelo quadro acima se refere ao ano 1 do simulador, sendo que neste momento da simulação, os grupos responsáveis por cada empresa devem estudar as empresas e apresentar um Planejamento Estratégico para cada empresa. 
O software simula a atuação de empresas em um mercado durante 10 anos, sendo que os grupos devem tomar decisões que refletem no próximo ano e nos anos seguintes. Algumas decisões têm efeito no "ano seguinte", outras têm efeito em dois anos e, ainda, há decisões que terão efeitos em três anos ou mais, sendo essas decisões caracterizadas por decisões de curto, médio e longo prazos (justamente o que os cursos de gestão procuram capacitar seus alunos). As decisões devem refletir o planejamento elaborado pelos grupos e, à medida em que os períodos (anos) do jogo são avançados, cada grupo deve fazer os ajustes necessários em relação à estratégia inicial.
A cada rodada, o próprio software avalia e pontua a performance dos grupos com base nos efeitos das decisões que devem objetivar a maximização dos lucros (que é um dos principais objetivos dos negócios empresariais). A partir desta avaliação, os alunos são confrontados com suas decisões por meio da análise Custo x Benefício, fazendo reflexões, analisando cada efeito de suas decisões e, quando necessário, tomando medidas corretivas. 
Cabe ressaltar que os grupos de alunos disputam entre si um mercado comum, o que faz com que as decisões de uma empresa afetem os resultados de outras empresas, ou seja, o software procura criar condições para que os alunos adquiram experiências concretas referentes ao processo de tomada de decisões, utilizando situações que acontecem no ambiente empresarial. 
Apesar de poder ser praticado individualmente, o StratSim é adequado para a atuação de equipes, visto que trabalha, de forma interdisciplinar, diversas competências relacionadas aos cursos de gestão. A ilustração abaixo apresenta a tela principal do software StratSim:
Fonte: www.interpretive.com
O software é estruturado em quatro grupos de opções, sendo três para análise e um para decisões a serem tomadas pelo grupo:
- Internal Analysis: grupo de opções para análise interna da empresa que está sendo administrada pelo grupo. As opções se referem ao Demonstrativo de Resultado, Balanço Patrimonial, Fluxo de Caixa, Margem de Contribuição por Produto e Matriz BCG
.
- Market Analysis: as opções deste grupo se referem às condições do mercado que são resultado e/ou afetam o desempenho das empresas. São apresentados dados da economia, dos consumidores, do posicionamento dos produtos em relação às preferências dos consumidores sobre a segmentação do mercado por grupo de foco e a distribuição das vendas por região e classe de veículo.
- Competitive Analysis: este grupo de opções apresenta dados sobre a concorrência do mercado StratSim. São apresentadas informações sobre todas as empresas que permitem a comparação entre as mesmas, sendo estas informações relacionadas às características dos produtos, compartilhamento de mercado, tecnologia das fábricas, gastos com marketing, distribuição, capacidade produtiva e resultado financeiro.
- Decisions: à medida que as empresas do simulador são “administradas” pelos participantes, os resultados vão sendo apresentados pelo administrador do simulador. A cada período (ano) do jogo, os grupos desenvolvem projetos para:
- lançar novos produtos;
- modificar produtos existentes;
- alterar investimentos em marketing corporativo e por produto;
- modificar preços e definir a produção dos produtos para o próximo período;
- aumentar a rede de distribuição;
- fazer acordo de licenciamento com outras empresas;
- captar recursos no mercado financeiro por meio da emissão de ações, de títulos de longo prazo;
- pagar dividendos aos acionistas da empresa.
Como qualquer outro modelo, os Jogos Empresariais são baseados em modelos de situações reais, simplificando a realidade e moldando-a de acordo com as perspectivas e fins desejados. O software simulador StratSim propicia aos alunos sensações de experiências vividas relacionadas ao mercado, servindo como contato com a complexidade do conjunto de situações diversas em uma determinada realidade.
Na aplicação deste simulador, é comum grupos aplicarem estratégias que levam as empresas à falência o que, como experiência vivencial, mesmo que simulada, tem reflexos positivos para a formação do profissional participante, desde que este reflita sobre seus erros durante a simulação. Da mesma forma, grupos de alunos que conseguem superar os demais devem refletir sobre sua estratégia, procurando alternativas para torná-las mais eficazes do que foram.
Outro aspecto importante, trabalhado neste simulador, é o relacionamento intragrupal no que se refere ao processo de tomada de decisões. Como os integrantes do grupo devem chegar ao consenso em relação às decisões a serem tomadas, ocorrem divergências inerentes ao processo que devem ser superadas pelos participantes através do diálogo e do conhecimento técnico. Este processo, também, reflete muitas situações reais encontradas no contexto empresarial.
1.3.2 O Jogo da Bolsa
Como ferramenta de ensino para simular as oscilações do mercado de ações, o “Jogo da Bolsa” foi desenvolvido pela empresa Oficina da Inovação (www.oficinadainovacao.com.br). Foi concebido por profissionais do mercado financeiro, apresentando técnicas ensinadas de forma reduzida e que permitem aos participantes entender o funcionamento do mercado de ações.
O jogo possui um tabuleiro com ações representativas de quatro setores da economia, podendo participar de dois a seis jogadores. A ilustração abaixo apresenta o tabuleiro e os demaiscomponentes do jogo.
Fonte: Disponível em: www.jogodabolsa.com.br Acesso em: 09/12/2011
Elementos do jogo:
- cartas que movimentam os preços das ações com notícias e análises;
- 4 peões para a marcação das cotações de cada um dos 4 setores do tabuleiro;
- cédulas de dinheiro fictício (R$ 10,00 / R$ 20,00 / R$ 50,00 / R$ 100,00);
- tabuleiro dividido em 4 setores. Cada setor possui seu próprio gráfico de cotações. As cotações variam entre R$ 0,00 e R$ 200,00;
- ações (certificados de ações) divididos por cores: Mineração (azul), Telefonia (amarelo), Petróleo (verde); Bancos (vermelho);
- formulários de históricos de operações para se registrarem as transações feitas durante os pregões;
- glossário de termos do mercado de capitais;
- contrato de aluguel de ações.
A aplicação do jogo:
- um jogador é escolhido para ser a “banca” e distribui R$ 500,00 para cada participante;
- é definido o horário do pregão (início e término);
- as ações, inicialmente, têm valor de R$ 100,00 e cada participante pode comprar as ações de acordo com sua escolha. Cada compra ou venda de ações, deve ser registrada no histórico das ações;
- o jogador-banca lê uma carta que indica a movimentação das ações e executa as movimentações no tabuleiro;
- cada jogador tem opção de negociar as ações com os demais ou com a própria banca;
- as rodadas devem se suceder até o fim do pregão;
- ao final do pregão, o jogador que obtiver o maior ganho financeiro ganha o jogo.
Existem outras formas de realizar o Jogo da Bolsa propostas pela própria empresa que o criou, porém o que deve ser ressaltado é o aprendizado que está se propondo aos participantes. Ensinar a alguém que o valor de uma ação pode variar de acordo com as influências do mercado tem um tipo de resultado, porém contextualizar o mercado, mesmo que seja através de um jogo de tabuleiro, atribuindo sentimentos de perda e ganho ao aprendizado, resultará em um aprendizado bem mais significativo para o aluno e, portanto, bem mais amplo em termos de conhecimento.
1.3.3 Administração estratégica utilizando o jogo WAR
O Jogo de tabuleiro conhecido como WAR foi criado na década de 50, nos EUA, pela Hasbro, sendo lançado pela Grow, no Brasil, nos anos 70, em parceria com a detentora da patente norte-americana com o intuito de aumentar suas vendas em outras áreas. O jogo considera a disputa entre até seis jogadores, representando exércitos com cores diferentes que manipulam peças e dados em função de objetivos de conquista e expansão territorial.
O jogo exige de seus participantes a elaboração de estratégias para conquista de objetivos definidos pelo próprio jogo, sendo que, o primeiro jogador que atingir seu objetivo ganha o jogo. É disputado sobre um mapa do mundo dividido em seis regiões continentais (África, América do Norte, América do Sul, Ásia e Oceania). Ao ser iniciado, os participantes recebem cartas com territórios existentes no mapa, nos quais colocam seus exércitos e, a cada rodada, devem atacar seus inimigos (sendo possível até eliminá-los) em busca do objetivo predefinido. 
Fonte:Disponível em: www.grow.com.br Acesso em: 09/12/2011
O professor universitário Eduardo Bonfim Machado
, titular da cadeira Administração Estratégica do Centro Universitário Newton Paiva de Belo Horizonte – MG, identificou no jogo WAR a possibilidade de ensinar estratégia empresarial por meio de um sistema de analogias entre o contexto do jogo e a realidade empresarial.
Criou uma atividade executada junto a seus alunos, em sala de aula, na qual são simulados ambientes empresariais de decisão sobre ampliações de bases geográficas de atuação de empresas. As equipes deverão deliberar estratégias de crescimento capazes de sustentar a competitividade natural do jogo base. Apresentando uma dinâmica similar às regras originais, é apresentado um novo contexto comercial que insere possibilidades aos procedimentos de ataque e defesa normalmente apresentados no jogo original. Como tempo e recursos são sempre escassos, as empresas com suas cores deverão decidir rapidamente sobre qual é o caminho mais rápido para a consecução dos seus objetivos. 
Em relação aos objetivos da simulação criada pelo professor, basicamente, os mesmos objetivos apresentados pelo jogo serão utilizados. Somente os objetivos de eliminação de exércitos são deixados de lado para prevalecer os objetivos de conquista de regiões. Por analogia, a conquista de um continente, comumente apresentada nas cartas de objetivo, refere-se à existência de uma peça posicionada em todas as regiões daquele continente. Na simulação,cada peça posicionada em uma região representará um ponto de venda da empresa. Portanto, conquistar um continente é ter pelo menos um ponto de venda em cada território respectivo. 
Em relação ao alcance dos objetivos das equipes, a simulação criada pelo professor considera que as empresas envolvidas poderão utilizar-se das seguintes estratégias: 
· Crescimento interno;
- Exportação Direta;
· Fusões;
· Alianças estratégicas;
- Licenciamento Cruzado;
- Joint Ventures.
Cada escolha de uma dessas opções pode ser feita com uma ou mais empresas participantes em regiões distintas, exceto na fusão, que deverá ter os objetivos das empresas somados. Entre as empresas que não fizeram aliança, ganha apenas a empresa que atingir primeiro o seu objetivo. No caso de fusões entre equipes, os dois objetivos devem ser atingidos para que se declare um vencedor.
A ilustração, apresentada a seguir, foi desenvolvida pelo professor Eduardo Bonfim, procurando interrelacionar os conceitos a serem ensinados e as ações desenvolvidas no jogo:
	Tópico do componente curricular
	Conceito
	Metodologia Tradicional
	Contribuições da abordagem WAR
	Aliança Estratégica
	São conhecidas como acordos de colaboração para melhorar a capacidade de desenvolvimento de produtos e eficiência na produção.
	Aula expositiva, estudos de caso, filmes e seminários.
	Identificação, proposição e articulação para viabilizar objetivos.
	Fusão
	Duas empresas concordam em integrar suas operações de forma relativamente igual. 
	Aula expositiva, estudos de caso, filmes e seminários.
	Identificação, proposição e articulação para viabilizar objetivos.
	Aquisição
	Compra de controle de outra empresa com a intenção de desarticulação, incorporação ou alteração de operações.
	Aula expositiva, estudos de caso, filmes e seminários.
	Identificação, proposição e articulação para viabilizar objetivos.
	Joint Venture
	Criação de uma entidade que regula o relacionamento entre duas organizações que pesquisam e trocam ativos entre si.
	Aula expositiva, estudos de caso, filmes e seminários.
	Identificação, proposição e articulação para viabilizar objetivos.
	Crescimento Interno
	A empresa amplia sua atuação por meio do reinvestimento dos seus próprios recursos.
	Aula expositiva, estudos de caso, filmes e seminários.
	O jogador recebe os resultados do seu desempenho na seleção das suas táticas.
Fonte: arquivo pessoal (fornecido pelo prof. Eduardo Bonfim Machado)
Regras da simulação
As regras definidas para a simulação são as mesmas regras do jogo original, porém adaptadas às necessidades da disciplina ministrada pelo professor. Em relação à distribuição de pontos de vendas (exércitos), a simulação considera a manutenção da mesma forma de distribuição original do jogo. As conquistas de território dizem respeito à entrada em um território, pelo processo de ataque, ou de expulsão completa de pontos de vendas dos concorrentes. Ao se obter dez Pontos de Vendas (PDVs) concentrados em um mesmo território, a empresa obtém o direito de colocar um Centro de Distribuição (CD) nesse território. Esse procedimento faz com que o próprio território e todos os demais adjacentes possam atacar expulsando os outros PDVs do jogo, devido ao seu maior poder comercial. 
A movimentação de PDVs se dará ao final do processo estratégico de ataque, podendo um PDV ser transferido para um território adjacente apenas. Mais de um PDV pode ser movimentado por vez, mas um PDV é movimentadoapenas uma vez. A recepção de cartas de troca ocorre com a vitória sobre um adversário e sua troca está orientada pelas regras normais do jogo original. 
Para contribuir com a contextualização da simulação, o professor Eduardo Bonfim atribui às cores, utilizadas no jogo, significados específicos:
· Cor Vermelha: setor de bens duráveis – Eletrodomésticos.
· Cor Azul: Setor de bens duráveis – Informática.
· Cor Verde: Setor Alimentício – Diversos.
· Cor Amarela: Setor Vestuário – Artigos esportivos.
· Cor Preta: Setor Automobilístico – Motos e quadriciclos.
· Cor Branca: Setor Químico – Medicamentos.
Ao final da simulação, os alunos em equipe (ou individualmente) deverão desenvolver um relatório de atividades do qual constarão informações sobre seu objetivo, e de como a empresa traçou sua estratégia para atingi-lo, indicando razões do insucesso ou sucesso da sua escolha. Nesse parecer, devem constar, também, considerações sobre as estratégias dos seus parceiros ou de seus rivais em um quadro resumo.
Finalizamos, desta forma, nosso curso, certos de que aprendemos muito, mas que, ainda, temos muito a aprender. A cada dia que passa, o treinamento empresarial se torna cada vez mais importante para as empresas e, da mesma forma, os jogos empresariais têm sido reconhecidos como um valioso instrumento de capacitação e desenvolvimento profissional.
5. Teoria na Prática
Nesta unidade, estudamos várias aplicações práticas de utilização de jogos empresariais aplicados ao treinamento e à capacitação de pessoas. Também vimos a adaptação de um jogo amplamente conhecido no mercado à realidade empresarial. O planejamento adequado de todas as ações ligadas ao jogo é importante para a eficácia da utilização dos jogos empresariais. Apresentamos, a seguir, etapas do planejamento de um jogo no ambiente empresarial. Vejamos:
	Etapas do planejamento de um jogo no ambiente empresarial
	1
	Detectar as necessidades:
- analisar os dados existentes na empresa/setor;
- listar as necessidades;
- hierarquizar de acordo com a importância.
	2
	Traçar os objetivos: objetivos são pretensões viáveis que levam em consideração os recursos disponíveis. Portanto, os objetivos devem ser definidos de acordo com as necessidades identificadas e considerados os recursos disponíveis para aplicação do jogo.
	3
	Traçar as metas: a partir dos objetivos, as metas devem ser traçadas, levando-se em conta:
- quantidade a ser alcançada;
- qualidade a ser alcançada;
- percentuais de melhoria;
- lucro (ou benefício) esperado.
Observação: a diferença entre objetivo e meta é que, nesta, a pretensão é quantificada por algum índice determinado por quem planejou. A meta é o objetivo quantificado.
	4
	Traçar as estrátegias de ação:
- definir as operações e as fases a serem implantadas durante a viabilização do plano;
- definir os recursos a serem utilizados, providenciando aqueles que ainda não estão disponíveis. Esses recursos podem ser: materiais, financeiros e tecnológicos;
- verificar e definir quais os profissionais necessários para o empreendimento (força humana) e negociar responsabilidades (quem faz o quê);
- definir os setores ou pessoas que formam interfaces de trabalho na execução do plano (para alcançar resultados positivivos, de quem precisaremos?).
	5
	Traçar um cronograma de ações: o planejamento visa facilitar empreendimentos. Para tanto, é necessário prever as ações por etapas, fixando possíveis prazos para o cumprimento das metas estabelecidas.
	6
	Estabelecimento de mecanismo de controle: algumas ferramentas podem ser utilizadas como mecanismos de controle do plano:
- reuniões de verificação;
- gráficos de resultados;
- fichas e boletins de verificação de resultados;
- relatórios parciais.
Esses mecanismos permitem replanejar algumas etapas, quando houver desvios ou dificuldades para alcançar os resultados previstos. É importante acompanhar a implantação do planejamento e promover pequenos ajustes.
	7
	Avaliação:
- mediante instrumentos definidos na etapa anterior, faz-se a apuração de resultados parciais;
- os resultados devem ser divulgados em todas as áreas de interface (pessoas e setores).
	8
	Relatório:
- o registro de resultados, em forma de relatório, demonstra e analisa o que foi previsto e o que foi alcançado;
- inclui-se no relatório a análise das variáveis intervenientes no processo: forças propulsoras (facilidades) e forças restritivas (dificuldades).
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007, p. 155-156)
O planejamento é uma atividade importante em qualquer área, devendo ser concebido de acordo com as reais condições que serão encontradas no trabalho que será desenvolvido. A cada nova aplicação de jogos empresarias como recurso de treinamento e capacitação profissional, novas informações e experiências podem ser agregadas na concepção de um próximo planejamento. Erros e obstáculos inesperados (relacionados a cada tipo de treinamento), que venham a surgir na execução, devem ser superados e considerados no próximo planejamento, criando-se um histórico vivencial que venha contribuir para o aumento da qualidade dos trabalhos executados.
O alcance dos resultados pretendidos em determinada atividade está diretamente relacionado à qualidade do planejamento e organização desta atividade. Ao estabelecer prioridades, definir metas reais e criar critérios de desempenho adequados, as probabilidades de se alcançarem os resultados esperados são consideravelmente maiores.
6. Síntese
A unidade 3 foi muito importante em nosso curso. No decorrer de nossos estudos, nesta unidade, aprendemos como o desenvolvimento pessoal pode ser propiciado e estimulado por meio da utilização dos jogos empresariais, auxiliando aos participantes na formulação de novos problemas e novas soluções decorrentes dos contextos simulados pelos jogos de empresa, contribuindo para uma aprendizagem mais signficativa e, portanto, mais eficaz.
Como os Jogos de Empresa consistem em uma prática que utiliza um sistema de analogias entre um contexto simulado e a realidade empresarial, inicialmente, estudamos a MECA – Metodologia de Ensino com Analogias – desenvolvida a partir de estudos promovidos pelo grupo GEMATEC (Grupo de Estudos de Metáforas e Analogias na Tecnologia, na Educação e na Ciência), que considera o emprego sistematizado de analogias como recurso didático. Estudamos a abordagem proposta pela MECA e as etapas a serem cumpridas para sua aplicação.
Em seguida, passamos a estudar algumas práticas de ensino que utilizam jogos empresariais como recurso didático. Essas práticas, seja via internet, utilizando redes locais, tabuleiros de jogos ou mesmo dinâmicas orientadas, apresentam muitos recursos para a simulação de contextos similares aos encontrados no campo profissional. Essas simulações permitem aos participantes dos jogos vivenciar situações e sensações dificilmente encontradas em outras técnicas de ensino. As práticas estudadas foram as seguintes:
● StratSim Management – Simulador de Estratégias Empresariais: software americano simula situações de mercado que exigem que seus participantes tomem decisões em um ambiente altamente competitivo, composto por 5 empresas do segmento automotivo. As decisões estão relacionadas às áreas existentes na empresa como Marketing, Finanças, Produção, Distribuição, dentre outras.
● O Jogo da Bolsa: concebido por profissionais do mercado financeiro, apresenta técnicas que podem ser ensinadas de forma reduzida e que permitem aos participantes entender o funcionamento do mercado de ações. O jogo é disputado sobre um tabuleiro, no qual exitem gráficos representativos de ações de quatro setores do mercado, permitindo aos participantes comprar e vender ações resultando em lucro ou prejuízo financeiro.
● Administração estratégica utilizando o jogo WAR: O professor universitário Eduardo Bonfim Machado, titular da cadeira Administração Estratégica do Centro Universitário Newton Paiva de Belo Horizonte – MG, identificou no jogo WAR a possibilidade de ensinar estratégia empresarial atravésde um sistema de analogias entre o contexto do jogo e a realidade empresarial. Modificando algumas regras do jogo, adaptando-o ao contexto empresarial, estabelecendo objetivos e regras, o educador criou uma nova técnica de ensino que envolve, motiva e, principalmente, otimiza o processo de ensino aprendizagem sobre estratégia empresarial.
A sobrevivência das empresas está diretamente associada à capacidade de seus diretores e colaboradores de planejar, executar, mensurar, controlar e adequar as atividades empresariais às realidade empresarial. Um erro em uma situação estratégica pode resultar em perdas significativas para a organização. Os jogos empresariais possibilitam às empresas apresentarem situações simuladas que permitem aos seus integrantes “errar no momento certo”, aprendendo sem “prejuízos” e acumulando experiências que contribuam para se evitarem erros com maiores consequências.
Os jogos empresariais, quando aplicados de forma planejada e adequada, consistem numa eficiente ferramenta de desenvolvimento e capacitação profissional. Vamos aos jogos!
7. Referências
BARÇANTE, Luiz Cesar; PINTO, Fernando Castro. Business Games: Jogos, Negócios e Empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de Empresa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
JAMES, Stuart W.; DEIGHAN, Michael; CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. STRATSIM: Uma simulação de Estratégia Negocial – Manual do aluno. Charlottesville, VA (EUA): Interpretive Software, Inc., 2004.
KOLB; David A. Experiential Learning: experience as the source of learning and development New Jersey: Prentice-Hall, 1984.
NAGEM, Ronaldo L.; CARVALHAES, Dulcinéia O.; & DIAS, Jully. A.Y. (2001). Uma proposta de metodologia de ensino com analogias. Revista Portuguesa de Educação, (2).14
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento, os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Nova Cultural, 2002.
Fonte: Disponível em: � HYPERLINK "http://www.jogosdeempresa.com.br/" �http://www.jogosdeempresa.com.br/� 
Acesso em: 28/10/2011
Fonte: Disponível em: � HYPERLINK "http://www.tmaisd.com.br/index.php/conteudo/show?id=28" �http://www.tmaisd.com.br/index.php/conteudo/show?id=28� Acesso em: 27/10/2011
Fonte: Disponível em: � HYPERLINK "http://monstrolio.wordpress.com/2011/08/" �http://monstrolio.wordpress.com/2011/08/� Acesso em: 28/10/2011
Fonte: Disponível em: � HYPERLINK "http://mauriciomunhoz.blogspot.com/2011/05/funcao-do-educador-moderno.html" �http://mauriciomunhoz.blogspot.com/2011/05/funcao-do-educador-moderno.html� Acesso em: 28/10/2011
Fonte: Disponível em: � HYPERLINK "http://downloads.open4group.com/wallpapers/1600x1200/carro-vermelho-na-estrada-22635.html" �http://downloads.open4group.com/wallpapers/1600x1200/carro-vermelho-na-estrada-22635.html� 
Acesso em: 09/12/2011
Socialização:
A socialização é o modo pelo qual os profissionais compartilham informações, experiências e rotinas que, repassadas, auxiliam os iniciantes a aprender com os profissionais mais experientes e, também, aos gestores a alinhar as práticas e ideias ao objetivo e orçamento do projeto.
Externalização: É o processo de documentar a transformação do conhecimento tácito em explícito. É uma ação formal de uma empresa no sentido de normalizar o conhecimento adquirido de acordo com o conhecimento comum aos envolvidos. Cabe à gestão da organização documentar e articular esses dados em gráficos, normas, regras, produtos e normalmente essas ideias são apresentadas por metáfora e/ou analogias.
Combinação: É o uso de conhecimento explícito transformando-o em outro conhecimento explícito. Após a formalização do conhecimento dentro de um padrão comum, o conhecimento explícito poderá ser combinado e comparado com outro(s) conhecimento(s) explícito(s), podendo em seguida, ser disseminado no mercado. Também conhecido como conhecimento sistêmico, é utilizado pelos gerentes de nível médio, através do banco de dados, sistemas geradores de dados e informações. 
Internalização: é o uso do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Está ligado ao “aprender fazendo”. É utilizar as normas e regras da empresa a favor da sua atividade. É por meio do conhecimento operacional ou da internalização que se adquire know-how (que é o conhecimento tácito acumulado).
VIVÊNCIA
(participar da atividade)
RELATO
(Compartilhar reações e observações)
PROCESSAMENTO
(Discutir os padrões e dinâmicas)
GENERALIZAÇÕES
(inter-relacionar os princípios com o mundo real)
APLICAÇÃO
(Planejar comportamentos mais eficazes)
� Grupo de Estudo de Metáforas e Analogias na Tecnologia, na Educação e na Ciência (� HYPERLINK "http://www.gematec.cefetmg.br/" �www.gematec.cefetmg.br�), do curso de Mestrado em Tecnologia do Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais (CEFET-MG)
� A Matriz BCG é uma técnica de análise gráfica desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) que permite avaliar o desempenho dos produtos da empresa com base nos conceitos relacionados ao ciclo de vida do produto. Fonte: � HYPERLINK "http://www.bcg.com" ��www.bcg.com�, acesso em 08/12/11.
� Administrador, Mestre em Administração e pesquisador do grupo de pesquisa AMTEC (Analogias e Metáforas no Ensino de Ciências), registrado na plataforma lattes do Conselho Nacional de Pesquisa - Ministério da Ciência Tecnologia do Brasil.
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Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva