Sistemas de Remuneração e Benefícios

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SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E 
BENEFÍCIOS
CAPÍTULO 3 - A REMUNERAÇÃO INCLUI 
BENEFÍCIOS?
Rafaela Carvalho de Oliveira
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Introdução
O estudo da remuneração estratégica não busca romper com a remuneração funcional ou tradicional, mas sim
aprimorá-la de modo que o sistema de remuneração se torne mais interessante e efetivo, tanto para a empresa,
quanto para os colaboradores. É dentro desse cenário que alguns elementos ganham destaque, como a
remuneração variável. É necessário que as organizações percebam o quanto o engajamento e o
comprometimento é influenciado pela remuneração.
Um colaborador que é remunerado apenas com a parte fixa será tão comprometido com os resultados quanto
um colaborador que recebe participação nos lucros? Dificilmente. Por isso, as empresas precisam definir seus
objetivos estratégicos e, posteriormente, desdobrá-los para objetivos que possam ser atingidos por cada um dos
membros da organização. Podemos notar que, dessa forma, todas as partes passam a compor um mesmo
sistema, como se todos remassem na mesma direção e ainda fossem recompensados por isso.
Outro ponto importante é a remuneração em tempos de globalização. Afinal, vivemos uma época onde uma
empresa tem sede em diversos continentes e, consequentemente, possui colaboradores que precisam ser
remunerados nos mais diferentes locais do planeta. Todos poderiam ser remunerados da mesma forma? O que
impera é a cultura da empresa ou do local de instalação? Tudo isso precisa ser planejado adequadamente.
Além disso, é importante lembrar que muitos podem ser os elementos que compõem a remuneração. Será que os
benefícios fazem parte desse rol? Com certeza, é isso que vamos estudar neste capítulo. Os planos de benefícios
precisam ser compostos de modo que reflitam a realidade da organização e as necessidades das pessoas que nela
estão inseridas.
Vamos começar? Bons estudos!
3.1 Remuneração variável e remuneração de executivos
A remuneração variável possui como principal característica opor-se ao aspecto estático da remuneração fixa.
Podemos pensar que, quando os salários são os mesmos, independentemente dos resultados, das entregas e do
desempenho, as pessoas tendem a não se esforçarem tanto. Isso faz com que a equipe fique em uma zona de
conforto. Entretanto, ainda que seja uma parte muito importante da composição da remuneração estratégica,
não são todas as formas de remuneração variável que podem ser aplicadas em qualquer empresa: é preciso
analisar as peculiaridades, necessidades e capacidades de cada organização. Para isso, iniciaremos nossos
estudos conhecendo os tipos e as formas de distribuição da remuneração variável. Vamos lá?!
3.1.1 Remuneração variável: tipos e distribuição
A remuneração variável pode ser entendida como uma parcela da remuneração total que é paga em um
determinado período (trimestre, semestre ou anual) para o colaborador da empresa.
Para aprender mais sobre o tema, clique nas setas abaixo.
É importante destacar que essa forma de remuneração não será recebida necessariamente por todos os
colaboradores, mas apenas por aqueles que cumprirem as metas e objetivos traçados. Por isso, fala-se que ela
tem caráter seletivo. Além disso, a remuneração variável depende dos resultados alcançados pela empresa,
considerando um determinado período e considerando o trabalho individual ou da equipe (CHIAVENATO, 2015).
No mesmo sentido, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 138) determinam que a remuneração variável “é
vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração
variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados; e de longo prazo, como
bônus executivo”.
Eles complementam que “uma das razões principais para a utilização da remuneração variável é vincular a
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Eles complementam que “uma das razões principais para a utilização da remuneração variável é vincular a
recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Quanto mais claro for esse vínculo,
melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário” (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004,
p. 138).
Figura 1 - Os resultados da companhia e o desempenho do empregado impactam diretamente no pagamento da 
remuneração variável.
Fonte: PORTRAIT IMAGES ASIA BY NONWARIT, Shutterstock, 2018.
O formato de aplicação da remuneração variável pode ser diferente de uma empresa para outra, mas o objetivo
costuma ser o mesmo, ou seja, fazer do colaborador um parceiro da empresa. O ponto de maior destaque, e que
mais atrai as empresas, é o fato de o colaborador não receber nenhum tipo de retorno caso as metas
determinadas não foram atingidas, ou seja, torna flexíveis os custos com pessoal. Além disso, essa forma de
remuneração acaba “se pagando”, isso quer dizer que “ela é autofinanciada com o aumento da produtividade e
com a redução de custos” (CHIAVENATO, 2015, p. 96). Dessa forma, não existe um aumento salarial e,
consequentemente, o aumento dos encargos sociais, mas para o colaborador existe um aumento do
reconhecimento e da remuneração.
A remuneração variável pode ocorrer de duas formas (ORSI, 2015). Quer conhecê-las? Clique nas abas e confira!
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Incentivos de longo prazo
VOCÊ QUER VER?
A série tem como pano de fundo uma empresa bilionária voltada para fundos deBillions
investimento. Ao longo de todos os episódios é possível perceber que, mesmo recebendo
salários milionários, os colaboradores são incentivados e reconhecidos através da
remuneração variável (KOPPELMAN; LEVIEN; SORKIN, 2016).
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Incentivos de longo prazo
Vinculados ao valor da empresa.
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Incentivos de curto prazo
Ligados a aspectos internos da empresa, atrelados aos resultados de eficiência da empresa, ou
seja, de produtividade.
Confira alguns exemplos de cada um dos tipos de incentivo.
Quadro 1 - Incentivos de curto e de longo prazo.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em ORSI, 2015.
Os prazos de apuração e as metas precisam ser pré-determinados. Assim, perceba que as regras do jogo
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Os prazos de apuração e as metas precisam ser pré-determinados. Assim, perceba que as regras do jogo
precisam estar sempre claras, isso quer dizer que todos os envolvidos devem saber claramente o que é esperado,
tanto de resultado, quanto de desempenho. Por exemplo, se o colaborador desconhece qual o objetivo maior da
empresa, ou mesmo seus próprios objetivos, dificilmente trará os resultados esperados. Além disso, se não
houver transparência e clareza sobre os objetivos, no momento de pagamento da remuneração variável pode
haver desconfiança por conta da objetividade, desmotivação e insatisfação, o que representa o oposto do
objetivo da remuneração variável.
Podemos perceber que os incentivos de longo prazo estão muito mais atrelados aos executivos, por isso, vamos
conferir no próximo tópico as particularidades da remuneração destes profissionais.
3.1.2 Remuneração de executivos
Os executivos são colaboradores que contam com particularidades e não podem ser remunerados de forma
idêntica aos demais membros da empresa. A remuneração do executivo tende a ser composta por uma parte fixa
e outra variável. Acompanhe!
A remuneração funcional ou de competências é facilmente aplicável para os executivos quando se fala em
remuneração fixa. Contudo, a remuneração por habilidades não é interessante, visto que o foco estaria
essencialmente nas habilidades conceituais.
Ao atrair e reter os executivos, muitas vezes tanto pessoas quanto empresas prometem mais do que podem
cumprir. Por isso, algumas medidas podem ser tomadas, como (ORSI, 2015). Para conhecer quais são elas, clique
nos itens abaixo.
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Pagamento de luvas ou bônus de contratação
Forma de equilibrar as perdas que podem ser advindas da mudança de emprego.
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Indenização por demissão
Inserção de cláusulas contratuais que garantem uma indenização significativa caso a empresa não
cumpra o que foi acordado no momento de captação deste profissional.
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Contrato de permanência
É um meio de garantira baixa rotatividade dos executivos, mas também de oferecer recompensas
financeiras de longo prazo.
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Aceleração da aposentadoria
São oferecidos incentivos para que o desligamento ocorra, nos moldes das demissões voluntárias.
Os executivos possuem muita importância estratégica para a empresa, por isso, a remuneração e o
desenvolvimento precisam ser planejados de forma diferenciada dos demais colaboradores.
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Conforme o estudo da remuneração variável, os bônus representam incentivos de curto prazo e são calculados
tomando-se como parâmetro a lucratividade na empresa naquele período. No caso da remuneração dos
executivos, eles podem ser de dois tipos (LARRATE, 2013). Confira, clicando nas abas.
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Bônus corrente
Baseia-se no desempenho e é pago integralmente quando encerra o período pré-determinado para
apuração dos resultados. É o formato mais comumente aplicado nas empresas.
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Bônus diferido
Baseia-se no desempenho, mas o seu pagamento é fracionado. Isso quer dizer que parte do
recebimento é em curto prazo, e outra parte em longo prazo. As empresas utilizam essa estratégia
para reterem o profissional por mais tempo na empresa. Em termos de caixa, essa é uma aposta
mais vantajosa para a empresa, porque o desembolso não ocorre integralmente no mesmo
momento.
Já os incentivos de longo prazo podem envolver a participação acionária dos executivos, ou seja, remunerar os
profissionais com ações da empresa, tornando-os sócios do negócio; ou a abertura da possibilidade de compra
das ações (opções). Outras duas formas podem ser consideradas quando falamos da participação acionária.
Larrate (2013) elaborou uma distinção entre elas. Para conhecê-las, clique nas abas a seguir.
A ç õ e s -
fantasmas ou
virtuais
O executivo será remunerado com o equivalente a um número específico de ações. Contudo, o
valor a ser pago é calculado com base no preço de mercado na data do pagamento, que é feito
em dinheiro. É uma estratégia interessante para empresas que não possuem capital aberto,
mas oferecem cotas da empresa como incentivo.
A empresa concede ações para seus executivos (gestores) após o alcance de determinado
CASO
Uma determinada empresa busca sempre incentivar o desenvolvimento dos seus
colaboradores, de modo geral. Contudo, foi percebido que os executivos costumavam realizar
cursos (como MBAs) e depois se desligar da empresa. Esse cenário estava incomodando os
gestores da organização porque entendiam que havia sido feito um investimento no
desenvolvimento deste profissional e, muitas vezes, ele se deslocava para a concorrência
levando todo o seu conhecimento e gerando apenas um dispêndio financeiro para a empresa.
Dessa forma, a gestão pensou em eliminar esse tipo de incentivo para evitar essas situações.
Contudo, o setor jurídico e a área de gestão de pessoas trouxeram uma solução: realizar um
contrato de permanência. Assim, a empresa poderia manter o incentivo de subsidiar a
realização dos cursos e o colaborador teria o compromisso de ficar determinado período na
empresa, aplicando o que foi aprendido. Caso o executivo saísse da empresa antes do prazo
acordado, deveria ressarcir o valor investido na realização do curso. A rotatividade diminuiu e
o desenvolvimento dos executivos permanece contínuo.
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Ações por
desempenho
A empresa concede ações para seus executivos (gestores) após o alcance de determinado
desempenho de longo prazo, sem considerar variações nos preços das ações no período. Tem
como vantagem o fato de a remuneração estar atrelada ao desempenho e poder ser
controlada pelo executivo.
Podemos perceber que a forma de remunerar os colaboradores e os executivos variam. Isso se deve ao papel
estratégico que o executivo ocupa na empresa. Neste contexto, é necessário pensar que muitas empresas estão
expandindo seus horizontes e fazendo negócios, algumas até migrando para outros países. Como isso impacta na
remuneração dos colaboradores e executivos envolvidos na internacionalização? Vamos compreender! Continue
com os estudos.
3.2 Remuneração em bases internacionais
Remunerar adequadamente os colaboradores, de forma justa, coerente, com equidade interna e externa, é um
grande desafio para os gestores, não importa o tamanho da empresa. Faz-se necessário muito planejamento,
organização e pesquisa para que sejam conhecidas as necessidades e capacidades, tanto dos colaboradores,
quanto da empresa. Contudo, nos dias de hoje, com o mercado global, as empresas estão fazendo negócios nos
mais distantes locais, assim como estão expandindo suas áreas de atuação. Se remunerar pensando no potencial
do mercado local já é complicado, como funcionaria se pensássemos no mercado global? É isso que vamos
estudar neste tópico, meios para buscar o alinhamento da remuneração da empresa considerando a globalização.
3.2.1 Alinhamento da remuneração global
Quando estamos analisando empresas multinacionais é muito mais perceptível o tamanho do desafio em ter
estratégias que englobem tanto aspectos locais (de onde a unidade está efetivamente constituída), como
aspectos globais (que envolva o conjunto de todas as unidades da empresa).
Figura 2 - A globalização traz impactos diretos na gestão e na remuneração das companhias.
Fonte: Shutterstock, 2018.
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A forma de gerir uma empresa é variável. Dependerá do perfil dos seus gestores, da cultura de cada local, das
pessoas que a compõem, além das características peculiares que cada organização possui. Com base em estudos
de diversos pesquisadores, Nogueira, Barreto e Delgado (2013) indicam as principais formas de gerir
multinacionais. Quer saber mais sobre esse tema? Confira clicando nas interações.
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Etnocêntrica (segundo o país de origem)
Decisões são tomadas pela sede, a qual dita as regras que são seguidas nas unidades subsidiárias.
Existe um rigoroso controle da matriz sobre as estratégias das filiais, as quais costumam ser
geridas por profissionais enviados da matriz.
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Policêntrica (segundo o país anfitrião)
As posições estratégicas das filiais são ocupadas por pessoas locais, ou seja, a identidade e a
cultura organizacional começam a ser moldadas com base na localização da empresa, sem tantas
amarras com a origem. Pode-se dizer que as subsidiárias possuem autonomia e são mais
adaptáveis ao ambiente onde estão inseridas: recebem direcionamento da matriz, mas possuem
liberdade de adaptação. O controle é mais restrito aos resultados financeiros.
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Geocêntrica (orientada para o mundo)
Busca a colaboração entre matriz e filiais, de modo a desenvolver modelos de gestão que tenham
aplicabilidade universal, mas com liberdade para adaptações e atuações locais. Seus gestores
podem ser profissionais de qualquer lugar do mundo, são empresas realmente globais, sem apegos
limitadores à origem ou à localização.
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Regiocêntrica (segundo uma determinada região)
Os recursos e a forma de gerir são definidos por grandes regiões. É feita uma segmentação das
áreas de atuação da empresa, com atuações mais centralizadas de acordo com cada região.
Os desafios envolverão todos os processos e estratégias da empresa, mas vamos ater o estudo aos desafios
específicos da área de gestão de pessoas. Assim, é possível perceber que os processos de gestão de pessoas não
poderão ser similares em uma empresa com características etnocêntricas e outra geocêntrica, por exemplo.
Por isso, é necessário que existam estratégias focadas tanto na internacionalização da empresa, quanto nos
processos e estratégias de gestão de pessoas. De acordo com os anseios, as características e a forma de atuação
de cada empresa, estratégias específicas serão requeridas. Por exemplo, se a empresa deseja iniciar um negócio
em outro local, a orientação etnocêntrica pode ser uma boa opção, mas se a ideia é desenvolver o negócio e
incentivar seu crescimento, essa forma de orientação pode ser limitadora porque mantém o apego ao local de
origem. No caso da policêntrica, ela é tão independente que pode representar diversas empresas distintas
unidades por um pequeno laçoà matriz (NOGUEIRA; BARRETO; DELGADO, 2013).
Não existe um formato que seja o mais correto, mas a tendência é cada vez maior para que as empresas optem
pela orientação geocêntrica, afinal, ela traz menos amarras e favorece a globalização ao desconsiderar a
nacionalidade dos profissionais.
Ao trazer o desafio da internacionalização para o sistema de remuneração, a empresa pode optar por manter a
remuneração local (em cada local uma estratégia remuneratória) ou aderir a uma remuneração global que seja
estrategicamente alinhada ao negócio. Essas duas lógicas podem competir entre elas, “por exemplo, quando um
sistema de remuneração que ofereça suporte a uma estratégia de negócios global colide com normas legais ou
culturais ou condições do mercado de trabalho locais” (ORSI, 2015, p. 239). Confira os principais aspectos de
cada uma delas.
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Quadro 2 - Lógicas de localização e de alinhamento estratégico.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em YANADORI, 2011, apud ORSI, 2015.
Perceba que não existe uma remuneração adequada e outra inadequada, as duas formas são relevantes para que
uma empresa global tenha uma gestão com eficácia da remuneração. Se a empresa opta pelo sistema local,
devido ao fato de haver inúmeras filiais, é possível que exista muita diferença entre o sistema de remuneração de
uma subsidiária e de outra, por conta das legislações específicas e das regras personalizadas. Em contrapartida,
se a empresa optar por uma remuneração global, haverá menor variação, políticas mais consistentes e
compatíveis entre as filiais (ORSI, 2015).
O profissional que é enviado da empresa sede ou matriz para atuar em outra unidade que esteja localizada em
outra localidade é denominado expatriado. Esses colaboradores representam um grande desafio para a gestão
de pessoas, primeiramente porque trazem um alto custo, segundo porque nem sempre a adaptação é fácil
(NOGUEIRA; BARRETO; DELGADO, 2013). Vamos verificar no próximo tópico como essa remuneração ocorre.
Acompanhe!
3.2.2 Expatriados: modelos de remuneração
Cada vez mais, é preciso pensar em como apoiar os colaboradores expatriados nessa transição, na adaptação e
na inserção em outra localidade. E, neste sentido, também se mostra necessário pensar na remuneração desses
profissionais: como ela será feita?
Os modelos de remuneração adotados nas empresas brasileiras não podem ser simplesmente replicados para os
expatriados. É necessário que ocorra uma adequação. Afinal, esses profissionais estão inseridos em um local
totalmente diverso, com outra realidade, diferentes necessidades e outras características. As empresas precisam
ter atenção às particularidades que envolvem cada um desses profissionais.
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ter atenção às particularidades que envolvem cada um desses profissionais.
Existem três principais motivos que fazem as empresas optarem pela expatriação (ORSI, 2015). Clique nos cards
para aprender sobre eles.
Transmissão de conhecimento
Ocupar posições que envolvem a transmissão de conhecimento técnico para países em desenvolvimento, onde
anda não existem profissional qualificados à disposição.
Desenvolvimento gerencial
O profissional que obter maior experiências poderá se desenvolver mais. A transferência que visa o
desenvolvimento gerencial tende a ocorrer mesmo quando o país de destino possui bons profissionais
disponíveis no mercado.
Desenvolvimento organizacional
O objetivo é mudar ou manter a estrutura e o processo decisório da organização, como estratégia de
coordenação e controle. Considerando esse cenário, é necessário que ocorra socialização entre expatriados e
gerentes locais na cultura organizacional, bem como a criação de uma rede de informação que fornece
informações e conecta matriz e filial.
A expatriação precisa ser muito bem planejada, afinal, ela traz um dispêndio financeiro significativo para a
empresa e, muitas vezes, envolve a mudança de todo o núcleo família do expatriado para outra localidade (ORSI,
2015). Neste sentido, atualmente, os expatriados têm sido alocados em projetos de curto prazo e, no momento
certo, são substituídos por colaboradores locais, muitas vezes capacitados por eles mesmos. Isso quer dizer que
ao longo do tempo há uma inversão do número de profissionais locais e estrangeiros, sendo no início mais
expatriados e com o passar do tempo mais locais (BOHLANDER; SNELL, 2016).
Quando uma empresa quer compor uma política de remuneração global, ela precisa ter consistência com a
estratégia e as necessidades do negócio, facilitar a transferência dos expatriados e considerar a equidade salarial
e a gestão do sistema de remuneração.
Pensando na composição da remuneração dos expatriados, algumas questões precisam ser levadas em conta.
Assim, primeiramente, vamos pensar na remuneração fixa.
VOCÊ QUER LER?
No artigo “Políticas de remuneração para executivos expatriados por empresas brasileiras”, de
Ademar Orsi e André L. Fischer, é possível conhecer os desafios que envolvem a remuneração
desses profissionais expatriados, ou seja, que são deslocados do país de origem (país da sede)
para os mais diversos locais do mundo (ORSI, 2011).
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Quadro 3 - Modelos de remuneração fixa para expatriados.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em ORSI, 2015.
Além da remuneração fixa, é necessário pensar nas opções de incentivos (variável) para compor a remuneração
dos expatriados. Neste sentido, Orsi (2015, p. 254) afirma com base em uma pesquisa realizada que as empresas
brasileiras “têm direcionado suas ações para a padronização das práticas, respeitadas, entretanto, as
especificidades em relação às condições de trabalho ou da legislação, consideradas no âmbito do país, e não da
subsidiária”.
Assim, é comum que a parte variável da remuneração seja voltada para incentivos de curto prazo atrelados aos
resultados na subsidiária. Isso quer dizer que não são adotados incentivos de longo prazo. Os resultados globais
tendem a ser considerados apenas para os altos executivos (ORSI, 2015).
Assim, considerando empresas brasileiras, é possível determinar um modelo de remuneração e recompensas
para expatriados, como apresentado abaixo.
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Figura 3 - Modelo de referência para a gestão da remuneração e das recompensas de expatriados de empresas 
brasileiras.
Fonte: ORSI, 2010, p. 158.
Em cada lugar do mundo, a proposta de sistema de remuneração será diferente e pautada em sua cultura e
influências históricas. Por exemplo, nos Estados Unidos existe o incentivo ao individualismo e à performance,
enquanto no Japão o foco está na gestão do tempo e produtividade (NOGUEIRA; BARRETO; DELGADO, 2013).
Vimos que, com o passar do tempo, cada vez mais colaboradores locais serão contratados e os expatriados
tendem a realizar projetos de prazos mais curtos; assim, um ponto que merece atenção também é o retorno dos
expatriados ou repatriação. Neste caso, o expatriado terá se desenvolvido durante o período fora do país de
origem e isso precisa ser levado em conta para rever o plano de carreira e de remuneração deste profissional, o
que inclui um olhar mais atento para os benefícios. Este é o tema do nosso próximo tópico. Confira!
3.3 Benefícios
A esta altura dos estudos, você já pode compreender que a remuneração é um dos alicerces das relações entre
empregados e empregadores. Contudo, o planejamento de como remunerar adequadamente as pessoas não é
uma missão fácil. Além disso, são inúmeros os fatores que contribuem para a composição da remuneração dos
colaboradores, assim como são diversos os itens que a complementam. É nesse sentido que estão inseridos os
benefícios. Como o próprio nome afirma, ele beneficia quem os recebe. É uma forma de suprir algumas
necessidades das pessoas e complementar os recebimentos. Existem alguns benefícios que são obrigatórios e
outros que ficam a critério do empregador e da empresa, e é isso que vamos estudar a partir de agora. Vamos
conhecer os tipos de benefícios e os objetivos de concedê-los aos trabalhadores. Confira!
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3.3.1 Conceitos e tipos de benefícios: sociais e legaisOs benefícios compõem o salário indireto do colaborador, ou seja, eles complementam a remuneração. O salário
costuma ser baseado no cargo ocupado pelo colaborador, sendo diferente de uma pessoa para outra por conta
disso; em contrapartida, os benefícios podem ser os mesmos para todos.
Mas, afinal, o que são benefícios? Eles podem ser entendidos como “facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as organizações oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação.
Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela organização” (CHIAVENATO, 2015, p. 108).
Perceba que nem sempre a empresa está favorecendo os seus colaboradores, afinal, alguns benefícios são
obrigatórios. Assim, os benefícios podem ser classificados de duas formas (MARRAS, 2012; SALÍCIO, 2015).
Clique nas abas para vê-los.
Espontâneos e
sociais
São oferecidos aos colaboradores espontaneamente pela empresa. Por exemplo: plano de
saúde, plano odontológico, seguro de vida, clube, entre outros.
Compulsórios e
legais
São concedidos pela empresa em atendimento às determinações legais, acordos ou
convenções coletivas de trabalho. Por exemplo: 13º salário, salário-família, férias, vale-
transporte, salário-maternidade, complemento de auxílio-doença.
Os benefícios também podem ser classificados em (SALÍCIO, 2015): assistências (assistem o colaborador e sua
família em caso de imprevisto ou emergência), recreativos (ligados ao lazer e ao repouso), e supletivos
(proporcionam facilidades). Alguns exemplos de benefícios comumente ofertados são apresentados a seguir.
VOCÊ O CONHECE?
Getúlio Vargas é um ex-presidente brasileiro que trouxe importantes mudanças para o cenário
das relações de trabalho e da legislação trabalhista. A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)
foi sancionada durante o governo dele e ainda é a legislação trabalhista que rege o país. Alguns
benefícios, como as férias remuneradas, tornaram-se direitos para os trabalhadores neste
período.
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Quadro 4 - Benefícios mais comuns.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2015; MARRAS, 2012.
Cada um dos benefícios listados tem um custo para que sua concessão seja possível. E isso precisa ser analisado
pela empresa, qual a vantagem de cada um deles, seja com base no custo, no interesse ou no retorno do
investimento.
Até pouco tempo, os benefícios eram sempre determinados pelas empresas: elas ofereciam o que era obrigatório
VOCÊ SABIA?
A previdência privada é um dos benefícios que possui mais alto custo. O objetivo é
complementar a previdência social e permitir que o colaborador, ao se aposentar, possa
manter um padrão econômico próximo ao atual, bem como ter maior tranquilidade e
qualidade de vida na sua aposentadoria (SALÍCIO, 2015).
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Até pouco tempo, os benefícios eram sempre determinados pelas empresas: elas ofereciam o que era obrigatório
por lei e acrescentavam espontaneamente alguns benefícios que julgavam cabíveis e atrativos. Atualmente, as
empresas estão trabalhando com planos flexíveis, ou seja, o colaborador pode optar sobre os benefícios que
deseja receber e, assim, compor o próprio pacote de benefícios.
Essa política que busca a flexibilização dos benefícios “é diretamente proporcional à posição (cargo) do
funcionário na empresa: quanto mais alto o cargo (...) mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao
pacote de benefícios flexíveis” (MARRAS, 2012, p. 152).
Essa prática é recente e mais comum em organizações com um modelo de gestão mais moderno: onde os
colaboradores são mais responsáveis, existe maior transparência e abertura.
Por fim, vale ressaltar que, nos últimos anos, aumentou a preocupação das empresas com os benefícios, assim
como o interesse dos colaboradores neste assunto. Isso pode ser um reflexo da conscientização acerca da
responsabilidade social.
3.3.2 Objetivos de tipos de benefícios
Os “benefícios sociais foram inicialmente orientados para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada
pela preocupação em reter talentos e diminuir a rotatividade do pessoal” (CHIAVENATO, 2015, p. 111)
Atualmente, as empresas buscam se manter mais competitivas no mercado, mas também desejam preservar a
saúde física e mental dos seus colaboradores.
Figura 4 - Alguns benefícios modernos são voltados para preservar a saúde física e mental dos colaboradores.
Fonte: Rawpixel, Shuterstock, 2018.
Nesse sentido, quando uma empresa deseja oferecer benefícios aos colaboradores, eles precisam ser muito bem
planejados. Para isso, é preciso compreender que os benefícios devem ser analisados por dois prismas
diferentes, um considerando o lado da empresa e outro o lado do colaborador (CHIAVENATO, 2015; MARRAS,
2012):
• análise da empresa: em relação aos custos da remuneração total, custos dos benefícios, oferta do 
mercado/concorrência, atração, retenção e motivação dos colaboradores, baixos índices de rotatividade e 
absenteísmo, maior qualidade de vida dos empregados, maior competitividade;
• análise do colaborador: desejo de equidade, atendimento de suas necessidades pessoais, qualidade de 
vida.
Os objetivos dos benefícios podem ser divididos em três categorias (SALÍCIO, 2015). Para conhecê-las, clique nos 
•
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Os objetivos dos benefícios podem ser divididos em três categorias (SALÍCIO, 2015). Para conhecê-las, clique nos 
cards.
Objetivos individuais
Quando os benefícios permitem uma melhor qualidade de vida para o colaborador fora do ambiente de trabalho,
permitindo que tenha lazer, conforto e tranquilidade em relação à família. Além dos benefícios para o
colaborador, como ele terá menos preocupações externas, poderá se concentrar melhor nas atividades laborais.
Objetivos econômicos
Focam na atração e retenção dos colaboradores. Envolve os benefícios que buscam diminuir o cansaço
psicológico e físico dos colaboradores, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornar o recrutamento mais
atrativo, reduzir a rotatividade e o absenteísmo, bem como diminuir o custo das horas trabalhadas.
Objetivos sociais
Os benefícios que se encaixam neste rol buscam suprir carências como previdência, educação, transporte e
segurança.
É possível notar que os resultados esperados da concessão de benefícios são diferentes para empregado e
empregador. Além disso, também pode haver diferença de acordo com o nível hierárquico do colaborador. Por
exemplo, os benefícios que um alto executivo deseja são muito diferentes do que os benefícios que seriam
interessantes para um colaborador operacional de uma linha de produção.
Pensando nisso, Marras (2012) elaborou uma simulação de um plano de benefícios para um executivo,
considerando valores estimados e supondo um salário nominal de cerca de R$ 20 mil por mês. Acompanhe na
Figura 4 essa projeção.
VOCÊ QUER LER?
Para conhecer mais sobre o mundo dos benefícios, ou seja, a parte indireta da remuneração,
você pode realizar a leitura do livro “Administração de Remuneração”. Nesta obra, Jean Pierre
Marras traz no capítulo 13 informações sobre a composição do plano de benefícios, de forma
resumida e didática (MARRAS, 2012).
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Tabela 1 - Exemplos de benefícios para executivos pagos no mercado.
Fonte: MARRAS, 2012, p. 155.
Muitos dos benefícios indicados neste rol, se fossem oferecidos a colaboradores de outros níveis, talvez nem
fossem utilizados ou valorizados, visto que possuem necessidades muito mais contundentes, como saúde e
alimentação. Assim, para que os benefícios ofertados possam atingir seus objetivos e satisfazer tanto os desejos
de empregado e empregador, eles precisam ser devidamente planejados.
Perceba que o desafio principal da empresa não é apenas satisfazer as necessidades dos seus colaboradores com
a concessão de benefícios, mas identificar quais as necessidades de cada um. Mas será que é simples a
composição de um plano de benefícios? É isso que vamos abordar no próximo tópico.
3.4 Plano de benefícios
O plano de benefícios tem como objetivo trazer vantagens para os dois polos da relação, ou seja, para o
empregado e para o empregador.Cada empresa precisa desenvolver um plano de benefícios específicos que
atenda às necessidades de seus colaboradores, adequado ao perfil de atividade (ramo de atuação), mas que
também seja compatível com os recursos que a empresa dispõe. Como já vimos, o planejamento será a base para
a composição de um plano de benefícios que efetivamente contribua com as pessoas e seja cabível à realidade da
organização. Agora, vamos entender como é possível realizar o desenho do plano de benefícios e como
implementá-lo!
3.4.1 Desenho do plano de benefícios e implementação
A realização do desenho do plano de benefícios contará com a participação dos colaboradores: podem ser
realizadas reuniões, ensaios e estatutos. Essa participação é fundamental para que o plano seja bem-sucedido.
Algumas organizações criam grupos de colaboradores, cada um representando um nível ou departamento, de
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Algumas organizações criam grupos de colaboradores, cada um representando um nível ou departamento, de
modo que seja possível construir e avaliar os planos. Esse grupo pode ser chamado de comitê de benefícios
(SALÍCIO, 2015).
Antes de iniciar o desenho, alguns princípios precisam ser considerados, os quais são (CHIAVENATO, 2015):
• princípio do retorno de investimento: não é indicada a concessão de um benefício para o colaborador 
sem que a empresa tenha algum retorno. Pode ser um aumento na produtividade, redução de custos etc;
• princípio da mútua responsabilidade: os benefícios devem ser custeados entre colaborador e empresa. 
Contudo, muitas vezes a empresa pode optar por custear alguns benefícios integralmente. Isso quer dizer 
que, na mesma empresa, um benefício pode ser gratuito e outro, pago parcialmente pelos colaboradores.
O desenho do plano de benefícios será formado por uma tríade que apoiará o colaborador em três áreas da sua
vida (CHIAVENATO, 2015): no cargo (gratificações, seguro de vida, planos de produção), fora do cargo e dentro
da empresa (refeitório, lazer, transporte), e fora da empresa (recreação, esportes, cultura).
Para começar a desenhar esse plano, primeiramente, é preciso definir qual a estratégia que será seguida. Ela
pode ser definida de três formas (SALÍCIO, 2015), clique nos itens e confira!
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Estratégia de pacificação
Oferecer benefícios que são muito almejados pelos colaboradores.
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Estratégia comparativa de benefícios
Desenvolver um plano similar ao que já existe no mercado, de modo a manter a empresa atraente
e competitiva.
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Estratégia de benefícios mínimos
Oferecer apenas os benefícios legais e espontâneos de menor custo.
Para poder definir qual a estratégia que será seguida, é preciso determinar quais os objetivos da empresa com a
concessão dos benefícios. Ou seja, antes de iniciar as cotações, primeiro é preciso saber o que se pretende
alcançar. Depois dessa definição dos objetivos e estratégias da empresa, todo o processo de desenho e
implementação do plano de benefícios pode ser resumido em sete passos, conforme indica Chiavenato (2014):
• avaliar necessidades e expectativas: levantamento minucioso junto aos interessados para identificar o 
que é necessário e esperado. Isso quer dizer que é necessário ouvir os colaboradores para saber o que 
querem e precisam;
• envolver participantes e sindicatos: além de ouvir as pessoas, é preciso envolvê-los na construção do 
plano. Pode ser através da construção do comitê ou de pesquisas;
• determinar o conteúdo do plano: adequar o plano de benefícios para que se possa atender o máximo de 
necessidades e expectativas;
• organizar a plataforma básica de benefícios: levantar opções, pesquisar, negociar e contratar as 
empresas que formarão a base do plano;
• comunicar os benefícios: todos os envolvidos precisam entender o plano, de modo que se tenha clareza 
do que está contido nele;
• monitorar os custos: para que os benefícios sejam geridos adequadamente, é preciso acompanhar e 
avaliar o desempenho da concessão e os custos atrelados a ela. Aqui é incluído o monitoramento dos 
custos, da participação, do retorno do investimento e da satisfação;
• avaliar o plano: é preciso avaliar e identificar o que precisa ser melhorado ou modificado, levando-se em 
conta a eficácia, custo/benefício, satisfação etc.
O plano de benefícios de uma empresa não necessariamente será igual ao de outra, mas costumam ser similares
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O plano de benefícios de uma empresa não necessariamente será igual ao de outra, mas costumam ser similares
porque temos alguns benefícios que são concedidos por tradição ou praxe. Contudo, a realidade das
organizações está mudando e novas necessidades estão surgindo. Quer conferir quais são essas inovações na
área dos benefícios? Continue com os estudos!
3.4.2 Inovações em benefícios sociais
Até o momento estudamos a estrutura atual do plano de benefícios, considerando os benefícios mais comumente
utilizados, como vale-alimentação, assistência médica e odontológica, entre outros. Contudo, assim como as
empresas vêm mudando rapidamente, as necessidades e expectativas dos colaboradores também. Por isso, cada
vez mais novos benefícios são incorporados aos planos.
Essa tendência de inovação dos benefícios sociais começou a surgir nas empresas de tecnologia, onde os
programadores precisam de maior liberdade para poderem realizar as atividades cotidianas. Também são mais
comuns em agências de publicidade e propaganda, bem como em outras organizações que prezem pela
criatividade dos colaboradores. Mas como é possível inovar, se já são oferecidos muitos benefícios para as
pessoas?
Algumas empresas oferecem sala de repouso, sala de jogos, TV, videogame, geladeira com guloseimas à vontade,
frutas, massagem, possibilidade de levar o animal de estimação para o trabalho, pista de corrida, sala de
meditação, salão de beleza/barbearia, entre muitos outros. Mas também existem opções mais simples, como
descontos em livrarias, cinemas, shows e em organizações parceiras.
Contudo, não são apenas esses benefícios que têm encantado os colaboradores. Cada vez mais as pessoas estão
buscando liberdade e flexibilidade, e é nisso que as empresas estão investindo (CHIAVENATO, 2014). A simples
possibilidade de iniciar a jornada de trabalho mais cedo ou mais tarde já é um benefício para o colaborador que
possui menor rigidez no dia a dia.
Outro benefício que ainda é inovador nos dias de hoje é a possibilidade de trabalhar remotamente, o chamado
home office. Algumas empresas permitem (sem alteração do contrato de trabalho) que eventualmente seus
colaboradores possam trabalhar de casa ou de outros locais, desde que cumpram sua jornada de trabalho
(CHIAVENATO, 2014).
A autonomia é uma necessidade que tem sido cada vez mais desejada pelos colaboradores, e esse tipo de prática
– como o trabalho remoto e o horário flexível – proporcionam isso. O colaborador passa a ter que gerenciar
melhor o próprio tempo e as suas atividades. Essas práticas costumam trazer benefícios para a empresa
também, como economia de luz, água, papel, entre outros. Também contribuem para a sociedade em geral, ao
considerarmos que menos deslocamento gera menos poluição, degradação, melhora a mobilidade urbana etc.
(CHIAVENATO, 2014).
Todavia, é preciso destacar não é qualquer colaborador que conseguirá trabalhar remotamente e nem qualquer
VOCÊ SABIA?
Cada vez mais as empresas estão investindo em benefícios diferentes e mais atrativos para
seus colaboradores. Contudo, lembre-se de que é sempre importante atentar para o que é
permitido pela legislação trabalhista. Algumas empresas oferecem academia, apoio
psicológico, férias não programadas, mas o objetivo de todas é que os colaboradores se sintam
cada vez melhor e amparados dentro do ambiente de trabalho e, consequentemente, mais
motivados e produtivos (SALOMÃO, 2015).
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Todavia, é preciso destacar não é qualquer colaborador que conseguirá trabalhar remotamente e nem qualquer
cargo que permitirá essa possibilidade. Além disso, no início, algumas pessoas podem ficar empolgadascom a
possibilidade, mas depois de perceber que podem arcar com alguns custos, como energia elétrica de casa,
passam a optar pelo trabalho tradicional no escritório.
Ao longo dos estudos, é possível perceber que a possibilidade de o colaborador compor o seu plano com
benefícios flexíveis representa uma tendência para a gestão de pessoas, fato que incentivaria uma maior
inovação dos benefícios concedidos. Ainda existe muita desconfiança com essa prática, afinal, parte-se do
pressuposto que o colaborador sabe o que quer (SALÍCIO, 2015).
Contudo, ao passar a responsabilidade de escolher os benefícios para o colaborador, pode-se buscar maior
inovação nas opções apresentadas no “cardápio de benefícios”. Isso ocorre porque, neste formato, a empresa não
precisaria pensar nos benefícios que atenderiam a coletividade, e sim propor diferentes possibilidades e todos
poderiam escolher o que lhes conviesse.
Síntese
Você chegou ao fim do terceiro capítulo. Com base nos estudos realizados, você já sabe que a remuneração vai
muito além do salário. Além disso, agora, você já conhece alguns aspectos específicos sobre a composição da
remuneração, como, por exemplo, a remuneração variável e os benefícios.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• entender a remuneração variável, considerando seus tipos e formas de distribuição;
• compreender as diferenças que existem na remuneração de executivos;
• diferenciar os nuances que envolvem a remuneração global e de expatriados;
• entender a importância da concessão de benefícios;
• analisar como se dá a construção de um plano de benefícios.
Bibliografia
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Showtime, Estados Unidos. Transmissão original: 17 de janeiro de 2016 - presente. Três temporadas, 36
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