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ESPIRITO SANTO 
GESTÃO DE CARREIRA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Fonte: revistacriatica.com.br 
O conhecimento é objeto de estudo de longa data. No período clássico, o 
conceito de conhecimento foi inicialmente introduzido por Platão como “crença 
verdadeira justificada” (NONAKA e TACKEUCHI, 1995). Esta definição não é 
considerada perfeita, induzindo acadêmicos e práticos a buscarem métodos para 
melhor estabelecer este conceito tão presente na vida das pessoas e ao mesmo 
tempo tão abstrato. 
Na administração, o tema “conhecimento” tem ganhado cada vez mais 
importância. Lastres et al. (2002) destaca que vivemos na “era do 
conhecimento”, na qual o conhecimento é apontado como fator de vantagem 
competitiva para as empresas. Cassiolato e Lastres (2005) falam em “economia 
do conhecimento” ressaltando que após a virada do milênio o conhecimento se 
tornou ativo indispensável para as empresas. Saber fazer a gestão deste ativo 
na organização se tornou um dos desafios da atualidade. Em virtude da grande 
amplitude de assuntos abarcados na temática de gestão do conhecimento, 
procurou-se nesta pesquisa focar na interface entre gestão do conhecimento e 
os processos de gestão de pessoas, em especial, os relacionados à 
administração de carreira. 
 
 
 
O interesse pelo recorte em Administração de Carreira se deve pela 
capacidade de, por um lado, estimular e instrumentalizar as pessoas para pensar 
suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal; de outro, oferecer 
à empresa os conceitos e ferramental necessários para se pensar a gestão de 
Recursos Humanos (RH) de forma estratégica e para integrar o conjunto das 
políticas e práticas de administração de pessoas (DUTRA, 1996). Não foram 
identificados estudos que abordassem de forma direta a relação entre gestão do 
conhecimento e administração de carreira. 
 
Fonte: www.meumentor.com.br 
Em linhas gerais, foram encontrados estudos que exploravam o papel do 
RH em contextos em que a gestão do conhecimento é relevante, destacando, 
em alguns casos, as contribuições específicas dos processos de RH, tais como 
avaliação, treinamento, remuneração, seleção e retenção (LENGNICK-HALL e 
LENGNICK-HALL, 2012; McIVER et al., 2012; OLTRA, 2005; YAHYA e GOH, 
2002; BOXALL e HAESLI, 2005). Como os estudos de carreira possuem grande 
interface com outros processos de RH, foi possível extrair contribuições dos 
estudos identificados para a atual pesquisa. 
 
 
 
Façamos uma análise teórica sobre o conceito de carreira desde a época 
da era industrial até os tempos modernos e frisar a importância do planejamento 
da carreira tendo como premissa básica e sine qua non, o autoconhecimento, 
para garantir qualidade de vida e satisfação profissional em todas as fases da 
carreira. 
Na confecção deste trabalho foram considerados e abordados conceitos 
e definições de pesquisadores e estudiosos renomados e reconhecidos, bem 
como matérias na mídia impressa e interativa. 
O cenário atual revela que a carreira tem enfrentado diversas mudanças 
em torno de suas concepções, em decorrência dos acontecimentos econômicos, 
políticos e sociais. Tais mudanças estão pautadas em avanço tecnológico, 
globalização, agilidade no processo de comunicação, horizontalização, 
terceirização, sobreposição de funções, aumento da expectativa de vida, 
desemprego dentre outros. Diante deste contexto, é relevante refletir e traçar um 
planejamento de carreira, encontrar uma maneira de colocar em prática, ter a 
atitude de mover-se rumo à concretização dos objetivos tanto pessoais quanto 
profissionais. Primeiramente colocou-se a importância de identificar e responder 
as questões sobre o autoconhecimento (clareza dos interesses, valores, gostos, 
aptidões, aonde quer chegar, quando e para quê) com vistas a garantir o acerto 
no alvo desejado e consequentemente manter qualidade de vida em todas as 
fases da carreira. 
RESGATE CONCEITUAL E MODELO CONCEITUAL ADOTADO 
Gestão do Conhecimento 
O referencial teórico utilizado sobre gestão do conhecimento envolverá 
três autores conceituados nesta temática: (1) Nonaka e Tackeuchi (1995); (2) 
Davenport e Prusak (1998); (3) Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001). Antes de 
abordarmos o referencial teórico sobre gestão do conhecimento é importante 
mencionar a definição de conhecimento como “crença verdadeira justificada”, 
conceito inicialmente introduzido por Platão (NONAKA e TACKEUCHI, 1995). 
 
 
 
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) se apropriam deste conceito, destacando que as 
pessoas justificam a veracidade de suas crenças com base na sua observação 
do mundo, portanto estas observações dependem de percepção e experiências 
individuais. 
Conhecimento, assim, é uma construção de realidade e não algo 
verdadeiro e universal, não é uma simples compilação de fatos, mas um 
processo humano singular e irredutível, que não se reproduz com facilidade. 
 
Fonte: paulopaivapalestrante.com.br 
Na mesma linha, na qual reforça a vivência e experiência do indivíduo 
para criação do conhecimento, Davenport e Prusak (1998) definem 
conhecimento como uma mistura fluida de experiência condensada, valores, 
informação contextual e insight experimentado. 
Para Nonaka e Tackeuchi (1995) conhecimento é criado por um fluxo de 
informações ancorado nas crenças e compromissos de seus detentores. Nonaka 
e Takeuchi (1995) não utilizam o termo “gestão do conhecimento”. 
Os autores se apropriam do conceito de “criação de conhecimento 
organizacional”, que significa a “capacidade de uma empresa criar novo 
conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a 
produtos, serviços e sistemas”. 
 
 
 
Nota-se, portanto, que os autores se utilizaram de um conceito amplo, que 
não só consideraram a geração e disseminação do conhecimento entre pessoas, 
mas também sua incorporação na organização. Já Von Krogh, Ichijo e Nonaka 
(2001) criticam o termo “gestão do conhecimento”, pois consideram o termo em 
si limitado. 
 
Fonte: ogerente.com.br 
Os autores argumentam que o termo “gestão” remete a controle, no 
entanto quando se trata de criação de conhecimento, estamos nos referindo a 
“processos que talvez sejam intrinsecamente incontroláveis ou, ao menos, 
ICHIJO E NONAKA, 2001, p. 6). 
Os autores reforçam que as empresas devem, ao invés de controlar o 
conhecimento, promover um ambiente favorável para criação do conhecimento 
organizacional. Nonaka e Tackeuchi (1995) afirmam que a criação do 
conhecimento organizacional ocorre na conversão do conhecimento entre tácito 
e explicito e novamente tácito. Seus estudos sobre os ciclos de conversão de 
conhecimento os autores trabalham tanto a dimensão epistemológica 
(conhecimento tácito e explícito), como a dimensão ontológica (passagem do 
conhecimento do indivíduo ao grupo e do grupo à organização e vice-versa), 
 
 
 
estabelecendo quatro estágios: socialização; externalização; combinação; 
internalização, conforme Figura 1 (a seguir). 
Nonaka e Tackeuchi (2002) elencaram as condições capacitadoras para 
a gestão do conhecimento, são elas: a) intenção (deve estar na estratégia do 
negócio); b) autonomia (automotivação individual, estrutura facilitadora e sistema 
de gestão que possibilite tal autonomia); c) flutuação (deve-se permitir a crítica, 
o aprendizado com a crise, o pensamento e o caos criativo); d) redundância; e 
e) variedade de requisitos. O primeiro item já se encontra na estratégia do 
Instituto. Discute-se aqui o segundo item, a automotivação individual e o quanto 
o sistema de gestão pode facilitar a autonomia. 
Enquanto Nonaka e Tackeuchi (1995) dão luz ao processo de criação do 
conhecimento, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), diferentemente, oferecem 
destaque às condições do contexto para a criação do conhecimento. Os autores 
defendem que o conhecimento érelacional e específico ao contexto, que sua 
criação é dinâmica por meio de interações sociais, e sua natureza é subjetiva, 
profundamente arraigada em sistemas de valores individuais. 
A forma como as pessoas interagem - compartilhamento cooperativo 
(contexto capacitante) versus acumulação competitiva (contexto 
hipercompetitivo) - afeta o compartilhamento de conhecimento tácito nas 
organizações. Em linhas gerais, o contexto capacitante pode ser definido como 
um lugar onde se compartilha, se cria e se utiliza o conhecimento. 
Trata-se de uma rede de interações, determinada pela solicitude e pela 
confiança dos participantes. Davenport e Prusak (1998) também reforçam a 
importância do contexto e das interações no compartilhamento de conhecimento, 
todavia dão luz ao que denominam mercado do conhecimento. Reconhecer que 
estes mercados existem é importante para a gestão do conhecimento nas 
organizações, para que compreendam como eles funcionam e torná-los 
eficientes. 
No mercado do conhecimento existem compradores, vendedores, 
inclusive corretores. Estes atores avaliam o saldo na relação ‘comercial’ em 
busca de satisfação de interesses, ou seja, trocam conhecimento, porque 
acreditam que ganham com esta transação. 
 
 
 
Os autores listam três fatores operando como “recompensa” no mercado 
do conhecimento: reciprocidade (o ganho recíproco ao compartilhar o 
conhecimento); reputação (reconhecimento perante os outros de ser um bom 
fornecedor de conhecimento); e, por último, o altruísmo (prazer em ajudar). 
Portanto, nota-se que os autores defendem que o compartilhamento deve ser 
atrativo, recompensador para as pessoas. 
Os autores defendem que para estabelecer uma cultura consistente de 
compartilhamento do conhecimento, é necessário usar moedas valiosas, como 
gratificações monetárias, aumentos salariais, promoções, mecanismos para 
aferir a gestão do conhecimento na avaliação de desempenho dos profissionais, 
bem como colocar pessoas respeitadas em funções facilitadoras. 
Assim como Von Grogh, Davenport e Prusak (1998) também exploram o 
fator confiança na troca de conhecimento, caso não haja confiança, qualquer 
projeto de gestão do conhecimento ou envolvendo conhecimento poderá ser um 
fracasso. 
MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: www.deducao.com.br 
 
 
 
Apesar de Nonaka e Takeuchi (1995) se dirigirem ao conceito de criação 
do conhecimento organizacional, eles entendem que uma organização não pode 
criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo, sem a interação 
que ocorre entre o grupo. 
Nesse sentido, Von Krogh defende que o ato de conhecer é um processo 
humano singular e irredutível, logo o conhecimento não se reproduz com tanta 
facilidade. Portanto, quando falamos de criação de conhecimento 
organizacional, estamos nos referindo a pessoas (indivíduos) e à interação 
destas com o grupo. 
O modelo que a Organização adota para fazer a gestão das pessoas não 
pode ser, portanto negligenciado num contexto em que a organização que visa 
a criação de conhecimento organizacional. 
Dessa forma, as práticas de gestão de pessoas passam a ter um papel de 
crescente destaque nos estudos sobre gestão do conhecimento. Um modelo de 
gestão de pessoas, segundo Fischer (2002, pág. 12), consiste na “maneira pela 
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento 
humano no trabalho.” 
Na visão de Dutra (2009), modelo de gestão de pessoas pode ser 
comparado com uma lente que auxilia a enxergar a realidade e a compreender 
as pessoas. Moreira (2010) ressalta que o debate acadêmico sobre gestão de 
pessoas, estratégia e desempenho organizacional tem se concentrado em dois 
modelos normativos de integração: o modelo universalista defendido pela Escola 
das “Melhores Práticas” - Best Practices - e o modelo configuracional e 
contingencial da Escola do Alinhamento - Best Fit. 
Como demonstrado em Moreira (2010), a Escola de Melhores Práticas 
(Best Practices) apresenta uma abordagem universalista, ou seja, proposições 
que assumem como premissa a existência de um conjunto de melhores práticas 
de gestão de pessoas, cuja adoção está diretamente relacionada a níveis 
superiores de desempenho organizacional. 
A Escola do Alinhamento (Best Fit) considera duas formas de ajuste: 
a) Alinhamento Configuracional ou Interno (Internal Fit) também 
denominada Horizontal Fit, que requer políticas e práticas de gestão de pessoas 
 
 
 
consistentes em toda empresa de tal forma que as pessoas trabalhem de forma 
alinhadas; 
b) Alinhamento Contingencial ou Externo (External Fit), também 
denominado Vertical Fit ou Strategic Fit, que se refere à necessidade de 
integração das políticas e práticas de gestão de pessoas com a estratégia da 
organização. 
Considerando as duas escolas mencionadas, neste estudo de caso, 
nossa abordagem está mais aderente à Escola do Alinhamento (Best Fit), tanto 
horizontal como vertical. Vertical, uma vez que a pesquisa está centrada em 
analisar os critérios de administração da carreira do INCAPER e sua aderência 
com a estratégia do Instituto que é gerar e transmitir conhecimento para o 
ruralista (Fit External/ Alinhamento Vertical). Horizontal, por observar a 
integração (Fit Internal) dos critérios de administração na carreira com outras 
práticas de gestão de pessoas. 
 
Fonte: eudeverdade.com.br 
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA 
A definição operacional de carreira utilizada nesta pesquisa se refere à 
perspectiva da organização, que engloba políticas, procedimentos e decisões 
 
 
 
ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e 
movimentação de pessoas (LONDON e STUMPH, 1982). 
Dutra (1996) estabelece que um sistema de administração de carreira 
possui dois componentes principais: estrutura de carreira e os instrumentos de 
gestão. Por estrutura de carreira temos como definição: uma “sucessão de 
posições, a valorização e os requisitos de acesso às mesmas”. 
Em se tratando do conceito de instrumentos de gestão constituem 
mecanismos que oferecem suporte para que a pessoa planeje a carreira e a 
organização balize expectativas. Há uma íntima relação dos instrumentos de 
gestão com os demais instrumentos de gestão de pessoas, como por exemplo, 
o processo de avaliação e desempenho. 
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (2012) postulam que na economia do 
conhecimento, a gestão de pessoas passa a ser responsável pelo 
gerenciamento das capacidades que as pessoas criam e pelos relacionamentos 
que devem desenvolver. Levando em consideração as reflexões de Ulrich 
(1999), os autores destacam que o RH não pode se confinar aos seus processos 
convencionais. 
Nessa era, inclui-se o trabalho com a funções tradicionais (seleção, 
treinamento e desenvolvimento, gestão da performance), mas, também, com 
funções não tradicionais, como a gestão do conhecimento. Boxall e Haesli (2005) 
exploram as relações entre as estratégias de Recursos Humanos e as medidas 
de Gestão do Conhecimento. 
Em particular, o foco principal da análise é sobre como essas relações 
afetam as etapas de recrutamento e retenção de talentos. O autor faz um 
cruzamento entre a necessidade de personalização ou codificação do 
conhecimento e a necessidade de reter ou recrutar pessoas neste contexto. Os 
estudos que mais se aproximaram do tema de pesquisa foi de Oltra (2005) e 
Yahya e Goh (2002). Oltra (2005) defende a relação entre práticas de RH e a 
eficácia da gestão do conhecimento (GC). 
 
 
 
Dentre elas, destacamos aquelas mais relacionadas ao nosso objeto de 
estudo: inclusão formal das atividades de GC na descrição dos cargos; 
produtividade do compartilhamento de conhecimento medido na avaliação de 
desempenho; produtividade do compartilhamento do conhecimento considerado 
nas revisões de salário; ações de treinamento centradas emCG inseridas no 
planejamento geral de treinamentos. Yahya e Goh (2002) trazem para a 
discussão a questão da política de remuneração e recompensas que incentive a 
gestão do conhecimento. 
Os autores observaram que as práticas de remuneração devem: a) 
recompensar atitudes que promovam criatividade na resolução dos problemas 
diários; e b) os pagamentos devem ser baseados em grupos e recompensas que 
estimulem a troca de conhecimento e o compartilhamento entre os membros do 
grupo. 
 
Fonte: encrypted-tbn3.gstatic.com 
CARREIRA 
Para entender melhor o conceito de carreira é importante ressaltar a 
evolução histórica do cenário industrial, onde o profissional está inserido. Dutra 
afirma que carreira é um termo muito utilizado no qual agrega vários significados, 
contudo de difícil definição. Pode ser utilizado para referir à mobilidade 
 
 
 
ocupacional, como por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo, ou 
carreira como profissão, como a carreira militar. 
Em ambos os casos, carreira passa a ideia de um caminho estruturado e 
organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém. (Dutra, 1996 
p.16) Somente a partir do século XIX, passou-se a utilizar o termo para definir 
trajetória de vida profissional. Até pouco tempo atrás o conceito de carreira 
permaneceu circunscrito a essa analogia, como uma propriedade estrutural das 
organizações ou das ocupações, tal como apresentado na era da 
industrialização clássica, onde era marcado por muitos níveis hierárquicos e 
coordenação centralizada. 
Os cargos eram individuais especializados com tarefas simples e 
repetitivas. Ofereciam poucas oportunidades de mobilidade ocupacional. A partir 
do momento que o indivíduo ingressasse na carreira, já sabia, de antemão, o 
que esperar do percurso. Dutra (1996) fala sobre dois modelos de carreira: 
modelo tradicional e moderno. O modelo tradicional, que vigorou até a década 
de 1970, foi marcado pela estabilidade, progressão linear e vertical e o 
trabalhador possuía maior estabilidade no emprego. Já no modelo moderno, 
caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua, mais 
horizontal que vertical e com maior instabilidade. 
Nos tempos atuais é preciso estar muito atento às transformações e 
exigência do mercado. Um conjunto inesperado de circunstancias, tais como: 
novos consumidores, novas configurações de mercado e novas tecnologias está 
impactando o cotidiano das empresas. São mudanças profundas, capazes de 
desconstruir ideias e companhias que até pouco tempo eram consideradas 
solidas. Tal cenário faz com que o profissional esteja revendo constantemente 
sua atuação no mercado de trabalho, para se tornar empregável. Para ter um 
entendimento melhor sobre a evolução histórica da carreira, é importante 
ressaltar os cenários industriais, onde Chiavenato (2004) subdivide o em três 
eras: 
Era Industrial Clássica - que se estendeu até meados de 1950 envolvendo 
a primeira metade do século XX. As empresas passaram a adotar a estrutura 
organizacional burocrática, caracterizado pela departamentalização e rigidez de 
 
 
 
regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento 
das pessoas. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas 
e previsíveis. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e 
voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios, as 
organizações se preocupavam mais com a produção. O modelo organizacional 
baseava-se em um desenho mecanicista, típico da lógica do sistema fechado. 
“Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a 
máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a 
eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era 
considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser 
padronizado na medida do possível”. (Chiavenato, 2004, p. 35) 
As pessoas aqui eram consideradas recursos de produção, juntamente 
com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital. 
Era da Industrialização Neoclássica – (1950 – 1990) Teve seu início logo 
após a segunda guerra mundial, quando o mundo começou a mudar 
rapidamente. A velocidade das mudanças começaram a aumentar 
gradativamente. A economia passou para uma amplitude internacional, 
tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a 
competição entre as empresas. O modelo burocrático foi substituído pela teoria 
estruturalista. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) toma conta. Nesse 
modelo as empresas buscavam novos modelos estruturais para incentivar a 
inovação e ajustamento às mutáveis condições externas. 
Dessa forma conseguiram promover melhorias, mais não o suficiente para 
remover a velha rigidez da estrutura funcional e burocrática sedimentada até 
então. Até a década de 70 a progressão da carreira era linear e vertical e os 
trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego. Era da Informação – 
Começou no início da década de 90, até o presente momento. O ícone dessa 
fase é a informação, que passou a cruzar o mundo em milésimo de segundos. A 
tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da 
globalização da economia. A competitividade entre as organizações tornou-se 
intensa e complexa. 
Portanto o maior desafio das organizações passa a ser a produtividade do 
conhecimento. Inicia a concepção de departamento de RH, que visualizava as 
 
 
 
pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção. RH tornou-se o fator determinante para o sucesso da organização. 
Com este cenário a definição de carreira sofre profundas transformações, 
também num ritmo acelerado, acarretando ruptura de paradigmas que tem a ver 
com as mudanças sociais, econômicas, políticas e culturais mais amplas que 
temos vivido nas últimas décadas. 
“A palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possuem muitas 
conotações. Às vezes, o seguir uma carreira” se aplica unicamente a 
alguém com uma profissão ou cuja vida profissional é bem-estruturada 
e implica progresso constante. No contexto de inclinações 
profissionais, o termo carreira quer dizer também a maneira como a 
vida profissional de uma pessoas desenvolve-se ao longo do tempo e 
como é vista por ela” (Schein, p. 19, 1993) 
Schein identifica duas vertentes do modo de ver a carreira: carreira interna 
e carreira externa. Carreira interna é a imagem e/ou ideia que a pessoa tem a 
respeito do próprio trabalho e o papel que desempenha em sua vida 
mencionando a inclinação profissional, isto é, a autoimagem adquirida pela 
pessoa em relação à sua carreira e que servirá tanto de orientação quanto de 
limite para a tomada de decisão profissional. 
Carreira externa refere-se às etapas concretas exigidas por uma profissão 
ou organização para que se obtenha sucesso. Procedendo a um comparativo e 
uma análise da evolução do conceito de carreira, quanto ao papel da 
organização, antes tida como paternalista, no qual a organização é que assumia 
a responsabilidade de gerenciar a carreira de seus empregados, de forma linear, 
passou a dar apoio aos profissionais para que assumissem a responsabilidade 
pelo seu futuro, de forma não linear e sim como o resultado de uma relação 
dinâmica entre o profissional e a organização sob diversas perspectivas, como 
as posições ocupadas e os trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. 
Envolve uma sequência de estágios e transições que refletem 
necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da 
organização e da sociedade. Sob a perspectiva do indivíduo, engloba o 
entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da 
perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas 
a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de 
 
 
 
pessoas. Estas perspectivas sãoconciliadas pela carreira dentro de um contexto 
de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. 
Para Dutra (1996) carreira deve ser pensada como uma estrada que está 
em constante construção, está longe de ser uma estrada plana e asfaltada que, 
se bem trilhada, conduzirá ao sucesso, à riqueza e à satisfação profissional. O 
que percebemos na realidade das empresas é bem diferente, pois constatamos 
que está repleta de acontecimentos imprevistos que muitas vezes fazem tomar 
um rumo totalmente diferente do traçado até então. Savioli (1991) define carreira 
de maneira sistêmica, relacionando o profissional com o seu meio ambiente no 
decurso do tempo. 
Estabelece uma relação direta com o autoconhecimento de como as 
experiências pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e 
futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos e atingir seus 
objetivos de vida. 
Define como passos básicos: 
Autoconhecimento – fator básico para conscientização dos pontos fortes 
e os pontos que tem para desenvolver; 
Aprender com as próprias experiências no campo pessoal e profissional, 
relacionando-as com seu trabalho atual ou tendo em vista a concretização do se 
potencial em trabalho futuro; 
Maximização das suas habilidades, utilizando-se de ferramentas de 
treinamento e desenvolvimento; 
Utilizando como meta atingir os objetivos de vida, e não apenas os 
objetivos profissionais, a carreira tem que estar harmonizada com os anseios da 
vida como família, comunidade, política, cultura, religião, etc. 
Já o conceito de carreira proteana se contrapõe com a carreira 
organizacional estruturada no tempo e no espaço. 
“O termo é derivado do deus Proteu, na mitologia grega, possuía a 
habilidade de mudar de forma ao comando de sua vontade.” A carreira proteana 
é um processo onde a carreira é gerenciada pela própria pessoa e não pela 
organização. Consiste nas variadas experiências do profissional nas diversas 
organizações, em que atuou e nas mudanças experimentadas no campo 
 
 
 
ocupacional. Onde o critério de sucesso é interno – sucesso psicológico – não 
externo Hall apud Klimnik (1996). 
Diante desse contexto Drucker (2002), coloca que, cada vez mais, um 
número substancial e crescente de pessoas tem a possibilidade de fazer 
escolhas, as pessoas precisam administrar a si próprias e, no entanto, não 
identificam as ferramentas para isso. Outrossim, esse mesmo indivíduo 
necessita se enquadrar em uma série de exigências do contexto organizacional 
e também possuir uma ampla gama de competências, que nem sempre 
coadunam com o perfil necessário para trilhar uma carreira autodirigida ou 
proteana. 
Nota-se que o conceito de carreira toma maior amplitude e torna-se cada 
vez mais utilizado. Expressões como espaço de vida e projeto de vida aparecem 
constantemente nas conceituações de carreira. O foco no conceito de vida 
engloba aspectos como: ansiedade, necessidades, desejos, capacidades, 
condicionantes ambientais e as pressões e responsabilidades assumidas no 
campo familiar, fazem convergir às ideias de desenvolvimento de carreira para 
o próprio desenvolvimento pessoal. 
Considerando que o indivíduo tem total responsabilidade por tomar as 
rédeas de sua carreira, e com certeza se você não souber quais são suas 
habilidades, poderá sentir-se atraído por incentivos externos tais como: status, 
prestígio, remuneração, carga horária menos intensa, local do trabalho, etc. e 
optar por situações que depois não lhe trarão satisfação por não combinarem 
com você, pois não estão de acordo com seus valores e necessidades nas 
determinadas fases da vida. 
As decisões sobre carreira não se resume a momentos episódicos em 
nossa vida; somos constantemente confrontados com as mudanças no ambiente 
a nossa volta e com mudanças em nós mesmos. Por este motivo, Dutra afirma 
que as decisões sobre carreira são um exercício contínuo, as quais temos que 
tomar no calor dos acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condições 
para o distanciamento crítico necessário. Por isso a melhor maneira de se 
preparar e se antecipar aos acontecimentos traçando um planejamento 
estratégico da carreira ao longo da vida, pois a medida que a pessoa progride 
 
 
 
na carreira, automaticamente adquire conceito a seu próprio respeito e que 
mudam dependendo da maturidade emocional. 
FASES DA VIDA DA CARREIRA 
Conforme Savioli (1991) a carreira tal como o homem e as organizações 
– nasce, cresce, amadurece e morre. É preciso ter consciência de que a carreira 
é móvel, cada fase tem sua constituição e desperta emoções próprias, que deve 
ser entendida para ser melhor administrada. O início da carreira exige mais 
investimento em tempo e conhecimento, deve-se tomar cuidado para que a 
cabeça, braços e pernas, cresçam harmonicamente. Na maturidade a carreira 
poderá ter fases estáveis, embora em aquários ou em ocupações profissionais 
diferentes. A terceira idade em carreira não deve significar desativação ou 
velhice, mas solo fértil para recomeçar uma nova trilha de carreira. 
Aposentadoria deve ser apenas o mecanismo legal para se receber os frutos das 
contribuições feitas por décadas para a previdência oficial e/ou privada. 
Com base no exposto acima, pode-se observar que quando um jovem, 
adolescente opta por uma profissão, questões como auto realização ou 
recompensa ainda não são levadas em consideração, afinal eles tem a vida toda 
pela frente. Já pessoas na maturidade, analisam suas realizações, checam seus 
valores e olham para o futuro de um modo diferente de acordo com seus valores. 
Super apud Dutra (1996) descreve cinco estágios de vida das pessoas e 
expectativas quanto à carreira, como segue: infância (até 14 anos), adolescência 
(15 a 24), idade adulta (25 a 44), maturidade (45 a 64) e velhice (após 64 anos). 
A infância é caracterizada pela fase da fantasia, a adolescência pela 
exploração e aprendizado, é onde a escolha da carreira é muito hesitante, a 
pessoa nesta fase não usa plenamente suas aptidões e interesses. É na fase 
adulta que a pessoa, em função dos compromissos sociais que assume, tende 
para uma estabilização profissional. 
Os compromissos assumidos, seja com a profissão ou família, são mais 
bem compreendidos. A fase de maturidade é apontada como a fase da 
permanência. 
 
 
 
É uma fase também marcada por mudanças significativas, em 
decorrência de mudanças vividas no ambiente profissional ou familiar, quando 
os filhos estão deixando o convívio com seus pais, fazendo com que a mulher 
reveja seu papel e o casal suas relações. E a fase da velhice é vista como uma 
fase de declínio das capacidades físicas e mentais, estimulando as pessoas a 
retirarem-se gradativamente de sua atividade predominante durante a fase 
adulta e de maturidade. 
Percebe-se que as fases não acontecem de forma linear e constante, 
contudo demonstra que existe uma alteração ao longo do tempo, na relação das 
pessoas com suas carreiras. É fácil de certa maneira identificar o início e 
crescimento da carreira de um indivíduo dentro da organização, porém 
dificilmente as pessoas ou organizações têm clareza sobre o final da carreira. 
Schein (1978) encara a questão da carreira como um processo de 
desenvolvimento da pessoa como um ser integral. Complementa que para 
podermos refletir sobre a carreira das pessoas, é preciso entender as suas 
necessidades e características que são fruto da interação da pessoa com todos 
os espaços de sua vida. Neste sentido podem ser agrupadas em três categorias: 
Pressões e problemas decorrentes do processo biológico e social, 
associado ao processo de envelhecimento, 
Pressões e problemas decorrentes das relações estabelecidas entre a 
pessoa com sua família, 
E a terceira categoria está associada ao trabalho ou à construção de 
carreira. 
As relações que a pessoa estabelece com sua ocupação ou com 
empresas formam, também, um cicloe cujas etapas ou estágio podem ser 
associadas a determinadas características, como por exemplo, idade, relação 
profissional e situação familiar. Estes momentos tendem a ser de grande 
influência nas decisões sobre projetos de vida pessoal e profissional. 
Schein (2004) fala das fases da carreira sob o ponto de vista do indivíduo, 
como ele percebe a própria carreira e como a sociedade a reconhece, embora o 
espaço de tempo associado a cada uma das fases, varie muito de acordo com a 
profissão ou com a pessoa que a exerce. 
 
 
 
 
 
 
 
Fase 10 Aposentadoria – Inevitavelmente, querendo ou não, 
a organização ou profissão não terão um cargo significativo 
a oferecer e o indivíduo terá de se adaptar. O que acontece 
com a autoimagem profissional nesta fase varia muito de 
pessoa para pessoa. Para alguns é a possibilidade de 
programar uma nova carreira, para outros é traumática, a 
ponto de perder a saúde física ou mental, às vezes 
provocando morte prematura. 
Fase 9 Desligamento – Fase marcada pela desaceleração 
das atividades torna-se menos envolvida, começa a pensar 
na aposentadoria. 
Fase 8 Avanço, recomeço ou estabilização – O 
conhecimento resultante desta reavaliação leva a decisões 
sobre a continuação ou não da carreira. Para alguns subir 
alguns degraus da carreira, para outros é a redefinição das 
áreas profissionais que desejam buscar e para outros ainda 
implica uma avaliação de como conciliar exigências 
profissionais com interesses familiares e pessoais. 
Fase 7 Crise no meio da carreira, reavaliação – é uma 
fase de reavaliação que pode ser traumática, mais muitos 
indivíduos a consideram normal e relativamente simples, 
frequentemente resultando numa redescoberta de 
objetivos. 
Fase 6 Estabilização no emprego, permanência como 
membro – Nos primeiros cinco a dez anos de uma carreira, 
a maioria das organizações e ocupações indica se o 
indivíduo pode ou não contar com um futuro ao longo prazo 
ali. É uma fase variável, irá depender da profissão. Em 
algumas ocupações (tais como a de professor universitário) 
o processo de estabilidade força a organização a garantir 
estabilidade formal ou dispensar o indivíduo. Na maioria das 
 
 
 
organizações, o processo não é tão rigoroso, mas obedece 
a normas relativas a tempo de serviço ou dispensas. 
Fase 5 Admissão como membro – É nesta fase que surge 
uma autoimagem mais significativa da pessoa como 
profissional ou membro da organização. Objetivos e valores 
começam a se definir por meio de reações a diferentes 
situações desafiadoras em que as escolhas devem ser 
feitas. Nesta fase o indivíduo começa a ter mais consciência 
de suas aptidões, pontos fortes e fracos. 
Fase 4 Treinamento básico, socialização – a duração e 
intensidade deste período variam de acordo com a 
profissão, a organização e a complexidade do trabalho. 
Esta fase é a principal fonte de aprendizado pessoal porque 
a organização começa a fazer exigências que o indivíduo 
deve satisfazer. O profissional se vê diante de escolhas 
concretas sobre se deve ou não continuar com a profissão 
e/ou na organização, dependendo de como reage ao 
processo de socialização. 
Fase 3 Ingresso no mundo profissional – é uma época de 
adaptação, na qual as pessoas tomam conhecimento da 
realidade do trabalho e de suas próprias reações. O 
principal aprendizado pessoal começa neste ponto com a 
evolução de aptidões, objetivos e valores e são testados em 
meio a turbulências na vida prática 
Fase 2 Educação, treinamento – dependendo da profissão, 
este processo pode ser complexo ou simples, levando 
apenas alguns meses, vinte anos ou até mais. Há muitas 
opções dentro dessa fase, à medida que as metas 
profissionais vão se tornando mais claras e se 
transformando. Em alguns casos (como o da medicina, por 
exemplo) as fases da carreira externa exigem cedo uma 
tomada de decisão, a fim de assegurar que todos os pré-
 
 
 
requisitos necessários para o exercício da profissão sejam 
atendidos durante o período educacional. 
Fase 1 Crescimento, fantasia, exploração – está associada 
ao período da infância e pré-adolescência, a profissão é 
apenas um pensamento, e a carreira pouco significa afora 
o estereótipo profissional e um objetivo geral de “sucesso”. 
A pessoa nesta fase prepara-se para iniciar o processo 
educacional ou de treinamento necessário para qualquer 
que seja a profissão provisoriamente escolhida. 
Fonte Schein (1996 pag. 21-24) 
O tempo de duração destas fases é variável, pois vai depender do 
esquema interno de atividades para cada pessoa. Pode ocorrer de ser curta ou 
longa, ou até mesmo repetir-se caso a pessoa mude de carreira, portanto não 
está necessariamente correlacionada com a idade. 
GESTÃO DA CARREIRA 
 
Fonte: www.investoffice.com.br 
 
 
 
Quando se fala em gestão de carreira, existem vários estudos que 
trabalham sobre contextos diferentes: da organização que propõem processo 
compartilhado em que as expectativas individuais de carreira são negociadas 
com as necessidades organizacionais, e a proposta centrada no indivíduo, que 
é o objetivo do trabalho proposto. 
Para Dutra as ferramentas disponíveis para orientar o processo de auto 
avaliação voltado para o planejamento de carreira são limitadas. Ainda não 
conseguem oferecer condições necessárias para que pessoas tenham um 
distanciamento crítico em relação a sua realidade. Por sua vez, estas 
ferramentas, diante da limitação, podem ser transformadas em um sofisticado 
instrumento de manipulação, dependendo do contexto em que estejam inseridas 
ou da forma como sejam utilizadas. 
O estabelecimento de objetivos de carreira e a elaboração de plano de 
ação variam em função do nível de autonomia e independência em que a pessoa 
se encontra, considerando os ciclos de vida de influência sobre as pessoas, a 
saber: ciclo biossocial, ciclo profissional, ciclo familiar ou de procriação. 
 
CICLOS TÍPICOS NA VIDA DA PESSOA CICLO BIOSSOCIAL 
Etapa Característica Principal 
Da adolescência ao início dos 30 Neste período a pessoa está deixando 
sua casa, estabelecendo-se por conta 
própria no mundo adulto e desenvolvendo 
sua estrutura de vida e seu estilo. 
Transição: final dos 20 ao meio dos 30 Neste período, as pressões sociais levam 
a pessoa a escolhas mais definitivas 
quanto à família e ao trabalho. É a fase da 
criação de raízes. 
Crise da meia idade: final dos 30 e início dos 
40 
Neste período, a pessoa confronta-se 
com a disparidade entre sonhos e a 
realidade vivida, emergindo novamente 
os conflitos da adolescência – são 
também sentidos os primeiros sinais do 
 
 
 
declínio da capacidade física e o 
reconhecimento de nossa 
 
 
 
CICLO DA CARREIRA 
Etapa Papel Características 
Crescimento, fantasia, 
exploração (até 21anos) 
Estudante 
Candidato 
Estudo, preparação e formação 
inicial das ideias; 
Desenvolvimento de hábitos e 
habilidades necessárias ao 
mundo do trabalho. 
Entrando em uma empresa ou ocupação 
Entrada no mundo do trabalho 
(16-25 anos) 
Recrutado Internalizado Escolha da empresa ou 
ocupação; 
Exposição a ritos de 
entrada; 
Negociação de 
expectativas individuais 
com as da empresa ou 
ocupação; 
Treinamento formal e 
informal. 
Treinamento básico (16-25 
anos) 
Treinamento Noviço Exposição ao processo 
de socialização da 
empresa ou ocupação; 
Ajuste às exigências do 
trabalho. 
Início da carreira (17-30 anos) Novo membro da empresa 
ou ocupação 
Responsabilidade por 
atividades ou funções 
dentro da empresa / 
ocupação; 
Desenvolvimento de 
habilidades específicas; 
 
 
 
Balanceamento das 
necessidades de 
independência com as 
restrições impostas pela 
empresa. É período 
típico de subordinação e 
dependências; 
Rumo ao meio da carreira 
(após aos 25 anos) 
Membro efetivo, supervisor 
ou gerente 
Avaliaçãoe decisão 
quanto à continuidade 
na empresa ou 
ocupação; 
Escolha da carreira 
profissional 
especializada ou 
gerencial, específica ou 
genérica; 
Desenvolvimento de 
identidade com a 
organização ou 
ocupação; 
Aceitação de maiores 
responsabilidades, 
inclusive sobre o 
trabalho de outros; 
Desenvolvimento de 
ambições de carreira 
visando ao longo prazo. 
 
Crescimento em uma empresa ou ocupação 
Crise da carreira (entre 
os 35 e 45 anos) 
Membro chave da 
empresa, colaborador ou 
membro desnecessário 
O trabalho e a 
carreira ocupam grande 
espaço na vida da 
pessoa, podendo gerar 
conflito com outros 
 
 
 
interesses; membro 
desnecessário; 
Grande pressão 
para atualização / 
reciclagem de 
conhecimentos / 
habilidades; 
Período de 
decisão da importância 
relativa da carreira na 
vida pessoal; 
Atuação como 
orientador profissional 
de outras pessoas. 
Carreira avançada em 
posições não gerenciais (dos 
40 até a aposentadoria) 
Membro chave na 
empresa, colaborador ou 
membro desnecessário. 
Aprofundamento 
dos conhecimentos e 
habilidades, aumento de 
responsabilidades e 
atribuições ou redução 
da influência na empresa 
/ ocupação. 
Crescimento na estrutura hierárquica 
Carreira avançada em 
posições gerenciais (dos 40 
até a aposentadoria) 
Gerente geral, sócio, 
empresário, membro sênior 
do staff 
Desenvolvimento 
da capacidade de 
integrar os esforços dos 
outros; 
Participação em 
responsabilidade por 
decisões; 
Seleção e 
desenvolvimento de 
membro-chave. 
Declínio e desengajamento (dos 40 
até a aposentadoria) 
Redução de níveis de poder / 
responsabilidade; 
 
 
 
Desenvolvimento de novos 
papéis em função do declínio da 
competência ou motivação com a 
carreira; 
Redução da importância do 
trabalho / carreira na vida pessoal. 
Saída da empresa ou ocupação 
Aposentadoria Ajuste da identidade 
ocupacional, do estilo e padrão de 
fida, e dos papéis; 
Desenvolvimento de novas formas de utilizar a experiência e sabedoria acumulada 
durante a carreira. 
 
CICLO FAMILIAR OU DA PROCRIAÇÃO 
Etapa Característica Principal 
Criança dependente Adaptação ao ambiente familiar; 
Aprendizado da independência e domínio do 
ambiente. 
Transição para idade adulta Balanceamento entre a total independência e 
a dependência parcial, entre a segurança e a 
incerteza. 
Adulto solteiro Administração das relações com o sexo 
oposto; 
Decisão sobre casamento. 
 
Adulto casado Aprendizado da vida a dois; 
Montagem da residência; 
Decisão sobre filhos; 
Comprometimento com o comportamento 
familiar e obrigações financeiras. 
Pais de crianças Ajuste emocional à educação dos filhos e 
obrigações decorrentes; 
Reavaliação de valores e decisões acerca da 
vida pessoal. 
 
 
 
Pais de adolescentes Ajuste às necessidades de independência dos 
jovens e sua natural rebelião; 
Confronto com a própria adolescência no 
processo de cobrança proveniente dos filhos 
(um dos aspectos-chaves da crise da meia-
idade dos adultos); 
Crescimento da própria maturidade ao lidar 
com o crescimento dos filhos; 
Preparação para a saída dos filhos de casa e 
para mudanças de estilo de vida. 
Pais de adultos Ajuste à saída dos filhos de casa e revisão de 
papéis, estilo de vida, relação do casal; 
Rebalanceamento de necessidades da 
família, do autodesenvolvimento e da carreira. 
Avós Restabelecimento da relação com crianças e 
revisão da relação com os filhos; 
Desenvolvimento do papel de orientados dos 
filhos; 
Desenvolvimento do papel de orientador dos 
filhos; 
Reavaliação da relação com a família diante 
da redução da atividade profissional. 
Separados, divorciados ou viúvos As características desta situação dependem 
da etapa da vida onde ocorrem e de suas 
circunstâncias. 
Fonte: Schein apud Dutra, p. 36-38. 
Um sistema de administração de carreira para ser efetivo, deve atender 
as necessidades tanto da organização quanto das pessoas. O sistema deve 
ajustar-se continuamente, assumindo uma configuração dinâmica. A 
metodologia aplicada e as técnicas empregadas para a concepção ou revisão da 
gestão da carreira representam um aspecto essencial para um resultado 
satisfatório. 
 
 
 
Segundo Dutra (2009) a grande maioria das pessoas encara a reflexão 
sobre suas carreiras apenas como a identificação de oportunidades e a busca 
de aprimoramento profissional, subordinando suas carreiras a uma realidade 
dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre esta realidade. 
Para se ter uma atuação sobre esta realidade, antes de iniciar um 
planejamento sobre as oportunidades de carreira oferecida pelo ambiente é 
importante refletir questionar e identificar: quem eu sou, o que quero, quais são 
meus interesses e aptidões? O que é importante para mim, meus valores? Estas 
perguntas precisam ser feitas para você se posicionar diante da vida pessoal e 
profissional. Ao fazê-lo, por utilizar um padrão interior de avaliação, terão melhor 
condição para identificar oportunidades de carreira. A partir do momento que 
você tiver esse campo relativamente delimitado, poderá fazer escolhas mais 
seguras. Qualquer decisão tem que ser tomada com conhecimento de causa 
para que aumente a probabilidade de você ficar satisfeito com as escolhas que 
fizer. Esse posicionamento firme e seguro darão condições para aceitar ou 
recusar novas posições, de forma a manter-se alinhado com seu plano de 
carreira, seja no início da carreira ou na maturidade. 
Atualmente a responsabilidade pela gestão da carreira tomou uma 
dimensão maior, considerando o foco do indivíduo. É ele que precisa inicialmente 
ter um planejamento e fazer suas escolhas de acordo com seus interesses e 
habilidades. É claro que, no cenário organizacional atual, ainda podemos 
constatar empresas com estruturas hierarquizadas e rígidas, onde a carreira é 
entendida como vinculada à estrutura. Nesse caso, é a empresa que estabelece, 
de forma unilateral, suas necessidades e oportunidades. Por outro lado, há 
empresas menos organizadas, as carreiras são deixadas ao acaso, muitos 
funcionários não visualizam perspectiva de crescimento na carreira, encarando 
suas posições como definitivas até a fim de sua vida profissional. Infelizmente, 
geralmente são funções repetitivas, enfadonhas que não oferecem qualquer 
desafio. Contudo, encontramos empresas que diante da crescente complexidade 
técnica e organizacional, as estruturas e estratégias que prevalecem são as que 
oferecem maior flexibilidade e agilidade para adaptação aos estímulos 
ambientais, a visão de carreira é bem diferente. Nesse caso, as empresas 
 
 
 
necessitam de profissionais que estão em contínuo processo de qualificação, de 
modo que a responsabilidade pela administração de carreira é vista como sendo 
compartilhada entre a pessoa e a empresa. 
Quando a organização se importa com o desenvolvimento da carreira dos 
seus integrantes busca: 
Desenvolver no indivíduo um senso crítico com relação a seu 
comportamento diante da profissão; 
Estimular e dar suporte a um processo de auto avaliação constante; 
Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade 
profissional e pessoal; 
Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos 
de ação, para monitorar a carreira ao longo do tempo. 
As organizações estão cada vez mais investindo no desenvolvimento 
humano, em decorrência de pressões tanto interna quanto externa, para 
continuarem competitivas no mercado. Ao mesmo tempo os indivíduos hoje se 
dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou 
manutenção no mercado de trabalho. 
Este aspecto é fruto de um mundo em constante mudança nos padrões e 
relações de trabalho. Para que as empresas se tornem competitivas, necessitam 
engajar e comprometer as pessoas com os resultadosde seu trabalho. Este 
engajamento não pode ser obtido apenas por vontade da empresa, e imposto ao 
trabalhador; trata-se de um processo intrínseco, resultado da motivação da 
pessoa para executar seu trabalho, de seus valores e de seus talentos e 
habilidades. Para tanto cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência de seu 
projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa 
e pelo mercado de trabalho. 
Percebe-se que a inovação da Administração de Carreiras na década de 
80 sugere: uma gestão compartilhada da carreira entre a empresa e a pessoa, 
critérios de ascensão profissional desvinculados da estrutura organizacional e 
dos títulos de cargos, transparência dos critérios de ascensão, estímulo e apoio 
concreto à participação das pessoas na construção dos critérios de ascensão, 
 
 
 
estruturas de carreiras predominantemente paralelas, visando aperfeiçoar as 
contribuições individuais. 
A gestão de carreira também pode ser entendida como um planejamento 
dos passos a serem seguidos em sua carreira. Desenvolvido a partir de suas 
experiências, habilidades, estilo pessoal, interesses, valores e ideais, traçando 
as metas a serem alcançadas a curto, médio e longo prazo. Antes de estabelecer 
um plano de ação para gerir a própria carreira é importante identificar alguns 
comportamentos: 
1- O primeiro comportamento está relacionado ao aprimoramento da 
percepção sobre as próprias expectativas profissionais. O autoconhecimento é 
fundamental no processo de gestão de carreira, uma vez que não existem 
fórmulas infalíveis para construir uma carreira de sucesso, até mesmo porque o 
conceito de sucesso pode variar de pessoa para pessoa. 
2- O segundo comportamento consiste em alinhar as atribuições 
profissionais atuais com os novos paradigmas empresariais exigidos, porque 
nem sempre estaremos fazendo apenas o que gostaríamos de fazer. Isto 
consiste em sempre lembrar que a carreira não é uma estrada lisa, plana sem 
curvas e obstáculos, pelo contrário, aborrecimentos momentâneos podem servir 
de lição para que, no futuro, desenvolvamos planos de contingências que nos 
auxiliem a conviver com os imprevistos e as contrariedades. 
3- O terceiro comportamento se baseia na habilidade de elaborar uma 
estratégia particular para competir no mercado. Como profissionais 
competentes, devemos exibir no mercado de trabalho, muitas das virtudes que 
possuem os melhores estrategistas nos campos de batalha. Qualquer decisão 
tem que ser tomada com conhecimento de causa para que aumente a 
probabilidade de sucesso em decorrência das escolhas. Uma carreira levada ao 
acaso, sem rumo, por sorte, aumenta as chances de fracassar. Se não tem um 
foco, um objetivo, qualquer lugar serve. Gasparian (2009) 
Portanto um posicionamento firme é a identidade que você quer ter. É 
como você quer ser visto. 
O estímulo ao planejamento da carreira tem sido um importante 
instrumento para as pessoas serem empreendedoras consigo mesmas. Não se 
 
 
 
resume a momentos episódicos em nossas vidas, pois somos a todo o momento 
confrontado com as mudanças no ambiente a nossa volta e com mudanças em 
nós mesmos. 
A QUESTÃO DO AUTOCONHECIMENTO 
O processo do autoconhecimento ocorre quando nos damos à 
oportunidade de abrir nossas mentes para o conhecimento, de quebrar os 
paradigmas estabelecidos no decorrer da vida e que ficam armazenados na 
nossa mente. Vale dizer aqui que paradigmas são modelos nos quais baseamos 
nossas percepções, ou seja, é o padrão através do qual entendemos, 
analisamos e modificamos o mundo exterior. 
As percepções podem ser as mesmas, mas sofrem variações devido aos 
mais variados contextos socioeconômicos. As subjetividades que ajudam a 
compor a aprendizagem querem seja, no âmbito formal ou informal, contribuem 
positiva ou negativamente neste processo. 
Na realidade, nossa mente está repleta de conceitos estabelecidos e 
sedimentados, por isso é importante estar aberto a mudanças, para dar espaço 
ao novo seja no que se refere ao conhecimento ou comportamento. 
Paradigma vem do grego parádeigma, literalmente modelo, é a 
representação de um padrão a ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, 
ou seja, uma teoria, um conhecimento que origina o estudo de um campo 
científico; uma realização científica com métodos e valores que são concebidos 
como modelo; uma referência inicial como base de modelo para estudos e 
pesquisas. 
Talvez a maneira mais forte de definir o conceito de paradigma seja dizer 
que ele representa os conteúdos de uma visão de mundo que a pessoa assimila 
no decorrer sua existência. Isso significa que as pessoas que agem de acordo 
com os axiomas de um paradigma estão unidas, identificadas ou simplesmente 
em consenso sobre uma maneira de entender, de perceber, de agir, a respeito 
do mundo. Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como 
 
 
 
pressupostos básicos sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos 
relacionamos com as pessoas. 
Os paradigmas funcionam como hábitos e nos ajudam a resolver 
problemas do dia a dia, mas também funcionam como filtros, nos impedindo de 
ver novas oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de 
realizar alguma tarefa, por exemplo, é a única maneira possível. Neste caso, os 
paradigmas tornam-se barreiras a nossa capacidade de aceitar e compreender 
as novas ideias ou novos produtos. 
Mudança de comportamento tem uma ligação direta com a mudança de 
paradigmas que gera mudança comportamental e novas fórmulas são 
desenvolvidas e que mostram resultados 
Quebrar paradigmas tornou-se uma exigência no mundo das 
organizações e da sociedade. O termo que até alguns anos atrás era 
mencionado casualmente hoje é corriqueiro para traduzir que estamos na era da 
mudança. Para que um paradigma seja realmente quebrado é necessário que 
algo seja superado e o novo seja introduzido. É preciso questionar conceitos, 
regras, emoções, crenças e tudo isso deve começar individualmente para depois 
alcançar o coletivo. Não existe outro caminho. Na realidade o simples fato de 
tomarmos consciência das nossas próprias limitações é uma quebra de 
paradigma. Os passos seguintes, invariavelmente, nos conduzem a caminhos 
que antes pareciam impossíveis. Esse processo ocorre tanto na área pessoal 
quanto no mundo corporativo. Não importa a complexidade da mudança. O fato 
é que só podemos dizer que paradigmas são verdadeiramente quebrados à 
medida que novas formas de atuação são desenvolvidas e mostram resultados 
diferentes a médio e longo prazo. Crenças e barreiras se rompem quando a 
experiência mostra exceções e novas possibilidades, principalmente quando as 
pessoas e corporações estão abertas a isso. E mudar um paradigma pode não 
ser tão difícil! Se bem analisarmos, veremos que se trata de um exercício de 
possibilidades que devem ser bem compreendidas, ponderadas, e, acima de 
tudo, implantadas. 
 
 
 
Na realidade esse foi e será o maior desafio do ser humano, pois é preciso 
coragem para despir os personagens que compõem socialmente o indivíduo e 
buscar sua verdadeira essência. 
Na esfera profissional, o autoconhecimento torna-se o mais nobre 
diferencial competitivo que podemos desenvolver. Se a pessoa conhece suas 
características, seus pontos fortes e fracos, seus anseios, suas prioridades, ela 
poderá desenhar de forma a ser mais compatível com sua realidade, e, dessa 
forma, identificar uma estratégia para alcançá-lo. 
Segue alguns caminhos que levam ao autoconhecimento e as condições 
para que possamos trilhá-los. 
Face a constatação da necessidade de se ter um conhecimento mais 
profundo sobre si mesmo para atingir um resultado eficaz na gestão da carreira, 
Dutra fala de um modelo, embora devendo sofrer modificações necessárias para 
adequar-se às demandas individuais. Aponta que como ponto de partida é o 
autoconhecimento, onde devem ser desenvolvidos osobjetivos de carreira e o 
plano de ação para a consecução destes objetivos. 
Dutra coloca que para orientar este processo de auto avaliação existem 
muitas ferramentas, tais como: 
Manuais de autopreenchimento, como por exemplo, os apresentados por 
Savioli (1991) e por Kotter, Faux e McArthur (em London e Stumpf, 1982, cap 3), 
apresentados de forma sintética no Quadro a seguir: 
 
Proposta de Savioli (1991) 
1. Registro do que você gosta de fazer, independentemente do que você 
é obrigado a fazer por dever profissional; do que você não gosta de fazer, 
esteja ou não sendo levado a praticar; do que sabe fazer bem, forma de 
concretizar habilidades e atitudes; do que não sabe fazer bem. Estes registros 
devem ser efetuados em três campos: o individual e familiar, o social e o 
profissional. 
2. Visualização do futuro, descrevendo como você projeta seu futuro 
para daqui a cinco anos em termos de composição familiar, saúde, lazer, 
 
 
 
situação econômica, desenvolvimento cultural do cônjuge e dos filhos, 
autodesenvolvimento, comunidade e vida espiritual. 
3. Realização de um balanço da situação atual em relação ao projetado 
e estabelecimento de mudanças desejadas. 
4. Projeção de mudanças no cenário profissional para os próximos cinco 
anos e analise de como elas poderiam interferir em sua visualização do futuro, 
tais como: mudanças políticas, sociais, econômicas, culturais, tecnológicas, 
etc. 
 
Proposta de Kotter, Faux e McArthur (em Lonfon e Stumph, 1982) 
Descrição de um sumário autobiográfico incluindo uma visão geral de 
sua vida e das pessoas ligadas a você; apresentação de um sentimento acerca 
de prováveis ocorrências no futuro que podem impactar sua vida, uma análise 
dos pontos críticos em sua vida e pontos positivo e negativos de decisões que 
você tomou em relação a sua carreira. 
Exame do que você gosta de fazer, do que você faz bem e do que 
valoriza em seu comportamento. 
Avaliação do que você faz atualmente em relação ao que você gosta de 
fazer, sabe fazer bem e valoriza. 
Busca de uma avaliação de terceiros, família, amigos, conselheiros etc. 
acerca das reflexões efetuadas nos itens anteriores. 
 
Dutra (2009 – p. 25 e 26) Quadro para auto avaliação visando planejamento de carreira. 
 
Workshops para planejamento de carreira, onde os participantes fazem 
uma avaliação individual e em grupo e discutem suas preferências e objetivos 
de carreira e que podem continuar em casa e confrontar com opiniões de amigos 
e familiares e eventualmente parceiros de empresa. 
 
 
 
Suporte de consultores especializados 
Na realidade os questionamentos sobre nós mesmos podem ser um 
período de dificuldades ou até mesmo sucesso profissional ou emocional, vem 
do sentimento de vazio, de que está faltando algo. Aqui começam os 
questionamentos que acabam abrindo as portas para o autoconhecimento. É 
nesse momento que perguntamos como dominar estes sentimentos, 
pensamentos e atitudes, é o momento de desfazer a imagem poética que temos 
de nós mesmos e do mundo. Vamos ter que enfrentar nossos medos e as reais 
causas de determinados comportamentos. É nesta fase que muitos desistem, 
por não suportar o confronto com suas deficiências, defeitos e incoerências que, 
muitas vezes necessitam de auxílio de um terapeuta para monitorar e ajudar 
nessa busca, contudo muitos conseguem sozinho esse trabalho. Sozinho entre 
aspas, porque todas as pessoas que estão a nossa volta, tais como, família, 
amigos, acabam juntas, exercendo esse papel com suas críticas, elogios, 
desafios, etc. 
É importante ter sinceridade e franqueza para analisar as descobertas 
sem voltar a encobri-las, pois, na medida em que vamos retirando a nossa 
“camada protetora”, vamos sentindo-nos desprotegidos. É muito comum nesse 
momento tentarmos rapidamente refazer a maquiagem para disfarçar. Aqui é 
necessário utilizar de muita sinceridade e franqueza e lembrarmos que a 
perfeição é uma meta não o ponto de partida e que toda pessoa de sucesso 
sofreu fracassos. O que a tornou vitoriosa foi, justamente como os administrou e 
aprendeu com eles. Por isso precisamos compreender que os erros são somente 
os efeitos. Aliás, as consequências do que desconhecemos ou escondemos são 
sempre maiores do que aquilo que conhecemos. Portanto é melhor 
conhecermos bem nossas virtudes, defeitos, forças e fraquezas em vez de 
continuar viajando na presença de estranhos. 
Outro fator importante é ter humildade para buscar alternativas para 
seguir, porque nesse momento muitas coisas precisam mudar e para isso será 
preciso abandonar ideias e atitudes que vínhamos mantendo por muito tempo, 
mudar de opinião, de conduta, dar a razão a quem realmente tem razão, pedir 
desculpas, parar de nos defender e assumir de maneira madura as nossas 
 
 
 
responsabilidades diante da vida e dos outros, sem esquivas. Tem pessoas que 
se perdem nesse momento pois estão tão arraigadas a seguir rotinas e rituais 
tanto em casa como no trabalho, mas a grande maioria ainda não descobriu os 
benefícios da disciplina saudável estabelecida frente as metas qualitativamente 
superiores de vida. Esse é um precioso tesouro que somente os disciplinados 
conhecem e podem entender. 
A jornada do autoconhecimento tem início, mas jamais terá fim. É como 
se estivesse subindo uma montanha sem fim. A cada parte mais alta que você 
chega, passa a enxergar melhor as coisas que viu na fase anterior. Assim, a 
cada avanço que faz no sentido do autoconhecimento, estará ampliando a visão 
das conquistas. Muitos quando percebem que a jornada não tem fim e que já 
atingiram um grau de auto realização costumam desistir e partir para um caminho 
mais cômodo, voltando para sua zona de conforto, escondendo-se na frase “Eu 
já me conheço o suficiente” ou “Já me conheço muito bem”. É comum pensar, 
se a jornada não tem fim, se não termina nunca, por que empreender uma 
viagem dessas. 
BIBLIOGRAFIA 
___________. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. Tese apresentada à Faculdade de Economia e Administração da 
Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Doutor em Administração. 
São Paulo: 1993. 
BARROS, D.T.R.; LIMA, M.T.; ESCALDA, R. Escolha e Inserção Profissionais: 
desafios para indivíduos, famílias e instituições. São Paulo: Vetor Editora, 2007. 
CASTRO, A. P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la 
às pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1995 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
 
 
 
CRITCHEY, R. K. Reavaliando sua carreira: um guia prático para o bom 
encaminhamento de sua carreira nos diferentes estágios da vida. Tradução de 
Isabel de Paula e Silva Corrêa. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
DRUCKER, T. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: 
Thompson Pioneira, 2002. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão 
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FADIMAN, J. e FRAGER, R. Teorias da Personalidade – Coordenação da 
tradução Odette de Godoy Pinheiro; tradução de Camila Pedral Sampaio, Sybil 
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FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: 
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SCHEIN, E. H. Identidade Profissional. Como ajustar suas inclinações a suas 
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XAVIER, R. de A. P. Você S.A. – como administrar sua carreira como se fosse 
um negócio. São Paulo: Editora STS, 1997. 
LEITUTRA COMPLEMENTAR 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CARREIRAS E SUA CONTRIBUIÇÃO 
PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
Márcia Célia Galinski 
Coordenadora do Curso de Tecnologiaem Gestão Portuária 
 e professora Unaerp – Universidade de Ribeirão Preto 
– Campus Guarujá Unimonte – UniversidadeMonte Serrat 
 
 
 
Resumo 
O presente artigo apresenta uma reflexão sobre a importância da gestão 
de carreira e destaca as competências necessárias para alavancar o sucesso 
profissional. Nota-se, que existe por parte de muitas pessoas, uma natural 
resistência em assumir a responsabilidade pelo planejamento de sua carreira 
profissional, possivelmente pelo fato de considerarem papel exclusivamente das 
empresas neste aspecto, e também por não terem encontrado estímulo ao longo 
da sua vida acadêmica e profissional. No entanto, este cenário gradualmente 
está mudando. As pessoas estão se conscientizando do quanto é significativo 
pensar a construção da carreira de forma estruturada e estratégica. As principais 
competências identificadas, dentre outras, são: a ética e integridade; a 
capacidade de prever o futuro e propor ações; estar orientado para processo, 
pessoas e resultados; habilidade em negociação e comunicação; capacidade de 
liderança; ter espírito inovador e empreendedor. O presente trabalho contribui 
para o despertar no que tange a importância e urgência de repensar a carreira, 
utilizando instrumentos que contribuam para o desenvolvimento do potencial 
humano. 
 
Palavras-chave: gestão de carreira; competências; empregabilidade; 
marketing pessoal; e marca pessoal. 
Área de conhecimento: Humanas 
INTRODUÇÃO 
No mundo atual, caracterizado por complexas e profundas 
transformações no âmbito corporativo, vivem-se tempos de grande inquietação 
do futuro profissional e direcionamento da carreira. Cada vez mais as pessoas 
precisam refletir sobre suas aspirações, sentimentos, relacionamentos, 
compromissos e governança pessoal. O sucesso profissional depende 
estritamente do direcionamento de ações que conduzam ao alcance de objetivos 
 
 
 
e resultados. Assim, torna-se premente, o tomar prá si a responsabilidade da 
condução da carreira profissional. 
Nota-se, que existe por parte de muitas pessoas, uma natural resistência 
em assumir a responsabilidade pelo planejamento de sua carreira profissional, 
possivelmente pelo fato de considerarem papel exclusivamente das empresas 
neste aspecto, e também por não terem encontrado estímulo ao longo da sua 
vida acadêmica e profissional. 
No entanto, existe um entendimento por parte de muitas empresas que 
contribuir para o desenvolvimento de seus colaboradores, é uma forma de 
atrair e reter grandes talentos. Segundo Dutra (1996), alguns motivos têm 
propiciado as empresas a investirem neste sentido, como a busca de uma 
atuação competitiva em seus mercados, conduzindo as empresas a uma 
redefinição do perfil desejado de sua equipe, buscando pessoas com espírito 
empreendedor e o estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem 
sido um instrumento para torná-las empreendedoras consigo próprias. E 
resultante disso, forma- se profissionais melhor posicionados em sua frente de 
atuação e com entrega de valor satisfatória. 
Ainda segundo o autor, outros aspectos contribuem para que cada vez 
mais as pessoas valorizem o planejamento da carreira, esta consideração está 
apoiada nos seguintes argumentos: 
Aumento da diversificação das oportunidades profissionais ocasionada 
principalmente pela complexidade organizacional e tecnológica, revolução do 
acesso à informação, revisão das estruturas organizacionais, globalização e os 
desafios ambientais. 
Disseminação cada vez maior da ideia de que as pessoas são 
responsáveis pelas suas carreiras e devem conduzi-las com assertividade. 
Valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da 
flexibilidade e da notoriedade. Existe uma pressão íntima e da sociedade para 
ascensão profissional. 
Percebe-se que as pessoas estabelecem uma reflexão acerca de suas 
carreiras apenas com a identificação de oportunidades e a busca de seu 
aproveitamento. No entanto, torna- se imperativo o autoconhecimento, identificar 
 
 
 
os seus pontos fortes e os seus pontos fracos, descobrir suas reais afinidades, 
olhar para dentro de si, refletir sobre suas necessidades e expectativas. Este é 
o caminho para iniciar um planejamento da carreira. 
 
OBJETIVO 
 
Dentro deste contexto, este trabalho tem como objetivo apresentar a 
importância da gestão de carreiras e destacar as competências necessárias para 
o profissional obter êxito e empregabilidade em um mercado extremamente 
complexo e competitivo. 
 
MÉTODOS 
 
Foi utilizado um estudo descritivo do tipo qualitativo. A coleta de dados foi 
por levantamentos bibliográficos e por meio eletrônico a partir de um referencial 
da área temática proposta. 
 
O planejamento da carreira e a empregabilidade 
 
Diante da competitividade que impera no cenário corporativo, em que tudo 
se mostra diferente a cada instante, as ferramentas de gestão devem ser 
atualizadas na mesma velocidade. 
Para Chiavenato (2006), “o mundo mudou bastante, e urge que nos 
preparemos adequadamente para ocupar o nosso lugar e garantir nossa posição 
profissional e condições realmente competitivas diante da concorrência”. Buscar 
as bases da empregabilidade exige uma grande dose de planejamento. 
Sobretudo, de racionalidade. Assim, exigem-se do profissional 
comprometimento, responsabilidade e disciplina para a elaboração e execução 
 
 
 
do plano de carreiraDe acordo com Kanaane e Ortigoso (2001), “o 
autodesenvolvimento a cada dia que passa assume importância significativa 
quanto à perspectiva de potencializar os talentos humanos sob uma ótica 
emancipadora”. 
O autodesenvolvimento é um processo contínuo e impõe envolver o 
próprio indivíduo no gerenciamento de sua carreira, a fim de que ele possa 
responder de forma eficaz as demandas de mercado, otimizando seu potencial 
em busca de melhores patamares de desempenho, contribuindo efetivamente 
para alavancar seu sucesso profissional. Os autores argumentam que é 
necessário estabelecer as interfaces com os indicadores comportamentais, 
profissionais e sociais e destacam entre eles, a capacidade de reconhecer e 
compreender os aspectos já desenvolvidos para um efetivo desempenho, 
identificando inclusive os aspectos que dificultam o autodesenvolvimento; a 
importância das parcerias estratégicas, realizadas entre empresas, 
universidades, organizações governamentais e não governamentais, centro de 
apoio ao trabalhador, dentre outras, sempre com o intuito de estimular o 
aprendizado; a capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de 
espírito, agir com confiança, coragem e integridade diante das situações, atuar 
com inteligência emocional; buscar a automotivação, entendendo que apenas 
por meio da energia, entusiasmo e otimismo será possível ampliar a capacidade 
de criar cenários alternativos. Outro aspecto extremamente relevante é a 
capacidade de administrar relacionamentos, estabelecendo redes sociais que 
contribuam para a expansão da nossa área de atuação e prospecção. O 
networking é uma importante ferramenta para desenvolver relações pessoais e 
profissionais. 
Para Zarifian (2001) apud (SILVA, 2010), a competência profissional pode 
ser entendida com uma combinação de conhecimentos múltiplos, de habilidades, 
de experiências e comportamentos que se exerce em um cenário preciso. Neste 
sentido, compete à empresa identificá-la, avaliá-la e contribuir para a sua 
evolução. 
De acordo com Silva (2010), por meio da avaliação das competências 
individuais (conhecimentos, habilidades e atributos), é possível identificar os 
 
 
 
talentos profissionais na organização e direcioná-los em áreas onde possa 
potencializar as suas competências. 
Massote (2010) destaca o e-coaching (treinamento por meio da internet) 
como mais uma ferramenta importante para o desenvolvimento e aprimoramento 
das competências. O programa inicia com um diagnóstico do profissional, feito 
via internet, para identificar as potencialidades e as deficiências. A partir daí, são 
apresentadassimulações de diversas situações que avaliam a capacidade de 
resposta a desafios e incentivam o desenvolvimento de competências. 
O coaching tradicional é um processo de acompanhamento que se 
compromete com os resultados, com o desenvolvimento e realização do 
profissional. (GIL, 2009). 
Cada vez mais o profissional percebe o quanto é importante desenvolver 
suas competências para iniciar um processo de autodesenvolvimento. 
Uma proposta de planejamento de carreira centrada nas pessoas é 
apresentada por Rothweel e Kazanas apud (DUTRA, 1996): 
1º. Passo: clarificação da identidade individual – avaliação das 
preferências individuais. 2º. Passo: avaliação dos pontos fortes e fracos da 
carreira – considerar as vantagens e desvantagens competitivas no mercado 
de trabalho. 
3º. Passo: análise do ambiente – dentro do contexto interno e externo da 
organização. 4º. Passo: identificação das estratégias de carreira e seu 
alcance – analisando asoportunidades e ameaças dentro e fora da 
organização. 
5º. Passo: seleção dos objetivos de carreira – com base nas 
estratégias definidas. Desenvolver os objetivos de longo prazo. 
6º. Passo: implementação da estratégia de carreira – implica mudanças 
de comportamento, reestruturação do cotidiano, e revisão dos relacionamentos. 
7º. Passo: avaliação de resultados das estratégias de carreira – processo 
contínuo para avaliação e adequação, quando necessário. 
O autor oferece subsídios para uma discussão necessária ao 
planejamento individual da carreira e oferece elementos para que se possa 
estruturá-la e conduzi-la de forma eficaz. Deve-se tratar a carreira como 
 
 
 
elemento de conciliação dinâmica das expectativas do profissional e as 
oportunidades de mercado. 
O plano de carreira segundo Gasparian (2010) deve descrever aspectos 
relacionados ao autoconhecimento e contemplam elementos indispensáveis ao 
mapeamento de dados para explorar as oportunidades de mercado e determinar 
o foco de sua carreira, descrevendo objetivos reais de curto, médio e longo 
prazo, conforme Figura 3.1: 
 
Figura 3.1 – Plano de carreira Fonte: Gasparian (2010) 
Chiavenato (2006) apresenta de forma estratégica um esquema integrado 
de ações e providências que permitem planejar, organizar e dirigir a gestão da 
carreira de forma adequada para competir e conquistar um lugar de destaque no 
mercado de trabalho. 
O autor indica os aspectos que devem ser considerados dentro deste 
esquema e que irão nortear o caminho a ser percorrido pelo profissional que 
deseja articular de forma estruturada a sua carreira: 
A busca do emprego: a importância de estabelecer objetivos e metas e 
conciliar com os interesses familiares; organizar-se e desenvolver uma 
infraestrutura e uma base de operação. 
Minhas 
Experiências 
de Vida 
Experiências 
de 
 
Experiências 
de 
 
Meu 
Estilo 
PLANO DE CARREIRA 
Meus 
 
Meus Meus Ideais 
Minhas 
 
 
 
 
Identificar os meios para localizar e encontrar um emprego, utilizando o 
networking e um comportamento proativo. A prospecção por meio de anúncios, 
sites e agências de emprego devem ser consideradas. 
Estabelecer o planejamento do trabalho, isto significa conhecer os seus 
pontos fortes, pontos fracos, as oportunidades e ameaças de mercado, 
conhecendo as suas exigências, e assim, apresentar-se de forma adequada ao 
perfil desejado. 
Analisar o mercado de trabalho, considerar a tecnologia, a informação, a 
globalização, a área de serviços e o conhecimento como pilares que sustentam 
e influenciam as mudanças neste contexto. 
A elaboração do currículo como instrumento de informação. 
Focar a empregabilidade, tornar-se realmente competitivo no mercado, 
por meio dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Conhecer como funciona a área de recrutamento e seleção, e os 
mecanismos utilizados neste processo. 
Aprender a negociar o seu emprego, considerar as condições do trabalho, 
remuneração, benefícios e desafios oferecidos. 
Dentro desta abordagem, vale destacar a importância da empregabilidade 
para a construção de um diferencial profissional. 
Chiavenato ressalta: 
 
A empregabilidade hoje é um dos maiores desafios para as pessoas. 
A globalização da economia, o cenário de mudanças e transformações, 
os ventos da competitividade e os intensos programas de produtividade 
e de qualidade estão modificando o papel dos profissionais nas 
empresas. E, em contrapartida, estão alterando profundamente o perfil 
profissional dos funcionários. (CHIAVENATO, 2006, p. 95) 
 
A empregabilidade pode ser definida como “o conjunto de competências 
e habilidades necessárias para alguém conquistar e manter sua colocação 
dentro de uma empresa. Significa a capacidade de obter e reter um emprego de 
forma firme e válida”. (CHIAVENATO, 2006, p. 97). Assim, considera-se como a 
capacidade de se tornar competitivo no mercado de trabalho. Desta forma, o 
autor enumera as principais competências que devem ser desenvolvidas: 
 
 
 
Aprender a aprender: significa estar sempre pronto a buscar novos 
conhecimentos que contribuam para o seu desenvolvimento profissional. Isso 
deve acontecer de forma contínua, o aprendizado evolui sempre. 
Desenvolver habilidades e competências pessoais: reconhecer quais 
habilidades e competências são importantes para o seu papel profissional e para 
melhorar sua performance, transformando-as em vantagens competitivas. 
Agregar valor e contribuir para a empresa, para o cliente e para a 
comunidade: cada vez mais considerar os stakeholders dentro das ações e 
intenções implementadas no seu projeto profissional. Sua contribuição a eles 
deve ser valiosa e relevante. 
Ser responsável: assumir compromissos e responder por eles. Não fazer 
parte do problema e sim da solução. 
Ser leal e confiável: estabelecer a cooperação e colaboração nas 
relações, com o propósito de aportar valor ao negócio. 
Ter iniciativa pessoal e senso empreendedor: estar orientado para a ação, 
para a entrega de resultados satisfatórios, excedendo as expectativas da 
empresa. Ser proativo e fazer acontecer. 
O profissional do futuro deve ainda se preocupar em adquirir uma reserva 
financeira, que dê maior segurança. Saúde física e mental também são aspectos 
imprescindíveis para a empregabilidade. 
O autor apresenta de que forma é possível melhorar a empregabilidade e 
destaca a importância de estar constantemente avaliando e diversificando as 
atividades profissionais; melhorar e ampliar a capacidade de comunicação; 
atualizar-se e reciclar-se continuamente; tratar a carreira como se fosse um 
verdadeiro negócio; desenvolver uma rede de relacionamentos; agir como um 
solucionador de problemas; aprender a lidar com pessoas; e adicionar 
mobilidade e funcionalidade às suas ações. 
Marketing pessoal e marca pessoal 
O marketing foi uma das ciências emergentes do século XX e contribuiu 
para as mudanças ocorridas na condução dos negócios e na vida das pessoas. 
 
 
 
Primeiramente apresentado como estratégia para alavancar a venda de 
produtos e serviços, o marketing evoluiu e aumentou o seu escopo, sendo 
incorporado como uma eficaz e poderosa ferramenta para fazer com que as 
competências, habilidades, atitudes, apresentação e comunicação, favoreçam e 
contribuam para uma imagem positiva no ambiente profissional. 
As empresas de hoje analisam muito mais do que a experiência 
profissional. A preocupação com o capital intelectual e a ética é fundamental na 
definição do perfil daqueles que serão parceiros e colaboradores. 
Bidart (2006) define que o marketing pessoal está apoiado na tríade: ser, 
parecer e aparecer. São estes três fatores básicos que o definem. 
Nesta abordagem, o “ser” representa o autoconhecimento e reflexão. 
Assim, quem consegue responder a pergunta: “quem sou eu?”, sabe quem é, 
sabe o que quer, e quem sabe o que quer, alcança. Nesta análise, devem-se 
considerar as características