Trabalho da disciplina PMO e gestão de programas e portfólio

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETO 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Allan Claudio Cabral da Silva 
 
 
 
 
 
 
 Trabalho da disciplina: PMO e gestão de programas e portfólio 
 Tutor: Prof. SUELI MOREIRA MARQUET SILVA 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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TÍTULO: O escritório de gerenciamento de Projetos AtekPc 
 
 
Referências: MC Farlan. F. Warren, Kell. Mark Hupp.John - Havard Business 
School Publishing 
 
AtekPC, empresa fabricante de computadores que atua no ramo de TI, foi 
fundada em 1984 e criada para se tornar uma empresa de médio porte nos estados 
unidos, tendo em 2006 vendas de $1,9 bilhões, com 2.100 funcionários e 200 de meio 
período. Em 2007, John Strider, Diretor de Informática da AtekPC , após sua estadia 
na empresa por quase vinte anos, decide aprovar um novo escritório de 
Gerenciamento de Projetos (PMO) , pois a empresa estava passando por um período 
de transição diante de um mercado tão competitivo. Essas mudanças trariam uma 
nova cultura para empresa e por isso seria um grande desafio. A grande preocupação 
era de como esse projeto grandioso seria implantado, pois poderia ser uma grande 
ajuda para o período da empresa já que seu primeiro objetivo seria mudar a cultura da 
AtekPC, deixando de ser tão informal e familiar. 
 
A missão do PMO foi crescendo com o passar do tempo, porém a inda não 
existia um consenso sobre o seu objetivo que parecia ser apenas da área de TI, suas 
responsabilidades e sua autoridade deveriam ser expostas para todos os funcionários 
da empresa. Logo, a idéia predominante era de montar um escritório para que este 
pudesse provar o seu valor, e assim, executar seus benefícios derivados das práticas 
consistentes de projetos. O objetivo era aceitação ao consultar e fazer tutoria para 
projetos individuais. 
 
Em relação as mudanças de pensamentos e trabalho diário da empresa, a 
implementação do projeto PMO gerou muito impacto para a cultura. Os funcionários 
consideravam o projeto com muita burocracia, já que antes eram uma empresa 
informal sem nenhuma padronização entre os processos e para eles funcionavam bem 
assim. Inserir padronização nos processos, e modificar toda forma de trabalho foi um 
 
 
 
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grande choque para os envolvidos e consequentemente uma grande barreira para o 
projeto . E portanto, uma estratégia foi a de trabalhar com muita flexibilidade que levou 
a uma adaptação por parte de todos, e assim conseguiram superar a resistência 
quanto ao PMO. 
 
Além de tudo isto, o estudo em questão mostrou uma importante questão do 
gerenciamento do PMO que ainda não havia sido deliberada, mas já possuía uma 
importância bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser feitos, como a 
mensuração do desempenho alcançado pelo PMO e de como medir o seu sucesso. 
Foi então definido que no primeiro momento seria o diretor de desenvolvimento de 
aplicações Steiberg. 
 
A decisão entre PMO – leve ou PMO – pesada era também um importante 
ponto a ser discutido e definido. O PMO pesado é totalmente centralizado em uma 
única equipe muito especializada e gerenciada pelo próprio PMO que garante total 
responsabilidade em todos os riscos do projeto. Já a leve é descentralizada e 
operando pelas partes funcionais da empresa e pelo grupo de TI, é mais responsável 
apenas por executar o projeto . Era de fato uma decisão que traria impacto na cultura 
da empresa e também uma decisão totalmente ligada a gestão de pessoas. 
 
Foi decidido pelo PMO- leve levando em consideração que a equipe esta aberta 
as mudanças e inserindo-se em uma nova cultura, não seria necessário contratar 
novos funcionários. Apenas treinar e lidar com os funcionários já competentes que 
tinham.