Estudo de Caso - Coaching para aprimorar o desempenho SQ

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Coaching para aprimorar o 
desempenho
Estudo de 
Caso
Professor: Rogério Andrade
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estudo de 
caso
Estudo de caso sobre o impacto na organização 
arrecadadora com a alteração da lei de direitos 
autorais
Uma Organização Não Governamental, encarregada de realizar a arrecadação e 
distribui-ção de direitos autorais, vem atuando no mercado há algumas décadas, 
respaldada pela Lei de Direitos Autorais. Desde então, suas estratégias de fiscalização e 
arrecadação vêm aju-dando diversos autores a garantir seus direitos, em relação à 
exibição e/ou utilização de suas obras, por terceiros, com finalidades comerciais. A 
publicação dessa Lei, assim, foi um grande avanço na proteção da propriedade 
intelectual, uma vez que, antes, o esforço cria-tivo de um artista era pouco ou nada 
reconhecido, impedindo que muitos pudessem viver com dignidade da sua arte.
No entanto, mesmo com todo esse avanço, dentre os autores, havia um grupo cuja Lei 
não lhes era favorável, uma vez que suas obras são pouco requisitadas, o que lhes confe-
ria baixo rendimento por meio da ação da ONG. Dentre as muitas reclamações, estava a de 
que uma parcela considerável da arrecadação era utilizada para bancar alguns luxos desne-
cessários na Organização. Para tentar reverter essa situação, foi formada uma comissão de 
autores com o objetivo de sensibilizar o Governo em relação a esse problema. Em audiência 
oficial, a causa foi compreendida e deferida, conseguindo, com isso, que a Lei fosse alterada, 
fazendo com que um maior percentual da arrecadação fosse destinado aos autores, o que, 
segundo a lógica desse grupo, lhes garantiria um maior rendimento.
A Organização arrecadadora, ao longo dos anos, investiu em uma estrutura competen-
te, composta por uma Superintendência e sete Gerências Executivas, buscando, com isso, 
cobrir todas as expertises essenciais ao seu pleno desempenho. Seu organograma também 
contempla, em cada Gerência, o cargo de Coordenadores de Área, sendo, estes, líderes de 
equipes formadas por Analistas e Assistentes. Toda essa estrutura vinha sendo mantida pela 
retenção de 20% de toda a arrecadação auferida, como definia a Lei.
A natureza de sua existência não permite que a Organização contabilize lucro. Por isso, 
toda a sua receita, vinda dos 20%, era reinvestida na melhoria de toda a sua estrutura. Com 
esse direcionamento, foi possível buscar, no mercado, profissionais de destaque em suas áreas, 
atraídos por uma Política de RH bastante competitiva, inclusive com um Plano de Carreira 
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claro e motivador. Nessas condições, a atenção que essa ONG podia dar ao desenvolvimen-
to de seus colaboradores era tamanha que, por anos, esteve entre os Top 10 das melhores 
empresas para se trabalhar.
Tal dedicação não foi à toa. Ano após ano, suas equipes de trabalho conseguiram apre-
sentar resultados crescentes, por meio de ações que visavam à pesquisa constante de meios 
inovadores e mais eficazes de realizar a fiscalização e a cobrança de direitos soabre a utili-
zação das obras de seus associados. Tais resultados, inclusive, possibilitaram, ao longo do 
tempo, a ampliação de sua atuação para todo o território nacional, potencializando, com 
isso, a sua capacidade de arrecadação e distribuição de maiores valores.
No entanto, com a alteração feita na Lei de Direitos Autorais, para garantir um ganho 
maior aos autores, foi definida a redução desse percentual administrativo para apenas 10% 
do total arrecadado, o que representou uma queda de 50% na receita da Organização, obri-
gando-a a se adequar a essa nova realidade.
Com muito pesar, uma das medidas que precisou ser tomada para essa adequação foi 
a redução, quase pela metade, do seu quadro de colaboradores, obrigando-se a atuar com 
uma estrutura mínima necessária.
Após todos os ajustes serem feitos, os indicadores de desempenho definidos pela 
Organização mostraram que os resultados alcançados se encontravam em um índice muito 
abaixo daquele que era esperado com essas mudanças, o que, em valores absolutos, repre-
sentou, consequentemente, grande queda na distribuição de direitos autorais, mesmo com 
o aumento do percentual destinado aos autores.
Diante desse cenário, o superintendente e todos os gerentes executivos concordaram 
que algo precisava ser feito com urgência, de forma que os resultados voltassem a ser alcan-
çados como antes, mesmo com um número de efetivos reduzido a quase a metade.
Como primeira providência, foi realizada uma pesquisa interna, de forma a identificar as 
causas específicas da queda do rendimento individual. O resultado dessa ação mostrou que 
a maioria dos colaboradores vivia sob a expectativa de ser demitida, o que vinha gerando 
um clima de grande apatia, quase paralisante. Assim, aquela que antes era considerada uma 
das melhores empresas para se trabalhar no país, agora amargava uma colocação pífia.
Para reverter essa situação, depois de muito deliberarem, foi decidido que era necessário 
a implantação de um programa de Coaching de Performance, a ser aplicado, primeiramen-
te, com os Coordenadores de todas as áreas, de forma a devolver a estes a capacidade de 
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liderar e inspirar suas equipes no alcance dos resultados desejados.
O principal aspecto abordado por esse programa seria a formação de Líderes-coach, 
capazes de avaliar o estágio de maturidade profissional de cada um de seus liderados, com 
o objetivo de trabalhar, um a um, sua mudança para o estágio de realizadores autônomos.
Além disso, o plano de carreira foi revisto, tornando mais tangíveis as possibilidades 
de crescimento na empresa, uma vez que os resultados desejados fossem alcançados. No 
ter-ceiro mês de aplicação do programa, já era perceptível a melhora nos resultados 
individuais e por equipe, levando a Organização a, finalmente, visualizar a realização das 
metas defini-das para o ano, inclusive a de satisfação dos autores com os direitos 
distribuídos.
Agora, sua próxima aspiração será a de alcançar um índice de produtividade 
recorde, capaz, inclusive de alcançar aqueles realizados na época de equipes mais 
robustas.