Módulo 2 - Gestão em serviços de saúde

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Os seis domínios da qualidade em serviços de saúde 
Algumas estruturas analíticas para a avaliação da qualidade orientaram as iniciativas de 
desenvolvimento de medidas nos setores público e privado. Uma das mais influentes é a estrutura 
proposta pelo Institute of Medicine (IOM), que inclui os seis objetivos a seguir para o sistema de serviços 
de saúde. 
• Seguro: Evitar danos aos pacientes decorrentes de um serviço destinado a ajudá-los. 
• Eficaz: Prestar serviços baseados no conhecimento científico para todos que poderiam se 
beneficiar e abster-se de fornecê-los para aqueles que não são prováveis de se beneficiar (evitar 
a subutilização e o uso indevido, respectivamente) 
• Centrado no paciente: Prestar um serviço respeitoso e responsivo às preferências, necessidades 
e valores individuais do paciente e garantir que os valores do paciente orientem todas as 
decisões clínicas. 
• Oportuno: Reduzir as esperas e atrasos às vezes prejudiciais tanto para aqueles que recebem 
quanto para aqueles que cuidam. 
• Eficiente: Evitar desperdícios de equipamentos, suprimentos, ideias e energia. 
• Equitativo: Prestar serviços cuja qualidade não varia devido a características pessoais como 
gênero, etnia, localização geográfica e status socioeconômico. 
As medidas existentes abordam alguns domínios mais extensamente que outros. A grande maioria das 
medidas aborda a eficácia e a segurança, um número menor examina a pontualidade e o foco no 
paciente e poucas avaliam a eficiência ou a equidade dos serviços. 
Estruturas como os domínios do IOM também facilitam aos consumidores compreender o significado e a 
relevância das medidas de qualidade. Estudos mostraram que fornecer aos consumidores uma estrutura 
para compreender a qualidade os ajuda a valorizar um intervalo mais amplo de indicadores de qualidade. 
Por exemplo, quando os consumidores recebem uma explicação breve e compreensível sobre serviços 
seguros, eficazes e centrados no paciente, eles consideram importantes essas três categorias. Além 
disso, quando as medidas são agrupadas em versões fáceis de usar desses três domínios do IOM, os 
consumidores podem ver o significado das medidas de forma mais clara e entender como se relacionam 
com suas próprias preocupações em relação aos serviços. 
 
Os seis domínios da qualidade em serviços de saúde. Conteúdo revisado pela última vez em março de 
2016. Agency for Healthcare Research and Quality, Rockville, MD. Extraído de 
http://www.ahrq.gov/professionals/quality-patient-safety/talkingquality/create/sixdomains.html 
1 
 
CAPÍTULO 2 
 
 
 
Introdução ao conceitos, princípios e práticas de 
gestão e liderança 
Kurt Darr 
 
 
APRESENTAÇÃO 
Todo mundo gere. Gerimos nossas finanças, tempo, carreiras e relacionamentos. Tendemos a não 
pensar nessas atividades como "gestão" ou em nós mesmos como "gestores". Ainda assim, essa é a 
realidade. Esses exemplos de gestão ou de atuação como gestor são relativamente simples e diretos, 
embora possamos ter dificuldades em muitos deles. É quando os conceitos de gestão, ou o fato de ser 
um gestor, são aplicados a organizações em que a complexidade aumenta; quase sempre, de forma 
exponencial. Nesse momento, torna-se necessário estudar e entender as bases teóricas da gestão. 
 
A prática de gestão e a enunciação clássica dos princípios de gestão remontam ao século XIX. O 
desenvolvimento da administração como disciplina acadêmica baseada em um corpo de conhecimento 
que pode ser ensinado é um desenvolvimento recente e, em geral, atribuído ao trabalho de Peter F. 
Drucker na segunda metade do século XX. Esse corpo de conhecimento é ensinado em escolas de 
graduação em negócios e em cursos que preparam gestores de departamentos, programas de saúde 
pública e organizações de serviços de saúde, como hospitais, clínicas e instalações de assistência de 
longo prazo. Este capítulo fornece uma introdução básica à teoria de gestão e à solução de problemas, e 
conclui com um breve debate sobre negociação e resolução de conflitos alternativa. 
 
Gestores são pessoas que são formalmente indicadas para cargos de autoridade em organizações. Eles 
permitem que os outros façam seu trabalho e são responsáveis perante uma autoridade superior pelos 
resultados do trabalho. Inicialmente, as diferenças entre os níveis de gerentes são o grau de autoridade 
e o escopo de sua responsabilidade pelos resultados do trabalho. Gerentes de linha gerem pessoas e 
coisas; gerentes de pessoal, como o departamento de recursos humanos e o gabinete fiscal, dão apoio 
ao trabalho dos gerentes de linha. 
 
2 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Após a leitura do capítulo, o leitor estará apto a: 
1. Analisar a formação em gestão e administração. 
2. Discutir cultura, filosofia e desempenho organizacionais. 
3. Descrever os elementos da gestão do conhecimento. 
4. Descrever as cinco funções da gestão e a tomada de decisão. 
5. Discutir as distinções entre gerir e liderar. 
6. Descrever habilidades, funções e competências de gestão. 
7. Analisar as etapas da solução de problemas gerenciais. 
8. Discutir o design de organizações formais. 
9. Descrever as contribuições de teóricos modernos da administração. 
10. Discutir negociação e resolução alternativa de conflitos. 
 
CULTURA, FILOSOFIA E APRESENTAÇÕES ORGANIZACIONAIS 
Gestão, organização, cultura e filosofia organizacional estão inseparavelmente conectadas; elas estão 
especialmente ligadas à eficiência organizacional. Muito já se escreveu sobre a cultura de uma 
organização e a necessidade de os gestores não apenas entenderem os valores dessa cultura, mas 
também de levar essa cultura na direção de valores que vão além da missão e da visão da organização. 
O sistema de valores de uma organização também pode ser chamado de filosofia organizacional, o 
contexto ético no qual mercadorias e serviços são fornecidos e prestados. Auditorias de ética são uma 
importante ferramenta que um gestor pode usar para fazer uma "biópsia" do sistema de valores da 
organização. Essas auditorias são compostas por levantamentos com funcionários; observações da 
interação equipe/paciente e análises de recrutamento, seleção e treinamento da equipe. Auditorias 
fornecem uma compreensão da cultura, para que os valores culturais possam ser levados na direção 
desejada. 
 
Os gestores são julgados pelo desempenho de sua organização. A maneira como os gestores definem 
padrões, coordenam e integram grupos de trabalho, tomam decisões e projetam a organização afeta o 
desempenho. Além disso, pelas pesquisas e pelas evidências narrativas, ficou perfeitamente claro que 
organizações de alto desempenho têm um sistema de valores que favorece os objetivos da organização. 
Esses valores são expressos de forma explícita e implícita pelos gestores, com a intenção de que 
estejam presentes no trabalho de todos os integrantes da equipe. Os gestores precisam modelar o 
comportamento adequado. É lógico concluir que uma organização na qual todos os funcionários 
entendem os valores desejados e os incorporam em suas vidas profissionais atingirá seus objetivos com 
mais eficiência. 
 
3 
 
TEORIA DA GESTÃO 
A gestão, ou administração, tem quatro elementos principais. Ela é (1) um processo composto por 
funções e atividades sociais e técnicas inter-relacionadas, (2) que cumpre objetivos organizacionais, (3) 
e cumpre esses objetivos por meio do uso de pessoas e outros recursos e (4) o faz em um ambiente 
organizacional formal. Em conjunto com gestores de diversos níveis, a gerência sênior estabelece 
objetivos organizacionais, e todos que trabalham na organização buscam realizá-los. O trabalho da 
gestão inclui o fornecimento de um contexto organizacional no qual o trabalho direto e de apoio pode ser 
realizado com eficiência e a preparação da organização para lidar com ameaças e oportunidades em seu 
ambiente externo. 
 
Gestores de todos os níveis moldam valores e cultura organizacionais com suas decisõese liderando 
pelo exemplo (modelando), embora gestores seniores costumem ter o efeito mais claro e direto. O 
desempenho geral da organização é a melhor evidência dos esforços dos gestores. Independentemente 
do nível hierárquico, gestores de toda a organização se envolvem nas mesmas funções básicas 
genéricas, embora decisões tomadas nos níveis superiores tenham efeitos mais drásticos sobre a 
organização (Rakich, Longest & Darr, 2000). Gestores podem ser descritos pelas funções que realizam, 
pelas habilidades que usam, pelos papéis que desempenham e pelas competências que precisam ter 
para serem bem-sucedidos. Isso enfatiza o processo de gestão. 
 
FUNÇÕES DA GESTÃO E TOMADA DE DECISÃO 
As cinco funções da gestão, que são planejamento, organização, controle, orientação e pessoal, ganham 
vida e são conectadas pela tomada de decisão, que, por sua vez, é um subconjunto do processo 
essencial para gestores que se chama solução de problemas. Poucas coisas que gestores de todos os 
níveis de uma organização fazem ficam fora do escopo das cinco funções de gestão. Teóricos e práticos 
de gestão podem escolher uma ou outra das cinco funções como a mais importante, mas isso não é algo 
definido como norma. Quando se considera toda a gama de coisas que gestores fazem (ou devem fazer) 
na realização do seu trabalho, concentrar-se em algumas de forma a excluir ou reduzir as outras 
acabará, invariavelmente, gerando problemas para a organização. 
 
A tomada de decisão é uma atividade inerente dos gestores, e eles tomam decisões dentro e entre as 
cinco funções de gestão. A tomada de decisão faz parte do processo de solução de problemas, que 
também inclui análise de problemas. O desempenho de funções de gestão e a tomada de decisão da 
solução de problemas devem ser avaliadas com usando critérios explícitos e mensuráveis. Além de se 
envolverem nas cinco funções de gestão, os gestores precisam utilizar habilidades específicas, 
desempenhar diversos papéis e evidenciar várias competências. 
 
4 
 
Gerir e liderar 
Alguns teóricos e acadêmicos fazem a distinção entre gestores e líderes com base na visão de que gerir 
é mais como cuidar da situação e manter o status quo (transacional), ao passo que liderar é algo mais 
visionário e dinâmico (transformativo). No entanto, essa distinção pode ser mais importante 
pedagogicamente do que na aplicação prática, especialmente no nível operacional da organização. 
Gestores seniores precisam garantir atividades organizacionais atuais eficientes e também que o futuro 
da organização seja visualizado. Usando essa visão, a organização pode ser transformada conforme 
necessário. 
 
Conforme trabalham para atingir os objetivos organizacionais, os gestores usam habilidades técnicas, 
conceituais e interpessoais. Essas habilidades se aplicam em várias proporções, dependendo da tarefa 
do gestor e do nível na hierarquia organizacional. Geralmente, gestores seniores usam mais habilidades 
conceituais, ao passo que gestores de nível médio ou inicial usam um misto mais equilibrado das três. 
 
A pesquisa de Henry Mintzberg revelou que gestores têm diferentes funções e que, entre as categorias 
gerais dessas funções estão a interpessoal, informativa e decisiva. Cada uma delas pode ser 
segmentada. Por exemplo, a função interpessoal inclui autoridade simbólica e influenciador; a 
informativa inclui monitor e porta-voz e a função decisiva inclui empreendedor e negociador. Gestores de 
sucesso integram essas diversas funções e, provavelmente, envolvem-se nelas sem fazer uma distinção 
clara. 
 
Outra maneira de entender o trabalho dos gestores é identificar suas competências, algumas das quais 
são encontradas nas categorizações discutidas anteriormente. Competências conceituais, gerenciais 
técnicas/clínicas, interpessoais/colaborativas, políticas, comerciais e de governança são usadas em 
diferentes proporções por gerentes em vários níveis da organização. 
 
Habilidades e funções da gestão 
A Figura 2–1 sugere o relacionamento entre habilidades técnicas, conceituais e de relações humanas e 
mostra seu peso típico em diferentes níveis. Situações específicas exigem maior ou menor uso das 
habilidades em todos os níveis da organização. 
 
Habilidades 
• Habilidades técnicas são a capacidade de os gestores usarem os métodos, processos e técnicas 
de gestão (como elaborar um orçamento ou um pro forma, planejar um novo processo ou 
reorganizar um grupo de trabalho). Habilidades técnicas tendem a diminuir em termos de 
importância à medida que os gestores se tornam mais seniores. 
5 
 
• Habilidades conceituais são a capacidade mental de enxergar como diversos fatores em uma 
determinada situação se encaixam e interagem. Enxergar consequências de segunda e terceira 
ordem de decisões e não decisões é especialmente importante. A necessidade de usar 
habilidades conceituais aumenta significativamente à medida que os gestores se tornam mais 
seniores. 
• Habilidade humanas/interpessoais incluem cooperação com os outros, compreendê-los e motivar 
e liderá-los no local de trabalho. Habilidades de relações humanas tendem a ficar menos 
importantes à medida que os gestores se tornam mais seniores. 
 
Funções Os gestores se envolvem em uma ampla variedade de funções enquanto fazem seu trabalho. 
• As funções interpessoais de autoridade simbólica, líder e ponto de contato são derivadas da 
autoridade formal do gestor. 
• As funções informativas incluem monitor, disseminador e porta-voz. As funções informativas têm 
significado especial para organizações do ramo da saúde, que são mais complexas e exigem 
uma comunicação eficiente. O acesso à informação é uma medida de poder. Gestores menos 
seguros e capazes tendem a guardar para si as informações ou fornecê-las apenas de forma 
relutante, reforçando assim sua importância. 
• Conforme mencionado, a tomada de decisão é essencial para as funções de gestão. Existem 
diversos tipos de funções decisivas, entre elas, empreendedor, alocador de recursos e 
negociador. Nesse grupo, talvez a negociação seja a mais importante e é uma atividade quase 
diária dos gestores. 
• A função de designer é semelhante à função de organização da gestão. Gestores de diferentes 
níveis projetam diversos componentes da organização. 
• A função de estrategista não é muito diferente da função de planejamento do gestor. Ela sugere 
um foco específico em como adaptar os domínios organizacionais para desafios e oportunidades 
externos. 
 
6 
 
FIGURA 2–1 Habilidades usadas por diferentes tipos de gestores de saúde pública 
 
Fonte: Adaptado de Rakich, Jonathon S., Beaufort B. Longest, Jr. e Kurt Darr. Managing Health 
Services Organizations and Systems [Gestão de organizações e sistemas de serviços de saúde], 
4ª ed. (Baltimore: Health Professions Press: 2000). p. 11. Usado com permissão. 
 
• A função de líder é afetada pela qualidade com a qual as funções de designer e de estrategista 
são realizadas. A função de líder é mais difícil por causa do dinamismo do setor de serviços de 
saúde, dos múltiplos fatores constituintes de suas organizações e da potencial necessidade de 
amplo compartilhamento da função de líder. 
 
Competências Além das funções de gestão clássicas e papéis gerenciais, os gestores precisam 
desenvolver várias competências. 
 
• A competência conceitual é como a da função conceitual. Gestores de nível médio e inicial usam 
a competência conceitual para entender como seu trabalho se encaixa na organização em geral, 
e também as inter-relações em suas áreas de responsabilidade. Conforme sugerido 
anteriormente, gestores seniores usam sua capacidade de conceitualizar para prever 
consequências de decisões e não decisões. 
Nível do cargo na 
hierarquia da 
organização 
Grau de autoridade e 
escopo de 
responsabilidade e 
atividades 
TIPO DE GESTOR 
GESTOR SÊNIOR 
GERENTE DE NÍVEL MÉDIO 
GESTOR DE 
PRIMEIRO NÍVEL 
ALTO 
CENTRO 
BAIXOGRANDE 
MÉDIO 
PEQUENO 
Habilidades 
técnicas 
Habilidades 
conceituais 
Habilidades de 
relações humanas 
7 
 
• A competência gerencial técnica/clínica permite que os gestores realizem o trabalho de gestão, 
além de entender e orientar, de forma mais eficiente, o trabalho na(s) unidade(s) pela(s) qual(is) 
são responsáveis. Gestores sem um histórico clínico ou técnico precisam fazer um esforço 
determinado e persistente para entender os fundamentos de atividades especializadas em suas 
áreas de responsabilidade e também na organização, via de regra. 
 
• A competência interpessoal/colaborativa exige que gestores tenham boas habilidades 
interpessoais e colaborativas para liderar ou orientar os outros com eficiência. Essas habilidades 
permitem que o gestor inspire uma visão comum, estimule a determinação de buscar a visão e 
atendam os objetivos que fazem parte da visão. 
 
• Competência política significa que gestores de nível sênior precisam entender e ser capazes de 
trabalhar com processos políticos dos governos local, estadual e até mesmo federal. Uma 
aplicação eficiente dessa competência é essencial para atender às necessidades de saúde da 
comunidade. O cargo e o conhecimento técnico dos gestores seniores permitem que eles 
influenciem os processos legislativos e regulatórios. 
 
• Competência comercial e sucesso econômico exigem que organizações criem intercâmbios 
econômicos que ofereçam valor aos envolvidos. Os gestores precisam estabelecer e manter um 
ambiente que propicie esse intercâmbio econômico. Isso gera a necessidade de uma orientação 
comercial para a operação básica, mas com uma cama humanitária e samaritana. Muitas 
organizações sem fins lucrativos e governamentais são vítimas de uma ênfase exagerada em 
fazer o bem e negligenciam a necessidade de gerir sistematicamente. 
 
• Competência de governança significa trabalhar com o órgão regulador1 para estabelecer uma 
visão, reunir recursos, liderar a organização e garantir responsabilidade perante os interessados. 
Esses esforços exigem que gestores seniores interajam com eficiência com integrantes do órgão 
regente. O órgão regulador determina a coisa certa (direção) para a organização; a gestão 
determina a maneira certa de realizá-la. Muitos diretores executivos (CEOs) são membros com 
poder de voto de seus órgãos reguladores ou, caso não sejam, participam de reuniões do órgão 
regulador e são membros dos seus comitês. De qualquer forma, eles interagem com membros 
do órgão regulador em diversos ambientes e de várias maneiras. 
 
Comportamento de liderança 
Gestores, como líderes, influenciam os seguidores a realizar objetivos porque têm autoridade ou poder. 
Várias fontes de poder foram identificadas: legítimo (formal), recompensador, coercitivo, especialista e 
referente. Essas fontes de poder têm maior probabilidade de serem complementares do que 
8 
 
mutuamente exclusivas. Líderes eficientes entendem os riscos e benefícios do uso de cada tipo de poder 
e tentam usá-los da maneira adequada. Alguns pesquisadores buscaram explicar o sucesso do líder 
identificando características de líder, como assertivo, cooperativo, decisivo e confiável, e habilidades de 
líder, como inteligente, conceitualmente hábil, criativo e persuasivo. Outros pesquisadores se 
concentraram em estilos de líder, por exemplo, Rensis Likert (1903–1981), cuja sequência contínua de 
eficiência de liderança abrange autocrático, benevolente, consultivo e participativo/democrático. 
 
Uma abordagem que afirma que características, comportamentos e estilos são inadequados para 
explicar o sucesso de líderes se chama teoria situacional ou de contingência. Sua hipótese é a de que 
determinadas ações ou respostas (comportamento/estilos) em certas situações levam ao sucesso, ao 
passo que seu uso em outras situações gera o fracasso. Incorporar fatores situacionais ou contingências 
nas análises de estilos de líderes as tornou mais sofisticadas e melhorou sua usabilidade. Muitos dos 
esforços para analisar líderes e os motivos de seu sucesso se sobrepõem, mas todas contribuem para o 
entendimento de gestores enquanto líderes (Rakich et al., 2000, cap. 15). 
 
Funções da gestão 
A Figura 2–2 mostra as funções de gestão e sua íntima conexão com a tomada de decisão. Nenhuma é 
necessariamente mais importante do que outra. Elas são complementares e tendem a ter uma sequência 
de uso e conexão. A dinâmica que as conecta é complexa, e, em um determinado momento, pode não 
estar claro qual função o gestor está aplicando. 
 
9 
 
FIGURA 2–2 Inter-relações entre tomada de decisão e as cinco funções de gestão 
 
Fonte: Adaptado de Rakich, Jonathon S., Beaufort B. Longest, Jr. e Kurt Darr. Managing Health 
Services Organizations and Systems [Gestão de organizações e sistemas de serviços de saúde], 
4ª ed. (Baltimore: Health Professions Press: 2000). p. 11. Usado com permissão. 
 
• Planejamento. O planejamento costuma ser identificado como a primeira etapa da gestão. Ele 
pode ocorrer desde o zero, como o planejamento de um novo programa, serviço ou instalação. 
Além disso, o planejamento pode ser necessário depois que os resultados de iniciativas 
anteriores forem considerados inadequados. Gestores de todos os níveis planejam, embora o 
foco, o contexto e os termos sejam diferentes. 
• Organização. O planejamento estabelece objetivos. A organização desenvolve padrões 
intencionais de relações entre funcionários e outros recursos na organização dos serviços de 
saúde para cumprir esses objetivos. O resultado é um design organizacional. Existe uma 
hierarquia nesse design, começando com cargos individuais, passando por grupos de trabalho, 
indo até unidades maiores e talvez, eventualmente, a organização por inteiro. O design dessa 
Gestão e gestores 
PLANEJAMENTO 
Decidir antecipadamente o 
que deve ser feito 
ORGANIZAÇÃO 
Desenvolver padrões 
intencionais de relações 
entre pessoas e outros 
recursos 
CONTROLE 
Regular atividades de 
acordo com os planos 
ORIENTAÇÃO 
Iniciar o trabalho 
na organização 
GRUPO DE TRABALHO 
Adquirir, manter e reter 
recursos humanos 
TOMADA DE 
DECISÃO 
Escolher entre 
alternativas 
10 
 
hierarquia inclui a atribuição de autoridade e responsabilidade. A divisão em departamentos 
resulta do design organizacional. Processos e integração são essenciais para um design bem-
sucedido. 
• Grupo de trabalho. Gestores podem não pensar muito em recursos humanos até que surja um 
problema com o grupo de trabalho, o que inclui aquisição, manutenção e retenção de capital 
humano na organização. O grupo de trabalho é técnico (como planejamento, análise de cargo, 
avaliação de desempenho e remuneração e benefícios) e social (como treinamento, promoção e 
aconselhamento). Dado que a maioria dos custos de uma organização típica é com pagamento e 
benefícios aos funcionários, é difícil exagerar a importância da função de grupo de trabalho. 
• Orientação. A orientação ocorre quando os gestores iniciam a ação. Orientar com eficiência 
depende da capacidade de liderar, motivar e de se comunicar com o pessoal pelo qual se é 
responsável. As diversas demandas de uma liderança eficiente exige uma variedade de estilos 
de liderança, alguns dos quais serão discutidos mais adiante. A capacidade de motivar os outros 
está conectada ao fato de se ter uma visão compartilhada. 
• Controle. A palavra indica sua função. Basicamente, os gestores controlam comparando o 
resultado real com o desejado e fazendo ajustes. O controle está diretamente ligado ao 
planejamento, pois este último definiu objetivos que a organização (ou suas unidades) espera 
alcançar; o controle determina se isso aconteceu. O controle monitora entrada e saída, mas 
também monitora processos ou a maneira como o trabalho é feito. O controle tem quatro etapas 
básicas: definir padrões, mensurar o desempenho, comparar os resultados reais com os 
resultados esperados e agir para corrigirdesvios. 
 
Pela Figura 2–2 e com um entendimento básico das funções de gestão, fica claro que a tomada de 
decisão é essencial para todas elas. Sem a tomada de decisão, as funções de gestão não podem ser 
realizadas. O processo de solução de problemas inerente à maioria das atividades de tomada de decisão 
será discutido a seguir. 
 
Solução de problemas2 
Gestores de nível médio e seniores passam a maior parte do seu tempo solucionando problemas. Os 
resultados da solução de problemas afetam a alocação e o uso de recursos, além dos resultados do 
trabalho. As circunstâncias que envolvem a solução de problemas costumam ser complexas, 
desestruturadas e fora de rotina, tornando a atividade difícil e demorada. Por vezes, o problema está 
além do controle direto do gestor. A não ser pela condição da melhoria, o processo de solução de 
problemas é essencialmente o mesmo, independentemente do tipo de problema, escopo, tempo 
envolvido, intensidade da análise ou das condições que o iniciam. A solução de problemas inclui: 
1. Identificação do problema ou reconhecer a presença de um problema (incluindo coleta e avaliação 
de informações) e declaração do problema. 
11 
 
2. Criar suposições, usando a lógica para ampliar o que é conhecido. 
3. Desenvolver soluções alternativas iniciais e selecionar as que serão consideradas detalhadamente. 
4. Avaliar soluções alternativas aplicando critérios de decisões. 
5. Selecionar a alternativa mais adequada para os critérios. 
6. Implementar a solução. 
7. Avaliar os resultados da implementação da solução. 
 
Essas etapas são mostradas na Figura 2–3. Os números nessa figura correspondem aos da discussão a 
seguir. 
 
Análise do problema [1] A análise do problema se divide em [1a] reconhecimento e definição do 
problema e [1b] desenvolvimento de uma declaração do problema. O produto da análise do problema é a 
declaração do problema. É sobre a declaração do problema que são geradas suposições na etapa [2]. 
 
Reconhecimento e definição do problema [1a] A solução de problemas sob a condição de desvio ocorre 
quando os resultados reais são inconsistentes com os resultados desejados e o gestor determina que 
isso é um problema que precisa ser solucionado. Entre os exemplos de resultados desejados estão (1) 
objetivos da organização como um todo, como qualidade dos serviços prestados ou solvência financeira; 
(2) objetivos programáticos, como aumentar a satisfação do cliente, reduzir a rotatividade do pessoal ou 
melhorar a descoberta de casos; e (3) melhorar o desempenho de um funcionário individual. 
 
Aplicar a teoria de reconhecimento do problema não é fácil. O reconhecimento do problema raramente 
ocorre como um evento totalmente distinto. Na prática, o processo ocorre ao longo de vários intervalos 
de tempo (desde segundos até anos), em meio a uma variedade de atividades contínuas e de diferentes 
maneiras, dependendo dos fatores situacionais e individuais. Por vezes, o processo de reconhecimento 
do problema é automático; em outras ocasiões, ele envolve um esforço consciente. Com frequência, é 
um fenômeno altamente objetivo que resulta em descrições do problema com as quais praticamente todo 
mundo concordaria. Outra vezes, é, sem dúvida, um processo subjetivo, no qual a natureza da descrição 
de um problema varia de pessoa para pessoa (Cowan, 1986, p. 764). 
 
O reconhecimento do problema ocorre em três estágios. O primeiro é a gestação/latência, no qual algum 
fator indicativo ou evento de desencadeamento indica um possível problema. O segundo é a 
categorização, no qual gestores tomam ciência de que há algo errado, mas não são capazes de 
descrever com clareza o que é. Diagnóstico é o terceiro e envolve esforços para obter as informações 
que conferirão maior certeza na definição do problema (Cowan, 1986, p. 766). Os sintomas 
frequentemente se aglomeram e se confundem, dificultando o reconhecimento de um problema e a 
definição dos seus parâmetros. É provável que gestores mais experientes e conhecedores sejam 
12 
 
melhores solucionadores de problemas, pois eles têm habilidades superiores de reconhecimento e 
definição de problemas. Fazer as perguntas certas, reconhecer limites e ter sensibilidade para identificar 
e interpretar as indicações são habilidades obtidas somente com a experiência. 
 
O reconhecimento e definição do problema inclui coleta, avaliação sistemática e julgamento da 
importância de informações oriundas de fontes como relatórios e dados de rotina, entrevistas e 
observação, informações de grupos de trabalho e feedback do cliente (Andriole, 1983). Nesse processo, 
é difícil superestimar a importância dos fatos, informações derivadas de definições operacionais 
aplicadas consistentemente. Um trabalho essencial e difícil para o solucionador de problemas é distinguir 
fatos de outros tipos de informação, uma habilidade aprendida e aprimorada pela experiência, que 
melhora a solução de problemas. 
 
FIGURA 2–3 Modelo do processo de solução de problemas 
 
Fonte: Adaptado de Rakich, Jonathon S., Beaufort B. Longest, Jr. e Kurt Darr. Managing Health 
Services Organizations and Systems [Gestão de organizações e sistemas de serviços de saúde], 
4ª ed. (Baltimore: Health Professions Press: 2000). p. 323. Usado com permissão. 
 
Identificação de soluções alternativas experimentais [3] 
Soluções 
experimentais 
Coleta de 
dados/ 
informações 
Aceitação-rejeição 
da avaliação 
experimental 
Critérios gerais: 
• Antiético ou ilegal 
• Inconsistente com os valores, 
missão, visão ou cultura da 
organização 
• Custos financeiros inaceitáveis 
• Custos políticos inaceitáveis 
• Inviável 
Rejeição Aceitação 
Desenvolvimento e aplicação de 
critérios de decisão [4] 
Exemplo de critérios de decisão 
(avaliação quantitativa/não quantitativa): 
1. Solução que precisa resolver o 
problema 
2. Viabilidade da implementação 
3. Análise de custo-benefício 
4. Análise de vantagens-desvantagens 
5. Aceitação política 
6. Criticalidade 
7. Prazo 
8. Custos de oportunidade 
9. Custos financeiros 
10. Outros 
Seleção [5] 
Desenvolvimento de suposições [2] 
Suposições: 
Estruturais 
Pessoais 
Centradas no problema 
Resultados desejados: 
Resultados do trabalho individual e 
organizacional 
Objetivos 
Padrões 
Expectativas 
Seleção da alternativa que melhor 
atende aos critérios de decisão 
Implementação [6] 
Implementação da solução 
Avaliação [7] 
Avaliação de resultados 
reais da solução 
Análise do problema [1] 
Continuar monitorando Sair 
SIM 
NÃO 
Resultados reais 
= 
Resultados desejados 
? 
[1A] Reconhecimento e 
definição do problema 
(coleta e análise de 
informações) 
[1b] Declaração do problema 
13 
 
Em situações não estruturadas ou complexas, evidências circunstanciais e raciocínio dedutivo são úteis. 
O pensamento exclusivo pode ser usado para "descartar" problemas. Quando se chegar às conclusões, 
o problema é classificado por tipo, natureza e escopo. Esse estágio de reconhecimento-definição é 
formativo, pois as ações subsequentes, especialmente o desenvolvimento de alternativas, são derivadas 
dele (Nutt, 1991). É provável que um encerramento prematuro do estágio de definição do problema 
resulte em uma solução de baixa qualidade ou na solução do problema errado (Chow, Haddad & Wong-
Boren, 1981). 
 
Declaração do problema [1b] A declaração do problema põe o que foi aprendido durante o estágio de 
definição em uma curta descrição do problema a ser solucionado. Quase sempre, uma frase basta. Boas 
declarações de problemas têm quatro partes: (1) uma base convidativa, (2) um componente de 
responsabilidade, (3) um componente de ação e (4) um componente de objetivo (Evan, 1991). O 
seguinte exemplo de declaração de problema contém quatro partes: "De que maneiras nós podemos 
melhorar o tempo de resposta do sistema para reduzir o tempo que os clientes precisam esperar por 
uma resposta a uma consulta sobre as exigênciasde vacinação na escola?" 
De que maneiras podemos (base) 
nós (responsáveis pelo problema) 
melhoramos (ação) 
o tempo de resposta do sistema para reduzir o tempo que os clientes precisam esperar por uma resposta 
a uma consulta sobre as exigências de vacinação na escola? (objetivo) (Couger, 1995, p. 184) 
 
A base convidativa "De que maneira nós podemos. . . ?" incentiva uma resposta divergente, em vez da 
mais estreita "Como. . . ?" Divergente significa pensar em direções diferentes ou buscar uma variedade 
de respostas para uma pergunta que pode ter muitas respostas corretas (Couger, 1995, p. 113). 
 
A declaração do problema também deve ter outros atributos. Idealmente, a fase de definição do 
problema já identificou a causa original, que está refletida na declaração do problema. Se a declaração 
do problema refletir apenas um sintoma, e não a causa original, o problema precisa ser "solucionado" 
novamente até que isso seja corrigido. Uma comparação clínica é o alívio sintomático que a aspirina dá 
a quem está com gripe; a pessoa se sente melhor, mas a causa não foi curada. Às vezes, a causa 
original do problema não pode ser determinada, ou, mesmo que a causa original seja conhecida, os 
recursos podem ser insuficientes para solucioná-la. Ocasionalmente, é politicamente inviável solucionar 
a causa original. Pode haver muitos motivos para que a abordagem dos sintomas seja a única opção 
realista. Fazer isso, porém, precisa ser visto de forma realista: é uma solução temporária e paliativa. 
 
A declaração do problema deve ser estreita o suficiente para que a solução dele esteja dentro da 
autoridade, dos limites de recursos e outros do solucionador de problemas, mas não tão estreita a ponto 
14 
 
de "tratar" apenas os sintomas. Por exemplo, certos funcionários parecem estar fazendo pausas demais 
para o café. Uma declaração do problema estreita se concentra nesses funcionários. Uma declaração do 
problema um pouco mais ampla aborda pausas para o café ou pausas em geral. Uma declaração do 
problema ainda mais ampla, mas não tão ampla, identifica o uso eficiente do tempo ou a quantidade e a 
atribuição do trabalho como foco de ação. Concentrar-se nos funcionários aborda apenas um sintoma, 
não a causa original. 
 
A extensão da declaração do problema também determina a clareza da orientação que é dada ao 
solucionador de problemas. Declarações estreitas de problemas identificam claramente qual problema 
precisa ser solucionado, mas geram o risco de que apenas um sintoma seja abordado. Declarações de 
problemas amplas demais podem deixar o solucionador de problemas sem uma orientação clara, sem 
entendimento da primeira etapa. Às vezes, problemas são amorfos ou faltam de especificidade, 
especialmente quando se trata de saber por onde começar. Mal-estar organizacional ou problemas de 
ética são amorfos. Nesse caso, os solucionadores de problemas podem tentar atacar de forma ampla e 
se envolver em várias iterações da solução de problemas, desde a mais ampla até a mais estreita e 
específica, antes de o problema ser identificado. A solução interativa de problemas também é conhecida 
como solução de problemas heurística. 
 
O estímulo psicológico dado por uma orientação de ação não deve ser subestimado. Declarações de 
problemas incluem objetivos positivos, mas também podem incluir limitações. A declaração do problema 
das pausas para café, descrita anteriormente, poderia ser: "De que maneiras eu (nós) soluciono o 
problema de pausas excessivas dos funcionários para o café, de forma a minimizar o uso de recursos de 
pessoal, mas sem prejudicar a ética?" Nesse caso, uma limitação a ser considerada na escolha de uma 
solução é evitar prejuízo à moral da equipe. 
 
Existe mais de uma maneira correta de se declarar um problema, mas fazê-lo exige pensamento e 
paciência para elaborar mais de uma iteração. A importância de desenvolver uma declaração de 
problema está na disciplina de escrever os pensamentos e nas vantagens de um documento escrito para 
se comunicar com quem esteja trabalhando para solucionar o mesmo problema. Como afirmou o grande 
educador americano John Dewey (1933): "Uma pergunta bem formulada é meia resposta." O aviso de 
"Fique parado aí, não faça nada" até que uma declaração de problema adequada tenha sido 
desenvolvida tem mais aplicações do que se imagina. 
 
Fatos e raciocínio Um fato pode ser definido como uma realidade, uma certeza, uma verdade. Fatos têm 
alto valor e fornecem as bases mais firmes para a solução de problemas e a tomada de decisão. Alguns 
fatos são objetivamente verificáveis. No entanto, muitos "fatos" estão sujeitos a contestação, a menos 
que resultem de uma definição operacional. Deming (2000) ressaltou a importância fundamental das 
15 
 
definições operacionais. Fatos objetivamente verificáveis ou fatos baseados na mesma definição 
operacional têm precedência sobre todos os outros tipos de informação. 
Depois de os fatos serem identificados, duas questões surgem. Uma é o peso a ser dado a eles. 
Obviamente, alguns fatos são mais importantes do que outros, e as pessoas que compartilham 
responsabilidades de solução de problemas precisam entender como os fatos são ponderados. Uma 
segunda questão é a de que os fatos estão sujeitos a julgamento e interpretação. Por exemplo, uma 
trena mede as dimensões de um cômodo. Se o cômodo for grande o suficiente para uma determinada 
atividade ou trabalho é uma questão de opinião. O fato de que o cômodo tem assentos não indica qual o 
grau de conforto do assento. Tomadores de decisão precisam ser capazes de separar o fato da 
conclusão (julgamento), interpretação e opinião, e não permitir que eles se fundam. 
 
Contudo, fatos raramente são suficientes para solucionar um problema. Obter fatos é algo 
necessariamente restrito pelo tempo e pelos recursos. Solucionadores de problemas podem superar em 
parte esse déficit usando raciocínio indutivo e dedutivo. O raciocínio indutivo parte de um único 
acontecimento ou fato para uma conclusão ou generalização baseada nesse acontecimento ou fato. O 
raciocínio indutivo permite que se conclua que o fato de uma parede estar pintada significa que houve 
um pintor. O raciocínio dedutivo usa os fatos de acontecimentos relacionados ou semelhantes para 
chegar a uma conclusão. O raciocínio dedutivo é utilizado em um processo criminal quando as 
evidências circunstanciais são usadas para provar que o réu é culpado, apesar da falta de evidências 
diretas, como impressões digitais ou o depoimento de uma testemunha. Evidências circunstanciais são 
baseadas em inferências (deduções) que são derivadas de fatos. Uma dedução que deriva do fato de 
vários cômodos terem paredes pintadas pela metade é a de que o trabalho do(s) pintor(es) não está 
concluído. 
 
Com frequência, solucionadores de problemas e tomadores de decisão têm a necessidade de ponderar 
que peso dar às informações que são boca a boca, boatos ou afirmações. "Boca a boca" são palavras 
atribuídas a terceiros. Com poucas exceções, o boca a boca é inadmissível nos tribunais. De forma 
semelhante, os tomadores de decisão devem identificar o boca a boca e dar a ele pouco peso ou peso 
nenhum. Boatos são abundantes em todas as organizações; muitos deles chegam aos ouvidos dos 
tomadores de decisão. Eles também devem receber pouco peso. Afirmações podem ser baseadas em 
fatos, boca a boca ou boatos. Afirmações também podem ser chamadas de julgamentos ou conclusões. 
Afirmações pode ser declaradas com confiança e com um nível de autoridade que pareça lhes conferir 
credibilidade. Elas precisam ser recebidas com cautela. Boca a boca e boatos podem ter elementos de 
verdade. Isso os torna importantes na medida em que sugerem possíveis problemas que exigem uma 
investigação mais aprofundada. Por si só, boca a boca e boatos jamais são base para ação ou tomada 
de decisão. Deve-se perguntar às pessoas que fazem afirmaçõesse essas afirmações são embasadas 
em fatos. Na ausência de fatos, afirmações devem receber pouco peso ou peso nenhum. 
16 
 
Desenvolvimento de suposições [2] A declaração do problema desenvolvida na análise do problema 
[1] permite a próxima etapa, o desenvolvimento de suposições [2]. Suposições jamais têm precedência 
sobre fatos. Entretanto, quando os fatos são insuficientes, os solucionadores de problemas usam 
raciocínio indutivo e dedutivo para fazer suposições. Apenas nas circunstâncias mais incomuns, os 
solucionadores de problemas devem fazer suposições que não sejam embasadas em fatos ou lógica, 
pois fazê-lo significa que as suposições foram escolhidas arbitrariamente, e isso não é a base de uma 
boa gestão. Suposições ampliam o que se sabe. Por exemplo, se toda vez que um funcionário for 
disciplinado houver boatos de que os funcionários irão se sindicalizar, o raciocínio dedutivo nos diz que, 
provavelmente, a mesma coisa acontecerá da próxima vez. Sendo assim, essa é uma suposição 
baseada na lógica. Suposições têm um efeito significativo sobre a escolha e a qualidade da solução e, 
consequentemente, sobre a qualidade da solução dos problemas. Em geral, suposições se dividem em 
três tipos: estruturais, pessoais e centradas no problema (Brightman, 1980). 
 
Suposições estruturais são relacionadas ao contexto do problema, são suposições limítrofes: o problema 
está dentro (ou fora) da autoridade de um gestor; recursos adicionais estão (ou não estão) disponíveis 
para solucionar o problema; são outros departamentos que causam o problema; ou o problema é 
causado por um fator externo incontrolável, como uma alta taxa de desemprego no país significando que 
menos pessoas terão plano de saúde empresarial e precisarão depender de clínicas públicas para os 
atendimentos de rotina. 
 
Suposições pessoais são conclusões e vieses que os tomadores de decisão levam para o problema. 
Com frequência, são baseadas na experiência. Os gestores podem ter uma tolerância alta ou baixa ao 
risco e à incerteza inerentes a mudanças que, invariavelmente, resultam da solução de problemas. A 
experiência anterior de um gestor de ser culpado por problemas causados por mudanças após a solução 
de problemas pode gerar uma aversão ao risco, e isso pode levar ao desenvolvimento de suposições a 
respeito do problema ou a alternativas que causem a escolha de soluções de baixo risco. Podem ser 
feitas suposições a respeito das prováveis reações de superiores, subordinados ou interessados em 
possíveis soluções. Além da aceitação de riscos e outros tipos de experiências que geram vieses para o 
tomador de decisão, as suposições pessoais de ancoragem e intensificação de comprometimento podem 
afetar a solução de problemas. A ancoragem ocorre quando a pessoa "escolhe um ponto de partida 
(uma ‘âncora’), talvez a partir de dados anteriores, e, em seguida, ajusta a partir da âncora com base em 
novas informações" (Chow et al., 1991, p. 194). Uma âncora imprecisa gera análises falhas. Usar o 
orçamento do ano anterior como ponto de partida para um novo orçamento é um exemplo de 
ancoragem. Apesar dos problemas,"tomadores de decisão exibem um forte viés na direção de 
alternativas que perpetuam o status quo" (Hammond, Keeney & Raiffa, 2006, p. 120). O viés pessoal da 
intensificação do comprometimento significa que um gestor não está disposto a admitir erros anteriores. 
Gerentes cujas decisões tenham se tornado um problema "tendem a ficar presos em um curso de ação 
17 
 
escolhido anteriormente" (Chow et al., 1991, p. 202). A tendência dos tomadores de decisão de tomar 
decisões de forma que justifique escolhas anteriores também já foi descrita como a "armadilha do custo 
irrecuperável", o que significa que antigos investimentos de tempo e recursos não podem ser 
recuperados, mas novos comprometimentos são feitos pela grande dificuldade que os gestores têm de 
admitir erros anteriores (Hammond et al., 2006, p. 122). 
 
Suposições centradas no problema abrangem uma ampla gama de variação, incluindo a importância 
relativa percebida do problema, o grau de risco representado pelo problema e o grau de urgência de 
necessidade de uma solução. Outras suposições centradas no problema são custos e benefícios 
econômicos e políticos, tendo em vista que subordinados ou superiores aceitarão soluções e a 
probabilidade de sucesso se uma solução for implementada. 
 
É importante enfatizar que os três tipos de suposições afetam de formas diferentes o tomador de decisão 
e o processo de solução de problemas. As suposições diferem em pelo menos duas maneiras: 
qualitativamente e na quantidade de controle que os tomadores de decisão têm sobre elas. Por exemplo, 
uma suposição estrutural de que não há fundos disponíveis para solucionar um problema afeta 
profundamente as soluções que podem ser consideradas, e pode haver pouco ou nada que o tomador 
de decisão possa fazer para remediar uma falta de fundos. Uma suposição pessoal na qual o tomador de 
decisão reconhece uma aversão ao risco pode ser superada até certo ponto, mesmo que o tomador de 
decisão possa permanecer menos disposto a aceitar determinadas soluções ou continue a relutar em 
relação a vivenciar níveis mais altos de desconforto. Provavelmente, suposições centradas no problema 
envolverão mais julgamento, o que costuma ser mais baseado na experiência, instinto ou intuição do 
tomador de decisão, do que suposições estruturais. 
 
Em suma, fazer suposições é necessário para praticamente qualquer processo de solução de 
problemas. Tomadores de decisão precisam ter cautela ao formular e aceitar suposições, pois, se essa 
etapa for malfeita, as suposições podem limitar o escopo da solução de problemas ou até mesmo 
impedir que se identifique a melhor solução (Chow et al., 1991). 
 
Identificação de soluções alternativas iniciais [3] Depois que o gestor tiver reconhecido, definido e 
analisado o problema; estabelecido sua(s) causa(s) e parâmetros; elaborado uma declaração do 
problema [1]; e feito suposições [2], soluções alternativas iniciais serão desenvolvidas [3]. Na Figura 2–3, 
essa etapa inclui identificar soluções alternativas iniciais [3a]; coletar dados/informações [3b], se 
necessário; e avaliar os méritos de cada alternativa inicial [3c] para uma decisão inicial de 
aceitação/rejeição. A decisão inicial de aceitação/rejeição usa critérios gerais, como se a solução inicial 
fosse antiética ou ilegal; seja inconsistente com os valores, missão, visão ou cultura da organização; 
tenha custos financeiros ou políticos inaceitáveis; ou se for inviável. Se nenhuma alternativa inicial 
18 
 
cumprir esses critérios gerais, a etapa precisa ser repetida. Soluções iniciais singulares, não tradicionais 
e criativas são identificadas mais prontamente se as suposições estruturais, pessoais e centradas no 
problema não forem exageradamente restritivas. 
 
Identificar soluções iniciais é muito importante, pois consome mais recursos do que qualquer outra 
atividade de solução de problemas e porque, se a criatividade precisar ocorrer, será aqui que ela 
ocorrerá (Nutt, 1993). É no circuito de soluções alternativas iniciais que a criatividade é importante 
(Couger, 1995). Embora os termos sejam usados frequentemente como sinônimos, criatividade, definida 
como imaginação e genialidade, deve ser distinguida do conceito mais restrito de inovação, definido 
como mudança ou transformação (Couger, 1995). 
 
Diversas categorias ou táticas que podem ser usadas para identificar ideias para soluções já foram 
descritas (Nutt, 1993). Infelizmente, a maioria não sugere a criatividade como fonte. Táticas prontas 
partem do princípio de que as organizações têm um repositório de soluções plenamente desenvolvidas; 
uma situação na qual as soluções aguardam os problemas. Táticas de busca identificam soluções a 
partir das ideias disponíveis. Propostas são levantadas e comparadas para identificar soluçõesque 
pareçam viáveis. Uma tática de design busca uma solução feita sob medida, uma oportunidade para a 
criatividade. 
 
Diversos fatores influenciam o tempo e os recursos que são dedicados ao circuito de soluções 
alternativas iniciais. Os mais importantes são, a qualidade e a precisão da definição inicial do problema e 
a limitação das suposições. Alguns outros são, a sofisticação dos sistemas de informação da 
organização, o nível no qual o problema está estruturado. Problemas não estruturados são mais 
complexos, envolvem muitas variáveis e são mais demorados de se resolver do que problemas que são 
diretos, relativamente óbvios ou restritamente definidos. Tipicamente, problemas não estruturados 
exigem várias iterações da solução de problemas. 
 
O circuito da solução alternativa inicial tem dois perigos. Alguns gestores gastam tempo e recursos 
excessivos buscando a solução ideal quando outra solução é aceitável. Além disso, uma atenção 
exagerada às atividades do circuito e à reiteração pode ser uma desculpa para não agir. "Preciso de 
mais informações" pode ser uma desculpa para adiar e não tomar nenhuma decisão (Etzioni, 1989). 
 
Desenvolvimento e aplicação de critérios de decisão [4] As alternativas que satisfizerem os critérios 
gerais aplicados no circuito de soluções alternativas iniciais [3] já estão prontos para uma avaliação 
formal. Para selecionar a melhor entre as várias alternativas, os gestores precisam desenvolver critérios 
de decisão que permitam que as soluções alternativas sejam avaliadas e comparadas [4]. Entre os 
critérios de decisão estão os da célula "Resultados desejados" no centro da Figura 2–3: resultados do 
19 
 
trabalho individual e organizacional, objetivos, padrões e expectativas. Pelo menos três outros critérios 
de decisão costumam ser aplicados: eficiência da alternativa em solucionar o problema, viabilidade da 
implementação e aceitabilidade da alternativa com base em análises objetivas e subjetivas (Pearce & 
Robinson, 1989). 
 
Alternativas que não forem eficientes na solução do problema devem ser rejeitadas. Alguns exemplos 
são alternativas que solucionam apenas parte do problema, que abordam apenas os sintomas ou que 
não sejam permanentes. No entanto, exceções podem ser necessárias. Por exemplo, se a necessidade 
de agir for crítica, pode ser adequado selecionar e implementar uma solução que não seja a ideal, pois 
as consequências de não se fazer nada ou de esperar uma solução melhor são piores. 
 
A inviabilidade de implementar uma alternativa é o segundo critério de decisão comum. Alternativas 
inviáveis serão rejeitadas no circuito de soluções alternativas iniciais. Aquelas que permanecerem 
podem ser implementadas em diferentes níveis em termos de esforço; limites e restrições estruturais; 
dependência de outras pessoais, departamentos ou ambos; e custos. Os gestores têm menor 
probabilidade de selecionar uma alternativa que dependa de pessoas e departamentos além do seu 
controle. Isso é especialmente verdadeiro se houver altos custos políticos associados à imposição da 
implementação. 
 
O terceiro critério comum julga o uso eficiente de recursos, incluindo análises quantitativas (objetivas) de 
custo-benefício e a avaliação das vantagens e desvantagens não quantitativas (subjetivas). O custo mais 
baixo não deve ser o único critério; custos e benefícios de alternativas devem ser considerados, assim 
como os custos de oportunidade de não se fazer nada. A avaliação objetiva significa quantificar custos e 
benefícios e deve ser tentada, apesar da dificuldade de estimar alguns dados. Avaliação subjetiva 
significa entender as vantagens e desvantagens que podem ser impossíveis de serem quantificadas, 
mas que não podem ser ignoradas. Ambos os tipos de avaliações devem ser considerados ao avaliar e 
comparar alternativas. Se uma alternativa for dispendiosa, mas o solucionador de problemas concluir 
que considerações subjetivas são mais importantes, foi tomada uma decisão racional. Nesse caso, 
talvez seja útil listas vantagens e desvantagens não quantitativas, o que acrescenta uma dimensão útil 
de julgamento subjetivo ao processo de tomada de decisão. 
 
É provável que alguns critérios de decisão sejam mais importantes do que outros em uma determinada 
situação; vários métodos podem ser usados para diferenciá-los. Um dos métodos classifica critérios de 
decisão usando julgamentos do tomador de decisão. Outro método divide os critérios em obrigatórios 
(precisam ser satisfeitos) e desejados. Uma solução que não satisfaça um critério obrigatório é 
descartada. Critérios desejados são ponderados por grau de conveniência. As pontuações ponderadas 
resultantes determinam qual solução será selecionada (Kepner & Tregoe, 1981). Um terceiro método 
20 
 
parte do princípio de que todos os critérios de decisão são igualmente importantes (o que é improvável) 
e julga em que medida cada alternativa os satisfaz, atribuindo um valor numérico. O total mais alto 
determina a alternativa a ser escolhida. Uma matriz de decisão é uma excelente ferramenta para dispor 
e comparar critérios de decisão e soluções. A Tabela 2–1 mostra um exemplo de matriz de decisão. 
 
Entre as virtudes dos critérios de decisão com peso numérico estão, obrigar os tomadores de decisão a 
compará-los e avaliá-los, fornecendo assim uma base para discussão na tomada de decisão em grupo. 
É importante que os números sejam compreendidos como resultados de julgamentos feitos pelos 
tomadores de decisão, julgamentos que podem ser contestados por pessoas racionais. Essa base na 
subjetividade significa que os números são, na melhor das hipóteses, aproximações. É necessário ter 
isso em mente durante a análise. 
 
Conforme mencionado anteriormente, essa etapa também pode ser chamada de análise de decisão. 
Com maior frequência, os tomadores de decisão têm várias soluções alternativas que podem ser 
usadas; é uma questão de determinar qual delas satisfaz melhor (plena ou parcialmente) os critérios de 
decisão. Existem, no entanto, outras variações da análise de decisão. Algumas vezes, existe apenas 
uma solução e uma decisão do tipo sim/não, aceitar/rejeitar, precisa ser tomada. Nesse caso, a análise 
compara a solução proposta a um modelo razoável (talvez idealizado) do que poderia ou deveria ser 
feito para determinar se a solução é aceitável. Em outros momentos, não há alternativas, e o tomador de 
decisão precisa decidir como realizar o resultado desejado. Nesse caso, a primeira etapa é definir 
claramente os objetivos. Em seguida, um conjunto de componentes que satisfarão esses objetivos de 
forma mais viável e eficaz é selecionado entre todos os componentes disponíveis (Kepner & Tregoe, 
1981). 
 
Seleção, implementação e avaliação da solução alternativa [5, 6 e 7] Quase sempre, o gestor 
seleciona uma alternativa (toma uma decisão) [5]. Contudo, isso não encerra o processo de solução de 
problemas. A implementação [6] e a avaliação [7] precisam ser planejadas. A implementação [6] costuma 
exigir que recursos sejam disponibilizados. Os efeitos da intervenção (mudança) que foi implementada 
precisam ser avaliados (monitorados) [7] para determinar se são consistentes com os resultados 
desejados [1], se o problema foi solucionado. Uma implementação e avaliação eficientes exigem que se 
determine antecipadamente quem fará o que, como e dentro de que prazo. É desejável que a avaliação 
seja parte (integrada) da implementação. A coleta de dados precisa ser específica, especialmente com 
relação ao ponto da organização em que ela será feita e de quem é a responsabilidade. 
 
21 
 
 
 
A avaliação é uma parte comumente negligenciada da solução de problemas; gestores atarefados 
partem do pressuposto de que a solução selecionada e implementada será eficiente e voltam sua 
atenção para solucionar outros problemas. A solução, porém, pode resolver o problema completamente, 
parcialmenteou não resolvê-lo. A eficiência da solução só pode ser conhecida se dados forem 
coletados. 
 
Se o problema não for solucionado, o processo de solução de problemas recomeça, talvez com o ajuste 
da alternativa implementada, a reconsideração de alternativas rejeitadas anteriormente ou o 
desenvolvimento de novas alternativas. Além disso, solucionar um problema costuma gerar outros. Por 
exemplo, aumentar a eficiência dos cuidados rotineiros com bebês pode resultar em mais descobertas 
de casos que exijam encaminhamento para outros prestadores de serviços, aumentando assim os 
custos de acompanhamento. Esse efeito em cascata necessariamente leva a novas rodadas da solução 
de problemas. 
 
Tabela 2–1 Matriz de decisão para avaliação de soluções alternativas 
 
Critérios de 
 
 
Solução 
alternativa 1 
 
Solução 
alternativa 2 
 
Solução 
alternativa 3 
 
Precisa satisfazer os seguintes requisitos: 
1. A solução resolve o problema com eficiência 
2. Viabilidade da implementação 
3. Análise de custo-benefício 
4. Análise de vantagens-desvantagens 
 
Quer cumprir os seguintes requisitos: 
5. Aceitabilidade política 
6. Criticalidade 
7. Prazo 
8. Custos de oportunidade 
9. Custos pecuniários 
Pontuação total 
Conclusão: Solução alternativa 3 aceita. 
 
Legenda: 
5 = A solução cumpre plenamente o critério de decisão. 
3 = A solução cumpre parcialmente o critério de decisão. 
1 = A solução não cumpre o critério de decisão. 
Fonte: Adaptado de John D. Arnold. The Complete Problem Solver: A Total System for Competitive 
Decision Making [O solucionador de problemas completo: um sistema total para tomada de decisão 
competitiva] (Nova York: John Wiley & Sons, 1992), p. 62. 
22 
 
Consequências para o gestor de saúde pública 
A solução de problemas é uma grande responsabilidade dos gestores de todos os níveis. Quando feita 
com eficiência, a alocação e o consumo de recursos são superiores e os resultados são mais 
consistentes com os que são desejados. As habilidades dos gestores em solucionar problemas, incluindo 
a tomada de decisão, são diretamente refletidas na qualidade das soluções e intervenções. 
 
Projetar organizações formais 
A função de organização, que engloba o design (e redesign) de organizações, tem sua origem na função 
do planejamento. Gestores seniores e, dependendo do escopo das decisões a serem tomadas, o órgão 
regulador, se preocupam com aspectos amplos da organização, como relações de autoridade e 
responsabilidade, departamentalização e coordenação e relações de componentes, seja dentro de uma 
organização ou entre os elementos de um sistema de organizações. Gestores de escalão mais baixo 
(operacional) se preocupam com cargos individuais, agregações de cargos individuais em grupos de 
trabalho e aglomerados de grupos de trabalho. O trabalho de teóricos de gestão clássica, como Max 
Weber, Henri Fayol e Chester Barnard, estabeleceu uma base teórica para o design da organização no 
final do século XIX e início do XX. Seus conceitos de divisão do trabalho, relações de autoridade e 
responsabilidade, departamentalização, abrangência de controle e coordenação foram complementos 
por teóricos contemporâneos. A Figura 2–4 mostra níveis de design de organização. 
 
Conceitos clássicos 
As raízes históricas da teoria do design organizacional, algumas das quais remontam ao século XIX, 
continuam sendo importantes para a gestão contemporânea. Muitos conceitos de design remontam à 
hierarquia da Igreja Católica Romana e às estruturas organizacionais de exércitos europeus e 
americanos. 
 
23 
 
FIGURA 2–4 Níveis de design organizacional em organizações de saúde pública 
 
Fonte: Adaptado de Rakich, Jonathon S., Beaufort B. Longest, Jr. e Kurt Darr. Managing Health 
Services Organizations and Systems [Gestão de organizações e sistemas de serviços de saúde], 
4ª ed. (Baltimore: Health Professions Press: 2000). p. 112. Usado com permissão. 
 
Gestão no ambiente de serviços de saúde 
SSs compostos 
por OSSs 
OSSs 
Aglomerados de grupos de trabalho 
(p. ex., a equipe clínica de uma OSS) 
Grupos de trabalho 
(p. ex., departamentos, equipes) 
Cargos individuais 
24 
 
Weber e a burocracia 
Max Weber (1864–1920) foi o primeiro a desenvolver uma teoria sobre a burocracia, que, em sua forma 
pura, foi descrita como a forma ideal e mais racional de organização. A burocracia ideal incluía uma 
divisão clara do trabalho, cargos dispostos em uma hierarquia, regras e regulamentos formais para 
orientar uniformemente as ações dos funcionários, relações interpessoais entre gestores e funcionários, 
emprego baseado em competência técnica e proteção contra dispensa arbitrária. Infelizmente, 
burocracia passou a significar duplicação, atraso, desperdício, baixa moral e baixa motivação. É 
necessário ter em mente a palavra pura ao considerar o que Weber discutiu ser desejável na burocracia. 
 
Fayol e os 14 princípios de gestão 
Henri Fayol (1841–1925) identificou 14 princípios que ele afirmou serem essenciais para a gestão. Esses 
princípios costumam ser identificados em textos de teoria da gestão sem indicar Fayol como seu criador. 
Eles parecem intuitivos e racionais; contudo, são frequentemente violados no design e na gestão 
organizacional. Entre os exemplos desses princípios estão, divisão do trabalho (especialização por 
tarefas), autoridade (a capacidade de dar ordens), unidade de comando (os funcionários devem receber 
ordens apenas de uma pessoa), cadeia escalonada (uma linha de autoridade de cima para baixo) e 
igualdade (os gestores precisam ser gentis e justos com seus subordinados). 
 
Maquiavel 
É provável que Nicolau Maquiavel (1469–1527) não tenha se considerado um teórico da gestão. Seu 
livro O Príncipe, escrito no início do século XVI, descreveu os problemas de governar e como os 
governantes deviam lidar com amigos e inimigos. Ele discutiu os riscos de ser bem quisto pelos 
subordinados em oposição a ser temido por eles, além dos riscos de ser generoso em pagamentos e 
presentes. Suas ideias são instigantes e devem ser do interesse de todos os estudantes de gestão que 
levam os estudos a sério. 
 
Divisão do trabalho 
O conceito de divisão do trabalho pode ser creditado ao economista Adam Smith, reforçado 
posteriormente por Fayol. Ele sugere a importância da especialização como meio de tornar os 
trabalhadores mais proficientes e, portanto, mais eficientes. A maioria das organizações de saúde 
pública têm um alto grau de especialização. Unidades individuais podem ser muito eficientes, mas são 
os processos e inter-relações que são necessários para que seu trabalho seja significativo que acabam 
se tornando um problema. O valor e o conceito de especialização ficam aparentes nas descobertas de 
pesquisas que mostram que a qualidade dos resultados da entrega de serviços se reduzem à medida 
que os volumes caem abaixo de determinados mínimos. 
25 
 
Relações de autoridade e responsabilidade 
Autoridade é o poder derivado da posição de alguém em uma organização. Implícito nesse conceito está 
aquele de que os detentores de autoridade têm obrigação de desempenhar determinadas funções ou 
obter determinados resultados e o de que essa pessoa é responsável perante um nível superior dentro 
ou fora da organização. Por outro lado, alguém responsável por determinadas funções ou resultados 
precisam ter autoridade ou poder suficiente para realizá-los. Os gestores falham se seus funcionários 
forem considerados responsáveis por resultados de processos sobre os quais eles não têm controle. A 
gestão precisa delegar autoridade proporcional à responsabilidade que é exigida dos funcionários. 
 
Departamentalização 
A departamentalização resulta da necessidade de uma organização de se especializar e da divisão do 
trabalho que a especialização gera. Os critérios clássicos agrupam os trabalhadores em unidades e as 
unidades em agregados maiores com base em conhecimento e habilidades, processose funções de 
trabalho, tempo, produção, cliente(s) e local (veja a Figura 2–4). A visão contemporânea usa bases, 
como linhas de serviço, para a departamentalização. Linhas de serviço são desenvolvidas por causa da 
necessidade de organizar e fornecer tipos específicos de serviços. Descentralizar a tomada de decisão, 
o controle e a definição de objetivos reduz ainda mais a flexibilidade percebida na departamentalização. 
A departamentalização exige que a gestão desenvolva meios de coordenar e integrar o trabalho das 
unidades departamentalizadas. 
 
Abrangência de controle 
A visão clássica da abrangência de controle é a de que existem limites inerentes ao número de 
subordinados que podem ser supervisionados com eficiência. Abrangências de controle menores (mais 
estreitas) resultam em organizações mais altas, ou seja, organizações com mais níveis. Abrangências de 
controle mais amplas (maiores) resultam em organizações mais planas. Alguns teóricos definiram limites 
específicos para quantos subordinados podem ser geridos com eficiência; outros argumentaram que os 
tipos de trabalho a serem feitos ditavam o número de subordinados que podiam ser geridos. De qualquer 
forma, todos concordavam que gerir com eficiência os subordinados exigia um limite para os números. A 
organização das legiões romanas é instrutiva e bastante precisa em relação aos números e às relações 
e, sem dúvida, contribuiu para seus sucessos marciais. 
 
Coordenação 
O teórico da gestão clássica, Chester Barnard (1886–1961), ressaltou que a qualidade da coordenação é 
o fator decisivo para a sobrevivência da organização. É difícil colocar a coordenação em um lugar de 
maior destaque. As várias unidades especializadas, ou silos, das organizações resultam em uma grande 
necessidade de coordenação. Comitês, forças-tarefa, reuniões de equipe e mensagens de voz e e-mail 
26 
 
facilitam a coordenação e destacam sua importância. Integração é outra palavra usada para expressar o 
conceito de coordenação. 
 
TEÓRICOS CONTEMPORÂNEOS 
Peter F. Drucker 
Peter F. Drucker (1909–2005) escreveu extensivamente sobre gestores, gestão e organizações, e boa 
parte da estrutura conceitual da teoria da gestão contemporânea deriva do seu trabalho. Durante quase 
cinco décadas após a publicação do seu primeiro livro, Drucker lecionou e escreveu na Claremont 
College. Sua formação anterior como jornalista e bom conhecimento de história e política tornaram sua 
obra mais próxima da de um novelista do que de um teórico da gestão. O trabalho de Drucker como 
consultor de grandes corporações lhe permitiu estudar as organizações em primeira mão e desenvolver 
observações sobre gestores. Suas visões sobre as características de líderes são especialmente 
atraentes. Drucker concluiu que podem existir líderes carismáticos, mas eles são muito poucos para 
fazer alguma diferença. Sua experiência o convenceu de que líderes de sucesso existem em todas as 
formas e têm uma ampla variedade de personalidades. 
 
W. Edwards Deming 
W. Edwards Deming (1900–1993) começou sua vida profissional como estatístico. Ele ajudou a 
desenvolver a teoria do controle estatístico da qualidade durante a década de 1930, um conceito que foi 
aplicado com sucesso à produção bélica durante a Segunda Guerra Mundial. No final da década de 
1940, ele ensinou a líderes industriais japoneses como usar os princípios e sistemas de controle 
estatístico da qualidade para produzir bens de consumo de alta qualidade. O sucesso do Japão nesse 
aspecto é óbvio. Deming recebeu reconhecimento por seu trabalho nos Estados Unidos apenas no início 
da década de 1980, quando foi tema de um programa especial em uma rede de TV pública. Os 14 
pontos de gestão de Deming se concentram na maneira como as organizações alcançam a qualidade. 
Em seu conceito, gestores são responsáveis por estabelecer um ambiente tendo a qualidade como 
palavra-chave e melhorar processos para que a qualidade possa ser conquistada. Os trabalhadores são 
inibidos em seus esforços de produzir bens e serviços de alta qualidade pelos processos que são 
desenvolvidos, implementados e controlados pela gestão. Apenas a gestão é capaz de fomentar 
melhorias nos serviços. Deming era um defensor da melhoria contínua da qualidade, uma filosofia de 
gestão que busca melhorar todos os processos de uma organização. Para Deming, a melhoria da 
qualidade não era um programa a ser realizado por um departamento de qualidade. É uma filosofia 
orientada para o cliente cujo objetivo é satisfazer e superar as expectativas dos clientes. 
 
27 
 
Perspectivas integradas 
Não existe uma única maneira correta de projetar uma organização. O mais importante é que o design 
ou a configuração selecionada promovam os objetivos da organização. Nesse sentido, é útil aplicar os 
critérios de Drucker: clareza, em oposição a simplicidade; economia de esforço para manter o controle; 
direção da visão para o produto, não para o processo; todos as pessoas entendendo suas tarefas e as 
da organização; tomada de decisão focada; estabilidade, não rigidez; perpetuação e autorrenovação. 
 
PRÁTICAS DE GESTÃO 
A estrutura organizacional formal que os gestores projetam e implementam fornece importantes 
informações sobre as inter-relações planejadas entre seus diversos elementos. Dentro da estrutura 
formal, porém, existe a "organização" informal, que consiste nas diversas relações interpessoais que se 
desenvolvem fora das relações formais estabelecidas na organização formal e que refletem os desejos e 
preferências das pessoas que trabalham na organização. A organização informal é caracterizada por 
comportamento dinâmico e padrões de atividade que ocorrem dentro da estrutura organizacional formal 
das pessoas que trabalham juntas. Essas interações e relações surgem espontaneamente, mas 
costumam ser estáveis ao longo do tempo. 
 
Grupos informais dão a seus membros alívio da monotonia e do tédio, oferecem interação com pessoas 
que têm valores semelhantes e permite a conquista de um nível de status que pode estar ausente em 
relações formais. Líderes emergem dentro de grupos informais. Assim como é o caso com líderes de 
grupos formais, líderes de grupos informais iniciam ação, resolvem diferenças e conflitos de opinião e 
comunicam valores aos não membros. 
 
Grupos informais são mais úteis para a organização formal quando se fundem a ela. Outros aspectos 
positivos são o fornecimento de um nível de flexibilidade, ao passo que ainda cumprem os objetivos da 
organização, fornecimento de valores sociais e estabilidade à organização, propiciando uma supervisão 
mais geral e facilitando a comunicação. Gestores eficientes entendem e usam grupos informais para 
beneficiar a organização. Combinadas, as organizações formal e informal são a organização real. Os 
gestores ignoram grupos informais e líderes informais por sua conta e risco. 
 
Planejamento estratégico e operacional 
O planejamento estratégico aborda a direção e os objetivos de prazo mais longo selecionados pela 
organização por meio de sua governança e gestão para realizar seus objetivos. O planejamento 
estratégico também pode ser chamado de gestão estratégica, que sugere um conceito mais amplo e 
dinâmico de gestão e planejamento totalmente integrados. Uma extensão do planejamento estratégico 
que busca afetar o ambiente externo é a gestão de assuntos estratégicos (SIM, na sigla em inglês). SIM 
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é um processo sistemático que busca influenciar proativamente o ambiente externo para torná-lo mais 
favorável à organização, em vez de reagir a eventos depois que eles ocorreram. O planejamento 
operacional se concentra na direção e nas atividades das unidades e departamentos individuais da 
organização. O plano operacional deve ser coordenado com o plano estratégico e é subordinado a ele. A 
Figura 2–5 mostra as características gerais do planejamento estratégico e operacional. 
 
Planejamento de contingênciana saúde pública 
Em seu trabalho, os gestores de saúde pública enfrentam muitos desconhecidos. O planejamento de 
contingência busca prever os eventos que afetarão a capacidade que a organização tem de cumprir sua 
missão; mitiga suas possíveis consequências negativas; e, se possível, transforma-os em relações 
públicas ou vantagem política. Um conhecido exemplo de planejamento de contingência na saúde 
pública é o planejamento para um desastre natural, como uma epidemia de gripe aviária ou um desastre 
humano, como uma liberação deliberada de materiais radioativos. Esses planos preveem as demandas 
de diversas situações, maximizam a eficiência na resposta e minimizam a morbidez e a mortalidade 
passíveis de prevenção. Além disso, as organizações de saúde pública precisam desempenhar um papel 
de liderança na organização do planejamento de contingência que abrange toda a comunidade para 
diversos tipos de desastres, como um forte terremoto, um surto de intoxicação alimentar que incapacite 
muitas pessoas ou um ataque terrorista envolvendo a liberação de substâncias químicas venenosas. O 
planejamento de contingência que abrange toda a comunidade também deve abordar a interrupção de 
serviços básicos, como água, eletricidade e gás natural. Não identificar e não se planejar para uma 
variedade de contingências impedirá que organizações e profissionais de saúde pública, como hospitais, 
cumpram suas obrigações com relação ao público e levantará sérias dúvidas em relação à qualidade da 
sua gestão. Nas forças armadas, pelo menos, diz-se que o plano de batalha não tem nenhum valor após 
o primeiro embate. É provável que o mesmo valha para o planejamento de contingência realizado pelas 
organizações que se ocupam da saúde pública. Além dos preparativos óbvios, como teste periódico de 
vias de comunicação, resposta e exercícios de convocação para emergência e saber como obter 
suprimentos emergenciais de alimentos e água, a resposta da organização de saúde pública precisa ser 
flexível e desenvolvida com pleno reconhecimento da necessidade de uma coordenação e cooperação 
em toda a comunidade. 
 
Gestores como negociadores 
Gestores de sucesso são negociadores eficientes. A arte de negociar ou barganhar se aplica a todas as 
transações internas ou externas nas quais as partes decidem o que elas darão e o que querem receber. 
A negociação costuma ser caracterizada como ganho mútuo (cooperativa), na qual ambas as partes se 
beneficiam, ou ganhar-perder (competitiva), se uma das partes prevalecer à custa da outra. Deming 
argumentou que o resultado de negociações ganhar-perder é, na realidade, perder-perder, pois ambas 
as partes saem perdendo. 
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A maioria das negociações nas organizações é informal; por exemplo, dois gerentes aceitam mudar a 
maneira como seus departamentos coordenam atividades. O resultado dessas negociações pode ser 
refletido em um memorando, aumentando assim o nível de formalidade. O tipo mais comum de 
negociação formal ocorre quando contratos são negociados e assinados entre partes que buscam 
benefícios mútuos da relação jurídica resultante. Esses contratos podem ser para a compra de bens ou 
serviços que serão usados como insumos para alcançar objetivos, ou podem vincular organizações 
horizontal ou verticalmente em relações que elas esperam que beneficiem o público. 
 
Tipicamente, existem duas fontes de conflito na negociação. A primeira é a maneira como os recursos 
serão divididos; dinheiro, bens ou serviços que serão trocados pela contrapartida. A segunda é a solução 
da dinâmica psicológica e a satisfação das motivações pessoais dos negociadores das organizações 
envolvidas. Esta última fonte de conflito é conhecida como intangíveis da negociação e pode incluir 
variáveis, como o envolvimento do ego na aparência de vencer ou perder, a concorrência eficiente ou a 
cooperação justa. Os intangíveis da negociação costumam ser o fator mais difícil de entender e 
solucionar (Rakich et al.). 
 
Meios não judiciais de resolver disputas 
Quando surgem disputas, a ação legal deve ser o último recurso. Existem maneiras muito mais eficientes 
e de custo mais baixo de se resolver disputas, envolvendo contratos, negligência (prejuízo), emprego ou 
com relações interorganizacionais. Os métodos usados para resolver disputas que não seja o recurso ao 
sistema jurídico são conhecidos como resolução alternativa de disputas (RAD). Conforme descrito 
anteriormente, a negociação não faz parte do dicionário da RAD; entretanto, ela é o primeiro passo que 
os gestores devem dar para resolver uma disputa. 
 
A RAD vem sendo amplamente usada há décadas para resolver disputas comerciais; está se tornando 
mais comum para resolver qualquer tipo de disputa. A RAD é particular, acessível e eficiente; atributos 
que são especialmente importantes para organizações dos setores público e privado. A RAD inclui 
arbitragem compulsória e não compulsória (que pode ser voluntária ou involuntária), mediação, 
minijulgamentos, levantamento neutro de fatos e variações desses mecanismos. Cada mecanismo, ou 
variação, tem qualidades que o tornam melhor para uso na resolução de um determinado tipo de disputa. 
Por exemplo, a mediação é especialmente útil quando as partes querem dar continuidade à relação. A 
arbitragem compulsória pode ser contratualmente exigida por alguns governos estaduais e locais como 
meio de resolver disputas. Existem organizações particulares, com ou sem fins lucrativos, que fornecem 
painéis de árbitros, mediadores e outros especialistas em RAD. 
 
Tanto a mediação quanto a arbitragem envolvem o uso de um terceiro que seja neutro. No entanto, 
mediadores e árbitros têm funções e treinamento muito diferentes. Mediadores são pessoas neutras que 
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trabalham com as partes para chegar a uma resolução da disputa que seja aceitável para elas. 
Mediadores não têm autoridade para impor um acordo, mas usam diversas técnicas e persuasão para 
levar as partes a um ponto no qual a disputa possa ser resolvida. O resultado é um contrato entre as 
partes que define os termos do acordo mediado. Caso a mediação não tenha sucesso, a arbitragem 
pode ser usada como próxima etapa da RAD. 
 
Árbitros são pessoas neutras indicadas de acordo com um contrato assinado pelas partes de uma 
disputa. O contrato afirma que as partes acatarão a decisão do árbitro. O árbitro tem autoridade para 
conduzir um processo jurídico semioficial, coletar evidências e tomar uma decisão. A decisão é 
legalmente aplicável pelas partes devido ao contrato que elas assinaram, aceitando a arbitragem. 
 
Mensuração do desempenho da gestão 
Um balanced scorecard deve ser usado para mensurar o desempenho de toda a equipe de gestão. 
Resultados quantificáveis devem ser enfatizados, mas não de forma a excluir um foco em satisfazer ou 
superar as expectativas do cliente. Esse foco nos clientes será uma transição um pouco mais difícil em 
órgãos e repartições públicos, que, tradicionalmente, têm um histórico nada invejável nesse aspecto. 
Além de um foco no cliente, a visão gerencial, em termos de poder, tempo e estilo, é importante. 
 
Poder 
Espera-se que gestores de saúde pública usem política e poder para realizar objetivos organizacionais. 
Esses gestores desenvolvem coalizões, fazem acordos e comprometem objetivos coletivos para 
conquistar o máximo possível. Essas atividades exigem que os gestores sejam altamente políticos e 
pratiquem o uso pragmático do poder. Nesse caso, é importante entender a política como a arte do 
possível. 
 
Tempo 
Uma mudança sem crise é a marca registrada de uma boa gestão; gestores eficientes identificam 
problemas com antecedência suficiente para evitar uma crise. Entender as demandas e interesses do 
mercado é essencial em um sistema de saúde pública com foco no consumidor, que deve ser seu 
objetivo. 
 
Estilo 
O estilo de gestão é fundamental para o sucesso organizacional. Gestores eficientes