Turma Elite - Concursos Públicos

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Assuntos da Rodada 
ADMINISTRAÇÃO GERAL: 1. Planejamento: planejamento estratégico; planejamento 
baseado em cenários. 2. Processo decisório: técnicas de análise e solução de 
problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. 3. Gestão de pessoas: 
estilos de liderança; gestão por competȩncias; Avaliação de desempenho; 
trabalho em equipe; motivação. 4. Gestão: Gerenciamento de projetos; 
Gerenciamento de processos, Governança corporativa. 5. Controle administrativo: 
indicadores de desempenho; conceitos de eficiȩncia, eficácia e efetividade 6. 
Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação. 
 
ADMINISTRAC ̧ÃO PÚBLICA: 1. Organização do Estado e da Administrac ̧ão Pública. 2. 
Modelos teóricos de Administrac ̧ão Pública: patrimonialista, burocrático e gerencial. 3. 
Experiências de reformas administrativas. 4. O processo de modernizac ̧ão da 
Administrac ̧ão Pública. 5. Evoluc ̧ão dos modelos/paradigmas de gestão: a nova gestão 
pública. 6. Governabilidade, governanc ̧a e accountability. 7. Governo eletrônico e 
transparência. 8. Qualidade na Administrac ̧ão Pública. 9. Novas tecnologias gerenciais 
e organizacionais e sua aplicação na Administrac ̧ão Pública. 10. Gestaõ Pública 
empreendedora. 11. Ciclo de Gestão do Governo Federal. 12. Controle da 
Administrac ̧ão Pública.13. Ética no exercício da func ̧ão pública. 
 
 
Rodada #1 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
Professora Lilian Quintão 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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a. Teoria em Tópicos 
 
1. Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no 
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o 
desempenho eficiente dos profissionais. A organização representa o meio que permite às 
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho. 
 
2. Atualmente, o antigo Departamento de Recursos Humanos é denominado Gestão de 
Pessoas. Independentemente da denominação, as empresas estão investindo em uma 
abordagem voltada para as estratégias organizacionais, preocupando-se com a 
administração estratégica dos recursos humanos. 
 
3. Para Chiavenato, com o advento do terceiro milênio, a tendência que se nota nas 
organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais 
administrar as pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas. 
 
4. Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os 
aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 
Consideramos que todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, 
porque todos eles estão envolvidos nessas atividades principais. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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5. Para o autor Chiavenato, administração de recursos humanos (ARH) é 
responsabilidade de linha e função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o gerente ao 
qual estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução dos 
subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa 
deve ter apenas um gerente. Para que o gerente possa assumir essa responsabilidade de 
gerir pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de órgão de ARH, que lhe 
proporciona os meios e serviços de apoio. 
 
6. Pesquisas sobre Gestão de Pessoas têm seguido quatro abordagens predominantes e 
complementares: 
Abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como recurso para a 
obtenção de vantagem competitiva; uso de planejamento; coerência entre políticas 
e práticas de emprego (alinhamento interno); integração de políticas e práticas de 
emprego com a estratégia de negócios (alinhamento externo); administração 
proativa em vez de reativa; e tomada de decisões sobre os aspectos da relação de 
emprego no mais alto nível hierárquico. 
Abordagem comportamental integra a definição da estratégia e sua 
implementação, por meio de controle dos comportamentos necessários à 
implementação da estratégia, diferentes estratégias demandam diferentes tipos de 
comportamentos das pessoas. 
Abordagem de recursos da firma consiste em recursos intrínsecos o que gera 
uma base para obtenção da vantagem competitiva com relação a estratégia da 
empresa. 
Abordagem sistêmica são as forças do mercado e os ambientes social, cultural e 
legal interligados na elaboração e implementação das políticas e práticas da gestão 
de pessoas na empresa. 
 
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7. O RH e o profissional de RH devem ser parceiros estratégicos da organização. Devem 
ser também um especialista administrativo, buscando a eficiência através da melhoria de 
processos, redução de custos e a garantia da qualidade. Busca ser um elo de ligação entre 
os colaboradores e a alta gestão. O RH deve ter a capacidade para mudar, inovar e criar, 
deve ser um agente de mudanças, auxiliando funcionários a se adaptarem a uma nova 
cultura organizacional, associando o domínio das competências e a gestão da mudança 
como etapas importantes para o sucesso. 
 
8. As políticas de RH devem possuir as seguintes características: 
 Estabilidade – grau de permanência para evitar grandes alterações. 
 Consistência - coerência e firmeza de propósitos. 
 Flexibilidade - mesmo mantendo certa estabilidade, deve ser flexível para suportar 
pequenos ajustes e correções necessários. 
 Generalidade - passível de serem aplicadas em toda a organização. 
 Clareza e simplicidade - compreensível a qualquer pessoa. 
 
9. Chiavenato afirma que os objetivos da Gestão de Pessoas são: 
 Ajudar a organização a alcançar objetivos e missão. Antigamente, buscava fazer 
corretamente as coisas através dos métodos impostos aos funcionários para obter 
eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir resultados. 
 Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as 
habilidades e competências da força de trabalho 
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Capacitar 
continuamente as pessoas e reconhece-las. Tornar os objetivos claros e explicitar 
como são medidos e quais as decorrências. 
 
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 Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. As 
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às capacidades e que estão sendo 
tratadas equitativamente. 
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Referem-se aos aspectos 
da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para 
tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas 
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. 
 Administrar e impulsionar a mudança. Os profissionais de GP devem saber como 
lidar com mudanças. 
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda 
atividade de GP deve ser aberta, transparente, confiável e ética. 
 Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Ao cuidar dos talentos, GP 
precisa cuidar do contexto onde eles trabalham, envolvendo a organização do 
trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão. 
 
10. Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o 
trabalho das pessoas, tais como: 
 Agregar talentos à organização. Integrar e orientá-los em uma cultura participativa, 
acolhedora e empreendedora. 
 Modelar o trabalho para que seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo 
significativo, agradável e motivador. 
 Recompensar os talentos pelo alcance de resultados como reforço positivo. 
 Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente. 
 Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva. Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. 
 Proporcionar excelentes condições de trabalho. 
 Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade. 
 
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 Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano e, 
consequentemente, o capital intelectual. 
 Incentivar o desenvolvimento organizacional. 
 
11. Gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os 
seis processos básicos da GP que o administrador gerencia são: 
 Processos de AGREGAR Pessoas – incluir novos funcionários. Define quem irá 
trabalhar na empresa através do recrutamento e seleção. 
 Processos de APLICAR Pessoas - desenhar as atividades que as pessoas irão 
realizar, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional 
e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho. 
 Processos de RECOMPENSAR Pessoas – incentivar as pessoas e satisfazer suas 
necessidades individuais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e 
benefícios e serviços sociais. 
 Processos de DESENVOLVER Pessoas – capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, 
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de 
comunicações. 
 Processos de MANTER Pessoas – criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades. Incluem administração da cultura, clima, higiene, 
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 
 Processos de MONITORAR Pessoas – acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
11.1 A importância de cada processo depende de determinadas condições. Em 
determinado momento, um ou outro pode assumir prioridade em relação aos 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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demais. Se a organização em determinado período focar o desenvolvimento de 
novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais 
para no auxílio dessa estratégia. 
11.2 Destaca-se que esses processos estão relacionados entre si, influenciando-se 
reciprocamente. Além disso, são elaborados de acordo com as exigências das 
influências ambientais internas e externas a fim de obter a melhor compatibilização 
entre si. 
 
12. Gestão de Pessoas é uma área contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional 
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da 
tecnologia utilizada, dos processos internos e de outras variáveis. 
 
13. Para Chiavenato, Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos: 
 As pessoas como seres humanos – pessoas caracterizadas como pessoas e não 
como meros recursos da organização. 
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais – são 
consideradas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não 
como agentes passivos, inertes e estáticos. 
 As pessoas como parceiras da organização – as pessoas investem na organização 
a fim de receberem salários, carreira, incentivos financeiros. 
 
14. Para Gil, a proposta atual é que as pessoas sejam tratadas como parceiros da 
organização, já que todo processo produtivo se realiza com a participação conjunta de 
diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-
 
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se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, 
torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da 
organização e constitui o seu capital intelectual. 
 
15. Modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se organiza para 
gerenciar o comportamento humano. Para isso, a empresa se estrutura definindo 
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses 
mecanismos, orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que 
nela trabalham. 
15.1. As correntes sobre gestão de pessoas classificam quatro categorias principais de 
modelos, que correspondem a períodos distintos: 
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal 
O aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando os empregados se 
tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados quanto os 
custos dos outros fatores de produção. A raiz do que viria a ser chamado 
posteriormente de “administração de recursos humanos” vinha da necessidade de 
gerenciar os funcionários como custos. 
O modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os 
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais 
efetiva possível. Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho 
eram os conceitos chave para definir o modelo de gestão de pessoas como do tipo 
de departamento de pessoal. 
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano 
A utilização da psicologia como ciência provocou nova orientação do foco da gestão 
de recursos humanos. Deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos 
custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das 
 
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pessoas. Surgiram instrumentos e métodos de avaliação de desenvolvimento de 
pessoas aplicados aos procedimentos de gestão de recursos humanos. 
Fischer enaltece a importância da escola de relações humanas, quando ressalta que 
uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e 
as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e 
levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal 
preocupação da gestão de recursos humanos. 
O foco de atuação passou a ser o treinamento gerencial, as relações interpessoais, 
os processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de 
perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado. 
Modelo estratégico de gestão de pessoas 
Nas décadas de 1960 e 80, o critério estratégico foi introduzido na modelagem dos 
sistemas de gestão de recursos humanos. Intensificou os esforços de adaptação do 
modelo às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções 
padronizadas capazes de atender a qualquer organização em qualquer tempo. A 
gestão do comportamento humano deixou de ser geral para se tornar um problema 
de sua estratégia. 
O modelo de gestão de pessoas nesse contexto deve não somente adaptar-se, mas 
corresponder aos fatores internos e externos, sendo influenciado pelos interesses 
dos stakeholders. 
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências 
A intenção de aproximar desempenho e resultados se intensifica a ponto de 
requerer nova definição conceitual do modelo. O mercado competitivo exige novo 
papel da gestão de recursos humanos, cada vez mais descentralizada, assessorando 
outras áreas na atração e na retenção de pessoas. 
 
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A gestão de pessoas passou a focar a gestão de competências e, ao menos no 
discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos. 
Na década de 80, a busca pela competitividade reforça temas como estratégia 
competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação, competências 
essenciais e reinvenção do setor. 
 
16. Conforme Dutra, modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a 
realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as situações 
subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos. 
16.1. O modelo de gestão de pessoas proposto por Dutra está estruturado em cinco 
partes: 
 Papel das pessoas - aspessoas estão tomando para si a responsabilidade de 
gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvolvimento 
profissional; 
 Papel das empresas - devem criar espaço, estimular desenvolvimento e oferecer 
condições para a mútua satisfação das expectativas e necessidades. 
 Processos de gestão de pessoas - a gestão de pessoas deve considerar os 
processos de movimentação (captação, internalização, transferências, promoções, 
expatriação, recolocação), desenvolvimento (capacitação, carreira e desempenho) e 
valorização (remuneração, premiação, serviços e facilidades). 
 Bases estruturais - conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a 
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na 
organização e que orientam o comportamento. 
 Processos de apoio - constituem interações não ligadas exclusivamente à gestão de 
pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva. São: informações, 
comunicação, relações sindicais, relações com comunidade. 
 
 
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17. Motta e Vasconcelos afirmam que os modelos que mostram os caminhos percorridos 
pela Gestão de Pessoas ao longo do tempo, são: 
 Modelo INSTRUMENTAL – é o mais tradicional, alinha-se com as ideias clássicas de 
estabilidade, previsibilidade, racionalidade e maximização dos resultados. Valoriza o 
perfil gerencial conservador e burocrático. O conflito deve ser evitado, pois 
prejudica o bom funcionamento institucional. A cúpula que define as estratégias e 
processos de mudança. Diversidade cultural é vista como problema por gerar 
instabilidade e aumentar a necessidade de se buscar harmonia. Concebe a gestão 
de pessoas como uma questão técnica, com foco para ajustar o desempenho 
individual e grupal. Tem o papel de avaliar necessidades e recursos dos grupos, 
descrever cargos, selecionar pessoas, avaliar cargos e desempenho, remunerar 
pessoas, promover treinamento e comunicação. 
 Modelo POLÍTICO – o papel do gerente é promover a participação e o debate. 
Reconhecimento do conflito, gestores atuam como árbitros e buscam o acordo de 
interesse entre as partes. Avaliação dos resultados feita pelos grupos 
organizacionais envolvidos no processo de decisão, empresa constituída 
socialmente pela ação política dos diversos grupos organizacionais. Mudança 
organizacional é vista como desejável e necessária. Meio ambiente é constituído por 
meio de alianças estratégicas e a organização é vista como arena política. 
 
18. Os valores subjacentes em prática na gestão de pessoas podem ser: 
 Desenvolvimento mútuo - a gestão de pessoas deve estimular condições para que 
empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente. 
 Satisfação mútua - alinhar os objetivos da organização e individuais. 
 Consistência no tempo - deve oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, 
dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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pessoas ter referências para se posicionarem de forma relativa em diferentes 
contextos. 
 
19. Destacam-se as três eras ao longo do século XX, que trouxeram diferentes 
abordagens sobre como lidar com as pessoas nas organizações. 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA é o período ocorrido após a Revolução 
Industrial e que se estendeu até meados de 1950. As empresas eram burocráticas e 
centralizadas. O ambiente em que envolvia as organizações era conservador e 
voltado para a manutenção do status quo. 
Momento em que surgiram os antigos departamentos de pessoal, destinados a 
fazer cumprir as exigências legais do emprego, e, posteriormente, os 
departamentos de relações industriais, que se restringiam a atividade operacional e 
burocrática, recebendo instruções dos superiores como proceder. As pessoas eram 
consideradas apenas mão de obra e eram visadas somente pelo seu esforço físico. 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA iniciou-se após a Segunda Guerra 
Mundial, momento em que o mundo começou a mudar rápido. Ideal para ambiente 
instável e mutável. Surgiram os departamentos de Recursos Humanos, substituindo 
os departamentos de relações industriais. Cuidavam do recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação, remuneração, relações trabalhistas e sindicais. 
ERA DA INFORMAÇÃO começou no início da década de 1990 e envolve a época 
atual. Suas principais características são as mudanças rápidas. A tecnologia da 
informação forneceu condições para a globalização mundial. 
Nessa era surgiram as equipes de gestão de pessoas e as atividades burocráticas 
foram transferidas a serviços terceirizados, enquanto as tarefas táticas foram 
delegadas aos gerentes, fazendo com que trabalhem em conjunto com os 
funcionários de forma amigável, descentralizada e compartilhando metas e 
 
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resultados. Ênfase na mudança, criatividade e inovação. É ideal para ambiente 
mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. 
 
20. Chiavenato apresenta que a antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a 
nova abordagem Gestão de Pessoas. As pessoas deixam de ser simples recursos 
organizacionais e passam a serem abordadas como seres dotados de inteligência, 
personalidade, conhecimentos, habilidades. As características da tradicional e 
contemporânea GP, segundo Chiavenato, são: 
TRADICIONAL (antes) CONTEMPORÂNEA (agora)
Concentração na função exercida Concentração no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de processos
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino da empresa 
 
21. O autor Ulrich propõe o modelo de múltiplos papéis que delineia quatro papéis 
principais de RH. Esses papéis apresentam-se compartilhados com os gerentes de linha, 
funcionários e outros profissionais. Neste sentido, a função dos profissionais de RH reside 
na elaboração de políticas e práticas de RH agregadoras de valor aos stakeholders e na 
preparação do gerente de linha para assumir seu papel complementar de gestor de 
pessoas. 
21.1. Os eixos a seguir definem os quatro papéis principais da GP: 
 
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 Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a 
impulsionar a estratégia organizacional. Os planos de RH acabam sendo uma 
síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos negócios. No ajuste 
integrado, o foco concentra-se em uma fusão entre os planos empresariais e de RH, 
em que gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para 
garantir coerência entre os planos. 
 Administração da infraestrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base 
de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. Nesse papel, os 
profissionais de RH desenvolvem processos eficientes para contratação, avaliação, 
treinamento dos funcionários. Atuam melhorando processos de RH e outras áreas, 
com vistas a reduzir custos, melhorar a eficiência. 
 Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no 
desenvolvimento, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e 
fornecedores para a organização. 
 Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na 
criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. Os profissionais de 
RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de 
iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos), 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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de processos empresariais (foco na maneira comoo trabalho é executado) e 
culturais (mudança da mentalidade comum). 
 
22. Abordagem estratégica para a Gestão de Pessoas, que surge na década de 80, leva 
em conta ideias das teorias dos sistemas e contingencial. Cada processo deveria buscar o 
alinhamento à estratégia (alinhamento vertical) e entre si (alinhamento horizontal). Em 
relação às pessoas, torna-se importante desenvolver políticas que estimulem o 
envolvimento com o trabalho e a organização, de um lado, e a flexibilidade, que garante a 
agilidade de ação. 
22.1. Se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva sustentável, o 
da estratégia de gestão de pessoas é similar. Consiste em maximizar a contribuição 
da área, de modo a gerar valor para os acionistas. Os fundamentos do papel 
estratégico de recursos humanos são as três dimensões da cadeia de valor: função, 
sistema e comportamento dos empregados. 
A FUNÇÃO DE RH O SISTEMA RH
COMPORTAMENTO DE 
EMPREGADOS
Profissionais da área de RH 
com competências 
estratégicas
Políticas e práticas de alto 
desempenho, 
estrategicamente alinhados
Competências, motivações e 
comportamentos correlatos 
estrategicamente enfocados
 
 
23. Planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade para assegurar a continuidade 
comportamental atual, comum em ambientes previsíveis e estáveis. Por outro lado, pode 
focalizar a melhora do comportamento a fim de reagir às mudanças constantes dos 
ambientes dinâmicos e incertos. Além disso, pode focalizar as contingências visando a 
antecipar-se a eventos futuros e identificar as ações apropriadas para quanto eles 
eventualmente ocorrerem. 
 
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24. Ackoff propôs três tipos de filosofias do planejamento estratégico: 
 Planejamento CONSERVADOR – voltado para a estabilidade e manutenção da 
situação existente. Está mais voltado em identificar e sanar problemas internos do 
que em explorar novas oportunidades ambientais. Baseia-se na experiência 
passada e a projeta para o futuro. 
 Planejamento OTIMIZADOR – voltado para a adaptabilidade e inovação. As 
decisões são tomadas para obter melhores resultados, seja minimizando recursos 
para alcançar um determinado desempenho, seja maximizando o desempenho 
para melhor utilizar os recursos. Possui uma base incremental visto que busca 
melhorar continuamente as operações. 
 Planejamento PROSPECTIVO – voltado para as contingências e para o futuro da 
organização. É contrário do planejamento retrospectivo. Sua base é a aderência ao 
futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para 
as futuras contingências. 
 
25. O planejamento estratégico de RH em relação ao planejamento estratégico 
organizacional pode ser considerado adaptativo ou autônomo. 
 Planejamento adaptativo de RH é feito após a elaboração do planejamento 
estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua 
implementação. 
 Planejamento autônomo de RH é feito isoladamente pela área, sem nenhuma 
articulação com o planejamento estratégico organizacional. 
Contudo, ambos não funcionam bem porque o ideal é o planejamento estratégico de RH 
ser parte integrante do planejamento organizacional. 
 
 
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26. A partir desse tópico estudaremos o assunto LIDERANÇA. 
LIDERANÇA significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos 
e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com 
uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios. 
26.1. Para Reddin, um líder possui ações importantes como: 
 Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria 
capaz de mobilizar os liderados à ação; 
 Busca e define o consenso em uma causa comum; 
 Cria o espírito de equipe; promove a dedicação dos liderados; 
 Promove a lealdade à organização e aos seus valores; 
 Cria orgulho pela equipe, pela organização e seus objetivos; 
 Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos. 
 
27. Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros 
consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Seguem 
algumas características que distinguem gerente de líder: 
GERENTE LÍDER
Administra Inova
É uma cópia É o original
Prioriza os sistemas e a estrutura Prioriza as pessoas
Confia no controle Inspira a confiança
Tem uma visão de curto alcance Tem uma perspectiva de longo alcance
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Sempre almeja os resultados financeiros Volta seus olhos para o horizonte
Imita Gera 
Aceita o status quo Desafia
É o clássico bom soldado É ele mesmo
Faz as coisas corretamentes Faz a coisa certa 
 
 
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28. Maximiano define liderança como a realização de uma meta por meio da direção de 
colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para 
alcançar finalidades específicas é um líder. 
Liderança FORMAL - exercida por pessoas escolhidas para posições de autoridade 
formal nas organizações. 
Liderança INFORMAL - exercida por pessoas que se tornam influentes pelas 
habilidades especiais, que servem as necessidades. 
 
29. Além disso, o autor McGregor afirma que a liderança não é apenas atributo da pessoa, 
mas uma combinação de quatro variáveis: 
 As características do líder; 
 Atitude, necessidades e outras características pessoais dos seguidores; 
 A natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura, e as tarefas a realizar; 
 O ambiente social, político e econômico. 
 
30. Muitas organizações atribuem o poder aos gerentes e supervisores com base nos 
cargos que ocupam. As bases principais de poder são: 
 Poder coercitivo – controle do grupo tem por base ameaças e punições. Podem 
gerar reação de vingança e improdutividade. 
 Poder de recompensas – oposto do poder coercitivo. O gestor tem o poder de 
oferecer premiações e reconhecimento pelos trabalhos bem realizados. 
 Poder legitimado – tem por base os direitos que o cargo lhe confere. Em uma 
organização formal, supervisor, por exemplo, tem mais poder que o operário. É a 
nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da 
organização. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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 Poder de competência/ especialização – poder baseado na especialidade, 
aptidões ou conhecimento técnico. 
 Poder de referência – é a habilidade de influenciar os outros, pelo carisma pessoal 
decorrente de traços de personalidade. 
30.1. É importante distinguir poderes que decorrem da posição formalmente 
ocupada pelo administrador, como o poder legitimado, o de recompensa e o de 
coerção. Por outro lado, o poder de competência e o de referência são decorrentes da 
própria pessoa. Chiavenato afirma que a verdadeira liderança decorre geralmente do 
poder de competência e do poder de referência do líder. 
 
31. White e Lippitt foram verificaram o impacto causado pelos estilos básicos de liderança, 
que são: 
 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA DEMOCRÁTICA 
TOMADA DE 
DECISÕES 
Apenas o líder decide e fixa 
diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo 
Total liberdade para a 
tomada de decisões grupais 
ou individuais, com 
participação mínima do 
líder 
As diretrizes são debatidas 
e decididas pelo grupo que 
é estimulado e assistido 
pelo líder 
PROGRAMAÇÃO 
DOS 
TRABALHOS 
O líder determina 
providências para a 
execução das tarefas, uma 
por vez, na medida em que 
são necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo 
A participação no debate é 
limitada, apresentando 
apenas alternativas ao 
grupo, esclarecendo que 
poderia fornecer 
informações desde que 
solicitadas 
O próprio grupo esboça 
providências e técnicas 
para atingir o alvo com o 
aconselhamento técnico do 
líder. As tarefas ganham 
novoscontornos com os 
debates 
DIVISÃO DO 
TRABALHO 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual seu 
companheiro de trabalho 
Tanto a divisão das tarefas 
como a escolha dos colegas 
ficam por conta do grupo. 
Absoluta falta de 
participação do líder 
A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios 
colegas 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
20 
PARTICIPAÇÃO 
DO LÍDER 
O líder é pessoal e 
dominador nos elogios e 
nas críticas ao trabalho de 
cada um 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou 
regular o curso das coisas. 
Faz apenas comentários 
quando perguntado 
O líder procura ser um 
membro normal do grupo. 
É objetivo e estimula com 
fatos, elogios ou críticas 
31.1. As principais observações identificadas na pesquisa são: 
 Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de 
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade, 
pois nesse estilo o líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de 
participação do grupo. 
 Na liderança liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decisões grupais 
com a mínima participação do líder. Dessa forma, os grupos não se saíram bem 
quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com sinais de 
individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco 
respeito ao líder. 
 Na liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível 
quantitativo de produção tão elevado em relação à autocrática, mas a qualidade 
do trabalho foi melhor e teve clima de satisfação, de integração grupal, 
responsabilidade e comprometimento. Isso se deve às atitudes do líder que 
procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que é estimulado pelo 
líder. 
 
32. Outro termo que precisamos conhecer é o Líder emergente. É aquele que surge e 
assume a direção por reunir mais qualidades e habilidades no que concerne à condução 
do grupo rumo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. O 
grupo, nesse contexto, reage bem, participa, colabora, pois sabem que quando houver 
necessidade o líder saberá o que fazer. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
21 
33. Além disso, House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança: 
 Líder apoiador – se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das 
pessoas. Seu comportamento é aberto e o líder cria um clima de equipe e trata os 
subordinados como iguais. 
 Líder diretivo – conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O 
comportamento do líder inclui planejamento de objetivos de desempenho e 
padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos. 
 Líder participativo – consulta os subordinados a respeito de decisões. Pergunta 
opiniões, encoraja a participação na tomada de decisões e faz constantes reuniões 
com subordinados. 
 Líder orientado para metas ou resultados – formula objetivos claros e 
desafiadores visando ao desempenho de alta qualidade e melhoria sobre o 
desempenho atual. Mostra confiança nos liderados e ajuda-os na aprendizagem de 
como alcançar elevados objetivos. 
 
34. Likert acrescenta que os estilos de lideranças podem ser: 
 Sistema Autoritário-Coercitivo: autocrático, fortemente arbitrário e que controla 
rigidamente tudo na organização. São usadas ameaças e punições, a comunicação 
é rara e o trabalho de grupo é inexistente. Verifica-se em organizações de mão de 
obra intensiva e não especializada, com pouca tecnologia. 
 Sistema Autoritário-Benevolente: autoritário e impositivo, mas mais 
condescendente que o anterior. Decisão centralizada, permite pequena delegação 
de caráter rotineira, sujeita à aprovação posterior. Comunicação relativamente 
precária, oferece recompensas materiais e raras recompensas simbólicas ou 
sociais. Consequências semelhantes às do Autoritário Coercitivo, embora menos 
intensas. Acontece em organizações industriais com alguma tecnologia e mão-de-
obra mais especializada. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
22 
 Sistema Consultivo: mais participativo, menor arbitrariedade; objetivos e tarefas 
são discutidas previamente, existe alguma comunicação de baixo para cima e existe 
algum encorajamento do trabalho de grupo. Permite alguma segurança coletiva e 
motivação dos trabalhadores, tornando-se mais moroso que os anteriores. Comum 
em empresas de serviços e em algumas áreas de empresas industriais mais 
organizadas. 
 Sistema Participativo: todos participam democraticamente nas decisões; boa 
comunicação. Ênfase nas recompensas salariais, sociais e simbólicas. Destacam-se 
o sentimento de segurança coletiva e de interdependência e uma maior motivação, 
podendo, contudo, o processo de decisão tornar-se mais demorado. Localizada em 
empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado, com atividades 
complexas. 
 
35. Chiavenato apresenta que existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da 
liderança: 
 Teorias de Traços de Personalidade – quais as características de personalidade 
possuídas pelo líder. A ideia principal é a de que o líder já nasce feito. E o 
pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características 
pessoais, intelectuais, emocionais e físicas para identificar líderes de sucesso 
(habilidade de interpretar objetivos e missões, estabelecer prioridades, solucionar 
conflitos); 
 Teorias Comportamentais /sobre Estilos de Liderança – quais as maneiras e 
estilos de se comportar adotados pelo líder. Os mais divulgados estilos são aquela 
orientada para tarefas ou para pessoas e a grade gerencial; 
 Teorias Situacionais de Liderança – como adequar o comportamento do líder às 
circunstâncias da situação. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
23 
36. Segundo Maximiano, a essência das TEORIAS DA LIDERANÇA SITUACIONAL é a ideia 
de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação. Destacam-se teorias da 
liderança situacional: 
 Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDT 
Propõe três critérios para avaliar a situação a fim de identificar o estilo de liderança 
a ser adotada: 
I. O líder – a forma como se comporta é influenciada por sua formação, 
conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a 
liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos 
democráticos. 
II. Os funcionários – as características dos funcionários influenciam a escolha e a 
eficácia do estilo de liderança. O dirigente deveria proporcionar maior 
liberdade para funcionários que apresentam características como: desejo de 
assumir responsabilidades e tomar decisões, experiência para desenvolver o 
problema eficientemente. 
III. A organização – clima da organização, grupo de trabalho, natureza da tarefa e 
pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam 
com maior ou menor eficácia. Em uma organização hierarquizada, gerentes 
irão preferir estilos orientados para a tarefa. 
 Modelo de FIEDLER 
As situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três 
características. Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da 
adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe 
proporciona. 
I. As relações entre líder e seguidores – se os sentimentos dos seguidores forem 
positivos em relação ao líder, a situação é positiva. Se hostis, a situação é 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
24 
desfavorável. Representa o grau de confiança, credibilidade e respeito que os 
membros do grupo têm por seu líder 
II. O grau de estruturação da tarefa – tarefas muito bem definidas com grau de 
organização e certeza são favoráveis ao líder. Já as tarefas desorganizadas são 
desfavoráveis. 
III. O poder da posição – o grau de influência que um líder tem sobre variáveis 
como tomar ações disciplinares, concederpromoções e aumentos de salários. 
Quanto maior o poder de posição do líder, mais favorável. Se o líder não tiver 
poder, a situação é desfavorável. 
RELAÇÕES ENTRE LÍDER E LIDERADOS 
POSITIVAS SITUAÇÃO FAVORÁVEL 
NEGATIVAS SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL 
GRAU DE ESTRUTURAÇÃO DA TAREFA 
ALTO SITUAÇÃO FAVORÁVEL 
BAIXO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL 
PODER DA POSIÇÃO 
MUITO SITUAÇÃO FAVORÁVEL 
POUCO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL 
 
Identificando o estilo de liderança – Fiedler acredita que um fator essencial para 
o sucesso é o estilo básico de liderança de cada indivíduo. Ele elaborou o 
“questionário do colega de quem menos gosto” (LPC), para identificar se uma 
pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. Se o colega menos querido 
for descrito com termos favoráveis, Fiedler o rotulará como orientado para o 
relacionamento. Se for descrito em termos relativamente desfavoráveis, será 
rotulado como orientado para a tarefa. 
Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Isso 
significa que, se uma situação requer um líder orientado para tarefa e a pessoa na 
posição de liderança é orientada para relacionamento, ou modifica a situação ou 
substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
25 
Definindo a situação – Depois da definição do estilo básico de liderança, será 
necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler identifica as três dimensões 
contingenciais que determinam a eficácia da liderança conforme abordado acima: a 
relação líder-liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição. 
O passo seguinte consiste em avaliar a situação em relação a essas três variáveis. 
Segundo Fiedler, quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau de 
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o líder tem. 
Adequando líderes às situações – Combinando as três variáveis contingenciais, 
temos oito situações que um líder pode se encontrar. Nesta etapa, diferentes tipos 
de lideres e situações são combinadas para identificar qual estilo de liderança é 
adequado para cada situação. 
 
A partir das abordagens, chegamos às seguintes conclusões: 
 Liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações muito favoráveis 
ou muito desfavoráveis para o líder (categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII). 
 Liderança orientada para pessoas é eficaz nas situações de dificuldade 
intermediária (categorias situacionais IV a VI). 
 Modelo de HERSEY-BLANCHARD 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
26 
Para os autores, a maturidade do subordinado (grau de capacidade e interesse de 
fazer um bom trabalho) é a principal característica da situação que qualquer líder 
enfrenta. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso o uso da autoridade e 
mais intensa a orientação para o relacionamento. 
Esta ideia é dividida em quatro estilos de liderança: 
E1 – DETERMINAR/ COMANDO – adequado para pessoas com pouco grau de 
maturidade, prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com 
pouca ênfase no relacionamento. Um comportamento nesse caso é dar ordem e 
reduzir o apoio emocional. 
E2 – PERSUADIR/ VENDA – Alto nível de comportamento orientado para a tarefa e 
o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir 
responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Líder precisa ser 
diretivo e oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo. 
E3 – COMPARTILHAR/PARTICIPAÇÃO – orientado para relacionamento, pouca 
ênfase na tarefa e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em 
assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação. 
E4 – DELEGAÇÃO – pouca atenção à tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a 
pessoas com condições para assumir responsabilidade. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
27 
 
Para compreender a figura é importante verificar em qual retângulo estão situados 
os itens E4, E3, E2 e E1. Por exemplo, E4 está na parte inferior e à esquerda do 
gráfico. Dessa forma, representa "comportamento de tarefa baixo" e 
"comportamento de relacionamento baixo". Já E3 está no centro e na parte alta do 
gráfico, representando que o "comportamento de relacionamento é alto" e o 
"comportamento de tarefa ainda é baixo". 
Observe que na parte inferior do gráfico vemos M1, M2, M3 e M4, que são os 
estágios de maturidade do subordinado na organização. Dependendo do estágio, o 
líder deve adotar estilos de relacionamento diferentes. 
Na parte superior do gráfico, temos dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à 
tarefa e o eixo vertical é o comportamento de relacionamento. 
O estágio (E1) é determinar. O líder concentra na tarefa, pois a equipe não possui 
maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, o próprio líder 
distribui tarefas e determina como serão desempenhadas. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
28 
O estágio (E2) é persuadir. Neste estágio, o líder tem ênfase na tarefa e nas 
pessoas. As pessoas conhecem os trabalhos, mas anda não têm maturidade 
suficiente para assumi-los sozinhas. 
O estágio (E3) é compartilhar. As pessoas conhecem bastante o trabalho e já têm 
competência para tomarem decisões sozinhas. O líder e a equipe tomam as 
decisões juntos, compartilhando responsabilidades. 
O estágio (E4) é delegar. O subordinado já possui maturidade suficiente para tomar 
as decisões sozinho (M4) e o líder delega as decisões a respeito de como os 
trabalhos serão realizados. 
 
41. Seguem outras teorias e conceitos complementares sobre liderança: 
 Teoria Caminho-Meta ou Teoria Voltada para os Objetivos 
É considerada uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como o líder 
influencia a percepção das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de 
autodesenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas. 
 Teorias dos traços de liderança 
Buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem líderes de não 
líderes. Os líderes são identificados com base em seus traços de personalidade, 
focando qualidades e características pessoais. Reconhecemos líderes como, por 
exemplo, o presidente da Apple Steve Jobs e o técnico de vôlei Bernardinho como 
carismáticos, entusiastas e corajosos. 
 TEORIAS COMPORTAMENTAIS 
As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os pesquisadores a 
seguir por outra direção. Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma 
base para solucionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias 
comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
29 
As teorias comportamentais resultaram de uma pesquisa na Universidade de Ohio na 
qual identificaram duas categorias que demonstravam ser responsáveis por boa parte 
dos comportamentos de liderança: 
o Estrutura de iniciação – refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e 
estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos 
objetivos. O líder com alto grau de estrutura de iniciação delega tarefas, espera 
que os trabalhadores mantenham um padrão de desempenho definido e 
enfatiza o cumprimento dos prazos. 
o Consideração – é o grau em que uma pessoa é capaz de manter 
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às 
ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos. 
Outros estudos sobre liderança na Universidade de Michigan possuíam objetivos 
semelhantes: identificar características comportamentais de líderes que pudesse 
estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigan propôs duas 
dimensões comportamentais: 
o Líder orientado para as pessoas – enfatiza relações interpessoais por meio do 
interesse pessoal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças 
pessoais entre os membros dos grupos. 
o Líder orientado para a produção – enfatiza os aspectostécnicos e práticos do 
trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada à execução das tarefas e 
ao cumprimento das metas do grupo. 
As dimensões definidas por Ohio e por Michigan estão relacionadas. A liderança 
orientada para o funcionário é semelhante à dimensão consideração, ao passo que 
a liderança orientada para a produção é semelhante à dimensão estrutura de 
iniciação. 
Uma revisão recente revelou que seguidores de líderes orientados para pessoas 
estavam mais satisfeitos com seus trabalhos, mais motivados e tinham mais 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
30 
respeito pelos líderes. Por sua vez, liderança orientada para a produção estava 
mais relacionada com níveis de produtividade do grupo e da organização mais 
elevados e com avaliação de desempenho mais positivas. 
Alguns líderes podem ter os traços certos e demonstrar os comportamentos 
corretos e, ainda assim, fracassarem. Apesar de a teoria dos traços e as teorias 
comportamentais serem importantes para a identificação dos líderes eficazes, elas 
não garantem que um líder tenha sucesso. O contexto também tem muita 
relevância. 
 Liderança carismática 
Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e influenciam 
seus liderados começando com a articulação de uma visão atraente, uma estratégia de 
longo prazo para alcançar uma meta por meio da conexão entre o presente e um 
futuro melhor para a organização. 
 Liderança transformacional 
Segue distinção entre líderes transformacionais dos transacionais. Os estudos da 
Universidade de Ohio e o modelo de Fiedler descrevem líderes transacionais como 
líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas 
por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Por sua vez, os 
líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios 
interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar um 
profundo impacto em seus liderados. 
Características do líder TRANSACIONAL: 
 Recompensa contingente – negocia a troca de recompensas por esforço, 
reconhece as conquistas. 
 Administração por exceção (ativa) – procura e observa desvio das regras 
e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias. 
 Administração por exceção (passiva) – intervém apenas quando os 
padrões não são alcançados. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
31 
 Laissez-faire – abdica das responsabilidades, evita tomar decisões. 
Características do líder TRANSFORMACIONAL: 
 Influência idealizada – oferece uma visão e o sentido da missão, 
estimula o orgulho, ganha respeito e confiança. 
 Motivação inspiracional – comunica suas altas expectativas, utiliza 
símbolo para focar os esforços, expressa propósitos importantes de 
maneira simples. 
 Estímulo intelectual – promove a inteligência, a racionalidade e a 
cuidadosa solução de problemas. 
 Consideração individualizada – trata cada funcionário individualmente, 
aconselha, orienta. 
Líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos e motivam seus 
seguidores a serem assim. Nas empresas com líderes transformacionais, há maior 
descentralização, os gerentes são mais propensos a assumir riscos e os planos de 
recompensa são associados a resultados de longo prazo, tudo para facilitar o 
envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores. 
Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas mais 
ambiciosas, estão mais alinhados com os objetivos estratégicos e tendem a acreditar 
que as metas que perseguem são pessoalmente importantes. 
 Grade Gerencial (Grid gerencial) 
Os pesquisadores Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram a representação 
gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança orientados para o 
funcionário e orientado para a produção conforme a figura a seguir. Para os autores, 
tanto a preocupação com as pessoas e com a produção são importantes para se 
alcançar um bom resultado. 
Eles foram capazes de identificar cinco estilos de liderança: 
 Gerenciamento empobrecido/ líder-negligente(1,1)– o exercício de um 
mínimo de esforço para obter o trabalho necessário é o suficiente para manter 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
32 
a aflição à organização. O líder é considerado negligente, uma vez que não se 
preocupa com as tarefas nem com as pessoas. 
 Gerenciamento do clube de campo/ líder-pessoa (1,9) – atenção às 
necessidades das pessoas de relacionamento útil, levando a um clima 
organizacional e ritmo de trabalho confortáveis e amistosos. 
 Estilo autoridade e conformidade/ líder-tarefa (9,1) – obediência à 
autoridade. A eficiência operacional resulta da provisão de condições de 
trabalho de modo que os elementos humanos interfiram ao mínimo. 
 Gerenciamento do meio da rua/ líder meio-termo (5,5)– gerenciamento do 
homem da organização. O desempenho adequado da organização é possível 
através do equilíbrio da necessidade de realizar o trabalho com a manutenção 
da moral das pessoas num nível satisfatório. 
 Gerenciamento de equipe/ líder-equipe (9,9) – o trabalho é realizado por 
pessoas que têm um compromisso, a interdependência através de um 
interesse comum nos propósitos da organização leva a relações de confiança e 
respeito. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
33 
 
 
37. O líder pode adotar na organização uma gestão participativa. É característica de uma 
gestão democrática, em que funcionários e diretores participam conjuntamente das 
decisões. 
37.1. Conforme Robbins, gestão participativa se destina a encorajar o maior 
comprometimento com o sucesso da organização. Assim, cria um elo entre os 
colaboradores e a empresa uma vez que, à medida que eles passam a conhecer a 
missão, a visão e os objetivos organizacionais e se identificarem com eles, os 
mesmos passam a contribuir de forma mais pró-ativa para que esses objetivos 
organizacionais sejam alcançados. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
34 
b. Revisão 1 (questões) 
 
QUESTÃO 1 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016 
A preparação de líderes com a capacidade de criar um clima organizacional que motive o 
trabalho em equipe e a criatividade de seus colaboradores faz aflorar características na 
equipe. Nesse contexto, são habilidades que os líderes potenciais devem possuir, exceto: 
a) discernimento para compreender quais são as questões mais importantes. 
b) comunicação para interagir com as pessoas de todos os níveis da organização. 
c) segurança para entender a diferença entre cargos e competências. 
d) iniciativa para encontrar maneiras criativas de fazer acontecer. 
e) entendimento de que o papel de liderança não é distinto do papel de chefe. 
 
QUESTÃO 2 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016 
As políticas e as práticas para administrar o trabalho dos colaboradores, de acordo com a 
gestão de pessoas, podem ser resumidas em seis processos básicos, quais sejam: agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Assim, é correto afirmar 
que 
a) a aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras 
atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. 
b) o processo de agregar pessoas diz respeito ao acompanhamento e ao controle das 
atividades das pessoas. 
c) o processo de recompensar pessoas inclui treinamento e desenvolvimento. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
35 
d) desenvolver pessoas envolve administração da cultura organizacional e da qualidade de 
vida. Para o processo de aplicar pessoas, é necessário desenvolver pessoas. 
e) os treinamentos fazem parte dos processos de monitorar pessoas, ao par que os 
sistemas de informações gerenciais fazem parte dos processos de desenvolvimento de 
pessoas. 
 
QUESTÃO 3 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINAÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO 
INSTITUCIONAL – 2012 
A Gestãode Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais vinculados entre si e 
utilizados de forma sistêmica. O processo de aplicar pessoas está relacionado a: 
a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção. 
b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho. 
c) Disciplina, Treinamento e Remuneração. 
d) Recrutamento e Treinamento. 
e) Mudanças e Comunicações. 
 
QUESTÃO 4 – ESAF – DNIT - TÉCNICO ADMINISTRATIVO – ADMINISTRATIVA – 2012 
Sabe-se que o tema “Gestão de Pessoas” vem ganhando destaque nas organizações nos 
últimos anos, principalmente em virtude das necessidades de aumento da produtividade e 
de garantia da qualidade de vida do trabalhador. Sobre esse tema, julgue as afirmativas e 
marque a opção correta. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
36 
I. No século XXI, as principais preocupações referentes à Gestão de Pessoas são atrair, 
desenvolver e reter profissionais com talento, focando em estruturas organizacionais 
altamente verticais. 
II. A introdução de novas tecnologias contribuiu para o desaparecimento de parte do 
trabalho básico, tradicional, braçal e burocrático nas empresas. 
III. Duas variáveis críticas para a área de Gestão de Pessoas (GP) são desenhar estrutura de 
GP que esteja alinhada à estratégia da organização e desenhar novos processos e canais 
de comunicação apropriados para esse novo contexto organizacional. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente II está correta. 
c) Somente I e III estão corretas. 
d) Somente II e III estão corretas. 
e) Todas as opções estão corretas. 
 
QUESTÃO 5 – ESAF – CVM - ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS – 2010 
Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas com ARH (Administração de Recursos 
Humanos) devem ter as seguintes características, exceto: 
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito 
grandes. 
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas 
afetados. 
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de 
variados tamanhos. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
37 
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a 
organização. 
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, 
quando necessários. 
 
QUESTÃO 6 – ESAF – MTUR - ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO - 2014 
Relacione as colunas abaixo e assinale a opção correta. 
1. Poder de recompensa 
2. Poder coercitivo 
3. Poder de competência 
4. Poder legitimado 
5. Poder de referência 
( ) Temor da punição que o liderado pretende evitar. 
( ) Conhecimento percebido pelo liderado. 
( ) Carisma percebido pelo liderado. 
( ) Reconhecimento que o liderado pretende obter. 
( ) Nivelação hierárquica reconhecida pelo liderado. 
a) 2, 3, 5, 1, 4 
b) 1, 2, 3, 5, 4 
c) 4, 3, 1, 2, 5 
d) 2, 5, 4, 3, 1 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
38 
e) 3, 2, 5, 4, 1 
 
QUESTÃO 7 – ESAF – RECEITA FEDERAL – ATRF – 2009 
Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve: 
a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em 
sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. 
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta. 
c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança 
eficaz de um a um. 
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua 
maturidade psicológica. 
e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para 
todos os liderados. 
 
QUESTÃO 8 – ESAF – MINISTÉRIO DA FAZENDA - ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO 
– 2013 
Leia o texto que se segue e responda as questões abaixo. 
Entre os pesquisadores do tema Liderança, surgiram Blake e Mouton que desenvolveram 
uma ideia de grade gerencial. “De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder 
pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa (eixo X) e, muita ou pouca ênfase para as 
pessoas (eixo Y). A grade, desse modo baseia-se na visão bidimensional da liderança, 
atribuindo valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades 
principais (conforme figura abaixo).” 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
39 
 
Possibilidade 1;1) Administração precária: a permanência como membro da organização 
requer um mínimo de esforço para fazer o serviço. 
Possibilidade 1;9) Administração do tipo: "Clube de campo": uma cuidadosa atenção às 
necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e em ritmo 
de trabalho confortável. 
Possibilidade 5;5) Administração do tipo “funcionário": o desempenho adequado da 
organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a 
manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório. 
Possibilidade 9;1) Autoridade e obediência: a eficiência das operações é produto de um 
sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima. 
Possibilidade 9;9) Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por 
pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” 
produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
40 
Imagine que você deve selecionar um perfil de liderança, utilizando a grade de liderança 
de Blake e Mouton, para ocupar o cargo de chefia em um grupo de supervisores das 
máquinas que compõem uma linha de produção que tem como característica principal o 
funcionamento automatizado. 
Qual das possibilidades principais de perfis descritos pelos pesquisadores se refere a: um 
Líder voltado para as tarefas e um Líder negligente, respectivamente? 
a) Administração precária e Administração do tipo “gerência de equipes”. 
b) Administração do tipo “gerência de equipes” e Autoridade e obediência. 
c) Administração do tipo “funcionário” e Administração do tipo "Clube de campo”. 
d) Autoridade e obediência e Administração precária. 
e) Administração do tipo "Clube de campo” e Administração do tipo “funcionário”. 
 
QUESTÃO 9 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO 
INSTITUCIONAL – 2008 
Liderança é a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por 
meio de processo de comunicação, visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é 
conhecer a motivação humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as 
ordens de um líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia 
tem alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o 
subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder? 
a) Poder da recompensa. 
b) Poder coercitivo. 
c) Poder legítimo. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
41 
d) Poder da especialização. 
e) Poder da referência. 
 
QUESTÃO 10 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – 
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL 
Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: 
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer 
....” 
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança. 
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança. 
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança. 
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. 
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
42 
c. Revisão 2 (questões) 
 
QUESTÃO 11 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – 
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL 
Assinale a opção incorreta. Da abordagem situacional da liderança depreende-se que: 
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizadopelo 
líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados. 
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e 
dos subordinados. 
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado 
no líder. 
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para 
tarefas operacionais repetitivas. 
e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e 
para cada um dos seus subordinados. 
 
QUESTÃO 12 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016 
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São 
processos básicos de gestão de pessoas, exceto os processos de 
a) desenvolver pessoas. 
b) liderar pessoas. 
c) recompensar pessoas. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
43 
d) aplicar pessoas. 
e) agregar pessoas. 
 
QUESTÃO 13 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016 
Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está 
sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP), gestão com pessoas, 
gestão do talento humano, gestão de parceiros ou colaboradores, gestão de 
competências, gestão do capital humano ou administração do capital humano. As 
denominações evidenciam os saltos gradativos da área de recursos humanos. Assinale a 
opção com a característica da abordagem de gestão de pessoas. 
a) Pessoas como recursos produtivos. 
b) Era industrial. 
c) Colaboração 
d) Manutenção do status quo. 
e) Tratamento padronizado e uniforme. 
 
QUESTÃO 14 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016 
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt fizeram uma pesquisa em 1939 
para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais 
resultantes. Para esses autores, existem três tipos básicos de liderança: a autocrática, a 
liberal (laissez-faire) e a democrática. Assinale a única afirmativa referente à liderança 
democrática. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
44 
a) Na programação dos trabalhos, a participação do líder no debate é limitada, 
apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer 
informações desde que as pedissem. 
b) Na participação do líder, o líder é “pessoal” e dominador nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada membro. 
c) Na tomada de decisões, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é 
estimulado e assistido pelo líder. 
d) Na divisão do trabalho, o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e 
qual o seu companheiro de trabalho. 
e) Na programação dos trabalhos, o líder determina as providências para a execução das 
tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível 
para o grupo. 
 
 
QUESTÃO 15 – ESAF – DNIT – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2013 
As três abordagens tradicionais que estudam liderança são: 
a) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem situacional. 
b) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem estratégica. 
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem estratégica. 
d) Abordagem por traços, abordagem situacional e abordagem estratégica. 
e) Abordagem situacional, abordagem por traços e abordagem supervisora. 
 
QUESTÃO 16 – ESAF – DNIT – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2013 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
45 
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Para os 
autores White e Lippitt, existem três estilos básicos de liderança: 
I. Liderança Autocrática 
II. Liderança Liberal 
III. Liderança Democrática 
Representam a participação dos líderes: 
A. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas 
comentários quando perguntado. 
B. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. 
C. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, 
elogios ou críticas. 
Marque a opção que relaciona corretamente o estilo de liderança à participação do líder. 
a) I – A; II – B; III – C 
b) I – A; II – C; III – B 
c) I – B; II – A; III – C 
d) I – B; II – C; III – A 
e) I – C; II – B; III – A 
 
QUESTÃO 17 – ESAF – DNIT – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2013 
A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, 
mas também em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em 
geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
46 
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e 
um atributo dos cargos gerenciais. 
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma 
pessoal. 
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados 
são submissos de quem exerce a liderança. 
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade 
pessoal e não pode ser desenvolvida. 
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma 
posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores. 
 
QUESTÃO 18 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012 
A autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A 
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal 
sobre seus colaboradores. Uma característica da autoridade formal é de que 
a) a liderança é produto de inúmeros fatores. 
b) o líder é instrumento para resolver os problemas da comunidade. 
c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de trabalho. 
d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de colaboradores. 
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades 
dotadas do poder de comando. 
 
QUESTÃO 19 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012 
http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/fcc-2012-tre-sp-analista-judiciario-psicologia
http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/fcc-2012-tre-sp-analista-judiciario-psicologia
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
47 
Não se deve enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um 
processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão 
presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de 
quatro variáveis ou elementos: as características do líder; as dos liderados; as da missão 
ou tarefa a ser realizada e 
a) a conjuntura social, econômica e política. 
b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura organizacional. 
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa. 
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa está instalada. 
e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de 
 
QUESTÃO 20 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012 
Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. O Estilo 2 
compreende 
a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de relacionamento. 
b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e 
relacionamento. 
c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de 
relacionamento. 
d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de produção. 
e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de relacionamento. 
 
http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/fcc-2012-tre-sp-analista-judiciario-psicologia
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
48 
d. Revisão 3 (mapa mental) 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
49 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICAERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA ERA DA INFORMAÇÃO
de 1900 a 1950 de 1950 a 1990 após 1990
Pessoas como MÃO DE OBRA Pessoas como RECURSOS HUMANOS Pessoas como PARCEIROS
Início da industrialização e formação 
do proletariado;
Expansão da industrialização e do 
mercado de candidatos;
Mercado de serviços ultrapassa o 
mercado industrial;
Transformação das oficinas em 
fábricas;
Aumento do tamanho das fábricas e do 
comércio mundial;
Adoção de unidades de negócios 
para substituir grandes 
organizações;
Estabilidade, rotina, manutenção e 
permanência;
Início do dinamismo do ambiente: 
instabilidade e mudança;
Extremo dinamismo, turbulência e 
mudança;
Adoção das estruturas tradicionais e 
da departamentalização funcional e 
divisional;
Adoção de estruturas híbridas e de 
novas soluções organizacionais;
Adoção de estruturas orgânicas e 
adhocráticas;
Modelo mecanístico, burocrático, 
estruturas altas e largas amplitudes de 
controle;
Modelos menos mecanístico, estruturas 
baixas e amplitude de controle mais 
estreita;
Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, 
mutáveis;
Necessidade de ordem e rotina. Necessidade de adaptação. Necessidade de mudança.
DEPARTAMENTO DE PESSOAL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EQUIPES DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
50 
 
 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA DEMOCRÁTICA 
TOMADA DE 
DECISÕES 
Apenas o líder decide e fixa 
diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo 
Total liberdade para a 
tomada de decisões grupais 
ou individuais, com 
participação mínima do líder 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo que é 
estimulado e assistido pelo 
líder 
PROGRAMAÇÃO 
DOS 
TRABALHOS 
O líder determina 
providências para a execução 
das tarefas, uma por vez, na 
medida em que são 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo 
A participação no debate é 
limitada, apresentando 
apenas alternativas ao 
grupo, esclarecendo que 
poderia fornecer 
informações desde que 
solicitadas 
O próprio grupo esboça 
providências e técnicas para 
atingir o alvo com o 
aconselhamento técnico do 
líder. As tarefas ganham 
novos contornos com os 
debates 
DIVISÃO DO 
TRABALHO 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual seu 
companheiro de trabalho 
Tanto a divisão das tarefas 
como a escolha dos colegas 
ficam por conta do grupo. 
Absoluta falta de 
participação do líder 
A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios 
colegas 
PARTICIPAÇÃO 
DO LÍDER 
O líder é pessoal e 
dominador nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
um 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou 
regular o curso das coisas. 
Faz apenas comentários 
quando perguntado 
O líder procura ser um 
membro normal do grupo. É 
objetivo e estimula com 
fatos, elogios ou críticas 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
51 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
52 
e. Gabarito 
 
1 2 3 4 5 
E A B D C 
6 7 8 9 10 
A C D D A 
11 12 13 14 15 
D B C C A 
16 17 18 19 20 
C E E A B 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
53 
f. Breves comentários às questões: 
 
QUESTÃO 1 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016 
A preparação de líderes com a capacidade de criar um clima organizacional que motive o 
trabalho em equipe e a criatividade de seus colaboradores faz aflorar características na 
equipe. Nesse contexto, são habilidades que os líderes potenciais devem possuir, exceto: 
a) discernimento para compreender quais são as questões mais importantes. 
b) comunicação para interagir com as pessoas de todos os níveis da organização. 
c) segurança para entender a diferença entre cargos e competências. 
d) iniciativa para encontrar maneiras criativas de fazer acontecer. 
e) entendimento de que o papel de liderança não é distinto do papel de chefe. 
Comentários: 
Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra E está inadequada, uma vez que o papel da 
liderança é distinto do papel de chefe. A liderança não deve ser confundida com direção nem 
com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, 
nem sempre um líder é um administrador. Liderança representa uma influência exercida em 
uma dada situação a fim de alcançar um ou mais objetivos específicos. 
Gabarito: letra E 
 
QUESTÃO 2 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016 
As políticas e as práticas para administrar o trabalho dos colaboradores, de acordo com a 
gestão de pessoas, podem ser resumidas em seis processos básicos, quais sejam: agregar, 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
54 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Assim, é correto afirmar 
que 
a) a aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras 
atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. 
b) o processo de agregar pessoas diz respeito ao acompanhamento e ao controle das 
atividades das pessoas. 
c) o processo de recompensar pessoas inclui treinamento e desenvolvimento. 
d) desenvolver pessoas envolve administração da cultura organizacional e da qualidade de 
vida. Para o processo de aplicar pessoas, é necessário desenvolver pessoas. 
e) os treinamentos fazem parte dos processos de monitorar pessoas, ao par que os 
sistemas de informações gerenciais fazem parte dos processos de desenvolvimento de 
pessoas. 
Comentários: 
Assunto muito cobrado pela banca ESAF! Apenas a letra A está adequada. 
Processos de monitorar pessoas buscam acompanhar e controlar as atividades das pessoas. 
Desenvolver visa ao treinamento e desenvolvimento das pessoas. Cultura organizacional e 
qualidade de vida estão relacionados ao processo de manter pessoas. Por fim, os sistemas de 
informações gerenciais fazem parte dos processos de monitorar pessoas. 
Gabarito: letra A 
 
QUESTÃO 3 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINAÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO 
INSTITUCIONAL – 2012 
A Gestão de Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais vinculados entre si e 
utilizados de forma sistêmica. O processo de aplicar pessoas está relacionado a: 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
55 
a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção. 
b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho. 
c) Disciplina, Treinamento e Remuneração. 
d) Recrutamento e Treinamento. 
e) Mudanças e Comunicações. 
Comentários: 
Processos de aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as 
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho. Portanto, a alternativa correta é a letra B. 
Gabarito: letra B 
 
QUESTÃO 4 – ESAF – DNIT - TÉCNICO ADMINISTRATIVO – ADMINISTRATIVA – 2012 
Sabe-se que o tema “Gestão de Pessoas” vem ganhando destaque nas organizações nos 
últimos anos, principalmente em virtude das necessidades de aumento da produtividade e 
de garantia da qualidade de vida do trabalhador. Sobre esse tema, julgue as afirmativas e 
marque a opção correta. 
I. No século XXI, as principais preocupações referentes à Gestão de Pessoas são atrair, 
desenvolver e reter profissionais com talento, focando em estruturas organizacionais 
altamente verticais. 
II. A introdução de novas tecnologias contribuiu para o desaparecimento de parte do 
trabalho básico, tradicional, braçal e burocrático nas empresas. 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
56 
III. Duas variáveis críticas para a área de Gestão de Pessoas (GP) são desenhar estrutura de 
GP que esteja alinhada à estratégia da organização e desenhar