Santander Consumer Finance

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUÇAO E SERVIÇO
Fichamento de Estudo de Caso
JOSEMI COSTA DUARTE
ANÁLISE DE OPERAÇÕES DE TRANSAÇÕES E INVESTIMENTOS
Tutor: Prof. JAMES DANTAS DE SOUSA
SIMÕES FILHO BA
2020
Estudo de Caso de Harvard:; Santander Consumer Finance.
Referência: SALARICH, Magda; TRUMBULL, Gunnar; CORSI, Elena; BARRON, Andrew. A centralização só tem sentido se o resultado final for melhor do que a simples soma as partes, - Harvard Business School, 712-P04 – 13 de dezembro de 2010.
Texto do Fichamento:
O caso aqui estudado, publicado pela universidade americana (Havard Business Publishing), trata do dilema vivido por Magda Salarich Fernandez de Valderrama, recém contratada como Chief Executive Officer (CEO) pela Santander Consumer Finance (SCF), com o objetivo de planejar o caminho a seguir nos dez anos seguintes. 
O estudo de caso que, Salarich teria que apresentar a nova estratégia e direção da SCF ao presidente e diretor executivo do Santander, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, assim como aos outros membros do Comitê Executivo do grupo, incluindo o próprio Inciarte. Haviam decisões muito importantes a serem tomadas pelos mesmos, como por exemplo: Seria possível sustentar a alta lucratividade das atividades de empréstimo ao consumidor? Seria hora de focar mais em consolidação ou de investir mais em novos mercados e produtos? Também havia questões de estratégia organizacional a considerar. Que funções deveriam ser delegadas às afiliadas nacionais e quais deveriam ser centralizadas na matriz? Que funções deveriam ser padronizados e quais deveriam ser iniciativas locais? E todas essas decisões seriam postas num cenário de preocupação crescente com a sustentabilidade dos níveis de endividamento domiciliar na Europa e nos Estados Unidos. 
O grupo Santander foi fundado e m 1857, na Espanha. Ao longo dos anos, o banco aumentou seus negócios na Espanha e, na década de 1950, abriu escritórios em alguns países latino-americanos e Londres.
Já, o Santander Consumer Finance tem suas raízes em 1987, quando o Banco Santander comprou o Banhaus Centrale Credit AG (CC Bank). Sob a liderança de Iniciarte, a Santander Consumer Finance se concentrou em crescimento.
O autor após destacar a história, fundação, divisões e surgimento do Santander Consumer Finance, destaca o comportamento do mercado europeu de financiamento ao consumidor, que, conforme desta sua nova CEO Magda: “ainda, há grandes diferenças entres os países europeus em termos de tamanho do mercado de crédito ao consumidor, relação entre crédito ao consumidor e PIB (penetração) e mix de produtos ao consumidor. Essas diferenças se devem a diferentes níveis de maturidade do mercado, desenvolvimento econômico, regulamentação local e fatores culturais”. 
Destaca-se ainda que, desde a década de 1980, o setor de empréstimos ao consumidor na Europa tinha crescido em importância econômica e sofisticação. No final de 2006, empréstimos ao consumidor na Europa representavam cerca de € 1 trilhão em empréstimos em aberto. Embora menor do que o dos EUA, o mercado de crédito ao consumidor europeu também tinha características diferenciadas que o tornavam qualitativamente diferente. Em primeiro lugar, o risco médio de inadimplência dos empréstimos ao consumidor na Europa era geralmente mais baixo. 
E em segundo lugar, os empréstimos na Europa eram menos baseados em mutuários sub-prime (de alto risco). As taxas de juros normalmente não eram ajustadas para levar em conta o risco individual, e uma parte menor dos empréstimos estava em contas rotativas. Além disso, as características dos mercados de crédito europeus também limitavam as possibilidades de gerir produtos de risco. 
Pode-se observar que, depois que a comissão Europeia introduziu a primeira diretiva de crédito ao consumidor da União Europeia (EU). Seu objetivo era estabelecer padrões básico para procedimentos e relatórios. A diretiva da UE gerou reações negativas. O Bureaus Européen des Unions de Consommateurs (BEUC), uma organização de consumo europeia, elogiou os passos dados na diretiva para aumentar a transparência, mas lamentou o fato de a diretiva não tratar do sobre endividamento do consumidor.
O mercado da Santander Consume Finance, variava de acordo com o produto. Para empréstimos de bens de consumo duráveis e veículos a varejo, SCF usava da forma indireta e dependia de revendedores para atrair novos clientes e comercializar seu credito. Com essa estratégia de ponto de venda mantinha a SCF distante dos consumidores individuais. Para todos os outros produtos, a SCF utilizava da forma direta. Com o objetivo de vender produtos diretos, principalmente para seus clientes indiretos de empréstimos para veículos e bens duráveis. As taxas de conversa variam de acordo com o negócio e o país.
O caso também indica os principais concorrentes da SCF na Europa eram a estadunidense GE Money, a francesa BNP Paribas (Cetelem) e as divisões de financiamento ao consumidor da Credit Agricole (Sofinco e Finaref). 
Com essa concorrência, o objetivo da SCF não era substituir as cativas, mas ser o segundo financiador de carros novos depois delas e o primeiro financiador de carros usados. 
O crescimento da SCF foi impulsionado por aquisições e joint venture com empresas locais, assim, nossas equipes nacionais são compostas por funcionários locais. 
A SCF estava organizada quatro áreas geográfica, cada uma liderada por um gerente: Espanha, Portugal, Chile e Itália; Europa Oriental e os países escandinavos, Reino Unido e México, Alemanha e Austrália; e América do Norte. Assim, as filiais locais gozavam de autonomia considerável. 
Apesar da grande autônima das filiais locais, algumas funções eram centralizadas, como, gestão de riscos, controle de custos, plataformas de TI, monitoramento da satisfação do cliente e financiamento. Os bancos de dados com informações de clientes haviam sido parcialmente centralizados, mas o processo era complicado devido a diferenças entre padrões de privacidade de dados nacionais. 
Para financiar seus empréstimos, a SCF contava com diversas fontes, incluindo dívida privilegiada, notas promissórias, securitização de ativos e depósitos de clientes; quando possível, encorajavam financiamento de deposito locais. Até 2006, os depósitos de clientes de operações bancarias na Alemanha, na Espanha, em Portugal e na Itália representavam a maior fonte de financiamento da divisão. “O Chief Financial Office (CEO) da SCF explicou: “o financiamento local e mais barato, pois, podemos evitar swaps cambiais”.
A SCF, securitizava ainda grupos de empréstimos para carros, e essa também estava se tornando uma fonte de financiamento cada vez mais importante para a divisão. Nesse ponto, no entanto, o mercado europeu continuava fragmentado. CFO explicou: “Devido a restrições regulamentares, empréstimos só podem ser securitizados pais por pais, não temos permissão para fazer securitizações internacionais, mesmo que isso fosse melhor para nós, pois nos permitiria fazer compartilhamento de risco (risk pooling) em diferentes países”. A ampla cobertura geográfica da SCF permitia que ela distribuísse o risco. 
Além disso, a SCF esperava aprender com seus diferentes negócios. O principal objetivo da SCF era cobrir os principais países europeus em termos de PIB per capita e população. Castañeda explicou: “A SCF investe em países com grande população ou com altas taxas de crescimento do PIB per capita (ou com boas expectativas de crescimento). 
Alguns esforços foram necessários para se estabelecer em países fora da UE apresentavam desafios adicionais. Quando o Santander entrou na Rússia no ano de 2007, o setor bancário ainda estava em transição. Pelo regulamento financeiro russo, as autoridades bancarias tinham o direito de revogar a licença de qualquer banco que tivesse prejuízos por três meses consecutivos. Para um novo credor ao consumidor, essa regra criava problemas claros, e o Santander escolheu entrar na Rússia como uma firma financeira, em vez de banco.Apesar desses desafios, a SCF enxergava Rússia como um mercado de grande potencial. A maioria dos russos era proprietária de seu apartamento, após as privatizações pós-comunistas. Os salários ainda não eram altos, mas a propriedade dava a eles um nível alto de riqueza. E o risco de mutuário parecia ser baixo. 
Conforme Salarich comtemplava o futuro da Santander Consumer Finance, três grandes questões se colocavam. A primeira delas era como lidar com a expansão. Novos mercados de credito ao consumidor estavam emergindo no mundo todo: Deveria o Santander agir para operar nesses novos mercados? O segundo era a consolidação, quais funções deveriam ser centralizadas para ganhar eficiências e quais deveriam ser descentralizadas? E por fim, Salarich tinha que definir o mix de produtos da SCF, historicamente, sua ponte forte e competitiva residia no negócio de empréstimo para veículos, um negócio de baixo risco, mas com margens menores. Mas experiências recentes tanto nos EUA, quanto com empréstimos ao consumidor para bens que não automóveis tinham mostrado potencial de expandir para negócios de maior retorno.