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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3076-7
Benefícios
e ServiçoS
Benefícios
e ServiçoS
Walter franco lopes da silva
Walter Franco Lopes da Silva
Benefícios e Serviços
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
__________________________________________________________________________________
S578b
 
Silva, Walter Franco Lopes da, 1966-
 Benefícios e serviços / Walter Franco L. da Silva. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE 
Brasil, 2012. 
 66p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3076-7
 
 1. Administração de pessoal. 2. Administração de recompensas e incentivos. I. Título. 
 
12-6551. CDD: 658.32 
 CDU: 055.955
10.09.12 24.09.12 038987 
_________________________________________________________________________________
Sumário
Benefícios e serviços no século XXI | 7
Remuneração nas organizações modernas | 8
Salário e incentivos | 11
Questão do Plano de Remuneração no Brasil pós-Plano Real | 13
Benefícios e serviços: histórico e as relações trabalhistas | 15
Tipos de benefícios e serviços sociais | 16
Busca da eficiência e produtividade | 21
Gestão de pessoas e objetivos estratégicos | 22
Atração de profissionais | 23
Custos envolvidos na política de benefícios e serviços | 27
Implantação de um plano de benefícios e serviços | 31
Planejamento e tomada de decisão | 31
Importância das integrações horizontal e vertical | 32
Por que oferecer um plano de benefícios? | 32
Desenho e estruturação de um plano de benefícios | 33
Futuro dos planos de benefícios | 38
Excelência na administração | 43
Papel da cultura organizacional | 43
Excelência do profissional | 45
Sustentabilidade de um plano na empresa | 47
Avaliação de desempenho | 48
Previdência Social e Privada no Brasil | 53
Sistema Nacional de Seguridade Social | 53
Previdência Social | 55
Previdência Privada | 57
Discutindo os tipos de Previdência Privada | 58
Referências | 63
Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico por que passam as 
empresas, o fator humano ainda é visto como determinante no sucesso 
de suas estratégias de curto, médio ou longo prazo. A globalização dos 
negócios, o desenvolvimento tecnológico e a busca pela qualidade e 
produtividade são acessórios do que poderíamos chamar de grande 
diferencial competitivo. Diferencial este que nada mais é que o trabalho 
das pessoas nas organizações. É certo que a empresa não existe sem 
as pessoas. Entretanto, estaríamos efetuando uma análise um tanto 
quanto simplista ao creditarmos unicamente ao profissional o sucesso 
dos negócios, deixando de lado muitos outros aspectos. Fator humano 
é vantagem competitiva das empresas na atualidade, mas precisa ser 
visto como mais uma variável dentro de um grupo influenciado, por 
exemplo, pela tecnologia, política de remuneração, missão e estratégia 
da empresa, além do capital e o ambiente organizacional.
Logo, é quase impossível pensar a função do moderno gestor de pessoas 
sem um profundo conhecimento de todas essas variáveis que afetam 
diretamente o desempenho dos colaboradores. No capítulo 1, o nosso 
foco será o estudo das variáveis comportamentais, macroeconômicas e 
sociais, atentando para a forma com que essas variáveis se relacionam 
e influenciam a política de remuneração das empresas. Estudaremos 
também de que forma o gestor de pessoas deve adequar os tipos 
de benefícios e serviços oferecidos com as demandas e variáveis do 
mercado. 
No capítulo 2 estudaremos como a busca da eficiência e produtividade 
implicará a contratação de profissionais capacitados, observados os 
critérios definidos pelas políticas de custos, os limites impostos pela 
política salarial e orçamento da empresa. Considerando que o papel 
do gestor de pessoas é hoje crucial no enfrentamento da concorrência, 
o desenho do plano de benefícios deverá levar em consideração a sua 
capacidade de atração e retenção de mão de obra especializada.
No capítulo 3, discutiremos a implantação de um plano de benefícios e 
serviços em uma empresa, como um aliado no seu crescimento de longo 
prazo. Estudaremos também a importância do planejamento, da tomada 
de decisões e dos custos envolvidos na administração e na manutenção de 
um plano de benefícios no Brasil. Por fim, estudaremos as formas de sua 
implantação em empresas de pequeno e médio porte.
A criatividade vem sendo o grande diferencial competitivo das empresas 
modernas. Tendo em vista que esse atributo muitas vezes se expressa 
como algo único e individual, projetando-se do indivíduo para o bem 
do grupo, estudaremos no capítulo 4 de que forma o comprometimento 
dos colaboradores para com a busca da excelência na administração 
permite o desenvolvimento de vantagens competitivas, e também de 
como podemos avaliá-las. E quando falamos de excelência do plano 
de benefícios, referimo-nos não apenas à sua dinâmica, mas também à 
sua aplicabilidade no longo prazo.
Concluiremos o estudo do tema benefícios e serviços tratando, no capítulo 
5, da questão da Previdência Social e da Previdência Privada no Brasil. 
Questão esta que envolve a análise de novas oportunidades, os benefícios 
e os riscos envolvidos na estratégia de implantação desta nova política e de 
suas perspectivas para o curto, médio e longo prazos.
Boa leitura e bom estudo!
Benefícios e serviços 
no século XXI
Walter Franco Lopes da Silva*
Neste capítulo, buscaremos compreender as variáveis macroeconômicas, sociais e comporta-
mentais, e de que forma elas se comunicam e influenciam a política de remuneração, e em especial a 
implantação de um plano de benefícios e serviços sociais de uma organização. Isso sempre levando em 
consideração a nova realidade do Brasil após a implantação do Plano Real em 1994. Realidade econô-
mica esta que não permite correções salariais muito acima dos reduzidos índices de inflação, e acaba 
por demandar complexas negociações e acordos salariais, colocando os benefícios no topo da agenda 
do gestor de pessoas. Estudaremos também de que forma esse gestor deve adequar a sua política de 
remuneração oferecendo benefícios e serviços sociais em linha com as novas exigências do mercado, 
da concorrência e do profissional.
Quando estudamos a questão da remuneração, imediatamente pensamos em mercado de traba-
lho, esforço, recompensa, salário, benefícios, custos e uma infinidade de itens importantes. Entretanto, 
cabe ao administrador moderno ver a questão da remuneração sob um prisma ainda mais amplo. A 
remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição da cultura de uma dada organização. 
Ela será sempre peça-chave em um complexo conjunto de variáveis que compõem o planejamento 
estratégico organizacional.
A globalização vem causando um enorme impacto nas relações e na administração de recursos 
humanos nas empresas. Esse processo tem incentivado as organizações a implantarem um planeja-
mento estratégico de remuneração. Mas de que forma isso contribui para os ganhos de eficiência e 
produtividade e para o enfrentamento da crescente competitividade internacional? 
Essa é uma das perguntas que buscamos responder ao longo desta aula. Entretanto, podemos 
afirmar, de antemão, que os benefícios e serviços oferecidos pelo empregador desempenham papel 
crucial na atração, valorização e retenção do profissional no âmbito de uma empresa. Isso porque as-
pectos como benefícios e serviços, quando bem planejados,desempenham um papel motivador no 
ambiente de trabalho e são vistos pela concorrência como um importante diferencial competitivo.
* Mestre em Ciências Sociais pela University of London, Institute for Latin American Studies. Especialista em Economia de Empresa. Graduado 
em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (EAESP). Atua como Consultor de Investimentos e Novos Negócios desde 2001. 
Trabalhou por 12 anos no mercado financeiro, tendo exercido funções comerciais e de análise de investimentos em instituições financeiras 
de grande porte como Banco JPMorgan e BankBoston no Brasil, México e Inglaterra. Professor de Economia e Administração nos cursos de 
Bacharelado, Pós-Graduação e Graduação Tecnológica da Universidade Cidade de São Paulo (UNICID) desde 2003.
Remuneração nas organizações modernas
É sempre importante lembrar de que não existe um padrão das políticas de Recursos Humanos 
que impeça a flexibilidade e a variabilidade da questão da remuneração nas organizações. Somado a 
isso, devemos sempre lembrar de que não existe profissional insubstituível ou uma posição crucial imu-
tável. Por isso, a questão da remuneração exige do administrador um amplo entendimento do conceito 
gestão de pessoas e um profundo conhecimento da questão do salário, dos benefícios e dos serviços 
sociais encontrados no mercado. 
Tendo conhecimento desse mercado, o gestor de 
pessoas poderá fazer da remuneração uma importante 
ferramenta para atrair, motivar e reter os funcionários de 
uma empresa – seja em períodos de mudanças internas 
ou em processo de transformações no mercado de tra-
balho. E, conforme destacou Flannery (1997), o desenho 
de um plano de remuneração é hoje um complexo ema-
ranhado de políticas que tratam de variáveis decisórias e 
de solução de conflitos que exige do gestor de pessoas 
um profundo conhecimento de modelos de remuneração 
altamente complexos. 
Abordagem tradicional e não tradicional
Quando pensamos em remuneração, temos que nos ater a dois tipos de abordagens. Uma abor-
dagem é a tradicional, que enxerga a avaliação de desempenho e as remunerações preestabelecidas 
como padrão para todos os funcionários de determinado nível hierárquico. Isso permite às organiza-
ções focarem-se no conceito de premiação com base em uma análise empírica do tempo de serviço, 
medição de produtividade e, às vezes, de eficiência na atividade desenvolvida pelo funcionário. A outra 
abordagem, não tradicional, prevê a remuneração flexível, individualizada e que mede, necessariamen-
te, o grau de eficiência e de produtividade bem como o valor do trabalho exercido pelo colaborador de 
forma subjetiva. Essa análise não empírica é de difícil mensuração e, consequentemente, exige maiores 
cuidados. Vale destacar, entretanto, que vem sendo muito aplicada em grandes empresas – e, especial-
mente, no setor financeiro – em que o ambiente de competitividade exige padrões de remuneração 
pouco padronizados e muito personalizados no atendimento das necessidades de cada tipo de função 
a ser exercida pelo profissional do mercado financeiro.
Hoje, os planos de remuneração adotados por algumas empresas do setor financeiro, varejo ou de 
alta tecnologia, por exemplo, variam muito mais em decorrência de necessidades pontuais de atendi-
mento do mercado e de enfrentamento da concorrência do que em razão da adoção das metodologias 
tradicionais ou não tradicionais de remuneração. Por exemplo, uma prática comum é o pagamento de 
bônus, em dinheiro, nas contratações de profissionais que agregam valor a um grupo. Esse tipo de bô-
nus de contratação também é conhecido como bônus na assinatura (signing bonus), e é concedido no 
momento da contratação, previsto pelo contrato de trabalho. Assim, muitas vezes, o gestor de pessoas 
terá de lidar com a difícil tarefa de “fugir das regras” tradicionais da empresa e efetuar, no momento da 
contratação do profissional, o pagamento antecipado de um benefício financeiro simplesmente como 
prêmio para viabilizar o recrutamento.
Lembre-se
Caberá ao gestor deter qualidades es-
senciais, tais como uma visão genera-
lista, liderança e pensamento estratégi-
co que permitam a implantação de um 
plano de benefícios e serviços diferen-
ciado dos modelos tradicionais.
8 | Benefícios e serviços no século XXI
Por isso, dificilmente poderemos compreender a questão da remuneração sem um profundo en-
tendimento da cultura e da missão da empresa aliadas às características do negócio e do mercado em 
que essa organização está inserida. Caberá ao gestor de pessoas de uma empresa decidir qual o mé-
todo de remuneração mais adequado para o contexto daquela organização. Mesmo que nele sempre 
tenham sido aplicadas tradicionais metodologias de remuneração, esse gestor deve ter iniciativa para 
inovar se for preciso, a fim de manter a gestão de pessoas alinhada ao planejamento estratégico da 
organização e à sua cultura.
Além disso, o gestor deve ter sempre em mente que a remuneração para determinada função 
será sempre medida a partir da expectativa que o empregador tem do trabalho a ser desempenhado 
pelo colaborador.
Remuneração flexível
Atualmente, pensar em remuneração flexível, bem como em planos individualizados e personali-
zados, geralmente requer profundo conhecimento das aplicabilidades e dos processos de implantação 
exigidos por esses aspectos. Na verdade, atualmente tem se delegado ao gestor de pessoas não só a ad-
ministração e a tomada de decisão referente ao corpo de funcionários, mas também a responsabilidade 
do sucesso do plano no futuro. Esse conceito deve ser visto com algumas ressalvas. Primeiramente, a 
administração de uma política de remuneração flexível está ainda restrita às organizações de grande 
porte – normalmente detentoras de alto componente tecnológico – do que as empresas de pequeno 
ou médio porte. 
Há outro modelo de remuneração bastante comum e eficaz no aspecto motivacional dos funcio-
nários que objetiva manter o profissional motivado por meio de recompensas financeiras pelas horas 
despendidas no ambiente de trabalho (se possível somadas às horas gastas na locomoção residência- 
-trabalho, e vice-versa). Esse é um modelo que requer uma análise simplista, mas não menos importan-
te, tendo em vista as condições de trabalho nos grandes centros urbanos brasileiros.
Quatro determinantes
Podemos dizer que as organizações desenvolvem seus programas de remuneração baseados em 
quatro determinantes, conforme figura 1. A primeira é a atração de profissionais gabaritados, medida 
que deve ser tomada ante a uma falta de mão de obra capacitada no mercado para o enfrentamento da 
concorrência. Situação esta, aliás, muito comum nas economias em desenvolvimento. Nesses mercados 
emergentes, o crescimento econômico acelerado por longos períodos vem forçando as organizações 
a investirem maciçamente no aumento da produção, sem um investimento proporcional no suporte 
tecnológico, fato que exige a contratação de mão de obra extra a fim de dar vazão ao volume da pro-
dução. 
O segundo determinante é o que chamamos de retenção de valor. Uma das principais carências 
das organizações nas principais economias mundiais é a retenção de profissionais capacitados em sua 
estrutura. No caso do Brasil, esse fato não é diferente. E quando nos referimos ao profissional capacita-
do técnica e psicologicamente, temos que pensá-lo como um profissional com facilidade de adaptação a 
qualquer ambiente de trabalho e em constante mutação. Profissional este que seja ao mesmo tempo 
9|Benefícios e serviços no século XXI
comunicativo, dinâmico e flexível. Ou seja, quase um super-homem que, se desmotivado, pode ir em 
busca de um outro emprego. Não será fácil para a atual organização, para qual esse funcionário traba-
lha, encontrar outro com suas mesmas qualidades. Por isso, o gestor de pessoas deve ter em mente que 
não basta contratar o funcionário ideal. Precisa mantê-lo trabalhando para a organização de maneira 
motivada e profícua. 
Por isso, o terceiro determinantede um programa de remuneração deve ser a importância da 
motivação, pois a remuneração, conforme especificado por Chiavenato (2005, p. 314), “não visa apenas 
recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável”.
Nas sociedades capitalistas modernas, muitas vezes, a percepção de felicidade e sucesso encon-
tra-se intimamente ligada à questão do “querer consumir” e do “poder consumir”. Dessa forma, podemos 
certamente afirmar que os ganhos obtidos sob a forma de salário advindos da prestação de determina-
do serviço serão determinantes na motivação do colaborador. Razão pela qual esse assunto vem sendo 
tema de debate pelos estudiosos do setor e muitos estudos vêm sendo feitos no que tange a relação 
entre salário e motivação, facilitando muito o trabalho do gestor de pessoas nas empresas. 
O quarto e último determinante a embasar um programa de remuneração é o ambiente criativo. 
A criatividade é hoje a principal característica a ser avaliada e valorizada nas organizações que preten-
dem operar de forma global ou mesmo se veem forçadas a isso. 
O passo rumo à internacionalização das atividades de uma empresa sempre exigirá um enorme 
ganho de eficiência e produtividade em todo o seu processo. É nesse momento que o diferencial criati-
vo (e competitivo!) torna-se decisivo na melhoria dos processos produtivos e administrativos, no dese-
nho da política comercial e, especialmente, no desenho da estratégia de recursos humanos. Na verdade, 
muitas empresas ganharam mercado e tornaram-se foco de fusões e aquisições, exatamente em razão 
de deterem grande diferencial competitivo.
Por fim, para concluir, podemos afirmar que caberá também ao gestor de pessoas saber diferen-
ciar o profissional gabaritado e motivado do profissional que enxerga a remuneração como única razão 
de seu trabalho. Saber lidar com esses valores e conseguir identificar o colaborador criativo e realmente 
comprometido com a estratégia de longo prazo da empresa será crucial no sucesso da organização e 
fundamental para a sua inserção no mercado globalizado.
A figura 1 a seguir apresenta os quatro determinantes de sucesso no desenvolvimento de um 
programa de remuneração, que é de responsabilidade do gestor de pessoas. Parece-nos um tanto 
quanto ambiciosa a tarefa de reter apenas profissionais capacitados, comprometidos e integrados 
com a filosofia e missão da organização. Entretanto, essa deve ser a principal meta a ser alcançada 
pelo gestor, verdadeiro motor das políticas de remuneração, benefícios e serviços, conforme 
estudaremos logo em seguida.
Atração de 
profissionais
Retenção de 
valor
Ambiente 
criativo
Importância da 
motivação
Figura 1 – Desenvolvimento do programa de remuneração: 
os quatro determinantes.
10 | Benefícios e serviços no século XXI
Salário e incentivos
Ninguém trabalha de graça. Ninguém investe sem esperar algum retorno. As pessoas “trabalham 
nas organizações em função de certas expectativas e resultados [...] Daí a importância em projetar sis-
temas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organi-
zação” (CHIAVENATO, 2005, p. 256). 
Antes de estudarmos os conceitos de benefícios e serviços, é importante entendermos o conceito 
de remuneração total. A remuneração total compreende a remuneração básica representada pelo salá-
rio por hora ou mês trabalhado, acrescida dos chamados incentivos salariais, ou remuneração variável 
– tais como bonificações e Participação nos Lucros e Resultados (PLR) –, e dos benefícios propriamente 
ditos, ou remuneração indireta, representados pelo seguro de vida, seguro-saúde, vales-refeições, com-
bustível, entre outros. Vale notar que o salário é o principal elemento na remuneração total.
Remuneração total
Remuneração 
variável ou incentivos 
salariais
Remuneração básica 
ou salário
Remuneração 
indireta ou benefícios
Figura 2 – Composição da remuneração total.
Salário
O salário direto representa o retorno obtido do trabalho exercido pelo profissional em determi-
nado cargo. No exemplo de um trabalhador horista, o salário refletirá o número de horas efetivamente 
trabalhadas; já no caso de um mensalista, o salário será mensal de acordo com o estabelecido em con-
trato, acrescido de prêmios e comissões. 
Conforme destaca Chiavenato (2003, p. 34), há tanto para o trabalhador assalariado, como para 
aquele que trabalha por contrato, um salário indireto, resultado de convenções coletivas de trabalho ou 
mesmo do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. 
Nesse rol do que chamamos de salário indireto podemos destacar:
férias;::::
descanso semanal remunerado (horista);::::
gratificações;::::
adicionais;::::
horas extras;::::
13.º salário;::::
correspondente monetário dos benefícios e serviços sociais.::::
11|Benefícios e serviços no século XXI
Nesse último caso, devemos analisar que o funcionário possui um ganho financeiro indireto quan-
do seu empregador lhe fornece, por exemplo, um refeitório com comida a preços subsidiados; ou ainda 
vales-refeições e transporte subsidiados, seguros de vida em grupo, entre outros benefícios. Conforme 
estudaremos posteriormente, devemos lembrar que a remuneração do funcionário será, portanto, de-
terminada pela soma desse salário direto com o salário indireto. 
Remuneração
Direta
Empregado Trabalho Indireta
Compensação 
não financeira
Status 
Realização 
Reconhecimento
Perspectiva 
profissional
Figura 3 – Remuneração e compensação não financeira.
Incentivos
Desde a década de 1990, os incentivos ganharam espaço nas políticas globais das organiza-
ções, principalmente nos grandes centros financeiros internacionais. Com a maior abertura e inter-
nacionalização da economia brasileira, as empresas locais também perceberam a importância de 
valorização desse componente na remuneração total. Hoje, os incentivos não se encontram apenas 
presentes nas organizações, mas se tornaram cruciais nas estratégias de remuneração em diversos 
setores da economia.
Até a década de 1980, os incentivos eram vistos como complementares e como variáveis a títu-
lo de recompensa por desempenho – individual ou de determinado grupo de colaboradores – pelo 
cumprimento de metas. Essas metas poderiam refletir o bom desempenho das vendas, uma redução 
de custos, ou até a obtenção de determinada rentabilidade sobre patrimônio líquido em determinado 
período, por exemplo. Entretanto, o seu valor sempre foi relativamente inferior ao salário anual e sua 
periodicidade inconstante ao longo dos anos.
Por outro lado, vem sendo recentemente percebida uma significativa mudança no padrão do 
pagamento de incentivos, principalmente, em empresas próprias do setor financeiro e de bens de 
consumo. 
Algumas instituições estabeleceram para o programa de avaliação de desempenho de seus fun-
cionários, o pagamento de bônus trimestrais, semestrais ou anuais, bem como uma política de PLR – 
aplicada de forma diferenciada para vendedores, gerentes e diretoria. Em alguns casos, essa prática é 
12 | Benefícios e serviços no século XXI
de fundamental importância para os gestores de pessoas e acaba por fazer com que esses incentivos 
representem grande parcela dentro da remuneração total anual dos funcionários.
Outra prática comum nos grandes centros financeiros e industriais do Brasil, e conforme explica-
mos no início deste capítulo, é o bônus na assinatura (ou signing bonus) sempre que a contratação for de 
um profissional altamente capacitado. Esses bônus apresentam valores que muitas vezes ultrapassam o 
total da remuneração anual do profissional, e podem também estar atrelados sob o título de antecipa-
ção de gratificação por desempenho futuro.
Certamente essa política restringe-se a cargos de altíssima responsabilidade ou que apresentam 
um componente estratégico para a organização. Entretanto, essa prática vem se tornando praxe em al-
guns mercados, exigindo, em contrapartida, uma administração e controle por partedo RH muito mais 
cuidadosa e sigilosa. 
Os bônus pagos na contratação ou por recompensa de desempenho, que normalmente tendem 
a fugir dos padrões da organização, são hoje peças-chave na contratação, retenção e motivação dos 
cargos ligados a vendas, da alta gerência ou diretorias. Sendo assim, essa administração deve ser efetu-
ada pelo gestor de pessoas em total conformidade com as estratégias da alta administração e da forma 
mais confidencial possível. A questão do sigilo, nesses casos, é fundamental, tendo em vista que um dos 
maiores entraves dos modelos não tradicionais de remuneração refere-se aos conflitos decorrentes da 
diferença entre os ganhos dos funcionários. 
Quando houver incentivos, eles devem visar unicamente à retribuição da empresa pelo desem-
penho individual de seu colaborador e fazer com que essas bonificações sejam algo estritamente sigi-
loso. Caso contrário, a competição entre funcionários pode transformá-las em motivo de acirramento 
da competitividade interna, prejudicando o ambiente de trabalho e, consequentemente, os índices 
de produtividade.
Questão do Plano de Remuneração no Brasil pós-Plano Real
Alguns autores (HANASHIRO et al., 2007) definem a lógica da remuneração de forma muito sim-
ples, como a relação direta existente entre o profissional, o trabalho por ele efetuado e o resultado finan-
ceiro obtido. Esse resultado pode ser expresso em salário, benefícios e serviços recebidos no período. 
Pessoas Trabalho Resultado
Figura 4 – A lógica do modelo tradicional de remuneração. 
Essa definição, aparentemente simples, resiste, mesmo com as enormes mudanças sofridas pelo 
mercado de trabalho, tanto no Brasil quanto no exterior. Ela vem causando transformações significati-
vas nas relações do trabalho ao sintetizar o objetivo do profissional quando exerce determinada função 
na organização e a consequente percepção de valor desse trabalho por parte da alta administração. 
13|Benefícios e serviços no século XXI
Para se executar um plano de remuneração no contexto brasileiro econômico atual, que passa por 
constantes e rápidas mudanças, deve-se analisar outras variáveis importantes que também influenciam 
a execução desse plano. Por isso, apesar da lógica da remuneração ser relativamente simples, existem 
novos fatores que podem influenciar a remuneração, que tende a extrapolar o antigo formato de re-
compensa pelo trabalho tradicionalmente efetuado. Ou seja, há uma nova demanda tanto dos empre-
gadores quanto dos empregados por uma nova visão da questão remuneração que foge da lógica que 
podemos chamar de tradicional (veja figura 3).
Acreditamos que a elaboração de um plano de remuneração, no momento em que o país passa 
por um período de substantiva estabilidade na questão macroeconômica, aliada a um processo irre-
versível de internacionalização de nossa economia e sociedade, exige uma visão ainda mais corajosa e 
ambiciosa. Visão essa que contemple um modelo de remuneração que valorize o profissional compro-
metido com a organização. 
Somado a isso, os benefícios e serviços sociais devem ser vistos como auxiliares na busca pelo 
atendimento das necessidades, primárias ou não, dos colaboradores de determinada empresa, pois 
os benefícios e serviços têm papel fundamental na transformação do dia a dia das pessoas. E quando 
dizemos “pessoas” não devemos pensar no funcionário unicamente, mas em todos os seus depen-
dentes ou agregados que, de uma forma ou de outra, usufruirão desses benefícios ou serviços ofere-
cidos pela organização. 
Agindo dessa forma e com a implantação de um plano de remuneração que contemple um con-
junto de benefícios e serviços diferenciado e moderno o suficiente para atender efetivamente as ne-
cessidades e anseios do funcionário e seus familiares, a organização poderá contar com um enorme 
retorno indireto. Já destacamos anteriormente que um funcionário seguro e relativamente livre de pre-
ocupações – que extrapolem o seu ambiente de trabalho e suas responsabilidades no cargo ou função 
exercida – será um colaborador muito mais propenso a desenvolver suas atividades com maior concen-
tração e criatividade, trazendo como retorno significativo ganho de eficiência e produtividade para seu 
grupo e para a organização como um todo.
As sociedades modernas, a cada dia que passa, preocupam-se mais e mais com o bem-estar no 
ambiente de trabalho, razão pela qual o foco da alta administração e, especialmente do gestor de pes-
soas, não pode estar voltado unicamente para a obtenção de resultados e lucratividade. É certo que 
muitas vezes a enorme pressão dos acionistas e dos controladores das empresas na busca incessante 
pelo lucro e desempenhos crescentes acaba por influenciar negativamente o clima organizacional. De 
forma que o gestor de pessoas deve, na medida do possível, desenvolver internamente uma constante 
sensação de segurança e de continuidade dos negócios, como contraponto a essa pressão externa. 
Ao incentivar um clima organizacional positivo, o gestor de pessoas está na realidade reagindo ao 
clima de competitividade e incertezas presentes pelo mundo exterior, propiciando melhor qualidade 
de vida e bem-estar ao colaborador e familiares. A implantação de um plano de remuneração, e a cons-
tante modernização e perpetuidade dos benefícios a médio e longo prazo, são partes de um conjunto 
de ações cruciais no sucesso de qualquer negócio.
14 | Benefícios e serviços no século XXI
Benefícios e serviços: histórico e as relações trabalhistas
Quando estudamos as teorias das relações de trabalho para o caso brasileiro, lembramos que os 
benefícios e serviços sociais sempre representaram a política do tipo paternalista introduzida no país, a 
partir dos anos de 1930. O presidente Getúlio Vargas foi o precursor das políticas de industrialização do 
Brasil, entre as décadas de 1920 a 1940, aproximadamente. O governo de então buscou manter o con-
trole sobre os meios de produção por meio de uma forte centralização do poder estatal. Esse controle se 
deu primeiramente pela forte presença do Estado como mentor, financiador e administrador dos princi-
pais eixos de desenvolvimento do país. No período brasileiro conhecido como Estado Novo1, o governo 
deveria estar presente em todas as atividades da indústria nacional; e isso valia especialmente para os 
setores da indústria pesada (siderurgia), para o setor de infraestrutura (energia, telecomunicações) e 
também para o setor bancário e de fomento (Banco do Brasil e BNDES), por exemplo. 
Os benefícios, então, refletiam, em um primeiro momento, essa mão forte do Estado que buscava 
desenvolver a indústria nacional como forma de suprir a crise agroexportadora2 brasileira. Para que essa 
indústria pudesse “salvar” o país da crise, uma das primeiras medidas foi atrair a mão de obra, cuja maior 
parte se encontrava nas regiões rurais. 
Esse movimento, portanto, passou a exigir das autoridades a criação de mecanismos que supris-
sem as necessidades básicas desse contingente de trabalhadores que passaram a migrar para grandes 
centros urbanos e polos industriais. Somado a isso, novos atores sociais entraram em cena como, por 
exemplo, os sindicatos exigindo contratualmente a inclusão de planos de benefícios sociais para os 
trabalhadores. O Estado de então se viu no papel de reger todos estes acontecimentos, o que o levou 
a criar leis e impostos às empresas com o claro intuito de regulamentar o processo de produção e de 
utilização da mão de obra, reduzindo a rotatividade, padronizando critérios de concessão e da adminis-
tração de benefícios e serviços sociais. 
Um segundo objetivo foi o de viabilizar o abatimento desses gastos como a dedução tributá-
ria, de forma que os benefícios passaram também a ser regidos pela Legislação Trabalhista, conforme 
descrito da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), e pela legislação previdenciária. Somado a isso, os 
benefícios foram aos poucos ganhando espaço nas empresas e tornando-se um diferencial na atração, 
retenção e motivação do profissionalno momento em que a economia brasileira mostrava sinais de 
crescimento até final da década de 1970. 
Com o desenvolvimento da economia nacional, os benefícios e serviços sociais precisaram se mo-
dernizar, já que muitos profissionais hoje em dia enxergam os tipos de benefícios recebidos como uma 
remuneração indireta pouco atrativa, pouco flexível, e excessivamente padronizada. Essa moderniza-
ção visou, inicialmente, acabar com a visão “paternalista” dos benefícios e transformá-los em moderno 
instrumento dentro de uma política de remuneração em linha com as expectativas dos profissionais. 
Mas, de que forma o gestor de pessoas poderá administrar essas dificuldades de percepção no valor 
dos benefícios oferecidos pela organização quando o funcionário já se encontra insatisfeito com a sua 
remuneração como um todo? Para respondermos a essa pergunta, vamos primeiro rever o importante 
conceito de relações trabalhistas.
De forma bem simples podemos definir relações trabalhistas como uma política de relacionamen-
to da organização para com os seus próprios membros. Poderíamos também dizer que essas relações 
1 Estado Novo: governo do presidente Getúlio Vargas, de 1937 a 1945.
2 Esse movimento tornou-se possível com o declínio da produção cafeeira a partir da Crise de 1929, combinada com a política de substituição 
de importações cujo foco era o investimento pesado na transformação do país, que se caracterizava por ser basicamente agroexportador, para 
uma nação com forte vocação industrial e exportadora.
15|Benefícios e serviços no século XXI
resultam do conflito entre o capital e o trabalho, e que hoje em dia devem ser analisadas também sob a 
óptica de outros fatores ambientais modeladores do indivíduo e da organização (CHIAVENATO, 2003).
O impacto das relações trabalhistas nas políticas de remuneração acaba exigindo do gestor de 
pessoas ou do profissional de RH uma significativa capacidade de negociação de forma a reduzir cons-
tantes conflitos internos e externos no enfrentamento da concorrência, na atração e na retenção de 
pessoal gabaritado e na avaliação dos custos decorrentes de determinada política de remuneração es-
tabelecida em comparação com a estratégia de custos e planos de orçamentos da organização. 
Tipos de benefícios e serviços sociais
Conforme mencionamos anteriormente, os benefícios representam uma remuneração indireta 
que apresenta, em muitos casos, um custo significativo para as organizações, mas que nem sempre é 
vista como um diferencial para o funcionário. Toda empresa pode adequar um programa de benefícios 
às suas peculiaridades com características que atendam tanto às suas expectativas quanto as de seus 
colaboradores. Diversas empresas administram inclusive planos de benefícios a que chamamos de fle-
xíveis, por serem desenhados exclusivamente para determinado segmento de atuação, tipo de negócio 
ou porte da empresa. Conforme classificação de Chiavenato (2005), e de acordo com algumas tipologias 
geralmente aceitas, os planos de benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, 
natureza e objetivos (veja figura 4). 
Quanto à exigibilidade legal
Quanto à exigibilidade legal, podemos classificar os benefícios em legais e espontâneos. Os be-
nefícios legais são os que atendem à legislação trabalhista em vigor no Brasil, legislação previdenciária 
ou acordos coletivos com sindicatos. Nesses casos, existem pagamentos de benefícios efetuados pelo 
empregador ou pelo próprio sindicato. Os benefícios espontâneos são os concedidos pelo empregador 
sob sua livre escolha e responsabilidade.
Quanto à natureza
Quanto à natureza, esses benefícios podem ser monetários, como é o caso de férias pagas em fo-
lha de pagamento, que gera encargos sociais equivalentes sobre o valor. Há também os benefícios não 
monetários, que se apresentam como vantagens ou facilidades oferecidas ao empregado, por exemplo, 
refeitório, horário flexível, entre outros.
Quanto ao objetivo
Quanto ao objetivo, os benefícios podem ser classificados como assistenciais, como é o caso da 
assistência médico-hospitalar e creche para os filhos dos funcionários. Ou recreativos, como é o caso 
16 | Benefícios e serviços no século XXI
do grêmio ou clube da empresa, extensivos também a todos os funcionários e os planos supletivos que 
proporcionam benefícios extras como transporte próprio, estacionamento, e, em alguns casos, não ofe-
recidos a todos os funcionários. 
Texto complementar
As stock options no direito do trabalho
(SAMPAIO, 2007)
As transformações ocorridas na última década com a globalização econômica têm contribuído 
para o estabelecimento de uma nova ordem mundial no relacionamento entre empresas e funcio-
nários, primordialmente na questão das formas de remuneração. O maior exemplo disso é o apare-
cimento das chamadas remunerações variáveis, que nada mais são do que maneiras de incentivar 
o profissional empregado a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho. As formas de remu-
neração variável objetivam comprometer todas as áreas e processos da organização, substituindo 
custos fixos por variáveis e tentando alavancar resultados, relacionando a remuneração com as me-
tas de melhoria de produtividade e qualidade. Uma das modalidades que vem ganhando força nos 
últimos tempos dentro das multinacionais é o chamado stock option plan. Trata-se de um sistema 
originário de organizações americanas que vem se espalhando pelo mundo gradativamente. 
Os stock option plans são planos disponibilizados por empresas aos seus empregados pelos 
quais estes ganham o direito de adquirir ações ou valores mobiliários de emissão da empresa bra-
sileira ou sua matriz no exterior. Assim, o empregado tem direito a um lote de ações, sendo que, no 
caso de continuar trabalhando na empresa por certo período (carência), ganha a possibilidade de 
comprar as ações pelo preço do dia de concessão, podendo vendê-las pelo valor atualizado. Obvia-
mente, se o funcionário deixar os quadros da sociedade dentro desse período perderá esse direito. 
No início, esse tipo de benefício era concedido aos altos executivos e, posteriormente, foi estendido 
aos demais funcionários das companhias para estimular sua fidelidade à empresa, integrando-o a 
ela, buscando a retenção de talentos e o aumento de produtividade. No Brasil, embora em cresci-
mento, a implantação desse sistema pelas empresas ainda é pequena, contando com a adesão de 
cerca de 10% das grandes organizações nacionais e multinacionais. 
[...] Face ao caráter oneroso e eventual dos planos, é mínimo o risco da Justiça do Trabalho 
considerá-los como benefício salarial. Analisando o conceito doutrinário de benefício salarial, po-
demos entender que se trata de toda a vantagem oferecida pela empresa e auferida pelo empre-
gado que reflita acréscimos econômicos ao seu patrimônio, de forma gratuita e habitual. Fixado o 
entendimento do que vem a ser benefício, é possível se extrair duas características básicas que irão 
nortear a análise quanto aos aspectos trabalhistas e previdenciários dos stock option plans: gratui-
dade e habitualidade. Partindo desses dois componentes, é perfeitamente possível compreender 
a natureza jurídica dos planos de opção de ações. Não se enquadra nas hipóteses do parágrafo 1.º, 
do artigo 457 da CLT, uma vez que não representa comissão, percentagem, gratificação ajustada 
17|Benefícios e serviços no século XXI
Atividades
1. Qual a importância da política de remuneração nas empresas modernas? 
a) A remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição da cultura, na mudança e 
no desenvolvimento organizacional. 
b) Ela nem sempre será peça-chave em um complexo conjunto de variáveis que compõem o 
planejamento estratégico da organização, isso porque a promoção virá sempre antes.
c) A remuneração perdeu valor depois que os benefícios ganharam espaço na remuneração total 
do trabalhador.
d) A remuneração pode ser definida apenas como o salário recebido pelo trabalhador.
2. Qual a razão do estudosobre as relações de trabalho ser importante no entendimento acerca dos 
benefícios e serviços sociais no contexto brasileiro?
a) Quando estudamos as teorias das relações do trabalho para o caso brasileiro, lembramos que os 
benefícios e serviços sociais sempre representaram a política do tipo paternalista introduzida 
no país a partir do Plano Real, em 1994.
b) As relações do trabalho estudam a importância apenas dos benefícios sociais, e não dos 
serviços no Brasil.
c) Relações do trabalho não são importantes no estudo dos benefícios e serviços.
d) Os benefícios refletem, em um primeiro momento, a mão forte do Estado na organização do 
setor industrial da economia brasileira a partir da década de 1930.
etc. Também não há que se entender os stock option plans como prêmios. O prêmio é pago em 
virtude de um esforço do trabalhador. Trata-se do que chamamos de salário condição. No caso que 
abordamos, o empregado não teria que atingir qualquer condição estabelecida pelo empregador 
para fazer jus à opção de compra de ações. Em continuação, o stock option plan não se enquadra 
como uma espécie de salário utilidade, nos termos do artigo 458 da CLT, pois não representa para o 
empregado uma remuneração obtida com seu trabalho. 
[...] No tocante às implicações previdenciárias o raciocínio é o mesmo. Os rendimentos advin-
dos da compra de ações são de natureza eventual, na medida em que, ao aderir ao plano e ao exer-
cer a opção de compra, o funcionário assume o risco da desvalorização dessas ações, fato que po-
derá ocorrer em virtude da flutuação do mercado. Assim, a importância percebida pelo empregado 
a título de rendimento estaria excluída da integração no salário de contribuição para o fim estabe-
lecido no parágrafo 9.º do artigo 28 da Lei 8.212, de 1991 – Plano de Custeio da Previdência Social. 
Em suma, face ao caráter oneroso e eventual dos planos de opção de compra de ações oferecidos 
pelas empresas aos seus funcionários nos moldes da Circular 3.013 do Banco Central, entendemos 
ser mínimo o risco da Justiça do Trabalho considerá-los como benefício salarial.
18 | Benefícios e serviços no século XXI
3. Com relação aos tipos de benefícios e serviços sociais, como são classificados?
a) Os benefícios e serviços sociais não têm classificação comumente aceita pelos teóricos e 
estudiosos das Relações Humanas.
b) Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à necessidade, obrigatoriedade e 
possibilidade.
c) Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à exigibilidade legal, natureza e 
objetivos.
d) Os benefícios flexíveis são os concedidos pelo empregador sob as regras da CLT e são 
imutáveis.
Ampliando conhecimentos
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Esse livro apresenta novos horizontes e tendências da área de administração de pessoas nas organi-
zações. Destaca mais de 500 citações de empresas de primeira linha para oferecer exemplos de casos 
bem-sucedidos e aplicações práticas dos conceitos apresentados. O livro contém casos de apoio para 
discussão de temas específicos, exemplos de exercícios e questões para revisão.
Gabarito
1. A
2. D
3. C
19|Benefícios e serviços no século XXI
20 | Benefícios e serviços no século XXI
Busca da eficiência 
e produtividade
Sabemos que a gestão de pessoas exerce hoje importante papel como mobilizadora de recursos 
dentro e fora das organizações. Neste capítulo estudaremos o tema eficiência e produtividade sob a 
visão do gestor de recursos humanos e como o seu importante trabalho pode gerar vantagem compe-
titiva, que é a base para a criação de valor nas empresas modernas. 
Quando estudamos eficiência e produtividade no Brasil, a primeira coisa que vem à nossa mente 
é a importância da constante busca da excelência, tanto na gestão de pessoas quanto na execução de 
tarefas. Poderíamos certamente afirmar que o sucesso de qualquer projeto reside na combinação entre 
comprometimento profissional e qualidade do trabalho exercido. Entretanto, nem sempre esse sucesso 
é facilmente alcançado tendo em vista a carência de mão de obra especializada e, muitas vezes, de em-
penho pessoal para com a missão da organização. Isso gera uma enorme distância entre o que os gesto-
res das empresas realmente necessitam e a disponibilidade de profissionais no mercado de trabalho. 
Por outro lado, o desenvolvimento das modernas relações do trabalho trouxe significativas mu-
danças nos papéis desempenhados pelos departamentos dentro das empresas, e, em especial, o de 
Gestão de Pessoas. Suas atribuições atualmente estão voltadas para o desenvolvimento da habilidade 
corporativa. Ou seja, é o poder de exercer papel de destaque no planejamento estratégico das em-
presas. Essa habilidade refere-se a nada menos que agir com o intuito de coordenar as necessidades 
de agregação, capacitação, qualificação, remuneração, manutenção e monitoramento de desempenho 
dos profissionais de forma consoantes com os objetivos e metas da empresa, sempre respeitando as 
restrições impostas pela sua política de custos e de orçamento. 
Caberá ao gestor de pessoas não apenas identificar colaboradores realmente comprometidos 
com o propósito da empresa, mas também saber criar condições no ambiente de trabalho que atendam 
a alguns dos principais desafios da área de recursos humanos, como agente de agregação de valor.
Importante destacar que a partir do momento em que novas responsabilidades foram atribuídas aos 
gestores de pessoas, pouco restou do tradicional papel de recursos humanos dentro das organizações. Esses 
profissionais encontram-se hoje muito mais comprometidos com o planejamento e desenvolvimento de 
estratégias organizacionais bem como com uma moderna visão da gestão de valor. Em décadas anteriores, a 
tradicional visão de administração funcional estava voltada ao recrutamento e seleção de pessoas, somada a 
cargos e salários, benefícios, treinamento, higiene e segurança dos funcionários, por exemplo. 
Conforme estudaremos a seguir, a remuneração indireta é parte desse planejamento estratégico, 
e os planos de benefícios são, atualmente, grandes aliados do gestor de pessoas face à concorrência nos 
mercados de trabalho altamente competitivos e globalizados.
Gestão de pessoas e objetivos estratégicos
Gerir pessoas em mercados competitivos e globalizados exige do profissional de RH, antes de 
tudo, o alinhamento e a harmonia entre diversas competências individuais das diferentes pessoas que 
trabalham em um mesmo ambiente. Dentre essas competências, poderíamos destacar a excelência, a 
expertise e a liderança em prol dos objetivos da organização. Caberá ao gestor de pessoas saber reco-
nhecer com precisão as capacidades de cada um dos colaboradores, combinando e maximizando o 
potencial de suas individualidades de forma a facilitar o alcance dos objetivos de maneira mais rápida. 
Embora estas três competências – excelência, expertise e liderança – sejam relativamente conhe-
cidas, destacamos a seguir algumas de suas características essenciais, sempre com foco no atendimento 
dos objetivos da empresa. 
 :::: Excelência: é o conjunto de características e qualidades técnicas e pessoais encontradas em 
um profissional, as quais lhe permitem realizar tarefas de forma condizente com os objetivos 
e metas da organização, assegurando o desenvolvimento dos negócios no curto, médio e 
longo prazo. 
 :::: Expertise: é uma ampla combinação de capacidades intelectuais do profissional entre as quais 
estão sua formação, especialização técnica e habilidades próprias tais como a liderança, capa-
cidade decisória, flexibilidade e o trato com as pessoas. 
 atrair, treinar e reter mão de obra altamente qualificada e diferenciada;::::
 desenvolver capacidades dentro do ambiente de trabalho;::::
 desenvolver habilidades consoantes com os objetivos e metas das organizações;::::
 motivar constantemente os funcionários;::::
 criar uma cultura de comprometimento com o projeto da empresa;::::
 desenvolver instrumentosde medição e controle de desempenho;::::
 desenvolver plano de benefícios em linha com a média do mercado;::::
 oferecer benefícios que sejam aliados para enfrentar a concorrência.::::
Entre tais desafios, podemos citar:
22 | Busca da eficiência e produtividade
 :::: Liderança: essa é a competência mais exigida do profissional no mercado de trabalho. Ao líder 
cabe a gestão de pessoas, tomada de decisões e coordenação de atividades dentro e fora do 
ambiente corporativo de modo a alcançar mais rapidamente os objetivos e metas da empresa.
Estudos recentes afirmam que, além dessas características individuais descritas anteriormente, 
o gestor de pessoas deve incentivar prioritariamente o desenvolvimento de algumas habilidades es-
pecíficas em seus profissionais, como por exemplo, a orientação para realização, que significa cultivar 
a habilidade do profissional em desenvolver seu trabalho da forma mais eficiente e eficaz (HANASHI-
RO et al., 2007, p. 251).
Além da orientação para realização, será necessário desenvolver a orientação para o mercado, que 
corresponde a um conjunto de novas habilidades que permitam a adaptação das tarefas às rápidas 
mudanças no macroambiente no qual a empresa encontra-se inserida. Isso somente é possível com o 
trabalho de equipes e com a promoção de lideranças no grupo, as quais viabilizem os projetos de maior 
interesse da empresa. 
Portanto, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos cabe ao gestor deter também a ha-
bilidade de desenvolvimento e de gerenciamento do chamado conjunto de papéis, conforme descreveu 
Wagner e Hollenbeck (2000). Isso porque somente por meio da interação pessoal entre os funcionários 
e da correta coordenação de suas atividades no dia a dia é que as informações dentro do grupo estarão 
voltadas para o alcance das metas estipuladas pela empresa.
De acordo com essa visão, quanto maior for o monitoramento do conjunto de papéis do indiví-
duo e do grupo, menor será o grau de desvio da atividade-fim da empresa e maior a orientação para os 
resultados referentes ao desempenho, custos e valor. 
Até aqui discutimos em detalhes a importância da busca pela eficiência e produtividade nas or-
ganizações. Além disso, também vimos as principais tendências da gestão de pessoas em um mercado 
de trabalho altamente competitivo e globalizado. Focamos nossas análises nas habilidades e caracterís-
ticas pessoais exigidas pelas organizações e o impacto dessa visão estratégica no sucesso das políticas 
internas de gestão. 
A seguir, estudaremos o mecanismo de atração desses profissionais gabaritados, os riscos e os 
retornos da política interna de uma empresa e o papel dos benefícios e serviços como aliado do gestor 
de pessoas nas organizações atuais.
Atração de profissionais
Um dos principais diferenciais competitivos das empresas atuais refere-se à capacidade de adap-
tação às rápidas e constantes mudanças por que passam os mercados. Mudanças essas que exigem do 
profissional responsável pela gestão de pessoas uma visão muito ampla das novas práticas de recursos 
humanos, das tendências do mercado de trabalho, dos conceitos de cultura organizacional e da respon-
sabilidade corporativa e social. 
Somado a isso, o gestor de pessoas é hoje um formulador de políticas cujos impactos deverão 
ser considerados pelo planejamento estratégico das organizações. Isso porque, com o acirramento da 
concorrência e o aumento do dinamismo no mercado, a política de remuneração passou a ser forte-
23|Busca da eficiência e produtividade
mente influenciada pelas práticas da concorrência. E será exatamente nesse contexto que procurare-
mos desenhar um plano de benefícios que atenda às necessidades organizacionais, às expectativas dos 
profissionais (dentro e fora da organização) e que também faça frente à concorrência. Caso contrário, 
corre-se o risco de desenhar algo incompatível com as necessidades e realidades das organizações no 
início do século XXI.
A concorrência entre as empresas ocorre não apenas na disputa pelo mercado, preços, volumes 
de vendas, produtos ou serviços oferecidos, mas também no que se refere à atração de profissionais. 
Assim, dotado de uma visão mais ampla das dinâmicas das organizações, o gestor de pessoas deverá 
sempre procurar obter excelência em suas tarefas diárias, oferecendo, em resposta ao mercado, práticas 
gerenciais que atendam aos objetivos da empresa e de seus colaboradores. Uma dessas práticas será a 
habilidade de atração de profissionais que atendam prontamente (ao menor custo possível e nos mais 
diversos níveis hierárquicos) às demandas da empresa.
Por isso, caberá à empresa moderna disputar, além de market share1, profissionais capacitados 
em um reduzido e competitivo mercado. Em contrapartida, caberá à empresa oferecer um plano de 
benefícios diferenciado sempre com o intuito de justificar seus objetivos e metas corporativas. E deverá 
ser exatamente com essa perspectiva de competitividade que o gestor de pessoas desenvolverá sua 
estratégia de atração e retenção de profissionais nas pequenas, médias ou grandes organizações.
Objetivos dos benefícios e a moderna gestão de pessoas
Como implantar uma política de benefícios como prática de recrutamento de pessoal? Não há 
dúvidas que, tanto nos recrutamentos internos quanto externos, os benefícios e serviços oferecidos 
pela empresa têm importante papel a desempenhar na atração do profissional gabaritado, sendo que 
nas empresas onde os planos de benefícios e serviços são mais diferenciados e competitivos em relação 
às empresas concorrentes no mercado, maior ainda será o grau de atratividade do profissional gabarita-
do. Por outro lado, a resposta a essa pergunta exige também um breve relato a respeito dos atuais pro-
cessos de recrutamento de pessoal e de como os benefícios prestam papel importante nesse trabalho 
desenvolvido pelo gestor de pessoas. 
Todo recrutamento pode ser interno e incluir unicamente o grupo de colaboradores da organi-
zação, ou externo e incluir todo um contingente de trabalhadores no mercado de atuação da empre-
sa. O recrutamento interno será sempre mais simples e oferecerá como consequência menor risco aos 
gestores do negócio. Ao promovermos um funcionário do tipo “prata da casa” estamos, na verdade, 
valorizando o seu trabalho e sua postura profissional. Esse tipo de posicionamento por parte da gestão 
de pessoas resultará num enorme componente motivador tanto para o próprio funcionário escolhido 
quanto para os demais colaboradores da organização. Ao promovermos um colaborador interno da or-
ganização a gestão de pessoas está sinalizando para todo o grupo de funcionários o seu maior compro-
metimento: os planos de carreiras e as oportunidades internas dentro de sua estrutura organizacional. 
Sendo que os benefícios diferenciados e agregados ao cargo podem, nesse caso, ser um componente a 
mais de satisfação e motivação desse profissional promovido. 
1 A expressão market share refere-se à fatia do mercado que a empresa detém durante um período de tempo analisado. Ou seja, o market 
share será um indicador de desempenho, pois permite medir a capacidade de penetração, ou ganho de mercado, que determinado produto 
(ou produtos) obtém (obtêm) em comparação aos seus competidores.
24 | Busca da eficiência e produtividade
O recrutamento externo exigirá, por outro lado, maior parcela de subjetividade no momento da 
escolha por parte dos gestores. A escolha externa traz necessariamente maior parcela de risco para a em-
presa, podendo ser tanto uma ferramenta de injeção de ânimo no grupo quanto uma ducha de água fria 
nas ambições internas ou nas expectativas de crescimento por parte dos atuais colaboradores. Impor-
tante destacar que essa seleção externa poderá ocorrer a partir da seleção de curriculum vitae existente 
no banco de dados da empresa, de curriculum vitae enviado após anúncios em veículos de comunicação 
ou locais públicos, de seleção de candidato por agências de colocação ou através de apresentação fei-
ta poroutros colaboradores da organização, por exemplo. Importante destacar nesse momento que a 
indicação do colaborador interno vem sendo a grande arma de atração de profissionais gabaritados no 
mercado, refletindo o grau de satisfação de seus atuais colaboradores para com o ambiente de trabalho, 
visão de perspectivas profissionais e clareza nos objetivos e estratégias de remuneração da organização. 
Os benefícios oferecidos nesse caso são um componente de diferenciação perante a concorrência e um 
fator a mais de atratividade e complementação do salário apenas.
Mas quais os riscos envolvidos e como utilizá-los como diferencial competitivo na atração de pes-
soal gabaritado? A resposta a essa segunda pergunta exige que o desenho do plano de benefícios es-
teja baseado no conhecimento das competências organizacionais essenciais para o funcionamento da 
empresa. Competências organizacionais como cultura, conhecimento de mercado, tecnologia agrega-
da, solidez e demais características próprias ou exclusivas. A eficiência na gestão de recursos humanos, 
nesse caso, deve visar à redução da rotatividade de pessoal qualificado, ou, à rapidez de contratação 
de pessoal durante períodos de crescimento econômico e de consequente escassez de profissionais 
habilitados. Nessas circunstâncias, o gestor de pessoas pode lançar mão de uma política de benefícios 
diferenciada, tais como a de concessão de veículos e combustível aos funcionários, por exemplo. 
Outra política nessas circunstâncias é a prática do pagamento de benefícios do tipo bônus de as-
sinatura (signing bonus)2 na contratação de pessoal. Esse tipo de benefício pode ser vinculado a opções 
de ações da empresa (share options)3, a ser realizado no longo prazo, ou sob a forma de dinheiro anteci-
pado a título de expectativa de desempenho futuro. Certamente que essa política de RH é uma alterna-
tiva normalmente restrita à média ou alta administração. O controle do fator custo-benefício deverá ser 
também efetuado, entretanto, com critérios na aplicação e no retorno ainda mais cuidadoso.
Conforme descreve Chiavenato (2005), os benefícios têm como objetivo o atendimento das ex-
pectativas do ser humano, seja com o atendimento de suas necessidades básicas ou mesmo com o 
reconhecimento social, por exemplo. Os objetivos podem atender também às deficiências sociais, com-
plementando o papel do governo em áreas como previdência social, saúde, educação, creches, entre 
outros. Ou ainda, podem e devem servir como instrumento econômico de atração e retenção de pes-
soal em uma empresa. 
2 Os bônus de assinatura ou signing bonus representam as remunerações pagas aos funcionários no momento da contratação. Essas 
remunerações podem ser destacadas no contrato de trabalho ou não, bem como podem ser parte de um expectativa futura de desempenho 
e passíveis de reembolso à empresa pelo funcionário que pedir demissão antes do prazo estipulado pelo contrato assinado na contratação ou 
recebimento desse benefício.
3 As opções de ações da empresa ou share options são instrumentos de atração de pessoal ainda mais recentes e menos utilizadas no Brasil. 
Representam um instrumento financeiro que garante ao beneficiário o valor equivalente a um determinado lote de ações da empresa onde 
trabalha após o período de tempo estipulado (normalmente há prazos anuais de resgate). Essas opções são oferecidas aos profissionais antigos 
da empresa, ou que apresentem enorme potencial de crescimento profissional. Mas há também casos de pagamento desse benefício no 
momento da contratação, como forma de retenção do profissional por um período maior de tempo. Nos casos de saída da empresa antes do 
prazo estipulado para exercer o direito de venda da ação, o profissional perderá esse direito, ficando sem o valor monetário equivalente ao 
valor da ação no mercado. Importante destacar que as empresas multinacionais instaladas no Brasil também oferecem opções de suas ações 
de empresas cotadas no exterior.
25|Busca da eficiência e produtividade
De um modo geral, afirma-se que os benefícios visam:
 reduzir a fadiga física e psicológica;::::
 apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos mais gabaritados;::::
 permitir menor rotatividade de pessoal;::::
 incentivar a redução do absenteísmo;::::
 melhorar a qualidade de vida e bem-estar dos colaboradores e familiares;::::
 minimizar o custo das horas trabalhadas.::::
Ou seja, diferentemente do salário que se deriva exclusivamente do cargo desempenhado pelo pro-
fissional, os benefícios relacionam-se unicamente com o fato de o profissional estar empregado pela orga-
nização. Sua utilização pode ser uma fantástica ferramenta nas mãos do gestor de pessoas se utilizado no 
cumprimento da estratégia da empresa sob rígidos critérios de controle e aplicação. Caso contrário, há o 
risco dos benefícios tornarem-se um peso financeiro e administrativo para a organização, cujos resultados, 
muitas vezes, não contribuem para o aumento da motivação conforme inicialmente previsto.
De que forma, então, o gestor de pessoas poderá alinhar a sua política de benefícios com os ob-
jetivos organizacionais, gerando vantagem competitiva para a empresa?
Vantagem competitiva
A obtenção da vantagem competitiva é hoje o grande objetivo das empresas em resposta à glo-
balização. Essa vantagem nada mais é que o alinhamento de toda capacidade produtiva da organização 
com as competências individuais de seus colaboradores na busca por objetivos comuns tais como: lucro, 
bem-estar no ambiente de trabalho, remuneração e plano de benefícios competitivos, por exemplo. 
Com o objetivo de definir melhor a vantagem competitiva poderíamos, de forma bastante breve, 
refletir sobre um importante princípio da Administração Científica elaborado por Taylor4 há quase um sé-
culo e que se mantém atual e válido para os dias de hoje. O princípio refere-se à utilização dos métodos 
científicos empregados para determinarmos o melhor modo de execução de uma tarefa. E, sabe-se que 
esse é um dos principais papéis do gestor de pessoas: o de facilitar e padronizar determinadas ativida-
des e funções por meio da estruturação e dimensionamento de cada cargo. 
Quando um gestor de pessoas consegue definir e delinear os cargos de forma a organizar o tra-
balho de seus colaboradores, bem como de promover o bom desempenho das atividades da empresa 
estará contribuindo enormemente para a busca da eficiência e da produtividade no ambiente de traba-
lho. Somado a isso, conhecer as qualificações do ocupante do cargo, suas limitações e necessidades de 
aprimoramento também são importantes instrumentos para a gestão de pessoas e de sua eficiência. Por 
isso, podemos concluir que o correto e eficiente desenho do cargo é tarefa que possibilita não apenas a 
estruturação das funções, mas também eventuais correções e ajustes dentro da estrutura da empresa.
4 Frederick Winslow Taylor é considerado o precursor dos princípios da Administração Científica por propor a utilização de métodos científicos 
na administração de empresas. O objetivo de Taylor era atingir o máximo da eficiência e eficácia operacional na administração industrial. 
Sua orientação científica e racionalista extrema pode ser identificada em uma de suas principais obras, intitulada Princípios da Administração 
Científica, de 1911. Nela propõe-se uma administração baseada no alto controle dos funcionários e de sua jornada de trabalho, responsável por 
elevar consideravelmente a produtividade das indústrias administradas por Taylor. No entanto, esse mesmo princípio administrativo acabou 
gerando uma série de demissões, insatisfação e estresse por parte dos funcionários e sindicalistas.
26 | Busca da eficiência e produtividade
Estamos entendendo como desenho do cargo a tarefa de definir as competências de cada profis-
sional em uma empresa e viabilizar a busca pela vantagem competitiva (CHIAVENATO, 2005, p. 190-191). 
Ou seja, desenhar um cargo é, em poucas palavras, elaborar o trabalho de forma adequada e condizente 
comas responsabilidades de uma determinada função. Eis uma nova roupagem para um antigo prin-
cípio de Taylor.
Ao desenharmos um cargo adequado à determinada função, o seu trabalho deverá gerar valor 
à organização (e consequentemente será valorizado e respeitado pelo profissional) e seus resultados 
serão mais facilmente medidos pelo gestor. E esses aspectos são cruciais na avaliação de desempenho 
e no estabelecimento de objetivos e estratégias dentro do desenho de um plano de benefícios para a 
empresa.
O que nos interessa, nesse momento, é definir a aplicação do conceito de desenho do cargo na 
valorização do funcionário, revertendo seu esforço em benefício. Benefícios podem funcionar em situa-
ções em que o profissional sente-se interessado, desafiado e satisfeito com suas atividades rotineiras. 
Custos envolvidos na política de benefícios e serviços
Todo plano de benefícios envolve substancial investimento de recursos financeiros, de forma que 
dificilmente uma empresa conseguirá implantar um plano sem desenvolver um planejamento estraté-
gico de longo prazo, um estudo de impacto organizacional e uma análise de viabilidade econômico- 
-financeira em paralelo.
No Brasil, os benefícios são importante fator de despesa nas organizações e representam uma 
significativa porcentagem dos valores investidos anualmente com a remuneração total de seus colabo-
radores5. E esse percentual, conforme destacamos neste capítulo, tende a se elevar com a maior compe-
titividade nos mercados e com o aumento da concorrência. 
No Brasil, diferente do que poderíamos imaginar há algumas décadas, os benefícios oferecidos 
pelas empresas trouxeram maior poder de barganha aos gestores de pessoas. E isso ocorreu exata-
mente por representar importante parcela dos ganhos de seus colaboradores no total da remuneração 
anual, ou por despertar interesse de possíveis candidatos externos.
Recentes estudos publicados6 mostram que muitas empresas nacionais vêm pagando nos últi-
mos anos, sob a forma de benefícios espontâneos, bônus crescentes aos seus altos executivos. Em mui-
tos casos, esses benefícios chegam a superar os valores pagos por multinacionais operando localmente. 
De acordo com a Hay Group, até maio de 2007, as empresas nacionais pagaram bônus 78% superiores 
às multinacionais para os seus gestores de alto escalão. Esse valor não apenas representa um acréscimo 
efetivo dos valores desembolsados pelas empresas, mas também confirmam uma tendência de cresci-
mento do valor dos benefícios na remuneração total dos executivos. De acordo com esses estudos, nas 
empresas de capital fechado, os benefícios representaram, no período, 28% do pacote de remuneração 
dos altos executivos, enquanto nas empresas de capital aberto (SAs) esse percentual soma 45% em 
média do total dessas remunerações. 
5 Muitas vezes equivalem a 20% do total da folha de pagamentos.
6 Grupos Brasileiros Pagam Mais Bônus que Multinacionais, estudo publicado pela Hay Group do Brasil em setembro de 2007, com base no ano 
de 2006.
27|Busca da eficiência e produtividade
Ainda de acordo com essa mesma pesquisa, as grandes companhias brasileiras pagaram, entre ju-
nho de 2006 e maio de 2007, um montante total de R$ 278 milhões sob a forma de bônus aos seus exe-
cutivos. Enquanto as multinacionais, operando no Brasil, desembolsaram sob a forma desses mesmos 
benefícios um total de R$ 156 milhões. Esses dois montantes apenas confirmam o importante papel 
desempenhado por esse tipo de benefício nas empresas modernas, e o enorme papel desempenhado 
pelo pagamento em dinheiro a esse tipo de gratificação. Esses benefícios ditos espontâneos, bem como 
o aumento da concorrência e da competitividade no Brasil certamente foram decisivos para conferir 
certa agressividade e objetividade ao processo de definição das políticas de remuneração total paga 
aos executivos no país.
Texto complementar
Os riscos trabalhistas, previdenciários e tributários na contratação 
de executivos por meio de carta oferta (offer letter)
(CALVO, 2005)
A sua empresa está buscando contratar um alto executivo? Antigamente, bastava oferecer um 
bom salário fixo, dar um cumprimento de mão e estava tudo acertado. Atualmente, as empresas 
buscam os chamados “talentos”. É difícil definir com exatidão o que é um profissional de talento. 
Conforme definido por Simon Franco, em seu livro Profissionauta, talento é aquele profissional que 
faz a diferença para a sua empresa. Mas eles são poucos e por isso a empresa precisa conquistá-los. 
Para o profissional talentoso, o horizonte é o mercado, não a empresa. Portanto, as empresas têm 
atualmente a tarefa árdua de oferecer novos e criativos pacotes de remuneração para atrair e mais 
importante do que isso: reter tais profissionais. 
Dentro desse novo cenário, dúvidas como: “Qual é o melhor pacote de remuneração para atrair 
o executivo?”, “Que outros benefícios devo oferecer para reter o profissional?” e “Caso o profissional 
opte por se desligar, como proteger os segredos do meu negócio?” são discutidas diariamente por 
muitas empresas, dando origem a soluções criativas, principalmente por influência da globalização, 
que podem acarretar riscos trabalhistas, previdenciários e tributários à sua empresa. 
As modalidades de pacotes de remuneração são inúmeras: bônus em geral, bônus de admissão 
(signing bonus), bônus por receita (gain sharing), bônus por equipe (team bonus), bônus por lucros 
em transações (spot bonus), opções de ações (stock options), opções de ações fantasmas (phantom 
stock), prêmios, participação nos lucros ou resultados, crédito em cartões (cash cards), entre outros. 
A maior parte das empresas não atentam para a eventual natureza salarial de tais pagamentos e 
seus respectivos encargos trabalhistas, tributários e previdênciários, podendo implicar futuros pas-
sivos administrativos e judiciais. 
28 | Busca da eficiência e produtividade
Outro fator importante e praticamente desconhecido pela maior parte das empresas é o risco 
da contratação de tais executivos por meio de carta oferta (offer letter). É inegável que tal instru-
mento é indispensável na negociação com o executivo como demonstração do compromisso da 
proposta da empresa com o candidato. Por outro lado, é importante que as empresas tenham co-
nhecimento de que o instrumento da carta oferta, não importando a denominação, é um negócio 
jurídico que produz efeitos para a empresa.
Na carta oferta, podem as partes determinar com maior ou menor amplitude as cláusulas que 
vão constar no contrato de trabalho definitivo. Contudo, embora tenha caráter preliminar ou prepa-
ratório, na maioria das vezes, esse negócio possui todas as características de um verdadeiro contra-
to de trabalho, podendo ensejar responsabilidade pré-contratual em casos de danos, indenizáveis 
conforme o artigo 186 do novo Código Civil (artigo 159 do antigo) e/ou ainda direitos trabalhistas. 
Outro aspecto de risco é que, no momento que o executivo aceita por escrito os termos da carta 
oferta, o documento pode ser considerado um contrato definitivo, sendo assim, as condições de 
trabalho preliminarmente oferecidas pela empresa, acabam não podendo ser reduzidas, mesmo 
com o consentimento por escrito do executivo, segundo o artigo 468 da CLT. 
A discussão ganha força no novo Código Civil que dispõe em seu artigo 462: “O contrato pre-
liminar, exceto quanto à forma, deve conter todos os requisitos essenciais ao contrato a ser ce-
lebrado” e em seu artigo 463 prossegue: “Concluído o contrato preliminar, com observância do 
disposto no artigo antecedente, e desde que não conste cláusula de arrependimento, qualquer das 
partes terá o direito de exigir a celebração do definitivo, assinando prazo à outra para que o efetive.” 
Portanto, como o contrato preliminar tem força vinculante, principalmente quando a promessa é 
irretratável, há o risco de ser exigido judicialmente a conclusão do contrato definitivo.
O antigo ditado popular: “Prevenir é melhor que remediar” deve ser aplicado nessescasos. A 
revisão jurídica da carta oferta por um advogado especialista é essencial e pode prevenir futuras 
contingências administrativas e judiciais para sua empresa.
Atividades
1. Por que é importante a busca pela eficiência e produtividade? 
a) Porque podemos certamente afirmar que o sucesso de qualquer projeto reside na combinação 
entre comprometimento profissional e qualidade do trabalho exercido.
b) Não há nenhuma importância na busca pela eficiência e produtividade na questão de benefícios.
c) Deve-se buscar eficiência e produtividade apenas na questão da remuneração nas organizações.
d) Eficiência é crucial nas empresas, produtividade nem tanto por se tratar de algo externo à 
empresa.
29|Busca da eficiência e produtividade
2. O texto comenta: “[...] Caberá, portanto, ao gestor de pessoas, não apenas identificar colaborado-
res realmente comprometidos com o propósito da empresa, mas também saber criar condições 
no ambiente de trabalho que atendam a alguns dos principais desafios de recursos humanos 
como agente de agregação de valor”. Qual é a alternativa que imprime alguns desses valores?
a) Desafios como demitir sempre que o desempenho do funcionário for insatisfatório.
b) Desenvolver instrumentos de medição e controle de desempenho.
c) Trabalhar para aumentar necessária e continuamente o programa de benefícios e serviços da 
empresa.
d) Nunca criar uma cultura de comprometimento com o projeto da empresa.
3. O texto menciona: “Gerir pessoas em mercados competitivos e globalizados exige, antes de 
tudo, o alinhamento e a sinergia entre diversas competências individuais dentro do ambiente de 
trabalho. [...]” Dentre essas competências, poderíamos destacar:
a) excelência, liderança e plano de benefícios.
b) a busca constante pela liderança.
c) apenas expertise e liderança.
d) a excelência, a expertise e a liderança.
Ampliando conhecimentos
CAPELLI, Peter. Contratanto e Mantendo as Melhores Pessoas. Rio de Janeiro: Record, 2002. 
Esse livro pode ajudá-lo(a) a compreender melhor o tema deste capítulo. Vale a pena conferir, 
especialmente, o capítulo 3, “Mantendo os melhores”, p. 79-111.
Gabarito
1. A
2. B
3. D
30 | Busca da eficiência e produtividade
Implantação de um plano 
de benefícios e serviços
Planejamento e tomada de decisão
Neste capítulo estudaremos vários aspectos sobre a implantação de um plano de benefícios e 
serviços no Brasil, desde seu planejamento, etapas e os custos envolvidos na sua administração e ma-
nutenção.
O principal objetivo de um plano de benefícios e serviços é atender às necessidades básicas dos 
empregados e de seus familiares, dentro e fora do ambiente empresarial. Estudos recentes comprovam 
também que a implantação de um plano de benefícios e serviços é fator determinante na redução das 
insatisfações no ambiente de trabalho, contribuindo inclusive para a redução das faltas (absenteísmo) 
e da rotatividade dos empregados. Na verdade, uma política de benefícios e serviços bem-estruturada 
pode exercer grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos colaboradores, com retorno muito posi-
tivo sobre os resultados operacionais e financeiros das empresas.
Já se tornou consensual a ideia de que planos de benefícios e serviços possuem uma significati-
va importância estratégica. No entanto, sua aplicação exige de uma empresa muita vontade política, 
determinação de seus administradores, conhecimento do mercado e completo domínio da legislação 
específica sobre o tema, questões que serão devidamente abordadas ao longo deste capítulo. 
Além destas, também buscaremos compreender as novas tendências na área de benefícios, seu 
papel como parte da política de remuneração global das organizações e sua importância nas empresas 
contemporâneas.
Importância das integrações horizontal e vertical
A fim de entendermos melhor a importância da universalização dos benefícios nos diversos esca-
lões das empresas, introduziremos os conceitos de integração horizontal e vertical, conforme descritos 
por Chiavenato (2003). 
A integração horizontal existe quando todos os funcionários de determinado nível hie-
rárquico de uma dada empresa recebem o mesmo padrão de benefícios e serviços, sem dis-
tinções. Essa uniformidade reduz significativamente os riscos para as organizações, facilitan-
do a administração e o controle do plano. 
Quando a empresa evita tratamentos diferenciados aos profissionais de mesmo nível hierárquico, 
por meio do que chamamos de sincronização dos benefícios oferecidos está, na realidade, reduzindo o 
risco de gerar conflitos internos. 
A integração vertical, por outro lado, existe quando a empresa oferece padrões de bene-
fícios e serviços diferenciados aos seus colaboradores como, por exemplo, veículo, combus-
tível e estacionamento interno a determinado grupo de funcionários. 
No entanto, esses benefícios encontram-se integrados e coordenados pelo gestor de pessoas, de 
forma consoante com a filosofia da empresa. E será exatamente por meio dessa integração que o ges-
tor de pessoas atenderá às necessidades básicas e às expectativas de cada um de seus colaboradores, 
propiciando a melhoria das relações do trabalho, viabilizando um ambiente organizacional positivo e 
preservando os aspectos físicos e mentais dos empregados.
Por que oferecer um plano de benefícios?
O valor das recompensas intrínsecas (não financeiras) é determi-
nado pela pessoa que as recebe. A administração pode aumentar as 
recompensas intrínsecas no trabalho, porém o seu efeito sobre a moti-
vação, desempenho, satisfação e outros fatores depende da experiên-
cia subjetiva de seu valor pelas pessoas que executam o trabalho. 
Hampton 
Os benefícios visam atender às diversas necessidades primárias do homem, sejam elas higiênicas 
ou motivacionais1, tais como salário, oportunidade de crescimento profissional, reconhecimento social, 
bem-estar e segurança. Por outro lado, ao oferecerem ao profissional complemento às suas necessida-
des mais importantes, ganham um fortíssimo caráter estratégico. Isso porque, ao serem reconhecidos e 
valorizados pelos profissionais, esses benefícios retornam à organização sob a forma de mais trabalho, 
dedicação e empenho pessoal, gerando, por consequência, maior produtividade.
1 Conceitos da teoria de Maslow.
32 | Implantação de um plano de benefícios e serviços
Portanto, apesar de representarem custos financeiros para as organizações, muitos planos de be-
nefícios são vistos como elementos estratégicos na gestão de pessoas e essenciais no desenvolvimento 
dos negócios das empresas. Esses benefícios podem ser classificados conforme as necessidades de cada 
ser humano, obedecendo ao que chamamos de critérios assistenciais, recreativos ou supletivos, conforme 
descrito a seguir:
Benefícios assistenciais Benefícios recreativos Benefícios supletivos
Necessidade Necessidade Necessidade
Segurança Fisiológica Fisiológica
Fisiológica Participação Reconhecimento
Proteção Proteção Segurança
Participação Aceitação social Aceitação social
Prestígio Prestígio
Compreendida essa relação entre as necessidades do indivíduo e as integrações horizontais e ver-
ticais dos benefícios dentro da estrutura organizacional, o gestor de pessoas pode iniciar o desenho e 
o planejamento do plano de benefícios que mais atenda aos objetivos específicos para seu grupo de 
empregados e que tenha um impacto direto na estratégia de seu negócio.
Desenho e estruturação de um plano de benefícios
Conforme destacamos nos dois primeiros capítulos, fazer frente à concorrência tornou-se a priori-
dade das empresas nas economias globalizadas, seja na busca por novos mercados, seja na obtenção de 
vantagem competitiva. Vale notar que a vantagem competitiva somente estará ao alcance de empresas 
que possuam um quadro de funcionários diferenciado e comprometido com os objetivos e metas orga-
nizacionais de longo prazo. E para que essa meta possa ser alcançada, a organização deve estruturar seu 
plano de benefícios alinhado com as dinâmicas de seu