Gestão de Projetos - Fundamentos de Gestão de Projetos 1/8

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PÓS-GRADUAÇÃO EM
Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão 
de Projetos
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TRILHA DE APRENDIZAGEM 1
Introdução ao gerenciamento 
de projetos, programas e 
portfólio
Objetivos de aprendizagem:
• Conhecer a importância da gestão de projetos, portfólio e programas.
• Identificar e conhecer o ciclo de vida do projeto.
• Identificar a inter-relação entre portfólios, programas e projetos.
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1.1 Gerenciamento de projetos
Ao planejarmos a criação de um produto, serviço ou até mesmo um resul-
tado único, estamos dando início a um projeto (PMBOK, 2017). Assim, a 
ação de gerenciar projetos inclui a iniciativa de prever a necessidade de in-
clusão de conhecimentos, além de habilidades, ferramentas e técnicas das 
atividades relacionadas a cada etapa, desde seu início até a sua conclusão, 
independentemente de quantos requisitos devem ser atingidos ao fim de 
cada projeto. Pensando nisso, é fundamental considerarmos que o geren-
ciamento/gestão de projetos existe desde os povos primitivos e poderá ocor-
rer também fora das organizações. Nesse contexto, lembremos de feitos 
significativos, como a construção, na Antiga Roma, do templo de Atenas.
Figura 1.1: Construção na Antiga Roma 
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Acreditamos que as primeiras civilizações desenvolviam seus projetos de 
acordo com cada necessidade que surgia. Ao analisarmos a figura anterior, 
podemos verificar que havia uma coordenação e um planejamento para 
construções tão fabulosas. Dessa forma, voltando nosso olhar à análise 
do PMBOK (2017) e compreendendo o que significa o gerenciamento de 
projetos, para que um projeto seja concluído com eficiência, há a neces-
sidade de integrar processos, os quais compõem uma série de atividades 
sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final. Logo, a orga-
nização que utilizar todos os processos necessários à conclusão de um pro-
jeto obterá grande sucesso em sua entrega, bem como a satisfação quanto 
à eficácia do empreendimento.
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A importância do gerenciamento de projetos consiste na obtenção de resul-
tados eficazes. Por isso, podemos pensar na participação e na dedicação de 
cada indivíduo – ou grupos de pessoas e equipes – em todas as tarefas defi-
nidas no planejamento e na execução do projeto. Além disso, vale mencio-
nar que a importância do gerenciamento de projetos para as organizações 
públicas/privadas tem como garantia:
• o cumprimento dos objetivos de negócio;
• a satisfação das expectativas das partes interessadas;
• a simulação e a previsão de situações imprevisíveis;
• a entrega de produtos de qualidade, de acordo com o planejado;
• a resolução de problemas e riscos previsíveis e imprevisíveis;
• a identifi cação, recuperação ou eliminação de projetos inefi cazes 
e inefi cientes;
• o gerenciamento de possíveis restrições do projeto.
Pensar na importância de um bom gerenciamento de projeto nos leva a 
compreender que planejamentos malsucedidos, ou até mesmo projetos mal 
planejados/gerenciados, resultam em grandes perdas à organização, como:
• o não atendimento dos prazos estabelecidos;
• o estouro dos orçamentos previstos;
• o não reconhecimento por sua qualidade;
• o aumento de retrabalhos;
• a ausência de previsão da expansão do projeto;
• a perda da reputação diante do mercado e das partes interessadas.
Assim, ao conduzirmos um projeto, um dos documentos fundamentais ao 
seu gerenciamento é o Plano de Gerenciamento de Projetos. Este, de acor-
do com o PMBOK (2017), determina como o projeto deverá ser executado, 
monitorado, controlado e encerrado, sendo que seu conteúdo irá variar de 
acordo com cada processo e suas complexidades. A determinação do esco-
po do projeto é fundamental para que o Plano de Gerenciamento de Pro-
jetos seja utilizado de maneira correta. Por isso, no escopo do projeto, está 
determinado o que será entregue e quais serão os limites de sua execução. 
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Ademais, esse documento é necessário tanto para planos isolados quanto 
para programas e portfólios. Vamos entender o que esses termos significam 
e o que eles têm a ver com o gerenciamento de projetos. 
1.1.1 Gerenciamento de portfólio e 
programas
Já sabemos que a definição de projeto é muito robusta quando se imagina 
o envolvimento necessário de diversos processos e o planejamento de va-
riadas atividades para que tenhamos uma execução bem planejada. Como 
já discutido, o PMBOK (2017) serve como guia de orientação a todos os 
que desejam seguir uma padronização no gerenciamento de projetos. Este 
último, inclusive, por recomendação e padronização, descreve a diferença 
que precisamos estabelecer entre projetos, portfólio e programas. Iniciemos 
com a classificação de projetos, segundo o PMBOK (2017, p. 11), o qual 
descreve que pode ser gerenciado em três cenários distintos: 
• projeto autônomo (fora de um portfólio ou programa); 
• dentro de um programa; ou 
• dentro de um portfólio. 
Um programa é considerado um conjunto de projetos, ou seja, para cum-
prir um programa, vários projetos deverão ser gerenciados. Logo, um port-
fólio existirá quando uma organização determinar diversas metas e ob-
jetivos a serem monitorados e gerenciados dentro da organização. Nesse 
contexto, os gerentes de cada projeto irão interagir com os gerentes de cada 
portfólio e programas quando necessitarem se comunicar para as tomadas 
de decisões, concessões, entre outros. 
Uma organização poderá definir um portfólio quando necessitar de vários 
programas e projetos para atender objetivos estratégicos. Da mesma forma, 
um programa não poderá ser considerado um grande projeto, e sim di-
versos projetos dependentes entre si. Por isso, um projeto de grande porte 
é chamado de megaprojeto. Além do mais, uma diferenciação marcante 
entre o gerenciamento de projetos, portfólios e programas gira em torno de 
ciclos de vida, objetivos entre outros aspectos.
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1.2 Definição de ciclo de vida
Consideramos o ciclo de vida do projeto muito importante, pois é ele que de-
terminará, entre diversos aspectos, o tempo e a duração do projeto. Esse ciclo 
é composto por uma série de fases pelas quais um projeto passa, desde seu iní-
cio até sua conclusão. Já as fases de um projeto são conhecidas pelo conjunto 
de atividades que se relacionam de maneira lógica para que o andamento e a 
conclusão do planejamento aconteçam de forma eficaz. Pode-se determinar, 
portanto, que as fases do ciclo de vida serão compreendidas como sequenciais, 
interativas ou sobrepostas, sendo que a determinação de cada nome estará 
condicionada à necessidade de controle e à duração do projeto.
Saiba mais
O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de 
projetos em termos de ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e benefí-
cios. No entanto, portfólios, programas, projetos e operações, muitas ve-
zes, envolvem-se com as mesmas partes interessadas e podem necessitar 
dos mesmos recursos, o que pode resultar em conflito na organização.
Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação mediante 
o uso do gerenciamento de portfólios, programas e projetos para que 
seja alcançado um equilíbrio viável na organização.
Isso porque as organizações tiveram de reaprender a planejar, a organizar 
espaços, tempo, recursos, entre outros aspectos,ajustando-se à evolução 
tecnológica e à competição de mercado. Assim, passaram a analisar, com 
esse ponto de vista, em seu portfólio, as metas e os objetivos estratégicos, 
de modo que estes sejam estruturados com a análise dos ambientes interno 
e externo, impactando seus programas e projetos. 
1.2.1 Tipos de ciclo de vida
Considerando que o ciclo de vida consiste nas fases em que um projeto 
estará sendo estruturado e acompanhado com relação ao seu início, meio e 
fim, o PMBOK (2017) menciona alguns tipos de ciclo de vida de desenvol-
vimento, os quais são conhecidos como: preditivos, interativos, incremen-
tais, adaptativos ou híbridos. Veja, a seguir, a característica de cada tipo de 
ciclo de vida, compreendendo como determinar o ciclo de vida no Plano 
de Gerenciamento de Projetos.
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1. Ciclo de vida preditivo: terá o escopo, o prazo e o custo do projeto 
determinados nas fases iniciais do seu ciclo de vida. 
2. Ciclo de vida interativo: terá o escopo do projeto determinado 
no início do seu ciclo de vida; as estimativas de prazo e os custos 
serão modifi cados durante a execução do projeto, à medida que as 
informações estejam mais corretas.
3. Ciclo de vida incremental: a entrega do projeto acontece por meio 
de uma série de interações que irão dar fundamento aos prazos 
predeterminados. 
4. Ciclo de vida adaptativo: é chamado de ciclo de vida ágil, tendo 
como característica a defi nição e a aprovação do seu escopo antes 
do início de uma interação. 
5. Ciclo de vida híbrido: recebe esse nome por ter a combinação do 
ciclo de vida adaptativo e do preditivo. Essa combinação é separa-
da pelas etapas do projeto, sendo que as etapas que já estão em an-
damento seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo; 
logo, as etapas que ainda estão em desenvolvimento seguem um 
ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
Mesmo que a organização precise trabalhar com diversos projetos ao mes-
mo tempo, eles poderão ter seu ciclo de vida determinado de acordo com 
sua complexidade, tamanho, risco, necessidade de recursos, entre outros 
requisitos. Caberá à equipe de gerenciamento do projeto analisar e deter-
minar o melhor ciclo de vida de cada planejamento.
1.2.2 Ciclo de vida do projeto
Ao percebermos que a equipe de gerenciamento do projeto necessitará 
analisar e definir o ciclo de vida do projeto, precisamos levar em conta, 
antes de mais nada, a importância de cada projeto na organização, pois, 
ao definirmos as etapas do projeto, trabalharemos com prazos estabele-
cendo prioridades. 
A definição de um ciclo de vida para um projeto está intrinsecamente as-
sociada ao tipo de produto ou serviço que será entregue a partir do projeto, 
incluindo-se a questão da inovação tecnológica. Há que se destacar que 
pensar em inovação tecnológica é fundamental, pois corre-se o risco de, ao 
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terminar o projeto, já haver outro produto ou serviço desenvolvido pelos 
concorrentes e com maior inovação. 
Acerca do controle do ciclo de vida do projeto, é fundamental associarmos 
as documentações necessárias para registrar o andamento do projeto, as 
etapas, os prazos de conclusão, entre outros apontamentos necessários e 
obrigatórios, quando for determinada a implantação de um projeto com 
base no PMBOK. Ainda falando na questão de controle do ciclo de vida 
do projeto, também é preciso atentar-se à liderança no comportamento ge-
rencial, isso porque essa questão do comportamento gerencial deverá elevar 
a maturidade de todos os membros da equipe do projeto, fazendo com que 
todos aceitem as mudanças que muitas vezes serão necessárias e busquem o 
desenvolvimento pessoal de valor agregado ao capital intelectual.
Agora que você já conhece os conceitos relacionados ao ciclo de vida do 
projeto, prossiga com seus estudos para descobrir como deve ocorrer o 
relacionamento entre portfólio, programas e projetos.
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1.3 Relacionamento entre 
portfólio, programas e projetos 
O relacionamento entre portfólios programas e projetos está fundamenta-
do em cinco pilares, sendo que cada um destaca as características de port-
fólio, programas e projetos. Isso auxilia a equipe de projetos a determinar 
responsabilidades, definir etapas e controles para cada um deles, incluindo 
a interdependência de um para com o outro. É importante considerar que 
o gerenciamento de um projeto não é uma ação isolada e independente, 
pois cada projeto é composto de objetivos, razões e consequências. 
Glossário
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) descreve, na Norma 
ABNT ISO 10.006 – Diretrizes para a Qualidade de Gerenciamento de 
Projetos, que um projeto é um processo único e consiste em um grupo 
de atividades coordenadas e controladas.
V ejamos, a seguir, como é a estrutura dos pilares do relacionamento entre 
portfólios, programas e projetos.
• Projeto:
Objetivos Entregar conforme o escopo.
Visão estratégica Relação com o negócio empresarial.
Benefícios A execução das etapas do projeto.
Mudança organizacional Executada pelo projeto.
Tempo e custo São geridos e definidos no projeto.
• Programas:
Objetivos Mudança organizacional.
Visão estratégica Execução do programa.
Benefícios Definidos em cada programa, isoladamente.
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Mudança organizacional Definida em cada programa, isoladamente.
Tempo e custo Definidos na estratégia.
• Portfólio:
Objetivos Coordenar a estratégia.
Visão estratégica Monitorar o que está sendo executado.
Benefícios Não definidos no portfólio.
Mudança organizacional Não definida no portfólio.
Tempo e custo Definidos como base para a escolha da estratégia.
Desse modo, conforme descrito no PMBOK (2017, p. 543), um portfólio 
será sempre compreendido como o conjunto de mais de um projeto, diver-
sos programas, podendo incluir portfólios subsidiários e até mesmo ope-
rações. Todos eles devem ser gerenciados de maneira a garantir o alcance 
dos objetivos estratégicos. Quando uma organização faz o gerenciamento 
de portfólio, está centralizando seu gerenciamento em uma equipe, muitas 
vezes, composta por diretores e donos da empresa, os quais definirão toda 
a equipe de gerenciamento do projeto com o objetivo de alcançar os obje-
tivos estratégicos.
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PALAVRAS-CHAVE
Gerenciamento; projetos; gestão; organização; PMI; pessoas; processos; 
metodologia; desenvolvimento; PMBOK.
REFERÊNCIA
PMI. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PM-
BOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
ead.mackenzie.br