COMPETITIVIDADE NAS MICRO EMPRESAS

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COMPETITIVIDADE NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 Graziella Valle da Silva 
graziellavalle@yahoo.com.br 
 
Christian Cardim Dias 
Professor UNAERP Campus Guarujá 
christiancdias@gmail.com 
 
 
RESUMO: A gestão estratégica é composta de muitos itens que em conjunto, 
estando todos harmonizados, contribuem para o destaque das empresas no 
mercado globalizado. Neste sentido, enfrentar a competição acirrada no mercado 
em condições de igualdade, requer uma atenção especial no serviço de 
atendimento, produto, ambiente e localização. Além desses itens, a gestão 
estratégica não pode ficar alheia ao Direito de Concorrencial, novo ramo do Direito 
devido à Globalização, que agrupa o conjunto de disposições legislativas e 
regulamentares que visam garantir o respeito do princípio da liberdade do comércio 
e da indústria. No sentido estrito do termo, o direito da concorrência designa 
essencialmente o direito das práticas anticoncorrenciais, o controle das 
concentrações e ainda o controle das ajudas estatais. Assim foram objetivos deste 
estudo de pesquisa bibliográfica identificar quais as melhores formas para obter 
resultados através da Gestão Estratégica em MPE’s, bem como desenvolver uma 
pesquisa bibliográfica para identificar as formas de trabalhar com a Gestão 
estratégica e os mecanismos para se atingir ao resultado desejado. Por fim 
observou-se que para o empreendedor ser bem sucedido, não basta saber criar seu 
próprio empreendimento, deve também saber gerir seu negócio para mantê-lo e 
sustentá-lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos significativos de seus 
investimentos, além de conhecer as regras jurídicas do Direito de competitividade. 
Palavras-chave: Competitividade. Micros e pequenas empresas (MPE). 
Administração estratégica. Direito de concorrência. 
Área do conhecimento: Interdisciplinar. 
1. Introdução 
A Globalização tem ocasionado Grandes Transformações no âmbito político, 
Econômico e social, as quais exercem influências sobre o atual cenário de negócios, 
fazendo com que as empresas tenham que desenvolver novas competências a fim 
de se inserir e permanecer em um ambiente competitivo e de rápidas e constantes 
mudanças. 
mailto:graziellavalle@yahoo.com.br
mailto:christiancdias@gmail.com
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Nesse contexto, nota-se que as formas de gestão das organizações estão 
sendo modificadas, a fim de se adaptarem às mudanças tecnológicas, demográficas 
e aos valores surgidos nos últimos anos. 
Para Churchill Junior e Peter (2000, p. 151): "Quando os benefícios pesam 
significativamente mais do que o custo, valor alto é percebido e os consumidores 
ficam satisfeitos”. Sendo assim, quanto mais satisfeitos os consumidores ficarem, é 
provável que se tornem leais à marca e à empresa. 
Desta forma, com a Globalização e a competitividade, as Micro e Pequenas 
empresas (MPE), através da gestão estratégica em suas lojas, aliada ao 
Planejamento empresarial, Marketing direto, e ações promocionais, mantém contato 
com seus clientes de forma a persuadi-los a retornar a comprar nas lojas da 
empresa, controlando via sistema o comportamento destes consumidores, pois se 
os clientes retornam, é sinal que estão satisfeitos e permanecerão por muito tempo 
gerando receita à empresa. 
Objetivos 
É objetivo geral identificar quais as melhores formas para obter resultados 
através da Gestão Estratégica em MPE’s buscando assim gerar uma empresa mais 
competitiva. 
Como objetivo específico, visamos identificar as formas de trabalhar com a Gestão 
estratégica e os mecanismos para se atingir o resultado desejado. 
Método 
Através da revisão de literatura, o acadêmico apoia-se diretamente na busca 
necessária de informações para a fundamentação teórica do objeto de estudo. Neste 
sentido a metodologia é a pesquisa bibliográfica. 
Quanto à natureza foi aplicada análise e interpretação de dados, que buscou 
a solução da problemática estabelecida e objetivos, por meio de uma pesquisa 
qualitativa de caráter explicativo; - é qualitativa, pois não requer uma análise em 
números e é explicativa, porque através dos dados observados, se identificou o 
porque das questões. 
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2. Desenvolvimento 
Segundo o IBGE (2003), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, não há 
unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro e pequenas empresas. 
Observa-se, na prática, uma variedade de critérios para a sua definição tanto por 
parte da legislação específica, como por parte de instituições financeiras oficiais e 
órgãos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no 
número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A utilização de conceitos 
heterogêneos decorre do fato de que a finalidade e os objetivos das instituições que 
promovem seu enquadramento são distintos (regulamentação, crédito, estudos, 
etc.). 
2.1 Caracterização das MPE 
 
De acordo com a Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006, 
conhecida como A Lei do Simples Nacional1 nesta consideram-se microempresas 
ou empresas de pequeno porte o empresário, a pessoa jurídica ou a ela equiparada 
que: 
No caso das microempresas, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta 
igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); 
Em relação às empresas de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, 
receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou 
inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). (BRASIL, 2014). 
Para Brasil (2014), Simples Nacional é o regime especial unificado de 
arrecadação de tributos e contribuições devidos pelas microempresas e empresas 
de pequeno porte. 
Este regime destaca-se por sua forma simplificada de recolhimento tributário 
que tem como base somente a apuração da receita bruta mensal, ou seja, uma 
alíquota sobre a receita bruta ao longo de 12 meses. 
 
 
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Outra classificação é adotada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento 
Econômico e Social (BNDES), conforme Quadro 1. 
Quadro 1 – Classificação do porte das empresas 
 
 Fonte: BNDES (2014) 
 
O Brasil possuía um total de 5,1 milhões de empresas, das quais 98% são 
MPE, as quais empregavam cerca de 67% do pessoal ocupado no setor privado, 
segundo dados do SEBRAE de 2006. (TRINDADE et al., 2010). Em 2012, segundo 
relatório Sebrae (2013), as MPEs representavam cerca de 6,3 milhões de 
estabelecimentos. 
Segundo o relatório da Sebrae (2013) a evolução do número de 
estabelecimentos por porte, pode ser verificado a seguir. 
 
Quadro 2. Evolução do número de estabelecimentos por porte
 
Fonte: Dieese (apud SEBRAE, 2013, p. 28). 
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2.2 Dificuldades enfrentadas pelas MPE 
 
Em 2004, o SEBRAE e a Fundação Universitária de Brasília (FUBRA) 
apresentaram os resultados da pesquisa sobre os fatores condicionantes e taxas de 
mortalidade de MPE no Brasil, referentes ao período 2000/2002. Trindade et al. 
(2010) ainda afirma que, de acordo com a pesquisa, entre as principais causas para 
o fechamento dessas organizações, destacaram-se a falta de capital de giro 
(45,8%), elevada carga tributária (41,7%), problemas financeiros, concorrência muito 
forte e maus pagadores. 
Dados de um estudo realizado pelo SEBRAE, em 2006, conforme Trindade et 
al. (2010), revelam que 27% das MPE fecham no primeiro ano, 38% encerram suas 
atividades até o segundo ano, 46% fecham antes do terceiro ano, 50% não 
concluem o quarto ano, 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas 
atividades antes de completar seis anos de atividade. 
Conforme o IBGE (2003), as MPE do comércio situam-se predominantemente 
no segmento de comércio varejista. Desse modo, nos momentos de menor 
crescimento da economia, as dificuldades financeiras dos micro e pequenos 
empresários são agravadas pela diminuição da renda dos trabalhadores, cujo 
impacto é, por um lado, o de reduzir o faturamento das empresas e, por outro,o de 
aumentar a inadimplência dos consumidores. 
O comportamento das taxas de natalidade e mortalidade das empresas 
mostra-se bastante sensível à variável de porte/tamanho das empresas. No setor de 
comércio constatou-se que a taxa de natalidade, em todos os anos pesquisados, foi 
superior nas empresas que ocupavam até cinco pessoas. Justifica-se esse 
comportamento na inexistência de barreiras à entrada2 de pequenas empresas, 
tanto no tocante ao capital humano, quanto ao capital financeiro, necessários a seu 
funcionamento. Se, por um lado, essas condições justificam a maior natalidade 
dessas firmas, por outro, parecem decisivas para seu desaparecimento. As taxas de 
mortalidade das empresas que ocupavam até cinco pessoas foram também mais 
elevadas quando comparadas às das empresas de maior porte. (IBGE, 2003). 
 
 
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 Referindo-se a uma das cinco forças definidas por Michael Porter sobre a concorrência entre 
empresas. 
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2.3 Gestão do capital de giro 
 
A gestão do capital de giro (CDG) reporta-se aos elementos de giro, que 
correspondem aos recursos correntes (de curto prazo) da empresa, como o ativo 
circulante e o passivo circulante, e de que forma estes elementos estão inter-
relacionados. Refere-se à capacidade da firma em saldar seus compromissos de 
curto prazo. (MATIAS, 2007). 
Segundo Santos (2009, p. 17-18), 
 
[...] uma empresa utiliza, para seu funcionamento, recursos materiais de 
renovação lenta, como as instalações, equipamentos e imóveis, 
denominados capital fixo ou permanente, e recursos materiais de rápida 
renovação, como os estoques de matérias-primas e produtos que formam 
seu capital circulante. Esses recursos materiais são denominados de CDG. 
No balanço patrimonial da empresa, ele é representado pelo ativo 
circulante, composto pelas disponibilidades financeiras, contas a receber e 
estoques. 
 
De acordo com Gitman (2010), o CDG representa a porção do investimento 
que circula, de uma maneira para outra, na condução normal dos negócios. Esse 
conceito envolve a transição recorrente de caixa para estoques, destes para os 
recebíveis e de volta para o caixa. Na qualidade de equivalentes de caixa, os títulos 
negociáveis4 também são considerados parte do CDG. 
2.4 Administração estratégica – como deve ser composta 
Atualmente a gestão estratégica, tem como principal desafio, manter a 
organização integrada ao mercado de consumo dos clientes, afirma Certo (1993, p. 
6), "é definida como um processo contínuo e interativo, que visa manter uma 
organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente”. Esta 
tarefa é extremamente difícil, pois requer um grande e permanente esforço da 
empresa e de seus colaboradores. 
É de extrema importância que a Gestão da empresa, esteja ligada nos 
acontecimentos do mercado externo. "Corresponde ao conjunto de atividades 
intencionais e planejadas, estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa 
adequar e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo” 
(CALIXTA, 2005, p.40). 
 
 
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2.5 Estratégia 
A estratégia pode representar a diferença entre a empresa permanecer no 
mercado, ou desaparecer. 
Conforme Zanoni (2009, p. 4): 
A estratégia se compõe de diversas estratégias(ou subestratégias) que 
acontecem simultaneamente. Pode-se exemplificar, citando, dentre muitas 
outras, a estratégia de produto, de serviço, de produção, de logística, de 
vendas, de preço, de recursos humanos, de marketing, financeira, e de 
promoção. 
 
Zanoni (2009) ainda cita que o que é relevante, é a capacidade do 
administrador conceber grandes ideias, mas ao mesmo tempo, tornar 
possível e com sucesso, o processo de implementação. 
Ainda fundamentando sua teoria, Mitzenberg et al. (2003, p.20) define 
estratégia como sendo "o padrão ou plano que integra as principais metas, 
políticas, e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”. 
Assim, para concluir o fundamento, Zanoni (2009) apresenta também: 
Andrews (apud MINTZBERG, 2003, p. 58) a define como o padrão de 
decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, 
propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção 
dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se 
envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a 
natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende 
proporcionar para seus acionistas, funcionários e comunidades (ZANONI, 
2009, p. 4). 
 
2.6 Satisfação do cliente 
Para Drucker, (2001, p. 35) "o propósito dos negócios é criar e manter clientes 
satisfeitos”, o autor ainda argumenta que lucro é o resultado final. Um efeito 
desejável de se criar um cliente satisfeito. Uma empresa só se legitimará perante a 
sociedade, se servir a seus membros suprindo suas necessidades e deixando-os 
satisfeitos. Porém, se isso não ocorrer, a empresa poderá se extinguir. 
Por outro lado, Cobra (1991, p. 153) escreve que: "Os serviços tenderão a ser 
cada vez mais personalizado, visando atender às mais diferentes necessidades dos 
clientes”. A satisfação do cliente depende do desempenho do produto em relação às 
suas expectativas baseadas em experiências de compras anteriores. 
Mas para, Kotler (1995, p. 394), “embora a empresa focalizada no cliente 
procure proporcionar grande satisfação ao cliente em relação aos seus 
concorrentes, ela não tenta maximizar essa satisfação”. Pode-se aumentar a 
satisfação do cliente reduzindo preços, melhorando seus serviços e até mesmo 
investindo na alta qualidade do produto oferecido. 
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Muitas empresas ainda estão se objetivando a alta satisfação porque clientes 
meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor quando aparece uma oferta 
melhor. Os que estão altamente satisfeitos são muito menos propensos a mudar. 
Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um vinculo emocional com a 
marca, não apenas uma preferência racial. O resultado é o alto grau de fidelidade do 
cliente (KOTLER, 2000, P.58) 
 
2.6 Análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) 
De acordo com Kotler (2000, p. 98) "A avaliação global das forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças são denominadas análise SWOT dos termos em inglês”. 
 
2.6.1 Ambiente Externo: Análise de Oportunidades e Ameaças 
 
As oportunidades podem ser classificadas da seguinte maneira: 
 
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e 
com sua probabilidade de sucesso. O sucesso de uma organização 
depende não só de as características de seus negócios atenderem aos 
requisitos-chaves de êxito na operação em mercados-alvo, mas também de 
superarem os pontos fortes dos concorrentes. A simples competência não 
constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho 
será aquela que gerar o maior valor para o cliente e que sustentar esse 
valor ao longo do tempo (KOTLER, 2000, p. 98). 
 
Conforme Maximiano (1995 p.222) "A análise do ambiente, em muitas 
metodologias e situações práticas de planejamento estratégico, costuma ser 
resumida em duas perguntas”: 
- Quais são as ameaças que deveremos enfrentar? 
- Quais são as oportunidades que podemos aproveitar? 
 
2.6.2 Ambiente Interno: Análise de Forças e Fraquezas 
Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas 
internas, pois uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é ter 
competência para ser bem-sucedida nessas oportunidades. 
 De acordo com Kotler (2000, p. 101): 
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O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se 
vangloriar de todos os seus pontos fortes. Deve se limitar às oportunidades 
para as quais tem os recursos necessários ou se devem examinar melhores 
oportunidades para desenvolver maiores forças. 
 
Conforme Maximiano (1995 p.222) "A elaboração da estratégia exige uma 
análise interna que tem por finalidade produzir respostas para duas perguntas”:- Quais são os nossos pontos fracos e como podemos superá-los? 
- Quais são os nossos pontos fortes e como podemos preservá-los e 
aproveitá-los? 
 
3. Conclusão 
Foi visto que uma Microempresa ou uma Empresa de Pequeno Porte surge 
da ideia ou da necessidade de sobrevivência de muitas pessoas desempregadas ou 
que não querem mais se sujeitar a ser empregadas de outras pessoas. O principal 
problema é que poucas dessas empresas são montadas e planejadas de maneira 
correta. 
Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas contribuem 
para o bem estar econômico e produzem uma parte substancial do total de bens e 
serviços. Sua contribuição econômica geral é similar aquela das grandes empresas, 
além de oferecerem contribuições excepcionais na medida em que oportunizam 
novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as 
grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência. 
Foi visto que, para o empreendedor ser bem sucedido, não basta saber criar 
seu próprio empreendimento, deve também saber gerir seu negócio para mantê-lo e 
sustentá-lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos significativos de seus 
investimentos. E por fim, o empreendedor deve conhecer as regras jurídicas do 
Direito de competitividade – uma ramificação relativamente nova do direito, 
certamente fruto da globalização. 
 
4. Referências 
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Disponível em: 
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro
10 
 
/porte.html>. 
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Econômica (Cade) em Autarquia, dispõe sobre a prevenção e a repressão às 
infrações contra a ordem econômica e dá outras providências. Disponível em: < 
http://www.fazenda.gov.br/ seae/documentos/legislacao/Lei8884.html>. 
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Paulo: Makron Books, 1994. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
CORRÊA, Henrique Luiz; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por 
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GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
TRINDADE, M. A. B. et al. Gestão do capital de giro em micro e pequenas 
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