Gestão inovadora

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AULA 6 
CRIATIVIDADE E GESTÃO DE 
IDEIAS PARA INOVAÇÃO
Profª Sonia Regina Hierro Parolin 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula abrangeremos a gestão do ambiente criativo. Várias são as 
facetas e somente damos algumas pinceladas no assunto. Para conhecer um 
mais sobre o tema, sugerimos alguns sites ao final deste texto. Você também pode 
procurar conteúdos nos sites das empresas inovadoras. 
Continuaremos explorando o caso da Faber-Castell em alguns pontos 
específicos da aula e traremos o caso da criação do telefone por Alexander 
Graham Bell para nos apoiar nas reflexões sobre liderança, desejo de inovar, 
criatividade e geração do conhecimento, etc. 
Enfatizaremos as características de um ambiente criativo e as 
organizações inovadoras apresentando alguns aspectos das novas tendências 
além dos limites organizacionais, como as aceleradoras, startups e FabLabs. 
Veremos que a atmosfera criativa para a inovação depende de vários elementos 
que se conjugam à gestão estratégica do conhecimento. 
Sobre os facilitadores e bloqueadores da criatividade para inovação, 
veremos, também, os desafios da criatividade na organização e o papel da 
liderança nesse processo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Vamos contextualizar o tema com a transcrição de um exemplo 
apresentado por Tidd et al. (2008, p. 488, quadro 11.1), com o título “Perdendo o 
trem…”. 
Em 10 de março de 1875, Alexander Graham Bell chamou seu 
assistente: “Sr. Watson, venha aqui, preciso do senhor” – o 
surpreendente em relação ao que estava acontecendo era que aquela 
era a primeira conversa telefônica do mundo. Entusiasmados com a 
descoberta, eles expuseram a ideia aos altos executivos da Western 
Union. A resposta deles, por escrito, alguns dias depois, sugeriu que 
“após cuidadosa consideração com relação à invenção, que é uma 
novidade muito interessante, chegamos à conclusão de que não há 
possibilidades comerciais… não vemos futuro para um brinquedo 
elétrico…”. Passados quatro anos da invenção, existiam 50.000 
telefones nos EUA, e, em 20 anos, eram cinco milhões. Ao mesmo 
tempo, a empresa que Bell criou, a American Telephone and Telegraph 
(ATT), cresceu nos 20 anos seguintes para tornar-se a maior empresa 
dos EUA, com preço de ação em 1.000 dólares. A patente original, de 
número 174455, tornou-se a mais valiosa da história. 
Várias histórias semelhantes podem ser encontradas: ideias geniais que 
foram recusadas no seu início por decisores que não souberam antever 
oportunidades e investir em inovação. Ideias e invenções que surgiram no interior 
 
 
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das empresas e que seus decisores não souberam aproveita-las. Fracasso das 
organizações ao não enxergar o potencial das novas ideias. 
Ao contrário, temos também exemplos de empresas que estimulam a 
criatividade para a inovação, aproveitam as invenções que surgem no interior de 
suas organizações, como o clássico caso do Post-it da 3M, para ganhar mercado 
e se posicionar como empresa inovadora. 
TEMA 1 – ATMOSFERA CRIATIVA: CRIANDO A ORGANIZAÇÃO INOVADORA 
Neste item, iremos nos basear em várias concepções do capítulo do livro 
de Tidd et al. (2008, p.485-539), sob o título “Construindo a organização 
inovadora”. O ponto-chave que os autores defendem para a criação de uma 
organização inovadora é a “criação e manutenção de um contexto organizacional 
inovador, aquele cuja estrutura e cultura subjacente1 – padrão de valores e 
crenças – apoia a inovação” (Tidd et al., 2008, p. 486). 
Na aula anterior tratamos sobre cultura e estrutura de maneira isolada 
quando falamos sobre a gestão de pessoas para a criatividade e inovação. A 
criação de uma organização inovadora envolve um conjunto integrado de 
elementos que requer muita energia, considerável entusiasmo e muita 
determinação para superar as barreiras que dificultam esse processo. Estamos 
falando de uma profunda mudança de mentalidade que não ocorre por si só: ela 
precisa do empenho das pessoas e de investimentos. Requer uma intenção clara 
e uma certa dose de “não-conformidade” para superar o modus operandi e o 
status quo vigente, como a cultura subjacente na organização. 
Vimos no caso da Faber-Castell que o comprometimento da alta gestão 
(CEO e Diretores) foi crucial para promover o ambiente inovador. Os 
desdobramentos dos programas e ações reforçaram o suporte necessário às 
ações de longo prazo. 
Na atualidade, cada vez mais as empresas estão sendo mais cautelosas 
para não perder as oportunidades de adotar as inovações e obter ganhos de 
competitividade e de mercado com elas (lições aprendidas com histórias como o 
exemplo da Western Union). Cada vez estão mais antenadas, buscando 
informações, parcerias, práticas renovadoras, atuação em redes diversas, para 
que o ambiente inovador extrapole as paredes da empresa. 
 
1 Conforme o dicionário Michaelis online, subjacente é o “que existe por baixo da superfície de 
alguma coisa; que não é percebido ou afirmado claramente; implícito, subentendido”. 
 
 
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Baseados em Tidd et al. (2008, p. 487), apresentaremos alguns 
componentes de uma organização inovadora, adicionados à cultura, estrutura e 
gestão de pessoas, discutidos na aula anterior: 
 Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar: a inovação está 
relacionada à mudança, envolve riscos e promove aprendizagem e 
mudança organizacional. Ela requer o compartilhamento do propósito da 
inovação (visão compartilhada) que gera mudança e que supera a inércia 
organizacional frente às transformações tecnológicas e de mercado (desejo 
de mudar). O papel da liderança nesse processo não significa que somente 
os líderes são responsáveis pela promoção da inovação. Significa que os 
líderes devem promover o compartilhamento do propósito, reconduzir as 
energias organizacionais para a articulação dessa nova visão e aceitar 
correr riscos. Os líderes têm a missão de criar a atmosfera para a inovação 
buscando engajar as pessoas. 
 Atmosfera criativa: também chamada de ambiente criativo, parte do 
princípio de que a criatividade é um atributo de todas as pessoas, com 
variações em suas expressões e materialidade. Significa que todas as 
pessoas na organização poderão contribuir com seu potencial criativo, e os 
resultados com inovação são fruto do esforço criativo combinado entre as 
várias pessoas. A atmosfera criativa é alcançada a partir de estrutura e 
cultura adequadas, como já vimos anteriormente. Algumas práticas 
organizacionais inspiradas em exemplos como o ambiente da Google, que 
foi altamente propagado (descontração, ludicidade, liberdade de horários 
etc.), alteraram alguns espaços no ambiente físico na organização. Essas 
práticas inseriram áreas de lazer e jogos, almofadas, atividades de 
descontração para favorecer a oxigenação cerebral e alternância de 
atividades, que favorecem o fluxo de ideias. Algumas organizações vêm 
colhendo resultados positivos, pois associam essas práticas aos demais 
componentes do ambiente criativo (estratégias, cultura, estrutura e gestão 
de pessoas). 
 Organizações que aprendem: “Uma forma de olhar a inovação é como se 
fosse um ciclo de aprendizagem, envolvendo um processo de 
experimentação, prática, reflexão e consolidação” (Tidd et al., 2008, p. 
520). Tanto faz se é a organização que aprende ou se é a aprendizagem 
das pessoas na organização: o processo ocorre quando o conhecimento é 
 
 
05 
compartilhado a ponto de ser retido por mecanismos de apreensão na 
organização, o que se denomina gestão do conhecimento. Para que ocorra 
a aprendizagem nas organizações, as rotinas devem ser direcionadas para 
que o processo de aprendizagem ocorra. Deve haver treinamento e 
desenvolvimento de equipes, aprendizagem formal baseada no ciclo da 
solução de problemas, monitoramento e mensuração, documentação, 
experiência, contestação das práticas existente e reflexão a partir do 
passado, entre outros. São oslíderes e gestores que promovem as rotinas 
na organização e o engajamento das pessoas nesse sentido. Por outro 
lado, as pessoas, ao longo do tempo, aprendem a aprender (pense no 
exemplo da engenheira que buscou aprender as técnicas de amassar pão 
para transferir os movimentos para a máquina de fazer pão) e, em um 
ambiente estimulador, o compartilhamento é mais natural e intenso. 
Na Faber-Castell, podemos depreender que o compartilhamento da visão 
e o desejo de inovar foram fortalecidos pelo protagonismo2 das lideranças e das 
pessoas com funções de direção e gestão. Não ocorreu o mesmo, no passado, 
com os executivos da Western Union (estamos certos que eles agiriam bem 
diferentemente nos dias de hoje, face à veloz propagação da emergência 
estratégica com inovações). Ao rejeitar formalmente seu interesse comercial com 
o “brinquedo elétrico” e decidir não investir no invento, a Western Union abriu as 
portas para Alexander Graham Bell alçar novos voos. Ele depositou a patente, 
criou sua empresa e investiu no mercado com a introdução de inovação 
tecnológica que se mostrou útil rapidamente. No próximo Tema, abordaremos as 
tendências e as práticas na atualidade para lidar com novas ideias, invenções e 
empresa nascentes. 
Quanto à atmosfera criativa, novos ambientes organizacionais vêm sendo 
criados, além dos espaços no interior das empresas, com resultados efetivos. No 
modelo dos ambientes criativos no interior das empresas, frequentemente ficam 
claros os conflitos entre as rotinas necessárias e os momentos de oxigenação 
para o fluxo das ideias que precisam ser geridos por causa das estratégias 
organizacionais e de gestão de pessoas para a inovação. Ocorre que pessoas 
que atuam árdua e eficazmente nas rotinas comumente se sentem preteridas em 
favor daquelas que trabalham com criatividade e inovação, que “aparentam” 
 
2 Conforme o dicionário Michaelis online, protagonismo, “de protagonizar: desempenhar um 
papel preponderante em algum acontecimento”. 
 
 
06 
descontração no ambiente de trabalho e, além disso, ganham status e 
recompensas. É um assunto delicado que merece a dedicação dos gestores para 
dar visibilidade a ambos os lados e promover o entendimento da interdependência 
entre os trabalhos de cada área para que a empresa seja competitiva com 
inovações. 
Sobre as organizações que aprendem, vemos no exemplo da Western 
Union o aprendizado ao contrário (voltamos a enfatizar que temos a certeza de 
que os executivos agiriam de maneira oposta na atualidade), muito útil e didático 
para que as organizações saibam o que não fazer diante de alguma ideia com 
potencial “disruptivo”. Diversas capacitações para executivos se baseiam em 
histórias com erros estratégicos, que geram muito aprendizado e requerem muita 
humildade, determinação e empenho para encontrar o caminho do acerto. Para 
Alexander Graham Bell, o aprendizado foi do nível individual ao organizacional. 
Em quatro anos, Bell depositou a patente mais valiosa da história, criou a empresa 
American Telephone and Telegraph (AT&T), alcançou a produção de 50.000 
telefones nos EUA e, em 20 anos, se tornou a maior empresa dos EUA. Na Faber-
Castell, o aprendizado na organização aconteceu com a participação das 
pessoas, com os experimentos nos projetos-piloto sistematizados em técnicas de 
gerenciamento ágil de projetos, como ferramenta de compartilhamento e 
transferência de aprendizagem e conhecimento para a organização. 
Maximiliano Carlomagno (2015), pelo site da Innoscience3, apresenta oito 
dimensões (oito antecedentes) para que uma organização alcance a eficiência de 
gestão da inovação, chamado de “Octógono da Inovação”. Também acreditamos 
que essas oito dimensões sintetizam as características de uma organização 
inovadora, sendo elas: estratégia, liderança, estrutura, pessoas, cultura, processo, 
funding (fundos,recursos financeiros) e relacionamentos. Vamos resumi-los a 
seguir: 
1. Estratégia: o papel da inovação na estratégia da empresa e a definição de 
onde ela quer inovar. 
2. Liderança: sensibilização, avaliação e apoio que as lideranças da 
organização dão para a inovação. 
3. Estrutura: centralizada ou descentralizada, é fundamental que esteja 
adequada e que fique transparente para toda organização como a empresa 
se estrutura para inovar e gerir a inovação. 
 
3 Visite o site da Innoscience: http://www.innoscience.com.br/. 
 
 
07 
4. Pessoas: devem estar preparadas e adequadamente estimuladas para 
inovar. 
5. Cultura: ações que a alta gestão empreende para criar um ambiente que 
estimule a inovação. A forma como a empresa trata a diversidade de ideias, 
o erro e a disponibilidade de tempo impacta na cultura de inovação. 
6. Processo: como a empresa gera novas ideias, avalia, experimenta e 
seleciona em quais investir. 
7. Funding: Recursos financeiros necessários para financiar projetos 
inovadores. As empresas mais inovadoras têm adotado um processo de 
atração de recursos. 
8. Relacionamentos: como a empresa utiliza seus parceiros, clientes e 
concorrentes na geração e refinamento de ideias com potencial inovador. 
A visão contemporânea de inovação é aberta (atuação em redes). 
Podemos representar na figura a seguir os elementos essenciais para uma 
atmosfera criativa intraorganizacional (no interior da organização), que contribui 
para a criação de uma organização inovadora. 
Figura 1 – Condições para uma atmosfera criativa 
 
Fonte: elaborado com base em Carlomagno (2015) 
TEMA 2 – CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INOVADORA 
O item anterior tratou dos elementos de uma atmosfera criativa que 
contribuem para a criação de uma organização inovadora. Esses elementos 
devem coexistir conjugados a um processo de gestão alinhado à estratégia 
organizacional. 
 
 
08 
Contudo, conforme as atuais tendências, a atmosfera criativa extrapola os 
limites da organização e abrange novos espaços que propiciam que a criatividade 
para a inovação seja estimulada amplamente. Tidd et al. (2008, p. 522-524) 
consideram essa atmosfera para além dos limites físicos da organização. Para os 
autores, cada vez que a empresa, como um ente individual, se conecta com outras 
empresas (desde fornecedores a alianças estratégicas para a inovação), ocorre a 
aprendizagem compartilhada. A formação de redes para a inovação, como uma 
“poderosa solução para o problema da falta de recursos” (p. 523), envolve a 
conexão entre empresas, institutos de pesquisa, universidades, incubadoras, 
aceleradoras e outras empresas. Quanto mais evoluem as tecnologias de 
informação e comunicação, mas essas redes são facilitadas configurando a 
“inovação aberta” (open innovation) e “organizações virtuais”, como 
características do atual cenário de negócios. 
As empresas inovadoras crescentemente formam parcerias com 
aceleradoras de startups como recurso ágil para possibilitar que as inovações 
ocorram ou, ao contrário, captar projetos inovadores com potencial competitivo 
para suas empresas. Esse mundo das aceleradoras e das startups é uma 
tendência em franco crescimento como alternativa a atmosfera criativa 
intraorganizacional pela velocidade com que podem alcançar os resultados. 
De uma forma geral, aceleradoras e startups estão inseridas em 
ecossistemas de inovação que envolvem empresas, universidades, institutos e 
investidores, entre outros, com incentivos governamentais e diretrizes 
estratégicas. Um exemplo tradicional é o Vale do Silício, na Califórnia (Silicon 
Valley, nos EUA), onde estão situadas várias das grandes empresas de alta 
tecnologia que começaram suas atividades naquela região ou acabaram se 
instalando por lá dado o ambiente propício à inovação: HP, Canon, Dell, Delphi, 
Intel, Nokia, Google, Yahoo, Facebook, Sony e muitas outras. Procure na internet 
o mapa do Vale do Silíciopara entender a concentração de empresas inovadoras 
nesse local geográfico. 
Outra tendência de ambientes criativos que extrapola os limites físicos da 
organização são os FabLabs4. São instituições que abrem espaços com 
laboratórios, ferramentas, profissionais e conhecimento para que as pessoas 
(desde um inventor individual até empresas) possam realizar experimentos, 
inventar algo usando tecnologias variadas, e inúmeras outras atividades e 
 
4 Vide: Rede de FabLas no Brasil (disponível em <http://redefablabbrasil.org/>) e Fabs Foudation 
(disponível em <http://www.fabfoundation.org/>). 
 
 
09 
possibilidades que os FabLabs oferecem. Esses espaços incentivam a 
criatividade, são abertos, locais em que a interação e o aprendizado entre diversas 
pessoas são estimulados. Na atualidade, é possível que a empresa Western 
Union transferisse Alexander Graham Bell e sua invenção para uma aceleradora 
como spin off5 da empresa, para desenvolver, testar a invenção e o modelo de 
negócio antes de rejeitar ou aprovar sumariamente. 
Com a reflexão acima, podemos afirmar que, para criar uma organização 
criativa, é necessário extrapolar os limites físicos da organização. Também 
podemos incluir a visão de que as ideias para a inovação podem vir de todos os 
lados, além dos colaboradores ou funcionários das empresas. 
Uma organização criativa também pode surgir a partir de uma startup, de 
um novo negócio diferenciado ou a partir de uma ideia nova para o mercado. Nem 
toda empresa nascente é uma startup; veja o conceito do Sebrae6: “Uma startup 
é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável 
trabalhando em condições de extrema incerteza”. 
Ser “repetível” significa “ser capaz de entregar o mesmo produto 
novamente em escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou 
adaptações para cada cliente” (Sebrae, 2017). Ser escalável significa “crescer 
cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de negócios” (Sebrae, 2017). 
Trabalhar em condições de extrema incerteza significa “que não há como afirmar 
se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente dar certo – ou ao menos se 
provar sustentáveis” (Sebrae, 2017). 
Em janeiro de 2017, a revista Exame7 divulgou as 13 startups brasileiras 
que fizeram a diferença em 2016, com a adesão de grandes empresas-âncora no 
ecossistema de inovação: “a Visa fechou uma parceria com o Startup Farm; a 
Telefônica está dando apoio por sua aceleradora, a Wayra; e o Bradesco fez sua 
segunda edição do programa Inovabra” (Exame, 2017). Entre as 13 startups, 
estão: Contabilizei (plataforma de contabilidade para micro e pequenas empresas 
administrada de forma completamente online e com simplicidade por meio da 
computação em nuvem); Dr. Cuco (aplicativo que funciona como uma “enfermeira 
digital” para receber lembretes do horário de medicamentos para doenças como 
 
5 Spin off: é uma empresa derivada de outra, uma companhia independente que nasceu dentro 
de outra pessoa jurídica. É uma tendência atual nas grandes empresas que buscam inovar sem 
comprometer negativamente seu core business (suas atividades principais). 
6 Visite o site do Sebrae: www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae 
7 Visite o site da Exame: http://exame.abril.com.br/pme/13-startups-brasileiras-que-fizeram-a-
diferenca-em-2016/ 
 
 
010 
colesterol alto, diabetes e hipertensão, por exemplo); In Loco Media (inovação 
“disruptiva” com tecnologia de geolocalização mais precisa que o GPS presente 
na América Latina, Estados Unidos e Europa que já rastreou mais de 15 milhões 
de estabelecimentos com foco em oferecer serviços de publicidade digital 
hipersegmentada para empresas). 
TEMA 3 – FACILITADORES E BLOQUEADORES DA CRIATIVIDADE NAS 
EMPRESAS 
Voltando ao tema do ambiente criativo interno à organização, é importante 
salientar quais são os fatores facilitadores e bloqueadores da criatividade para a 
inovação. Na figura a seguir, vemos que os mesmos fatores organizacionais, 
dependendo de como são conduzidos e gerenciados, podem ser estimuladores 
ou inibidores da criatividade para a inovação. Dependem do estilo de gestão e das 
competências internas que vão sendo adquiridas por intermédio da aprendizagem 
coletiva. 
Figura 2 – Estímulos ou bloqueios à inovação 
 
Fonte: elaborado com base em Parolin et al. (2013) 
Vamos utilizar três dos elementos que compõem a figura para a nossa 
reflexão. O mesmo raciocínio poderá ser aplicado aos demais elementos. 
 Suporte organizacional dos gestores e colegas: visto como suporte para 
que as pessoas se sintam encorajadas a expressar suas ideias. Se alguém 
tem dúvida sobre como seus gestores e colegas irão receber suas ideias e 
se retrai em função disso, estamos falando de um elemento bloqueador ou 
 
 
011 
inibidor. Ao contrário, se a pessoa considera que será realmente ouvida, 
que a ideia será avaliada pelos gestores e colegas mesmo que não seja 
acatada, esse elemento se torna um estimulador. 
 Características dos gestores: líderes autoritários e centralizadores 
tendem a gerar comportamentos competitivos e com baixa colaboração 
dentro da equipe, o que se transforma em um bloqueador à criatividade 
para a inovação. Ao contrário, gestores que promovem a participação e 
delegam responsabilidades geram equipes colaborativas, o que se torna 
um elemento estimulador. 
 Características e volume das tarefas e serviços: volumes 
continuadamente excessivos de tarefas e serviços a ponto de gerar 
estresse geralmente tornam as pessoas desinteressadas em gerar 
qualquer ideia nova, pois elas se sentem de tal modo comprimidas pela 
rotina que a motivação se esvai. Os gestores devem manter um equilíbrio 
estimulador entre os desafios das tarefas, serviços, metas e habilidades 
das pessoas e as condições propiciadas para o atingimento dos resultados. 
Desse modo, as pessoas se sentirão desafiadas e estimuladas a gerar 
ideias para a inovação. 
Todos os elementos apresentados na figura acima são gerenciáveis e, para 
que a inovação ocorra, é preciso desenvolver as competências necessárias nos 
gestores para que consigam sustentar o clima propício à criatividade na empresa. 
Por outro lado, os colaboradores também podem e devem estimular a 
organização a buscar novos desafios. Por exemplo, podem propor novos 
caminhos, levar cases de outras empresas e ter uma atitude colaborativa e 
parceira da organização na escalada da criatividade para a inovação. 
TEMA 4 – A CRIATIVIDADE NA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Algo de grande relevância sobre a criatividade é a constatação de que ela 
é considerada uma das alavancas da gestão estratégica do conhecimento. Há 
mais de duas décadas, pelo menos, já há consenso em torno de que vivemos a 
“Era do Conhecimento” no Brasil. A relevância da geração, retenção e utilização 
do conhecimento nas empresas, principalmente para a inovação tecnológica, é 
considerada fator crítico de sucesso para a criação das vantagens competitivas 
para as organizações. 
 
 
012 
Sbragia et al. (2006, p. 79-84) abordam o tema discutindo sobre o que é a 
gestão do conhecimento, porque ela é importante, as dificuldades na sua 
implementação e as suas alavancas para a gestão estratégica dentro das 
organizações. 
A criatividade voltada à inovação é altamente imbricada8 (ou sobreposta) à 
gestão do conhecimento, pois ambas obtém relevância à medida que alavancam 
os recursos da organização com retornos crescentemente sustentáveis. Por 
exemplo: o “brinquedo elétrico” de Alexander Graham Bell foi desenvolvido e 
patenteado. Grande parte do conhecimento necessário para essa invenção foi 
proporcionado pela atitude proativa de Graham Bell ao investir suas capacidades 
criativas e cognitivas em busca de uma nova ideia para a comunicação entre as 
pessoas. Ele não conseguiria patentearsua invenção se o conhecimento ali 
embutido não estivesse bem estruturado. E não haveria invenção se Graham Bell 
não acreditasse em sua capacidade criativa. Nem tampouco ele investiria no 
próprio negócio se não tivesse a crença (espírito empreendedor) de que teria 
retornos crescentemente sustentáveis e competitivos. 
Para Sbragia et al. (2006, p. 82), a gestão do conhecimento bem-sucedida 
em uma organização necessita apresentar três condições: 
1. Cultura orientada ao conhecimento: que gera compartilhamento entre as 
pessoas, tanto como receptoras como transmissoras do conhecimento; 
2. Ampla infraestrutura de tecnologia e informação: para implementação de 
ferramentas colaborativas e de retenção de dados. Na Faber-Castell, as 
ferramentas de gerenciamento ágil de projetos possibilitaram a retenção 
das ideias e do conhecimento gerado nos projetos-piloto; 
3. Apoio da alta gerência: grupo de líderes e alta gerência como porta-vozes 
dos princípios e valores organizacionais da gestão do conhecimento. 
Como podemos observar, as três condições para a gestão do 
conhecimento coincidem com os principais elementos para o ambiente criativo e, 
por isso, são altamente sobrepostas. 
A figura a seguir apresenta uma síntese das alavancas da gestão 
estratégica do conhecimento em uma organização, segundo os autores citados. 
 
 
8 Conforme o dicionário Michaelis online, “imbricado”: disposto à maneira de superposição. 
 
 
013 
Figura 3 – Gestão estratégica do conhecimento para inovação 
 
Fonte: elaborado com base em Sbragia et al. (2006, p. 83-84) 
A figura demonstra que a criatividade estimula a aprendizagem que, por 
sua vez, gera conhecimento. São as três alavancas (criatividade, aprendizagem e 
geração do conhecimento) que compõe a gestão do conhecimento. A gestão 
estratégica do conhecimento é aquela que direciona esses elementos à solução 
de problemas, à obtenção de ideias para a inovação, entre outros objetivos 
voltados aos diferenciais competitivos e sustentabilidade continuada das 
organizações. 
TEMA 5 – DESAFIOS DA CRIATIVIDADE NA ORGANIZAÇÃO: O PAPEL DA 
LIDERANÇA 
Vimos todos os elementos que compõem um ambiente criativo. São 
elementos complexos que requerem uma gestão focada nos propósitos da 
criatividade para a inovação. Nesse sentido, o papel da liderança é crucial, não 
somente fazendo gestão de pessoas, de processos, de recursos etc. 
Adicionalmente, o quanto a organização é líder ou seguidora em seu segmento é 
determinado pela estratégia em inovação da organização. 
Sobre o papel da liderança, achamos bem produtivo transcrever o trecho 
de Tidd et al. (2008, p. 490, quadro 11.2), sobre “Liderança e Atmosfera da 
Inovação”. Considerando o trecho a seguir, por que a ênfase dos autores “em 
desfazer a distinção improdutiva e desnecessária que é feita entre liderança e 
gestão”? 
As organizações tradicionalmente percebem a liderança como um 
atributo heroico, indicando uns poucos líderes “reais” para as posições 
administrativas de alto nível com o fim de conduzi-las através de tempos 
difíceis. Entretanto, muitos observadores e pesquisadores estão se 
tornando céticos com relação a essa abordagem, e começam a pensar 
sobre a necessidade de aceitar e utilizar uma gama mais ampla de 
 
 
014 
práticas de liderança. A liderança necessita ser compreendida como algo 
que acontece através de funções e níveis. Novos conceitos e estruturas 
são necessários a fim de acrescentar à liderança essa abordagem mais 
inclusiva. 
Por exemplo, há uma grande quantidade de escritos sobre a diferença 
básica entre liderança e gestão. Essa literatura existe em grande 
quantidade e tem, em geral, sustentado o argumento de que líderes têm 
visão e pensam criativamente (fazendo diferente). Enquanto que 
gerentes são só “uns deitados” e centram-se apenas em fazer as coisas 
melhor. Essa distinção tem levado a uma desvalorização geral da 
gestão. Trabalhos recentes sobre estilos de criatividade e gestão 
sugerem que é útil manter a distinção entre preferência e capacidade. A 
criatividade está presente em ambas as situações, quando se faz as 
coisas de maneira diferente e quando se faz as coisas melhor. Isso 
significa que a liderança e a gestão podem ser duas construções sobre 
um contínuo, em vez de duas características opostas. 
Nossa ênfase esta em desfazer a distinção improdutiva e desnecessária 
que é feita entre liderança e gestão. Quando se fala em inovação e 
transformação, as organizações precisam de ambos os conjuntos de 
habilidades. Desenvolvemos um modelo de liderança inovadora que se 
baseia em trabalhos passados, mas acrescenta algumas perspectivas 
recentes das áreas de gestão da inovação e de mudanças e de 
psicologia social e de personalidade. Essa visão multidimensional da 
liderança levanta a questão do contexto como um importante fator, além 
da preocupação com tarefas e pessoas. Essa abordagem sugere a 
necessidade de um terceiro fator de avaliação do comportamento de 
liderança, além das preocupações tradicionais com tarefas e pessoas. 
Portanto, integramos três dimensões de liderança: preocupação com 
tarefas, preocupação com pessoas e preocupação com mudanças. 
Um dos importantes papéis que os líderes desempenham dentro dos 
cenários organizacionais é o de criar a atmosfera para a inovação. 
Identificamos as dimensões fundamentais da atmosfera para a inovação 
e sugerimos como os líderes podem cultivar essas dimensões. (…)” 
O trecho citado já traz a resposta à questão formulada ao leitor: quando se 
fala em inovação e transformação, as organizações precisam de ambos os 
conjuntos de habilidades: liderança e gestão. A criatividade está presente em 
ambas as situações. Sem Steve Jobs, a Apple não teria existido, mas sem bons 
gestores, a Apple não teria sobrevivido a Steve Jobs9. 
A liderança é, portanto, um ingrediente essencial para a atmosfera criativa. 
Mas os líderes precisam entender que esse papel requer a inclusão dos demais 
colaboradores da empresa como parceiros imprescindíveis ao processo. Segundo 
o Center of Creative Leadership10, “toda organização que pretende ser bem-
sucedida precisa de líderes eficazes. Mas, para as empresas que enfrentam 
desafios estratégicos consideráveis, os líderes devem ser capazes de impulsionar 
 
9 Steven Paul Jobs nasceu em São Francisco, Califórnia, EUA, em 24 de fevereiro de 1955 e 
faleceu em Palo Alto, Califórnia, EUA, em 05 de outubro de 2011 aos 56 anos com câncer no 
pâncreas. Foi inventor, empresário e magnata americano no setor da informática. Foi co-
fundador, presidente e diretor executivo da Apple Inc. e revolucionou seis indústrias: 
computadores pessoais, filmes de animação, música, telefones, tablets e publicações digitais. 
Foi diretor executivo da Pixar e o maior acionista individual da The Walt Disney Company. 
10 Visite o site do Center of Creative Leadership: https://www.ccl.org/leadership-
solutions/organizational-leadership/ 
 
 
015 
a mudança de forma coletiva, em toda a organização” (livre tradução nossa). Esse 
trecho reforça a crença de que os trabalhos humanos são coletivos e 
interdependentes. 
Especialmente para realizar mudanças que gerem vantagens competitivas, 
as organizações (todos os tipos de organizações) frequentemente necessitam 
abandonar seu modus operandi (maneira de operar), seu status quo vigente. Isso 
pode significar abandonar produtos e processos antes tidos como essenciais ao 
funcionamento da organização. Segundo o Center of Creative Leadership, “líderes 
formais e informais em todos os níveis devem ser capazes de implementar novas 
estratégias em conjunto e impulsionar mudanças duradouras na forma como sua 
organização opera e se adapta em um ambiente incerto que passa por rápidas 
mudanças” (livre tradução nossa). Já esse trecho reforça a crença de que as 
organizações não são estáticase que o progresso requer novas edificações 
internas. 
Vejamos o caso da Kodak. A multinacional Eastman Kodak Company, foi 
fundada por Henry Strong e George Eastman em 1888 (Eastman foi o inventor do 
filme fotográfico). O propósito da empresa era simplificar a fotografia, então 
lançaram a câmera Kodak. Portátil e acessível a todos, a câmera já vinha pré-
carregada com filme suficiente para 100 poses, que depois poderia ser revelado. 
Em quatro anos o produto já era distribuído em vários países. Desde 1990 a 
empresa já produzia câmeras digitais. Entretanto, em 2012, a Kodak apresentou 
um pedido de concordata. Foi divulgado que a empresa estaria se preparando 
para entrar com um pedido de falência. Em meio uma profunda reorganização 
interna de estratégia, tecnologia, processos, produtos etc., a Kodak anunciou em 
2014 o lançamento de smartphones em parceria com a Bullit Group. No final de 
2016, lançou mais um smartphone denominado Ektra, apostando fortemente na 
fotografia ao incorporar câmaras de 21 e 13 megapixels aos aparelhos. 
Empresas que se transformam se tornam mais maduras, longevas e 
competitivas pela adoção de novas tecnologias, novas tendências do mercado, 
novos processos de gestão etc. A diferença entre uma “empresa líder” e uma 
“empresa seguidora” depende de vários elementos complexos, que requerem 
análises e decisões de alto risco que envolvem recursos de todos os tipos. A 
Kodak, em determinado momento da história, era líder em seu segmento e foi 
responsável pelo desenvolvimento desse nicho de mercado. Em outro momento, 
se inseriu como seguidora das novas tendências, buscando competitividade e 
sustentabilidade. 
 
 
016 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos diversos aspectos sobre o ambiente criativo, elementos 
profundamente interligados que favorecem ou inibem a criatividade na 
organização. 
Vimos que criatividade e inovação se sobrepõem fortemente à gestão do 
conhecimento e, em função disso, as pessoas devem ser vistas como estratégicas 
para a competitividade das organizações. 
Demos algumas pinceladas nas novas tendências para a criatividade e 
inovação, além dos limites organizacionais, tais como as aceleradoras, startups e 
FabLabs. Sugerimos um aprofundamento nesse assunto, pois são tendências 
revolucionárias nos negócios inovadores. 
Apresentamos alguns aspectos que figuram como facilitadores ou 
bloqueadores da criatividade para inovação que dependem do estilo de gestão na 
organização. E vimos os desafios da criatividade na organização e o papel da 
liderança nesse processo, enfatizando que, para a inovação e transformação, as 
organizações precisam de ambos os conjuntos de habilidades: liderança e gestão. 
 
 
 
017 
REFERÊNCIAS 
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
CARLOMAGNO, M. Innoscience: consultoria em gestão da inovação. 
Disponível em: <www.innoscience.com.br>. Acesso em: 13 out. 2017. 
SEBRAE. Disponível em <www.sebrae.com.br>. Acesso em: 13 out. 2017. 
FONSECA, M. 13 startups brasileiras que fizeram a diferença em 2016. Exame, 
São Paulo, 2 de janeiro de 2017. Disponível 
em <https://exame.abril.com.br/pme/13-startups-brasileiras-que-fizeram-a-
diferenca-em-2016/>. Acesso em: 13 out. 2017. 
SBRAGIA, R.; STAL, E.; CAMPANÁRIO, M.; ANDREASSI, T. (Coord.). Inovação: 
como vencer esse desafio empresarial. São Paulo: Clio, 2006.