UNIDADE 2 - TEORIA DA GESTÃO

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GESTÃO	EM	SERVIÇOS	DE	SAÚDE
UNIDADE	2	-	TEORIA	DA	GESTÃO
Autoria: Joice Chiareto - Revisão técnica: Thaisa Cristina Afonso
Introdução
Começaremos essa unidade de Gestão em Saúde, e abordaremos as bases da administração, tanto algumas das
teorias administrativas quanto a gestão dos diversos tipos de recursos organizacionais. Para esta unidade,
propomos algumas re�lexões: como as diferentes teorias da administração tratam da empresa e de seus
funcionários? Quais são os papéis dos diferentes recursos dentro das organizações? Como a gestão de um
recurso pode afetar os outros recursos? Como a gestão de recursos afeta a organização como um todo e os
seus resultados?
Em seguida, são apresentadas algumas das principais teorias administrativas, como: teoria cientı́�ica, teoria
clássica, teoria das relações humanas, teoria burocrática, teoria comportamental, teoria das decisões, teoria
dos sistemas e teoria contingencial. Serão discutidas as origens de cada uma dessas abordagens e seus
principais conceitos e contribuições para a administração. Logo depois, nos aprofundaremos nos diversos
tipos de recursos organizacionais: polı́ticos, humanos, �inanceiros, materiais e informacionais. A respeito
desses recursos, iremos discutir suas funções na organização e suas implicações na gestão dos outros
recursos. Por último, serão discutidas as funções básicas da administração, que são: planejamento,
organização, direção, controle, liderança e gestão de pessoas.
Bons estudos!
2.1 Teorias administrativas
Devido a Revolução Industrial, a administração ganhou mais espaço nas empresas, e maior destaque na
ciência. Organizações maiores, com grande número de empregados, alto consumo de matérias-prima, e grande
volume de produção, precisaram encontrar melhores formas de se organizar para serem mais e�icientes e
competitivas.
Dado esse contexto, foram desenvolvidas diferentes abordagens teóricas para atender às demandas das
organizações. Essas teorias abordam desde visões estritamente técnicas até abordagens que consideram
questões motivacionais, por exemplo. 
2.1.1 Teoria científica: taylorismo
Frederick Winslow Taylor é o personagem de maior destaque na administração cientı́�ica. As motivações para
suas contribuições para a administração vieram de problemas que ele observou em operações industriais.
Alguns dos problemas, de acordo com Maximiano (2010), que ganharam destaque são: 
Imprecisão na divisão das responsabilidades
entre os trabalhadores.
Falta de incentivos para a melhora do
desempenho dos trabalhadores.
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•
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Fuga das responsabilidades, pelos trabalhadores.
Decisões baseadas em intuição e palpites, por
parte da gestão.
Alocação incorreta dos trabalhadores, feita de
forma independente da aptidão deles.
Por meio de suas observações, durante os estudos dos tempos e movimentos, Taylor buscou estimar quanto
tempo demora para o trabalhador executar uma determinada tarefa, e os tipos de materiais necessários ao
trabalho. Taylor buscava um tipo de coe�iciente de produtividade para todos os trabalhadores, de forma a
minimizar o esforço para maximizar a e�iciência (BELL; MARTIN, 2012).
Inicialmente o objetivo era ter uma precisão no valor dos salários, mas, posteriormente, percebeu que também
era utilipara aprimorar todo o trabalho operacional, por meio da racionalização dos movimentos. Junto com o
trabalho de Gilbreth, posteriormente passou a ser chamado de "estudo dos tempos e movimentos"
(MAXIMIANO, 2010).
#PraCegoVer: Quadro com a palavra e�iciência em letras maiúsculas. Logo abaixo três setas, duas delas
indicando aumento: velocidade e qualidade, e uma seta indicando diminuição: custos.
 
A administração cientı́�ica busca utilizar o método cientı́�ico para analisar os problemas organizacionais. Duas
das questões mais importantes são: foco no trabalho e não na pessoa que executa esse trabalho, e a ideia do
homem econômico/ser humano econômico. Essa ideia é especialmente importante pois é a base para a
•
•
Figura 1 - Ilustração de e�iciência
Fonte: docstockmedia, Mediapool, 2020.
estrutura de incentivos pregada pela administração cientı́�ica, que são basicamente incentivos �inanceiros
(SILVA, 2005).
Por causa dos princı́pios do taylorismo, muitos funcionários são treinados para parecerem com máquinas em
certos aspectos de seu trabalho, para aumentar a e�iciência e a rentabilidade. Muitas contribuições desta teoria
são bem aceitas até hoje (BELL; MARTIN, 2012).
Destaca-se que a administração cientı́�ica também recebeu crı́ticas ao longo dos anos. Os principais crı́ticos
destacavam que os maiores benefı́cios gerados pelas práticas da administração cientı́�ica seriam voltados para
as organizações e não para os trabalhadores (MAXIMIANO, 2010).
VOCÊ QUER VER?
O �ilme de 1936 “Tempos Modernos”, dirigido por Charles Chaplin, mostra de forma
cômica as atividades e condições de trabalho dos trabalhadores em linhas de
montagem, especi�icamente após a Revolução Industrial. Vale a pena conferir!
Outros expoentes do movimento foram: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. Os Gilbreth
trataram do estudo de movimentos, da fadiga e da psicologia aplicada, sendo que essa última foi
posteriormente aperfeiçoada por Elton Mayo (MAXIMIANO, 2010).
2.1.2 Teoria clássica
O autor mais importante da teoria clássica foi Heny Fayol. A Fayol é creditado o entendimento de que a vida
organizacional e de negócios era um amálgama de seis atividades. Essas atividades são: técnicas, comerciais,
�inanceiro, segurança, contabilidade e gerenciamento/administração. Sendo que dentre estas atividades, a
administração era conisderada a mais importante de todas (PARKER; RITSON, 2005) (MAXIMIANO, 2010). 
VOCÊ O CONHECE?
Atuando em época semelhante aos autores da administração cientı�́ica e clássica,
Henry Ford �icou famoso por ser o primeiro a produzir automóveis em massa, modelo
Ford T, por meio da linha de montagem dinâmica. A ele é atribuıd́o o fordismo, isto é, a
produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo. 
VOCÊ SABIA?
Previamente às práticas de administração e de produção em larga escala, a
maioria dos produtos consumidos pela população eram feitos de forma artesanal
e cada peça era única. Um mesmo produto poderia apresentar diferenças
exorbitantes somente por ser criado por outro artesão.
Para assegurar que os gerentes tivessem um desempenho satisfatório, Fayol descreveu dezesseis deveres dos
gerentes e quatorze princı́pios da administração, sendo os princı́pios apresentados no quadro a seguir. 
#PraCegoVer: O quadro mostra os quatorze princı́pios da administração propostos por Fayol e apresenta a
descrição atribuı́da a cada um deles.
 
Essa descrição dos princı́pios da administração pode ser considerada como uma das principais contribuições
da teoria clássica. 
2.1.3 Teoria burocrática 
As organizações formais são muito importantes para a sociedade moderna. Max Weber foi um autor de muito
destaque e que in�luenciou muitos outros autores. Weber defendeu a maximização da e�iciência organizacional
como consequência da autoridade legı́tima e racional (WEISS, 1983).
Quadro 1 - Princı́pios de administração de Fayol
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em RODRIGUES, 2011; PARKER, RITSON, 2005; MAXIMIANO, 2010.
As três principais caracterı́sticas das organizações formais (burocráticas) são: formalidade, impessoalidade e
pro�issionalismo. Estas caracterı́sticas formam o tipo ideal de burocracia, para Weber (MAXIMIANO, 2010).
Essas caracterı́sticas são descritas em mais detalhes no quadro a seguir.
#PraCegoVer: O quadro indica as três caracterı́sticas da burocracia, que são: formalidade, impessoalidade e
pro�issionalismo, e descreve cada uma delas.
 
O tipo ideal pode ser usado como uma medida, um padrão, que nos permite determinar em que aspecto uma
organização é burocratizada (WEISS, 1983). Essa ideia de que a gestão é caracterizadapor uma abordagem
racional é muito atraente a princı́pio, mas é importante destacar que ela é acompanhada por potenciais
disfunções. Um resumo desses conceitos pode observado no quadro a seguir. 
Quadro 2 - Principais caracterı́sticas do tipo ideal de burocracia segundo Max Weber
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 100.
#PraCegoVer: O quadro mostra as cinco disfunções da burocracia, sendo elas: particularismo, satisfação de
interesses pessoais, excesso de regras, hierarquia e individualismo e mecanicismo, e apresenta as suas
caracterı́sticas.
 
Sendo assim, é importante saber que a burocracia foi e ainda é muito importante para a gestão das
organizações atuais, especialmente para a gestão pública. Por essa razão, as organizações devem buscar
aproveitar das vantagens da burocracia e, ao mesmo tempo, fazer esforços para evitar cair nas suas
disfunções. 
2.1.4 Teoria comportamental e relações humanas
O estudo cientı́�ico do comportamento das pessoas na organização, chamado inicialmente de relações
humanas, foi inicialmente estudada por Elton Mayo, que era cientista social e professor de pesquisa industrial
da Universidade de Harvard. Ele é considerado o fundador da Escola de Relações Humanas, e ganhou destaque
pela pesquisa que realizou relacionando a produtividade com as condições fı́sicas dos trabalhadores, e com a
sociabilidade entre eles no ambiente de trabalho. 
Outro autor importante foi Kurt Lewin, com seus estudos de três tipos de liderança: autoritário, democrático e
liberal (laissez-faire). Apesar das conclusões importantes sobre as preferências dos grupos, ele não chegou a
estudar o impacto de cada tipo de liderança na performance dos grupos (MAXIMIANO, 2010).
Alguns dos conceitos mais famosos sobre relações humanas, são conclusões de Mayo, derivadas do
experimento de Hawtorne, que podem compreendidas a partir do quadro a seguir.
Quadro 3 - Panorama das disfunções organizacionais, segundo diversos autores
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 105.
#PraCegoVer: O quadro traz as principais conclusões obtidas por Elton Mayo quanto às relações humanas
nas organizações. Ele indica o nome das conclusões, que são: efeito Hawthorne, lealdade ao grupo, esforço
coletivo e conceito de autoridade, e traz a descrição de cada uma delas.
 
A conquista central de Mayo, e dos estudos das relações humanas ,foi trazer as necessidades sociais das
pessoas para o centro das atenções e, assim, aumentar sua capacidade de colaboração no trabalho. Essa visão
foi percebida como uma alternativa, ou um complemento ao taylorismo, porque apelava diretamente às
preocupações dos gestores. Destaca-se, no entanto, que algumas interpretações dos resultados do experimento
de Hawthorne, podem ser mais re�lexo da visão pré-concebida de Mayo do que os resultados empı́ricos reais
(BRUCE; NYLAND, 2011).
2.1.5 Teoria das decisões
A tomada de decisão, como escolher um curso de ação em vez de outro, ou encontrar uma solução apropriada
para um novo problema colocado por um mundo em mudança, é uma das bases da gestão de negócios (CYERT;
SIMON; TROW, 1956).
Em termos hierárquicos, as decisões podem variar de operacionais até estratégicas. As decisões operacionais
são mais de�inı́veis, estáveis ou estruturadas e passı́veis de programação, são decisões tomadas no dia a dia, e
que podem ser de�inidas até por meio de protocolos.
Quadro 4 - Principais conclusões de Elton Mayo
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 214.
Já as decisões estratégicas tendem a ser desestruturadas, sendo preciso considerar múltiplos fatores,
incertezas e mudanças. Essas decisões são importantes, têm baixa frequência ou são únicas e não repetitivas
(ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
Depois de entender como as decisões se dividem em termos de hierarquia, precisamos entender como os
gestores efetivamente tomam essas decisões. Nessa linha, primeiramente foi utilizada a visão econômica, de
que o gestor toma decisões de forma racional (identi�icação de metas, alternativas e técnicas de avaliação).
Mas, na realidade, os gestores têm limitações como a falta de tempo, dinheiro, frustrações e limites na
capacidade de analisar e interpretar as informações. Então, o problema da decisão não é a seleção de
alternativa que produzirá uma solução ótima, mas sim, uma solução satisfatória neste momento (SIMON,
1979) (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
Em busca de melhorar a efetividade das decisões tomadas nas organizações, foram criadas diversas
ferramentas para auxiliar nos processos de tomada de decisão. Algumas destas ferramentas são: tabelas de
decisão, árvores de decisão, entre outras.
Destaca-se que para o uso de ferramentas so�isticadas de decisão, são necessários problema estruturados e
que as variáveis possam ser codi�icadas e analisadas com precisão. Mas, recentemente, tivemos avanços em
problemas com diferentes nı́veis de estruturação, contando com o uso de tecnologias como a inteligência
arti�icial (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
2.1.6 Teoria dos sistemas e teoria contingencial
O desenvolvimento, na década de 1970, do conceito de um sistema cujos elementos geram o próprio sistema,
proporcionou uma maneira de capturar a essência de um sistema vivo. Nas organizações com enfoque
sistêmico, também chamado de pensamento sistêmico, buscava-se entender a natureza inter-relacionada dos
subsistemas organizacionais e a permeabilidade dos limites do sistema, que levam aos conceitos de sistemas
fechados e abertos (CHECKLAND, 2000).
Uma perspectiva que ganhou destaque após a teoria dos sistemas foi a teoria contingencial, também chamada
de abordagem situacional. Essa visão argumenta que o conceito, ou a técnica gerencial, mais e�icaz depende do
conjunto de circunstâncias (CHECKLAND, 2000). Nessa linha, a organização é construı́da por meio de
variáveis: ambientais, de recursos e de gestão. As variáveis ambientais afetam a organização, mas estão além
do controle direto da gestão, e possivelmente ela in�luencia o ambiente em que opera (CHECKLAND, 2000).
As variáveis de recursos são fatores tangı́veis e intangı́veis sobre os quais a administração tem controle direto,
e sobre a qual opera para produzir as mudanças desejadas no sistema organizacional. Muitas variáveis de
sistema exibem simultaneamente as caracterı́sticas ambientais e de recursos.
Já a gestão é de�inida como qualquer pessoa da organização com autoridade formal para tomar decisões que
afetam a alocação ou utilização de recursos disponı́veis. Elas são aqueles conceitos e técnicas expressos em
polı́ticas, práticas e procedimentos usados pelo gerente para operar nas variáveis de recursos disponı́veis
(CHECKLAND, 2000).
Em visões mais favoráveis a essa teoria, autores como Van De Ven e Drazin (1984), descrevem que a
distribuição de recursos no ambiente determina como será estruturada a organização.
Embora as construções universalistas, de sistema fechado, ignorem variáveis situacionais potencialmente
signi�icativas, elas são mais fáceis de aplicar na prática. A abordagem de sistemas abertos é mais realista, mas
complexa, tornando a aplicação prática muito mais difı́cil (CHECKLAND, 2000).
2.2 Administração de recursos 
Na administração se de�ine recurso como tudo que é capaz de gerar riqueza, e, nas organizações, gerir recursos
escassos é uma preocupação dos gestores. Em geral, as empresas têm a sua disposição recursos polı́ticos,
humanos, �inanceiros, materiais, informacionais, entre outros. 
2.2.1 Administração de recursos políticos
A administração de recursos polı́ticos pode ser abordada basicamente de dois pontos de vista: os recursos
polı́ticos externos à organização e os recursos polı́ticos internos. Alguns recursos podem ser criados
internamente e pertencer à empresa (especialização, recursos �inanceiros etc.), enquanto outros são de
natureza externa, e a empresa pode somente manipulá-los e canalizá-los (reputação, imagem pública etc.)
(DAHAN, 2005).Quanto aos recursos polı́ticos externos, é reconhecido na literatura a interface entre empresa e governo, e que
governo — sobre a posição competitiva — é um determinante importante do desempenho da empresa
(SHAFFER, 1995 apud	 FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006). O elo entre o desempenho da empresa e a
regulamentação é o reconhecimento de que as capacidades das empresas para lidar com a nova legislação são
desigualmente distribuı́das. Em alguns casos, uma empresa pode até apoiar a legislação que é prejudicial para
ela, se essa legislação tiver um impacto ainda mais negativo nas outras empresas do setor (FRYNAS; MELLAHI;
PIGMAN, 2006).
Na gestão de empresas com atuação internacional, por exemplo, o apoio polı́tico pode ser fundamental para
estabelecer uma entrada inicial nos mercados, especialmente em economias em transição nas quais a livre
concorrência de mercado não existia até recentemente (FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006).
Na competição de negócios, alguns recursos polı́ticos serão especı́�icos de um produto/serviço e durarão
apenas o ciclo de vida da questão (como apoio de stakeholders), enquanto outros recursos polı́ticos serão
transferı́veis para diferentes questões como a reputação polı́tica da empresa (DAHAN, 2005).
Alguns exemplos de recursos polı́ticos podem ser vistos no quadro a seguir.
Quadro 5 - Recursos polı́ticos
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em DAHAN, 2005.
#PraCegoVer: O quadro traz oito tipos de recursos polı́ticos, que são: especialização, recurso �inanceiro,
recurso relacional, recurso organizacional, reputação com outros atores que não pertencem ao mercado,
imagem pública, apoio às partes interessadas e habilidade recreativa recurso e sua descrição.
 
Os recursos polı́ticos se mostram muito relevantes em diferentes situações pelas quais as empresas passam.
Saber gerir adequadamente os recursos polı́ticos internos e externos podem ser uma boa fonte de vantagem
competitiva. 
2.2.2 Administração de recursos humanos
A gestão de pessoas das organizações passou, e ainda passa, por grandes transformações. Uma abordagem
utilizada para classi�icar as fases de evolução da administração de recursos humanos é a funcionalista, que
divide a evolução em três fases, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017).
Operacional
Até 1960 se preocupava com a operacionalização
da captação, treinamento e remuneração etc.
Gerencial
De 1960 até 1980 passou a in�luir em processos
da organização, como o desenvolvimento
operacional.
Estratégica
Depois de 1980 assumiu um papel estratégico e
de geração de valor.
Além disso, na medida que a organização cresce e se desenvolve, os programas, práticas e procedimentos de
gerenciamento de recursos humanos devem ser alterados e desenvolvidos para atender às suas necessidades
(BAIRD; MESHOULAM, 1988).
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Entrando nos processos de gestão de pessoas, os processos podem ser classi�icados quanto a seus objetivos e
parâmetros em: movimentação, desenvolvimento e valorização. A movimentação trata de prática como
captação, transferências, promoções, expatriação, entre outros (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Seleção, por
exemplo, é o processo de escolha de um candidato, entre um grupo de candidatos, que melhor atende aos
critérios de seleção para uma determinada posição (ISLAM et	al., 2010).
Os processos de desenvolvimento têm como objetivo criar condições para o desenvolvimento das pessoas e
das organizações. Sendo o desenvolvimento, o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a
organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Quanto a valorização, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 209) “engloba os processos que buscam
estabelecer parâmetros e procedimentos para a distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma
relação com a empresa”. Ainda, de acordo com os autores, envolve práticas de remuneração e recompensas,
gestão da massa salarial.
Remuneração e recompensas são reconhecidas por estarem vinculadas com os resultados da empresa.
Remuneração e recompensa podem ser ferramentas poderosas para obter esforços dos funcionários para
cumprir as metas organizacionais (ISLAM et	al., 2010).
Quanto a aplicação da gestão de recursos humanos nas organizações, Baird e Meshoulam (1988) propõe cinco
estágios na evolução da gestão recursos humanos nas organizações. 
CASO
Três hospitais de grande porte localizados no sul do Brasil foram estudados por
Migowsky et	al. (2019), a respeito dos relacionamentos interpessoais e da e�iciência
organizacional. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 32 pro�issionais
em algum cargo de liderança, com formações de gestão, enfermagem e medicina.
Os resultados encontrados sugerem que diversos pro�issionais não puderam se
envolver em ações simples, como a higiene das mãos, o que aumenta a possibilidade
de infecções associadas e consequentemente aumento do tempo médio de
permanência. A incapacidade de obter melhorias na e�iciência organizacional parece
ser a consequência da falta de integração entre os pro�issionais e a consolidação da
con�iança, liderança e comunicação. Esse cenário não suporta o arcabouço teórico
proposto, mas não o invalida. Provavelmente, por não validar a estrutura, as perdas
de e�iciência ainda continuam a ocorrer, apesar dos esforços para melhorar o
gerenciamento da qualidade.
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Iniciação	-	estágio	1
2.2.3 Administração de recursos financeiros
A administração �inanceira se preocupa com o as decisões gerenciais que resultam na aquisição e
�inanciamento de crédito de curto e longo prazo para a organização, trata do uso do capital e da seleção das
fontes de capital em ordem de permitir ao negócio avançar em direção aos seus objetivos. A gestão �inanceira é
uma atividade que envolve o planejamento �inanceiro, projeções �inanceiras, provisões �inanceiras e
formulação de polı́ticas �inanceiras (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
Uma nova organização é caracterizada pela gestão realizada pelo fundador, informalidade, produtos
e mercados ilimitados. Embora o proprietário/fundador tome muitas tecisões, a atenção da gestão
se concentra em questões básicas como: administração salarial, contratação e términos.
E� caracterizado pela especialização técnica, crescimento dinâmico, linhas e mercados de produtos
expandidos e formalidade adicional em estrutura. E� estabelecido um departamento formal de
recursos humanos.
Se caracteriza pela gestão pro�issional, recursos escassos, novas aquisições e linhas de produtos
diversi�icadas. Aumenta a necessidade de medição e controle, e o foco está na produtividade e no
custo-benefı́cio.
Esse estágio é de�inido pela diversi�icação, grupos de produtos ou divisões, gerenciamento de
projetos e integração nas funções.
E� caracterizado pela ação da equipe, total integração das áreas funcionais, gerenciamento
estratégico, recursos de monitoramento altamente desenvolvidos e capacidade de adaptação ao
ambiente.
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Crescimento	funcional	-	estágio	2
Crescimento	controlado	-	estágio	3
Integração	funcional	-	estágio	4	
Integração	estratégica	-	estágio	5
Algumas funções importantes da gestão �inanceira, de acordo com Brigham e Ehrahardt (2013), são listadas a
seguir.
Em termos mais práticos, podemos dividir as atividades �inanceiras em executivas/de gestão e funções de
rotina. As funções executivas exigem habilidades especı́�icas de gestão, planejamento e previsão, já as funções
de rotina são mais vistas no dia a dia e exigem menor habilidade gerencial (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
A seguir são listadas as funções executivas, de acordo com Brigham e Ehrhardt (2013).
Previsões financeiras
A gestão deve garantir que o suprimento
adequado de recursos �inanceiros estejam
disponıv́eis no momento certo, para que que as
atividades da organização se desenvolvam de
forma regular. As entradas e saıd́as de recursos
estão muito relacionadas ao volume de vendas,
entre outros.
Decisões relacionadasà quais atividades serão ou não usados os fundos/recursos. 
São as decisões sobre como o total de recursos �inanceiros serão levantados pela organização,
como: ações (venda de ações), empréstimos, retenção de lucros etc. 
São as decisões sobre a fatia de lucros obtidos pela empresa, que serão distribuı́dos para os
acionistas em forma de dividendos e qual parcela será retida para ser utilizada pela organização.
Coordenação e controle das atividades do negócio.
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Decisões	de	investimento
Decisões	de	�inanciamento
Decisões	de	dividendos
Decisões	�inanceiras
Decisões de investimento
Podem ser consideradas as decisões mais
importantes no nıv́el executivo. Envolvem a
distribuição de recursos de capital em várias
propostas de investimento. Cada decisão de
�inanciamento envolve risco e os gestores
�inanceiros avaliam as propostas de uso dos
recursos.
Gestão da estrutura de ativos
O gestor �inanceiro é responsável por diversos
graus de responsabilidade sobre os ativos �ixos e
variáveis.
Gestão de receitas
Trata da alocação das receitas para os acionistas
depois do pagamento de impostos e salários. Os
acionistas, em geral, estão interessados na maior
quantidade possıv́el de dividendos, mas os
gestores querem reter a maior quantidade de
recursos possıv́eis.
Decidir sobre novas formas de financiamento
O gestor �inanceiro deve decidir sobre as
necessidades e preparar planos �inanceiros
detalhados de curto e longo prazos.
Contatar e estabelecer negociações de
financiamento
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Depois de decidir as necessidades de novas fontes
de �inanciamento, o gestor �inanceiro precisa
contatar e estabelecer negociações com essa
fonte, �inalizar os termos e condições de
contratação.
Análise e avaliação do desempenho financeiro
Diversas demonstrações �inanceiras devem ser
estabelecidas e analisadas para veri�icar a
situação atual da empresa e planejar para o
futuro. A análise do passado serve para melhorar
padrões, técnicas e procedimentos.
Aconselhar a alta gestão
O gestor �inanceiro pode aconselhar a alta gestão
sobre decisões �inanceiras e sugerir alternativas e
soluções para di�iculdades �inanceiras.
As funções de rotina são executadas por funcionários do nı́vel operacional, como contadores, gerentes
�inanceiros de nı́veis mais baixos etc. Algumas dessas funções de rotina são: criação e manutenção de
registros, preparação de relatórios e demonstrações �inanceiras, gestão de caixa, gestão de crédito, entre outros
(BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
2.2.4 Administração de recursos materiais
A visão tradicional de gerenciamento de materiais organiza as operações de produção com o objetivo de
manter trabalhadores e máquinas/equipamentos o máximo possı́vel em utilização e preparados para
emergências (HSIEH; KLEINER, 1992).
Os principais enfoques da administração de materiais são a administração de recursos, sistemas de controle e
de informações, e de processos. Conforme Martins e Alt (2009, p. 04): 
A administração de recursos materiais engloba a sequência de operações que tem seu inı́cio na
identi�icação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, �inalmente, em sua distribuição do consumidor �inal.
As atividades da gestão de materiais poder ser vista de forma resumida na �igura a seguir. 
•
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#PraCegoVer: A �igura mostra o ciclo com as atividades da gestão de materiais: necessidade do cliente,
análise, reposição de materiais, recebimento, armazenamento, logı́stica (distribuição e entrega).
 
As necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie
se poderá atendê-las com os estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material
por meio da compra ou de produção (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O recebimento dos produtos pode envolver diversas atividades relativas à área �iscal e contábil, qualidade e
outras atividades. O armazenamento de materiais consiste em armazenar adequadamente os materiais para
sua rápida recuperação e qualidade para que a entrega. A logı́stica e distribuição busca a entrega dos materiais
Figura 2 - Atividades da gestão de recursos materiais
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MARTINS; LAUGENI, 2005.
no ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo suas condições de qualidade (MARTINS;
LAUGENI, 2005).
Para reduzir o desperdı́cio presente na inspeção de recebimento, excesso de estoque, baixa qualidade e atraso,
uma grande variedade de empresas adotaram técnicas especı́�icas para gestão de materiais (HSIEH; KLEINER,
1992).
Algumas das principais técnicas de administração de materiais são: Just-in-time, Kanban e Seis Sigma.
O Seis Sigma oferece uma maneira de medir a capacidade de desempenho dos sistemas ou processos
existentes. O objetivo do seis-sigma é reduzir os processos de variância e controle, a �im de garantir a
conformidade com as especi�icações crı́ticas. Especi�icamente no setor de saúde, os projetos que utilizam o
Seis Sigma podem melhorar os resultados da organização em questões como satisfação do paciente, satisfação
dos médicos, redução de horas extras, redução do tempo de espera do paciente, aumento de receita e melhoria
da qualidade de vida dos trabalhadores etc. (TANER; SEZEN; ANTONY, 2007).
Já o Kanban vem do termo “placa de sinalização” em japonês. A ideia por trás do conceito Kanban é que as
estações de trabalho produzem/entregam os componentes desejados somente quando necessário, graças a um
sinal visual na forma de recepção de um cartão, caixa ou recipiente vazio. Esses sistemas costumam reduzir
custos, ao eliminar desperdı́cios, facilitar o controle de qualidade e dar importância, con�iança e apoio aos
funcionários que estão executando os processos (AGUILAR-ESCOBAR; BOURQUE; GODINO-GALLEGO, 2015).
No Just-in-time, por exemplo, as matérias-primas e peças são compradas ou produzidas bem a tempo de
serem usadas em cada estágio do processo de produção (SAHARI; TINGGI; KADRI, 2012). 
2.2.5 Administração de recursos informacionais 
A gestão de recursos informacionais a�irma que as informações devem ser reconhecidas como um gerador de
valor nas organizações, independente da tecnologia que as processa e manipula. A informação deve ser
reconhecida como um recurso organizacional signi�icativo, do mesmo modo que são as pessoas, máquinas e o
capital (TRAUTH, 1989). Ao longo dos anos, muitas mudanças aconteceram no modo como as empresas
tratam suas informações. Em termos de gestão de dados, por exemplo, inicialmente os hospitais armazenavam
todas as suas informações no local, mas atualmente quase 100% dos dados são armazenados remotamente
(SALU, 2013).
Sendo vista como um recurso, a informação precisa ser gerida pela organização.
A gestão de recursos informacionais é uma coleção de atividades cujos objetivos são executar e gerenciar a
aquisição, armazenamento, manipulação, recuperação e comunicação (distribuição) de dados (LEWIS;
SNYDER; RAINER JR, 1995).
O'Brien e Morgan apresentaram um modelo multidimensional de gestão de recursos informacionais que
retratava três atividades básicas de gerenciamento: gerenciamento de recursos (sistemas e dados),
gerenciamento de tecnologia (computadores, comunicação e automação de escritório) e funcional
(planejamento, gerenciamento de operações, desenvolvimento de sistemas e suporte ao usuário) (LEWIS;
SNYDER; RAINER JR, 1995).
Em geral, o objetivo da gestão de recursos informacionais é atuar para maximizar a qualidade, a usabilidade e
o valor dos recursos de dados/informações da empresa, gerenciando-os como um recurso da empresa a ser
compartilhado por toda a empresa (VAN DEN HOVEN, 2006).
A qualidade dos recursos de dados é determinada pela precisão e consistência dos dados. Sua usabilidade é
aprimorada por meio de maior acesso aos dadose fornecendo os dados em uma variedade de formatos úteis.
O valor dos dados é determinado por sua pontualidade, relevância e integridade (VAN DEN HOVEN, 2006).
Além disso, existem alguns princı́pios importantes que ajudam a guiar os esforços da gestão de recursos
informacionais de uma empresa. Eles estão associados ao ciclo de vida dos dados: criar (capture dados uma
vez na fonte, capture dados eletronicamente, garanta a qualidade dos dados na fonte), usar (mantenha um
diretório de recursos de dados, torne os dados facilmente acessı́veis, estabeleça de�inições comuns e
compartilhadas de dados, otimize os dados para uso) e gerenciar (trate os dados como um ativo valioso,
visualize os dados como um ativo da empresa, forneça direção de gerenciamento, entre outros) (VAN DEN
HOVEN, 2006).
2.3 Funções da administração 
Existem diversas versões de nomenclatura das funções da administração, dependendo dos autores
consultados. Assim, optamos por discutir aqui a visão de Maximiano (2010), que trata as funções como:
planejamento, organização, execução e controle.
#PraCegoVer: Uma imagem de uma pessoa de terno apontado com o dedo indicador para um ciclo que traz as
funções: planejar, fazer, checar e agir.
 
E� importante deixar claro que as funções da administração são discutidas de forma separada, mas se
retroalimentam dentro da organização. 
2.3.1 Planejar e organizar 
O processo de planejamento trata principalmente do futuro da organização e como ela quer chegar nesse
futuro projetado. No nı́vel estratégico Steiner (1979 apud ARASA; OBONYO, 2010) de�ine o planejamento
estratégico como o esforço sistemático, e mais ou menos formalizado, de uma empresa para estabelecer
propósitos, objetivos, polı́ticas e estratégias básicas da empresa. Envolve o desenvolvimento de planos
detalhados para implementar polı́ticas e estratégias para alcançar objetivos e propósitos básicos da empresa
(ARASA; OBONYO, 2010).
Maximiano (2010, p. 80), de forma resumida descreve as três etapas principais do processo de planejamento.
Figura 3 - Ilustração das funções da administração
Fonte: RRice, Mediapool, 2020.
Aquisição	de	dados	de	entrada
Dados de entrada são informações sobre o presente, passado ou futuro do ambiente externo e
dos sistemas internos da organização. Os dados de entrada mostram ameaças, oportunidades ou
uma situação com a qual o administrador deverá lidar. Exemplos de dados de entrada:
solicitações feitas por clientes, mudanças na legislação, programas e polı́ticas do governo, entre
outros.
Processamentos	de	dados	de	entrada
Processar os dados de entrada signi�ica transformar as informações adquiridas para produzir
novas informações e decisões. Os dados são processados por meio de: (a) interpretação do
signi�icado das informações, (b) identi�icação de alternativas para lidar com as necessidades,
ameaças, oportunidades ou situações previsı́veis do futuro, (c) avaliação das alternativas e
escolha de um curso de ação ou objetivo.
Preparação	de	um	plano
O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos. Em essência, um plano é o
registro das decisões resultantes do processamento dos dados de entrada. Um plano é um guia
para a ação no futuro. O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser
feito para alcançá-la e os recursos aplicados nesse esforço.
Os planos podem ser classi�icados em três nı́veis principais, de acordo com sua abrangência sobre a
organização: estratégicos, funcionais (ou táticos/administrativos) e operacionais (MAXIMIANO, 2010).
#PraCegoVer: ilustração de uma pirâmide dividida nos três nı́veis hierárquicos do planejamento: no topo da
pirâmide está o nı́vel estratégico, no centro da pirâmide o nı́vel tático na base o nı́vel operacional.
 
Para executar os planos é necessário organizar os recursos. Nesta fase, os objetivos são implementados de
acordo com os requisitos do plano. Em todo o processo, os gerentes também são consultores e participantes
(DU et	al., 2008). 
Também é tarefa da organização estabelecer os critérios de partamentalização, que é a parte de organizar a
divisão das tarefas entre diferentes áreas da empresa (MAXIMIANO, 2010).
2.3.2 Dirigir, executar e controlar 
Quanto as ações de direção, execução e controle, Maximiano (2010, p.89) nos traz que:
[...] o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas, envolvendo dispêndio
de energia fı́sica e intelectual. A natureza das atividades depende do tipo de organização, objetivos,
dos planos elaborados, das competências das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros
fatores.
São exemplos do processo de execução: implementar melhorias, coletar dados, elaborar planos, organizar uma
equipe, realizar uma tarefa operacional, entre outras (GIDEY et	al., 2014).
Figura 4 - Ilustração dos nı́veis hierárquicos do planejamento
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
#PraCegoVer: a �igura mostra como o processo de execução se posicionado entre o Planejamento e
Organização e os Resultados. O processo de execução inclui: aquisição e mobilização de recursos e a
realização de atividades. Os resultados incluem atividades realizada e fornecimento de produtos, serviços e
ideias.
 
O processo de controle está ligado à realização dos objetivos. Os controles lidam com fatos, isto é, com os
eventos do passado, mas também as expectativas sobre o futuro. O foco do processo de controle é garantir que
uma ampla gama de eventos e resultados seja capturada de maneiras úteis para os tomadores de decisão
(WATTS; MCNAIR-CONNOLLY, 2012).
O processo de controle, de acordo com Gidey et	al. (2014), proporciona algumas caracterı́sticas positivas, que
são listadas a seguir.
Padroniza as melhorias desejadas.
Formaliza a melhor abordagem atual.
Comunica resultados amplamente.
Identi�ica a próxima melhoria.
Figura 5 - Processo de execução
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MAXIMIANO, 2010.
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Muitas vezes o controle pode ser feito por meio de indicadores em diferentes nı́veis hierárquicos, geralmente
divididos em: estratégico, administrativo/tático e operacional. A medição do desempenho interno, para �ins de
planejamento e controle, pode ser rastreada até o desenvolvimento da primeira grande empresas (SINCLAIR;
ZAIRI, 2000).
Para Kaydos (1991 apud SINCLAIR; ZAIRI, 2000) a�irma que o desempenho de um negócio está diretamente
relacionado à quantidade e qualidade das informações disponı́veis para seus gerentes. Ele enfatiza que as
medidas de desempenho devem ser desenvolvidas a partir das necessidades e desejos do mercado, e
traduzidas na estratégia da empresa por meio de indicadores-chave de desempenho. O uso dos principais
indicadores de desempenho é baseado no conceito de fatores crı́ticos de sucesso.
Essa etapa �inal do processo administrativo envolve a avaliação dos dados dos resultados, para veri�icar se
uma alteração foi efetiva e, caso contrário, agir movendo novamente através do processo PDCA (RUSSELL,
2010).
Conclusão
Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as principais teorias da administração e a gestão de
diferentes tipos de recursos nas empresas. Também foi discutido o ciclo administrativo de planejamento,
organização, direção e controle. 
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
discutir as principais teorias da administração do ponto de vista
histórico;
conhecer os papéis de diferentes tipos de recursos na
organização; 
entender as interações entre os tipos de recursos organizacionais;
discutir o ciclo administrativo. 
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