Apostila Profiler DISC (1)

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Estudo do Comportamento Humano
Os Quatro Perfis
Comunicador
Executor
Planejador
Analista
Relatório Profiler
Índices
Energia
IEM - Índice de Exigência do Meio
IA - Índice de Aproveitamento
Moral
IP - Índice de Positividade
Amplitude
TR - Tempo de Resposta
IF - Índice de Flexibilidade
Energia de Perfil
Incitabilidade
Validação
Resultados da Análise Estatística 
Perfil Profissional
Gráficos
Gráfico de Perfis Isolados
Gráfico de Estilo de Liderança
Gráfico de Estilo de Liderança Atual
Gráfico de Área de Talento
Gráfico de Competências
Descrição do Perfil
Tomada de Decisão
Quando um sonho se torna realidade
Quando fui convidada para participar do projeto de desenvolvimento do Profiler, encontrei uma forma de me realizar 
profissional e pessoalmente. Na época, todos os Assessments eram estrangeiros e com o custo de aquisição muito 
alto. Tínhamos dois problemas: as ferramentas geralmente eram aplicadas apenas para altos cargos hierárquicos e 
não havia um trabalho e adaptação para a realidade brasileira. Existia uma tradução linguística, mas não cultural. E 
isso faz muita diferença no dia-a-dia das organizações.
Diante dos problemas visualizamos grandes oportunidades: desenvolver uma ferramenta 100% nacional, o que 
dispensaria não apenas o envio de Royalties para o exterior reduzindo o custo, como também tornaria possível a 
democratização da ferramenta, afinal, não apenas gerentes e diretores, mas todos, de qualquer nível hierárquico têm 
um perfil específico e produzem mais e melhor trabalhando no lugar certo.
Outra oportunidade foi a de usar conhecimentos específicos da cultura brasileira para mensurar os resultados. É 
sabido que o imaginário coletivo varia de nação para nação e isto influencia a forma de ver e atuar no mercado de 
trabalho.
Isso pode provocar uma revolução na forma de Gerir as Pessoas. Foram anos de árdua pesquisa até a aprovação e 
concretização deste sonho. Mas esta é apenas a primeira etapa. Continuamos as pesquisas para que nossa paixão 
pelo Desenvolvimento Humano gere frutos nas organizações de todo país, fazendo a diferença nos resultados das 
empresas e principalmente na vida das pessoas.
Mônica Hauck 
Diretora Executiva
1
Como tudo começou...
Aos 16 anos de idade fui buscar um espaço no mercado de trabalho e logo de início tive con-
tato com uma ferramenta de mapeamento de perfil comportamental. Aquilo me encantou e me 
trouxe insights tão grandes que nortearam o desenvolvimento da minha vida profissional. O 
contato com aquela ferramenta foi fascinante e construtivo.
O tempo passou e a mente criativa que funcionava desde criança não se aquietou. Comecei a 
estudar teorias e metodologias de identificação de perfil e uma forma de ir além.
Esse produto foi trabalhado mentalmente, estudos foram compartilhados com pessoas ex-
tremamente competentes e profissionais da área. Até que foi materializado em um software 
recheado de inovações que renderam uma chancela de Produto Inovador, pelo Ministério da 
Ciência e Tecnologia brasileira. A teoria fundamental é amplamente utilizada em vários países. 
Com diversas extrapolações, o Profiler se tornou uma ferramenta extremamente poderosa.
Da mesma forma como o contato com essa ferramenta me abriu os olhos para um di-
recionamento profissional perfeito, meu desejo é que o Profiler possa promover uma 
realização pessoal e profissional nas pessoas através da adequação ao cargo, de forma 
que cada um consiga extrair o melhor de si em suas atividades. A consequência disso se 
revela na satisfação pessoal e produtividade para as corporações em que estão inseridas.
Alessandro Garcia
Idealizador do Projeto e Apaixonado pelo
Desenvolvimento Humano
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Estudo do
Comportamento
Desde a antiguidade, o homem busca compreender melhor o comportamento humano. 
Este foi sendo analisado e se modificando ao longo da história, não sendo assertivo, por 
exemplo, esperar que o homem moderno tenha o mesmo comportamento dos primatas, 
onde o extinto natural era uma questão de sobrevivência. Já na modernidade, sabemos 
que a razão e o pensamento crítico é o que define o comportamento humano. Ao analisar 
os pensamentos e estudos, temos várias teorias comportamentais que foram desenvolvi-
das no decorrer dos séculos, e já no início do século XX essas teorias foram destrincha-
das e trazidas para o ambiente corporativo. 
Vamos estudar, assim, o caminho percorrido por teóricos e como o comportamento foi 
sendo estudado e modificado, e finalmente entender o comportamento da nova geração e 
principalmente como gerir os colaboradores do século XXI.
Humano
Gregos
No início dos estudos sobre o compor-
tamento humano, temos os gregos. 
Eles atribuíam aos quatro elementos 
básicos da natureza (fogo, água, ter-
ra e ar) a influência básica no com-
portamento das pessoas. Na tentativa 
de explicar qual a natureza da matéria, 
surgiram várias teorias. Uma delas foi 
criada por um filósofo grego, Empédocles, por 
volta do século V a.C.. Segundo ele, tudo que existe no uni-
verso seria composto por quatro elementos principais: terra, 
fogo, ar e água. Por volta de 350 a.C., outro filósofo grego 
muito conhecido, Aristóteles (384-322 a.C.), retomou essa 
ideia e acrescentou que cada um desses elementos tinha um 
devido lugar e procurava permanecer nele ou encontrá-lo. 
Por exemplo, a terra estava no centro dos quatro elementos, 
em seguida vinha a água, acima vinha o ar e, por último, aci-
ma de todos, o fogo. Unindo isso ao comportamento huma-
no, os gregos relacionaram os elementos às faculdades do 
homem, pensando na moral como fogo, na estética e alma 
como água, o intelectual como o ar e a física como a terra.
Hipócrates
Após vários estudos de filósofos do período renascentista, 
juntamente com pesquisas relacionadas aos 4 elementos, es-
ses conceitos foram aplicados em uma vertente da medicina 
oriental, no intuito de tentar explicar e equilibrar os quatro: 
ar, fogo, água e terra. Esses elementos formaram a base da 
medicina de Hipócrates. Ele, que frequentemente é chama-
do de o pai da medicina Ocidental, por volta de 370 a.C, 
Estudo do Comportamento Humano
propôs que o nosso temperamento é determinado pelo 
equilíbrio dos nossos quatro fluidos corpóreos essen-
ciais: a bile negra, a bile amarela, o sangue e o fleuma. 
Posteriormente, essa teoria foi enriquecida pelo médico 
romano Galeno, por volta de 190 d.c., onde se estuda-
va que, se o nosso sangue predomina, somos “alegres” 
de temperamento; caso seja a nossa bile negra, somos 
“sombrios” de temperamento; se é 
a nossa bile amarela, somos 
“entusiásticos” de tempe-
ramento; e, por fim, se é o 
nosso fleuma, somos “cal-
mos” de temperamento.
Embora a ciência moder-
na tenha descartado essa fi-
siologia antiga, constatou-se que 
estes descreviam padrões tão universais das pesso-
as, que tais temperamentos se tornaram a fundação 
da medicina grega e romana. Assim surgiram os con-
ceitos: Colérico, Sanguíneo, Fleumático e Melancóli-
co como tendências comportamentais dos indivíduos.
 
Carl Gustav Jung
Ao caminharmos pelos séculos temos o período a.C. onde se 
observava a natureza humana em quatro formas que retroce-
de no tempo aos escritos judaico cristãos. Já em 590 a.C., o 
profeta Ezequiel via a humanidade corporificada em “quatro 
criaturas viventes” cada uma com “quatro faces” - a de um 
leão, de um boi, de um homem e de uma águia - uma visão 
repetida por volta de 96 d.C. na Revelação de São João. 
Já na astrologia, a teoria dos elementos é usada para estu-
dar aspectos médicos das doenças, 
investigava se a pessoa era do tipo 
sanguíneo (ar), fleumático (água), 
colérico (fogo) ou bilioso (terra, 
também chamado nervoso). A 
cada um desses biotipos corres-
ponde, de acordo com a medicina 
antroposófica, o seguinte órgão: 
colérico: coração; fleumático: pul-
mões; sanguíneo: rins; bilioso: fígado.
Passando as páginas da história temos o período em que as 
escrituras Bíblicas foram organizadas por livros, onde a Igreja 
escolheu terquatro evangelhos no Novo Testamento, escritos 
por homens de quatro temperamentos diferentes: o espontâneo 
Marcos, o histórico Mateus, o espiritual João e o erudito Lucas. 
Irenaeus, bispo de Lyon, explicou (em 185 d.C.) porque quatro 
evangelhos eram necessários: “As criaturas viventes são qua-
driforme”, e, portanto, “o Evangelho também é quadriforme”.
Temos as referências aos quatro perfis aparecendo na poesia de 
Chaucer, nos ensaios de Montaigne, nos escritos científicos de Ba-
con e William Harvey e através de toda a obra de William Shakes-
peare. Paracelsus, um médico vienense do século XVI, criou a sua 
própria mitologia do temperamento, caracterizando as pessoas com 
quatro espíritos totêmicos: as mutáveis “Salamandras”, os indus-
triosos “Gnomos”, as inspiradoras “Ninfas”, e os curiosos “Silfos”. 
Durante décadas essa premissa foi utilizada e desenvolvida, 
quando já na idade moderna, foi estudada por Carl Gustav 
Jung, médico e psiquiatra suíço. Assim, foram desenvolvidos 
os traços de personalidade, intitulando os tipos de indivíduos 
nas classificações: Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico.
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William Moulton Martson e o DISC 
DISC é um modelo baseado no trabalho do Dr. William Moul-
ton Marston (1893-1947) para examinar o compor-
tamento dos indivíduos em um determinado am-
biente. Ele chegou a esse resultado através 
de pesquisas, que incluíam instrumentos 
estatísticos, inclusive conhecimentos da 
biofísica. Para Marston, existem quatro 
tipos básicos de comportamentos pre-
visíveis observados nas pessoas e tais 
respostas comportamentais ocorrem a 
partir da combinação de duas dimen-
sões: uma interna (referente à percep-
ção do poder pessoal no ambiente) e 
outra externa (percepção da favorabilidade 
do ambiente). Como resultantes desta matriz 
temos os seguintes fatores: Dominância, Influên-
cia, Estabilidade e Conformidade, onde se tem especi-
ficamente: 
Dominância – relativo a como a pessoa lida com problemas e desafios.
Influência – relativo a como a pessoa lida com pessoas e influencia os 
outros.
Estabilidade – relativo a como a pessoa lida com mudanças e seu ritmo.
Conformidade – relativo a como a pessoa lida com regras e procedimen-
tos estabelecidos por outros.
Estas quatro dimensões podem ser agrupadas em uma grade, sendo os qua-
drantes superiores ocupados pelos padrões “D” e “I” (representando os per-
fis mais ativos) e “C” e “S” abaixo (representando os perfis mais receptivos). 
“D” e “C”, em seguida, compartilham a coluna da esquerda e representam 
estilos mais focados em tarefas/resultados, enquanto “I” e “S” compartilham 
Estudo do Comportamento Humano
a coluna da direita e representam estilos mais voltados 
a pessoas. Nesta matriz, a dimensão vertical re-
presenta um fator de “comportamento ativo” 
ou “comportamento receptivo”, enquanto a 
dimensão horizontal representa “ambien-
te percebido como desfavorável” versus 
“ambiente percebido como favorável”.
Dominância
Pessoas com alta pontuação no fator 
“D” são muito ativas ao lidar com proble-
mas e desafios. Descritas como egocêntri-
cas, diretas, ousadas, dominadoras, exigentes, 
enérgicas, determinadas. Já baixas pontuações “D” 
indicam pessoas mais moderadas e conservadoras, 
descritas como discretas, realistas, conservadoras, pa-
cíficas, precavidas e modestas.
Influência
Pessoas com altos escores de “I” gostam de influenciar 
os outros através de conversas e atividades e tendem 
a ser emocionais. São descritas como entusiastas, per-
suasivas, convincentes, amistosas, comunicativas, con-
fiantes e otimistas. Já aqueles com baixos escores de “I” 
influenciam mais por dados e fatos e não com sentimen-
tos, sendo descritos como reflexivos, seletivos, factuais, 
recatados, desconfiados, pessimistas.
Estabilidade
Pessoas com altos escores em “S” apreciam um 
ritmo constante, segurança e não gostam de mu-
danças súbitas. São indivíduos descritos como 
pacientes, confiáveis, calmos, leais, persistentes, 
gentis, previsíveis. Já baixos escores em “S” estão 
relacionados ao apreço por mudança e variedade 
e tais indivíduos são descritos como móveis, aler-
tas, inquietos, impetuosos, espontâneos, impa-
cientes e até mesmo impulsivos.
Conformidade
Pessoas com alto escore em “C” valorizam aderir a 
regras, regulamentos e estrutura. Gostam de atuar 
com qualidade e fazer certo desde a primeira vez. 
São descritas como disciplinadas, cautelosas, sis-
temáticas, precisas, analíticas, perfeccionistas e 
lógicas. Já os com baixos escores em “C” tendem 
a desafiar regras e buscam independência. Descri-
tos como independentes, obstinados, voluntario-
sos, teimosos, rebeldes, arbitrários e indiferentes 
a detalhes.
Amplamente utilizada em todo o mundo, a metodo-
logia foi implementada pela Solides em um dos raros 
sistemas produzidos interinamente no Brasil, intitulado 
Profiler, com termos e tradução específicos para o país.
5
Uma nova ferramenta para Mapeamento de Perfil 
Comportamental
O Profiler foi desenvolvido com amplos estudos e pesquisas, baseando-se não somente 
na metodologia DISC, mas outras teorias comportamentais e filósofos tais quais, Jung no 
que se refere ao MBTI, Lumina Spark, Herrmann Brain Dominance, Learning Orientation 
Questionnaire, Etologia, Psicologia Comparativa e Hipócrates. 
Sendo assim, os estudos e metodologias comportamentais, foram traduzidas para a cul-
tura brasileira onde foram feitas análises tanto dos perfis comportamentais dos indivíduos 
como os perfis gerenciais das empresas. Dessa forma, foram detectados 4 perfis dis-
tintos, mas que no ambiente corporativo se complementam. Os perfis comportamentais 
detectados pelo Profiler são: Comunicador, Executor, Planejador e Analista. Eles serão 
destrinchados nas páginas a seguir.
No que se refere a individualidade do colaborador temos que esta é bem mais complexa 
do que sugere inicialmente qualquer análise subjetiva de terceiros. A singularidade de 
cada sujeito, no Profiler, pode ser compreendida a partir da ideia de que somos com-
postos por um ou dois estilos principais de comportamento que se destacam frente aos 
demais, estes sendo detectados pela análise das respostas que os próprios candidatos 
dizem de si mesmos. Assim, essas intensidades são combinadas com as intensidades 
dos demais fatores externos e, então, é definido nosso estilo de comportamento em geral.
Cada um dos padrões comportamentais tem um valor único em termos de características 
gerais, motivações, contribuições para a equipe e para a organização, ou seja, não há um 
melhor do que outro. As tendências de cada padrão podem ser funcionais ou disfuncio-
nais dependendo da intensidade de uso dos comportamentos e dos requisitos específicos 
do ambiente/desafio em questão.
Estudo do Comportamento Humano
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O Profiler tem como base a avaliação de combinações de quatro perfis básicos e distintos.
Há várias combinações possíveis de predominâncias e níveis diferentes para esses quatro 
perfis, que geram personalidades singulares, índices e percepções de mundo distintos 
que são medidos pelo sistema. É importante lembrarmos que cada indivíduo é único, mas 
ainda assim pertencente a um grupo. 
No Profiler, estes quatro perfis têm uma nomenclatura fácil de ser entendida e associada, 
onde sua classificação traduz sua característica principal. Vamos entender como cada 
perfil se define, como se comportam, e principalmente a forma de gerir esses perfis.
Os Quatro
Perfis
Os Comunicadores são extrovertidos, falantes, ativos e não apreciam mono-
tonias, mas se adaptam com facilidade. Esse tipo de perfil tem facilidade na 
comunicação, passam de um assunto a outro com rapidez e gostam de tra-
balhos que envolvam movimentação e autonomia. Eles precisam do contato 
interpessoal e de um ambiente harmonioso, entretanto, não gostam de passar 
despercebidos. Os Comunicadores são festivos, animados e descontraídos, 
gostam de viajar e sair. Essas características os tornam mais sociáveis com 
pessoas do mesmo grupo e, por serem amigos de todos,atuam melhor em 
equipe. São vaidosos e admiram sua projeção pessoal e social. São imagi-
nativos e têm sentimento artístico. Apresentam rapidez e agilidade em suas 
atitudes.
Ao chamar a atenção do Comunicador para se explicar uma tarefa, o trabalho 
de monitoramento deverá sempre ser feito, para que ele não se desvie do 
objetivo.
FEEDBACK
O feedback para um Comunicador precisa ser dado de forma descontraída, em um am-
biente informal, pois ele pode se colocar numa posição defensiva num primeiro momen-
to. Rapport é o essencial para um bom feedback com um Comunicador. 
SUBFATORES DE 
UM ALTO
COMUNICADOR
SOCIABILIDADE
Comunicação é o elemento mais forte 
desse estilo. A sociabilidade ganha força 
quando o Executor é baixo - já que tendo 
um perfil assim, essa pessoa não estará 
voltada para resultados e competitividade, 
mas sim no trabalho em equipe. Um ponto 
a se desenvolver nesse caso é a concen-
tração nas tarefas cotidianas. Isso se deve 
ao fato dessa pessoa ser muito extroverti-
da e aproveitar as várias oportunidades de 
interação social, precisando ser lembrada, 
com frequência, de seu foco e objetivo. 
ENTUSIASMO
Esse subfator tem muito a ver com a so-
ciabilidade, acrescido de energia e ritmo. 
A natureza dessa pessoa pode servir para 
motivar o outro. Essa característica ganha 
força na medida em que não existe a pas-
sividade e a alta dose de paciência do Pla-
nejador.
CONFIANÇA
Esse perfil representa pessoas que fre-
quentemente acreditam no sucesso e nos 
bons resultados das coisas que fazem. Li-
dam muito bem com imprevistos, e sabem 
como improvisar de forma eficaz. Um pon-
to a se observar é que como são pessoas 
confiantes demais, às vezes podem agir 
por impulso e terem decisões precipitadas 
e não assertivas. Geralmente essa carac-
terística ganha força quando a pessoa tem 
um perfil Analista baixo.
Alto Comunicador
Comportamentos: comunicativos, per-
suasivos, entusiastas, empáticos, otimis-
tas, delegam autoridade, se relacionam 
com facilidade com novas pessoas.
Necessidades: reconhecimento social; 
construir uma harmonia no coletivo; se-
rem símbolos de status e prestígio; faze-
rem parte da equipe; aceitação social; ter 
oportunidade para vender a si mesmo.
Baixo Comunicador
Comportamentos: analíticos, realistas, 
reservados, cuidadosos, pensativos, sé-
rios, orientados para o trabalho.
Necessidades: tempo para pensar; pri-
vacidade; trabalhar com ambiente não po-
lítico; reconhecimento pelos resultados 
técnicos ou intelectuais; tempo para in-
trospecção; estarem sozinhos/em silêncio.
PONTOS
FORTES
Emoções
Afetuosos;
Têm uma boa dialética; 
Não são rancorosos;
Persuasivos; 
Sonhadores.
Relacionamentos
Sociáveis;
Se preocupam com as pessoas ao seu 
redor; 
Otimistas;
Amáveis;
Carismáticos. 
Compassivos.
Atividades
Gostam de causar uma boa impressão;
Nunca se entediam;
Gostam de novos desafios e projetos;
Por serem persuasivos, consegue en-
volver outras pessoas em seus proje-
tos. 
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PONTOS A SEREM
DESENVOLVIDOS
Emoções
Agitados;
Exagerados; 
Impulsivos;
Emoções podem variar com facilidade;
Ingênuos;
Podem apresentar imaturidade em algu-
mas ocasiões;
Impetuosos.
Relacionamentos
Buscam a aprovação da equipe;
Se justificam de suas negligências;
Gostam de falar sobre si mesmos;
Esquecem compromissos e obrigações.
Atividades
Desorganizados;
Se atrasam com frequência; 
Podem não apresentar autodisciplina;
Por serem muito comunicativos, têm ten-
dência a desfocar;
Iniciam projetos e têm dificuldade de fina-
lizá-los;
Podem ser desviados de seus objetivos 
com facilidade. 
RESUMO
Comunicador
Palavras chaves
Entusiasmo, diversão e imagem.
Sob Tensão
Podem prometer o que não irá conse-
guir entregar.
Principal necessidade
Serem notados.
Não gostam de
Rotinas e detalhes. 
Afastam-se com
Desprestígio.
Para incentivá-los
Os deixem ser notados e admirados.
Para conseguir o que querem
Persuade usando habilidades sociais 
e novas ideias.
Estímulo para executar tarefas
Deixem-os em um ambiente extrover-
tido e animado, rodeados de pessoas 
de alto desempenho, não se esque-
cendo de monitorá-los.
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Os Executores são pessoas ativas, competitivas e dinâmicas. Não têm medo 
de assumir riscos e de enfrentar desafios. São trabalhadores, têm uma enorme 
disposição física e demonstram muita determinação e perseverança. O que 
caracteriza esse perfil é a força de vontade. Seu raciocínio tende ao lógico/
dedutivo e sua imaginação e juízo normalmente são equilibrados. Apreciam 
desafios e os obstáculos os estimulam a agir cada vez mais. Tendem primeiro 
a executar, para depois pensar em como fazê-lo.
Têm autonomia, independência e sabem se impor aos demais. São autocon-
fiantes e têm características de líder. Um ponto a desenvolver é que eles po-
dem ser autoritários e um tanto quanto inflexíveis, por acreditar no seu ponto 
de vista, e isso os leva a “lutar” pelos seus ideias. Por isso, esse perfil é ideal 
para tarefas rápidas que necessitem de iniciativa e determinação. É importante 
entender que para esse perfil não existem obstáculos, e se houver ele irá ul-
trapassá-los sem medir esforços.
FEEDBACK
O feedback para um Executor precisa ser dado de forma direta, sem rodeios, para que não 
tome muito do seu tempo. É importante ser dado periodicamente e, não necessariamente, 
precisa vir junto a um elogio.
Alto Executor
Comportamentos: autoconfiantes, têm 
iniciativa própria, aceitam desafios, são 
competitivos, individualistas e empreen-
dedores.
Necessidades: resultado, competição, 
resolver os problemas, liberdade para agir 
individualmente, reconhecimento pelas 
suas ideias, controle de suas próprias ati-
vidades, oportunidade de provar sua capa-
cidade.
Baixo Executor
Comportamentos: cooperadores e agra-
dáveis, aceitam as políticas da empresa, 
buscam harmonia e são avessos ao risco, 
aceitam as coisas como estão, trabalham 
em equipe.
Necessidades: precisam de apoio e au-
sência de competição individual, reconhe-
cimento da equipe, supervisão compreen-
siva, encorajamento, harmonia, não atrito 
e não gostam de ter que tomar decisões. 
SUBFATORES DE 
UM ALTO
EXECUTOR
DETERMINAÇÃO
Esse subfator aparece quando o Execu-
tor é consideravelmente mais alto que o 
Comunicador. Caso ele não tenha nenhu-
ma sociabilidade do Comunicador, essa 
pessoa terá pouco interesse por assun-
tos pessoais, logo a determinação ganha 
grande destaque. Essa pessoa apresenta 
uma visão objetiva em relação às coisas e 
possui foco, não desistindo de seus obje-
tivos. Por precisar ver o resultado de seu 
trabalho, essa pessoa pode comprometer 
a qualidade e detalhes.
INDEPENDÊNCIA
Esse subfator aparece quando o perfil Exe-
cutor é mais alto que o perfil do Analista. 
Por esse indivíduo ser mais independente, 
ser submetido a regras e procedimentos o 
levará a uma frustação. Geralmente prefere 
agir de acordo com suas próprias ideias 
e frequentemente trabalha de forma mais 
isolada, bem típico de um empreendedor.
AUTOMOTIVAÇÃO
A automotivação aparece quando não há 
necessidade de segurança e passividade 
do Planejador (alto). Então, a ação passa a 
ser ingrediente fundamental nesse subfa-
tor. Essa pessoa precisa estar ativa durante 
todo o tempo e é muito impaciente com 
aqueles que não querem ou não são capa-
zes de acompanhar seu ritmo. Busca per-
seguir suas ambições e metas com afinco.
PONTOS
FORTES
Emoções
Autoconfiantes;
Decididos;
Determinados; 
Otimistas; 
Autossuficientes;
Destemidos;
Empreendedores.
Relacionamentos
Competitivos com as pessoas de sua 
equipe;
Persistentes;
Gostam de tomar a frente e liderar;
Incentivadores;
Bons exortadores;
Não se intimidam pelas circunstân-
cias.
Atividades
Promotores de eventos;
Resolutos;
Intuitivos nas tomadas de decisões;
Proativos;
Têm tomadas de decisões rápidas em 
situações de emergência;
Práticos;
Perspicazes;
Buscam sempre o resultado;
Seguem em prol do seu objetivo.
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PONTOS A SEREM 
DESENVOLVIDOS
Emoções
Obstinados;
Podem se estressar com facilidade;
Racionais;
Práticos nas tomadas de decisões e nas ativi-dades diárias;
Indiferentes;
Intensos. 
Relacionamentos
Incompassivos;
Têm tendência de tomar as decisões pela 
equipe; 
Irônicos;
Tendem a dominar o grupo;
Sarcásticos;
Arrogantes;
Têm a tendência de pensar apenas em seus 
próprios benefícios;
Orgulhosos;
Têm tendência a ser intolerantes;
Dominadores.
Atividades
Excesso de autoconfiança;
Ardilosos;
Têm a tendência de criar preconceitos; 
Obstinados;
Tendem a não se ater aos detalhes.
Baixa capacidade de análise;
Induzem a equipe a seguir o seu plano de tra-
balho;
Insaciáveis;
Prezam apenas pelos próprios planos e inte-
resses. 
Palavras chaves
Resultado, diretos e decisivos.
Sob Tensão
No desequilíbrio podem agir com fal-
ta de respeito ao outro.
Principal necessidade
Domínio da situação.
Não gostam de
Falta de objetividade e ineficiência.
Para incentivá-los
Dê liberdade de ação.
Para conseguirem o que querem
Eles se pautam em seus resultados.
Estímulo para executar tarefas
Dê desafios.
RESUMO
Executor
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Os Planejadores são pessoas calmas, tranquilas, prudentes e autocontrola-
das. Gostam de rotina e atuam em conformidade com normas e regras esta-
belecidas, por isso sentem-se bem quando estão acompanhadas de pessoas 
mais ativas e dinâmicas. Decidem sem pressão e, frequentemente, com bom 
senso. São flexíveis, seu caráter e ritmo são constantes e disciplinados. Os 
Planejadores são introvertidos, e têm uma tranquilidade singular que lhe con-
ferem um perfil de fácil relacionamento, manso e bem equilibrado.
São pacientes, observadores, passivos e têm boa memória, planejam a melhor 
forma de executar uma tarefa antes de iniciá-la. Após o início, eles seguirão 
por conta própria até o fim. Um ponto para se desenvolver é que esses profis-
sionais podem carecer de aptidões criativas, em compensação em situações 
emergenciais, agem com tranquilidade e planejam a melhor saída.
FEEDBACK
Para o Planejador, o feedback é um momento muito importante. É essencial não gerar 
uma percepção de peso na conversa. A pessoa precisa, antes de iniciar a reunião, estru-
turá-la em tópicos (de preferência), e mostrar para seu liderado que essa reunião foi pen-
sada e analisada, para que assim ela possa fazer sentido para o Planejador. O ambiente 
de reunião precisa ser mais formal, demostrando respeito, afinal ele se planeja para essa 
ocasião. É fundamental sair da reunião de feedback do Planejador com os próximos pas-
sos, quais serão os processos a serem seguidos daqui por diante. 
Alto Planejador
Comportamentos: estáveis, pacientes, 
deliberados, ritmo consistente, calmos, 
confortáveis com o conhecido.
Necessidades: ambiente de trabalho es-
tável, segurança, não sofrer pressão, apoio 
ao trabalhar em equipe, pessoas/trabalhos 
familiares, não ter de mudar prioridades, 
reconhecimento por tempo de casa.
Baixo Planejador
Comportamentos: impacientes, incan-
sáveis, tensos, intensos, tendem a coman-
dar, impacientes com rotinas, senso de 
urgência, ritmo rápido.
Necessidades: variedade, agir segundo 
seu livre arbítrio, não terem que repetir ta-
refas, mudança de ritmo, liberdade de mo-
vimento/mobilidade.
SUBFATORES DE 
UM ALTO
PLANEJADOR
PACIÊNCIA
Esse subfator significa que o Planejador 
suporta com resignação a maldade, as 
injúrias, as importunações, ele é extre-
mamente resiliente. Por estruturar os pro-
cessos e se planejar, pode ter uma entrega 
mais lenta. São profissionais excelentes 
em processos repetitivos, por serem line-
ares, trabalham com facilidade com repli-
cações. Geralmente são submissos e le-
ais, essa característica se torna mais forte 
quando o Executor é mais baixo.
CONSIDERAÇÃO
São pessoas muito cuidadosas, até com 
suas palavras, agindo poucas vezes por 
impulso. Essa característica se torna mais 
forte quando não existe a impulsividade 
do Comunicador, ou seja quando o Co-
municador está baixo.
PERSISTÊNCIA
São profissionais esforçados e focados 
em seus objetivos. São extremante leais 
às pessoas e, quando engajados, se tor-
nam profissionais que defendem a em-
presa com dedicação. Geralmente, essa 
característica ganha força quando não 
se tem um Analista alto, pois os diver-
sos pontos de vista e a racionalidade do 
Analista podem prejudicar tal lealdade. 
PONTOS
FORTES
Emoções
Calmos;
Dignos de toda confiança; 
Boa índole;
De fácil convivência;
Alegres e agradáveis;
Pacifistas;
Têm muito senso de justiça própria.
Relacionamentos
Extremamente fiéis;
Confiáveis;
São de agradável convivência;
Amigáveis;
Têm senso de humor;
Exercem uma influência conciliatória;
Constantes;
Diplomatas e pacifistas;
Bons ouvintes;
Aconselhadores.
Atividades
Têm o trabalhar estruturado;
Acham sempre os meios mais fáceis e 
práticos de fazer as coisas;
Conservadores;
Eficientes;
Caprichosos;
Planejam o trabalho antes de executá-lo;
Têm influência estabilizadora;
Seu trabalho é digno de confiança.
 
15
PONTOS A SEREM
DESENVOLVIDOS 
Emoções
Auto-estima baixa;
Podem ser pessimistas e temerosos;
Faltam-lhe autoconfiança;
Preocupam-se excessivamente;
Podem ser passivos em algumas situações.
Relacionamentos
Têm a tendência de examinar as pessoas;
Em alguns momentos podem apresentar-se 
teimosos;
Por serem reservados, pode parecer indife-
rente aos outros;
Em algumas vezes podem apresentar uma 
atitude de superioridade.
Atividades
São espectadores da vida;
Calmos;
A entrega de resultados pode ser mais tar-
dia;
Alguns não gostam de liderar;
Têm dificuldade em se motivar;
Podem ser indecisos;
Podem vir a desencorajar outros;
Geralmente tem uma flexibilidade mais bai-
xa no que se refere a mudanças.
Palavras chaves
Estabilidade, paciência e processos.
Sob Tensão
No desequilíbrio podem apresentar medo 
de magoar.
Principais necessidades
Associação e pertencimento.
Não gostam de
Mudanças frequentes, impaciência e fal-
ta de harmonia.
Para incentivá-los
Reconheça seu envolvimento e deixe transpa-
recer sua confiança neles enquanto pessoa.
Para conseguir o que querem
Procuram se apresentar da melhor forma 
e no momento mais oportuno.
Estímulo para executar tarefas
Dê apoio e os estimulem a dar mais.
RESUMO
Planejador
16
 
Os Analistas são preocupados, detalhistas, rígidos, porém calmos. Seu com-
portamento com as pessoas é discreto e tendem a ser pessoas observado-
ras e que falam menos. Um grande desafio deles é o pessimismo, originando 
da atenção à detalhes. Por serem mais sensíveis, possuem facilidades com o 
campo das artes. 
Foco, inteligência e perfeccionismo, são algumas das suas principais caracte-
rísticas. Essa última faz com que eles precisem ser estimulados a colocar em 
prática os projetos que estruturam, para que vençam a fase do pensar, exata-
mente porque sob o ponto de vista deles os resultados frequentemente pode-
riam ter sido melhores do que foram. A qualidade dos processos que executam 
influencia diretamente na velocidade e no volume de suas entregas. 
Têm habilidade com tarefas detalhadas ou de gestão de riscos. Geralmente 
são profissionais leais e comprometem-se fortemente com o trabalho. São 
sensíveis a críticas e se cobram demais, angustiando-se com certa facilidade. 
Observam as oportunidades e apresentam soluções após um período de estu-
do e análise dos cenário em questão. 
FEEDBACK
O feedback para um Analista é extremante necessário e ele precisa ser detalhado. A pes-
soa com esse perfil se sente desconfortável nesse momento e para amenizar isso, pre-
cisa ser conduzido com muito cuidado, deixando claro que essa é uma oportunidade de 
construir juntos novas possibilidades. Outro aspecto importante é chamar atenção de 
seus pontos em desenvolvimento de forma individual, lembrando que os efeitos de uma 
repreensão são bastante duradouros nos Analistas. Sendo assim, sempre que possível, 
faça um elogio a ele.
Alto Analista
Comportamentos: precisos, atentos aos 
detalhes, diligentes, organizados, autodis-
ciplinados, conservadores.
Necessidades: conhecimento específico 
do trabalho, certeza, compreensão exata 
das regras, tempo para estudar e treinar, 
ver o produto acabado, nãoseren expostos 
ao risco de errar, reconhecimento por um 
trabalho sem erros.
Baixo Analista
Comportamentos: flexíveis, tolerantes 
com riscos ou incertezas, livres de delega-
ção de detalhes, não conformistas, infor-
mais, casuais, desorganizados, agressivos 
quando criticados ou rejeitados.
Necessidades: liberdade de expressão, 
preferem delegar, ausência de controles rí-
gidos, não serem controlados, ambiente de 
trabalho descentralizado, oportunidade de 
uma aproximação, flexíveis com o trabalho,
liberdade para fazer exceções.
SUBFATORES DE 
UM ALTO
ANALISTA
EXATIDÃO
É uma pessoa cautelosa e que odeia 
cometer erros, verificando várias vezes 
seu trabalho. Por ser uma pessoa que não 
gosta de correr riscos, a segurança é muito 
importante. Raramente revela informações 
pessoais. Essa característica se intensifi-
ca quando se têm um Comunicador baixo, 
não apresentando as características de so-
ciabilidade.
RESPONSABILIDADE
Totalmente orientado para as regras, 
usando de regulamentos e procedimentos 
como parâmetros para apoiar suas ideias. 
PERCEPTIVIDADE
Os Analistas têm a perceptividade bem de-
senvolvida. Sendo assim, eles têm muita 
sensibilidade para notar sutilezas que ou-
tras pessoas não percebem em seu meio. 
Essa característica sobressai quando não 
conta com um Planejador alto, no que se 
refere a preocupação em relação aos pro-
blemas dos outros.
PONTOS
FORTES
Emoções
Amam a música e as artes; 
Sensíveis;
Idôneos;
Capacidade analítica;
Pensativos;
Reagem fortemente à emoção;
Sentimentais;
Pensadores profundos, dado à reflexão.
Relacionamentos
Amigos confiáveis; 
Sinceros;
Cautelosos em suas amizades;
Transparentes.
Atividades
Forte tendência para o perfeccionismo;
Gostam de trabalho analítico e detalha-
do;
Autodisciplinados;
Sempre levam a cabo o que começam;
Tendem ao trabalho intelectual e cria-
tivo; 
Meticulosos ao ponto de observar mi-
núcias;
Muito estudiosos e inteligentes.
18
 PONTOS A SEREM
DESENVOLVIDOS
Emoções
Pessimistas;
Tendem a se autocriticar intensamente;
Hipocondríacos;
Introspectivos ao ponto de prejudicar-se;
Orgulhosos.
Relacionamentos
Tendem a criticar os defeitos dos outros;
Temerosos com o que os outros pensam 
dele; 
Tendem a desconfiar das pessoas;
Podem ter acessos de cólera, após um pro-
longado período de hostilidade;
Muitas vezes apresentam intenso ressenti-
mento;
Tendem a desagradar-se daqueles que se lhe 
opõem.
Atividades
Por se preocuparem com a qualidade, podem ser 
indecisos;
Às vezes podem ser muito teóricos, e pouco prá-
ticos; 
Por analisarem todos os riscos, podem hesi-
tar ao iniciar novas empreitadas; 
Analisam exageradamente, o que pode levar 
ao desencorajamento;
Se expõem a sacrifícios em suas ocupações.
 
Palavras chaves
Exatidão, corretos e cuidadosos.
Sob Tensão
No desequilíbrio podem se calar ou se 
retirar.
Principal necessidade
Segurança.
Não gostam de
Imprevistos e riscos.
Para incentivá-los
Ofereça segurança e garantias.
Para conseguir o que querem
Aprofundam-se no conhecimento e 
especializam-se.
Estímulo para executar tarefas
Devem ser constantemente estimulados 
a colocar em prática o que foi pensado 
e sempre dando reforços de aprovação.
RESUMO
Analista
19
 
Relatório
 
 
 
O Profiler é um moderno sistema de identificação de Perfil Profissional/Comportamental, 
destinado ao desenvolvimento de pessoas, onde se pode detectar as competências e ta-
lentos inatos do indivíduo e os gaps que precisam ser desenvolvidos. Podendo-se utilizar 
para processos de recrutamento e seleção de candidatos, remanejamento, construção de 
equipes, gestão motivacional e gerenciamento de pessoas baseado na metodologia DISC.
O Relatório emitido pelo sistema Profiler possui mais de cinquenta informações estratégi-
cas sobre o candidato ou colaborador. O relatório é emitido instantaneamente após a rea-
lização do teste, que se divide em duas etapas. Na primeira a pessoa marca características 
que ela se identifica como sendo de seu perfil, e a segunda parte ela marca características 
que ela percebe que o meio exige que ela tenha. O teste leva em média sete minutos em 
média para ser respondido.
Nessa seção serão discutidos os índices e gráficos gerados no relatório, que são partes 
integrantes do mapeamento comportamental feito.
Profiler
Energia
Energia indica o “pique” para o trabalho e a facilidade de absorver o estresse. Se ela esti-
ver Baixa, Muito Baixa ou Extremamente Baixa, observe o IEM para checar se as exigên-
cias do meio externo estão muito grandes, demandando muitas habilidades não naturais 
do perfil. Em resumo, refere-se à disposição de uma pessoa ou equipe. Funciona como 
um combustível para o desempenho de tarefas. 
Fatores que provocam a Energia baixa ou muito baixa:
• Cobrança muito alta do meio externo – pode ser verificado pelo IEM;
• Estresse profissional provocado por grande acúmulo de funções e tarefas;
• Estresse pessoal provocado por problemas pessoais/familiares;
• Longo período de busca de emprego sem sucesso.
Indica que a pessoa está 
com alto desempenho no 
trabalho, e muito motivada 
a desenvolver suas tarefas 
com energia, esse pro-
fissional precisa ser esti-
mulado para manutenção 
dessa Energia.
Indica que a pessoa está 
com um bom desempenho 
no trabalho, acompanha-
do de energia, mas ainda 
pode receber uma peque-
na carga de energização, 
conseguindo, assim, se 
superar. 
Indica que a pessoa está 
com o desempenho no 
trabalho mediano tenden-
ciando a alto, precisando 
ser acompanhada pois 
essa energia pode cair.
Sendo assim, ela precisa 
receber uma carga alta de 
energização para se man-
ter no alto. 
Índices
Os fatores que provocam a alteração na Energia podem ser dos mais diversos, inclusive 
de origem pessoal. É necessária uma análise consciente e discreta sobre o assunto caso 
esse índice seja de importância para o projeto ou trabalho.
 
 Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
 60,31 48,66 37,01 25,36 13,71 
Indica que a pessoa está 
com o desempenho no 
trabalho mediano ten-
denciando a baixo, mas 
ainda nada desconfortante 
ou que comprometa seu 
desempenho. Assim, ao 
receber uma carga alta 
de energização, ela irá se 
recuperar.
. 
Indica que a pessoa está 
gastando muita energia. 
Uma das possibilidades 
pode ser algum problema 
(pessoal ou profissional) 
que provoque tal desmo-
tivação. A pessoa neste 
estágio tende a agir mais 
com seu perfil interno 
(descrito pelas linhas 
azuis nos gráficos). Essa 
pessoa precisa ser acom-
panhada de perto, e ser 
energizada cada vez mais 
para se recuperar. 
. 
Indica uma pessoa que se 
encontra sob grande es-
tresse ou pressão. Nesse 
estágio, ela tende ao ins-
tinto de proteção, rejeitan-
do novos desafios e traba-
lhando em um ritmo que 
resguarde sua saúde física 
e mental. Ela precisa ser 
acompanhada ainda mais 
de perto e, dependendo de 
seu IEM, pode se afastar. 
Por conta desse contexto, 
precisa ser urgentemente 
energizada.
. 
21
Energia
Dicas
O Entrevistador que se deparar com um profissional com Energia baixa ou muito baixa 
pode verificar se há algum problema pessoal/emocional ou se o ambiente externo está 
cobrando características que sejam opostas a do seu perfil. Casos onde o profissional 
é exposto por longo tempo a funções nas quais ele se sente pouco à vontade, ou se há 
grande pressão para que ele exerça tarefas incompatíveis com seu perfil, podem causar 
estresse e reduzir sua Energia. Isso pode ser conferido através do gráfico de Perfil Isolado, 
observando a discrepância entre a linha azul (o que o profissional é) com a linha vermelha 
(como o ambiente exige que ele seja). Quanto maior a distância entre essas linhas, maior 
é o sentimentode inadequação e, consequentemente, maior o impacto sobre a Energia. 
Essa observação também é traduzida pelo IEM, Índice de Exigência do Meio, que mede o 
quão forte é a cobrança do meio externo. Valores muito altos de IEM consomem energia 
do avaliado, valores muito baixos podem indicar falta de novos desafios.
Se você está entrevistando um candidato, cujo perfil o interessa você pode checar moti-
vos de energia baixa na entrevista com as seguintes perguntas:
• Como é sua vida social? 
• Quais são seus hobbies?
• Como você está se sentindo com relação ao seu contexto atual?
• Sua vida social é intensa? 
• Pratica esporte?
• Está muito tempo desempregado? 
Índices
Acompanhar o índice de energia semestralmente é es-
sencial para:
• Mensurar capacidade produtiva de uma pessoa ou equipe;
• Prever quedas de desempenho, e atuar anteriormente para evitá-las (através da ob-
servação de queda gradativa do índice);
• Identificar gastos equivocados ou desnecessários de força (muitas vezes escolhe-
mos deslocar nossa força para locais errados).
Importante
A análise de energia pode ser acompanhada de forma automática no cenário total de uma 
empresa, segmentada por equipes e também individualmente.
 
22
O IEM mede o quão forte é a exigência do meio externo. Além do índice, pode-se ver 
nos gráficos as cobranças do meio externo de maneira comparativa. Temos nosso perfil 
interno e nossa percepção de como deveríamos ser para ter um desempenho melhor. Esta 
segunda parte é a cobrança do meio externo.
Em resumo, refere-se ao sentimento de pressão que uma pessoa ou equipe sente, ou seja, 
a percepção da diferença entre o perfil e o meio externo.
Fatores que provocam o IEM alto ou extremamente alto:
• Pressão externa muito alta;
• A pessoa exercer atividades aos quais não estão aquedas a sua área de talento;
• Liderança com perfil oposto, ou muito diferente.
Quando as exigências são 
muito altas e podem pro-
vocar queda de energia e 
motivação.
Quando as exigências são 
altas e podem demandar 
um grande esforço da pes-
soa para ajustes em sua 
conduta e comportamento.
É um nível saudável que 
demanda melhorias sem 
muita pressão.
IEM – Índice de Exigência do Meio Índices
Quando o IEM ultrapassa o valor de 85,3 consideramos que ele está Extremamente Alto: 
as exigências do meio são extremamente altas e isso pode impactar diretamente na ener-
gia.
 Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
 85,3 50,1 31,5 17,5 6
Pouca cobrança, mas ain-
da existente. A pessoa tem 
adequação ao cargo, mas 
sente que precisa melhorar 
em poucos aspectos.
Indica que a pessoa está 
adequada ao cargo, não 
precisando mudar quase 
nada para executar bem 
suas funções.
Indica que a pessoa está 
adequada ao cargo, não 
precisando mudar nada 
para executar bem suas 
funções. É uma situação 
de conforto. Verifique se o 
perfil gosta de novos de-
safios para alimentar tanto 
sua motivação quanto seu 
desenvolvimento pessoal 
em outras áreas.
23
Dicas
• Avalie o IEM com o nível de Energia. 
• IEM alto e a Energia Normal Baixa: O avaliado está sofrendo o estresse das exigên-
cias do meio externo
• IEM alto e a Energia de Regular a Alta: o avaliado percebe a necessidade de adap-
tações, mas está lidando bem com a exigência, usando a cobrança para desenvolvimento 
pessoal.
• IEM muito alto e a Energia Muito baixa: é hora de reduzir o estresse para o profis-
sional, pois ele já está perdendo produtividade e se desgastando emocionalmente.
 
Acompanhar o IEM semestralmente é essencial para:
• Identificar quem está com a percepção de uma pressão muito alta;
• Prever quedas de desempenho, e atuar anteriormente para evitar;
• Efetuar alinhamentos de expectativas com objetivo de diminuir o sentimento de 
pressão e impedir percepções equivocadas;
• Identificar impactos do ambiente na produtividade e na performance.
Importante
Se o IEM for muito alto, pode provocar queda da energia.
IEM – Índice de Exigência do Meio Índices
24
O IA indica se a pessoa se sente sub ou sobre aproveitada em suas tarefas. Sendo assim, 
ele demostra a motivação que essa pessoa tem para desenvolver seu trabalho, uma vez 
que se suas competências estão sendo exploradas e você colhe os resultados disso, a 
tendência é que sua motivação aumenta e o contrário disso gera cada vez mais desmoti-
vação. 
Em resumo, o IA refere-se ao quanto a pessoa percebe que suas habilidades estão sendo 
aproveitadas em suas atividades. Assim, se não utilizo meus talentos naturais, gera-se 
um sentimento de sub aproveitamento.
Indica que a pessoa se 
encontra num momento 
em que percebe que suas 
habilidades estão sendo 
bem aproveitadas em suas 
atividades.
Significa que essa pessoa 
se sente sobreaproveitado 
em suas atividades. 
Indica que esta pessoa 
está em uma linha tênue 
entre o subaproveitamento 
e o sobreaproveitamento, 
contudo tendenciando ao 
sobreaproveitamento.
IA – Índice de Aproveitamento Índices
Fatores que provocam o IA baixo ou muito baixo:
• Fluxo de trabalho muito lento;
• Não reconhecimento de suas atividades;
• Paralisações ou interrupções de trabalho muito frequentes;
• Exercer atividades que não estão sob a área de talento da pessoa, não se tornando 
inteligente para ela.
• Delegação de tarefas, má distribuição de tarefas.
 Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
 4,5 2,35 0,2 -1,95 -4,1
Indica que esta pessoa 
está em uma linha tênue 
entre o subaproveitamento 
e o sobreaproveitamento, 
contudo tendenciando ao 
subaproveitamento. 
Significa que essa pessoa 
se sente subaproveitada 
em suas atividades.
Significa sub aproveita-
mento, é uma subutiliza-
ção de suas habilidades, 
pode ser por fluxo de tra-
balho muito lento, excesso 
de pessoal no departa-
mento, paralisações ou 
interrupções de trabalho 
muito frequentes. 
25
Dicas
Para manter seu time com um IA alto ou muito alto, basta fazer uma boa distribuição de 
tarefas no departamento ou setor. Pensando em gestão comportamental, é preciso iden-
tificar a área de talentos e competências de cada um, distribuindo suas tarefas de acordo 
com suas habilidades. É importante sempre monitorar as atividades, pois as pessoas 
podem desenvolver novas competências e, assim, precisaríamos redistribuir as tarefas.
Acompanhar o IA semestralmente é essencial para:
• Identificar talentos e potenciais;
• Trazer uma experiência satisfatória para o profissional;
• Retenção;
• Impedir a queda da energia.
Importante
Acompanhamento de IA auxilia na Retenção e na e descoberta de talentos naturais.
IA – Índice de Aproveitamento Índices
26
Moral
Moral indica o nível de auto-aprovação da pessoa em termos de seu desempenho pro-
fissional e/ou pessoal. Sendo assim, é importante sua manutenção, pois ela vai indicar 
como essa pessoa está se aprovando, e isso pode gerar um impacto forte no desempenho 
de suas tarefas.
Em resumo, a Moral fala da auto-aprovação profissional, ou seja, o quanto essa pessoa 
dá crédito às suas capacidades e entregas.
Significa que a pessoa tem 
uma boa auto-aprovação 
profissional, acredita que 
está caminhando na dire-
ção certa de seu desenvol-
vimento.
Indica que a pessoa tem 
uma auto-aprovação alta. 
Sendo assim, ela sente 
que está exercendo suas 
atividades bem.
Indica que esta pessoa 
está em uma linha tênue 
entre a aprovação e a de-
saprovação de suas capa-cidades para tais tarefas, 
tendenciando, contudo, à 
aprovação.
Índices
Fatores que provocam a Moral baixa ou muito baixa:
• Limitações no ambiente de trabalho, tanto físicas como por parte da liderança.
 Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
 5,45 3,86 2,27 0,68 -0,91
Indica que esta pessoa 
está em uma linha tênue 
entre a aprovação e a de-
saprovação de suas capa-
cidades para tais tarefas, 
tendenciando, contudo, à 
desaprovação.
. 
Indica que a pessoa tem 
uma auto-aprovação baixa. 
Sendo assim, ela sente 
que precisa melhorar suas 
capacidades.
Significa que a pessoa 
sente que poderia melho-
rar suas tarefas e exercer 
seu trabalho de uma ma-
neira melhor, mas algo 
está limitando-a alcançar 
esse patamar. Assim, sente 
que precisaria de mudan-
ças para que seu desem-
penho melhore.
27
Moral
Dicas
Nenhuma decisão que afete a carreira de um profissional deve ser tomada com base ex-
clusiva na análise de Perfil Profissional ou de Comportamento. É importante ponderar os 
conhecimentos técnicos, experiências profissionais e formação acadêmica, dentre outros 
fatores que irão compor a decisão do Gestor de pessoas.
Acompanhar a moral semestralmente é essencial para:
• Percepção sobre a auto confiança do colaborador;
• Identificar uma necessidade de feedback para um talento;
• Prever uma necessidade de aprimoramento ou desenvolvimento;
• Identificar descontentamentos que podem gerar queda de produtividade ou até 
mesmo um desligamento futuro.
Importante
Analisar a moral nos entrega uma percepção de riscos e também de predições essenciais 
à capacidade produtiva de um grupo ou colaborador.
Índices
28
O IP mede a autoestima do indivíduo. Indica o nível de auto-aprovação em termos de seu 
desempenho principalmente em questões pessoais.
Em resumo, esse índice entrega resultados sobre a autoestima da pessoa.
Acompanhar o IP semestralmente é essencial para:
• Identificar quedas e variações de estima;
• Pensar em ações para que a baixa estima não permaneça e gere impactos negati-
vos;
• Mensurar variáveis que impactam a performance, e não são considerados no dia-a-
-dia;
• Encaminhar as pessoas para processos de coaching, acompanhamento e desenvol-
vimento;
• Verificar impactos negativos da empresa ou outros fatores.
IP – Índice de Positividade
A pessoa tem autoestima 
muito elevada, bem acima 
da média populacional.
O avaliado tem uma au-
toestima muito boa.
O avaliado tem autoestima 
positiva, dentro do padrão 
normal.
Índices
Fatores que provocam o IP baixo ou muito baixo:
• Podem estar relacionados a fatores emocionais;
• Traumas profissionais ou pessoais.
Importante
O IP diz muito sobre a extroversão ou introversão do indivíduo, pois sua autoestima vai 
dizer como a pessoa se vê e como ela se relaciona. 
 Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
 7,10 4,15 2,98 1,7 1
O avaliado tem autoesti-
ma positiva, porém mais 
baixa.
. 
O avaliado tem autoestima 
baixa.
O avaliado tem a autoesti-
ma muito baixa, não vendo 
em si muitas qualidades e 
muitos defeitos.
29
Amplitude
A Amplitude refere-se ao quanto a pessoa influencia no ambiente em que está e o quanto 
esse causa influência sobre ela, ou seja, o quão forte é a importância do ambiente de tra-
balho para a produtividade da pessoa.
Dicas
Um ambiente barulhento para um Analista de Amplitude Alta seria estressante e prejudi-
caria muito seu trabalho. Pessoas de Amplitude alta demandam determinado ambiente de 
trabalho, descrito no texto do próprio relatório.
Um Comunicador com amplitude baixa não se importará de ser colocado em um ambien-
te mais silencioso, enquanto para um Comunicador com amplitude alta, esta situação se 
tornaria entediante.
Neste caso o ambiente 
adequado é fundamental 
para a pessoa desempe-
nhar o máximo de sua 
capacidade e deve ser 
adequado ao seu perfil.
O ambiente é importante 
para a pessoa e deve ser 
adequado ao seu perfil, 
para aumentar sua motiva-
ção e produção.
É o nível em que o ambiente influencia no desempenho da pes-
soa e a pessoa nele. Podemos dizer que essa pessoa prefere 
determinado ambiente, mas não o considera de fundamental 
importância para sua satisfação.
Índices
Acompanhar a Amplitude semestralmente é essencial 
para:
• Formar equipes com um nível de interações relevantes que gerem aumento de pro-
dutividade;
• Mensurar quais pessoas são mais afetadas por ambientes desfavoráveis;
• Identificar pessoas que são stakeholdes.
Importante
A Amplitude é um fator essencial quando falamos de clima organizacional e identificação 
de influenciadores.
 Muito alta Alta Normal Baixa Muito Baixa
 21,00 16,15 5,27 1,00
Quando o ambiente pouco 
influencia no desempenho 
da pessoa, e a pessoa 
pouco se destaca no am-
biente.
O ambiente quase não 
interfere na produção da 
pessoa e ela também não 
exerce tal mudança no 
meio.
30
TR – Tempo de Resposta
TR indica o tempo que o avaliado consumiu para responder ao questionário online.
Este índice informa muito sobre o autoconhecimento do avaliado. Pessoas que raramente 
ou nunca pararam para refletir sobre seu comportamento têm mais dificuldade em identi-
ficar seu estilo, fazer uma autocrítica e definir seu perfil.
Fatores que provocam o TR alto ou muito alto:
• O perfil do avaliado pode dizer muito sobre o tempo de resposta, geralmente Ana-
listas e Planejadores demoram mais tempo para responder, por serem mais detalhistas. 
Dicas
Não dê um limite de tempo para o avaliado responder o questionário, deixe o tempo livre, 
e não o comunique de que o tempo é um dos itens avaliados no relatório para que não 
interfira no resultado.
Índices
O ideal é encontrarmos tempos que variam de 3 a 11 minutos, valores acima de 11 in-
dicam que a pessoa teve dificuldade em identificar seu perfil, abaixo de 3 indica que ela 
avaliou muito rapidamente as alternativas.
Acompanhar o TR semestralmente é essencial para:
• Medir quanto tempo foi gasto entre o início da resposta e o final, pois o Profiler é 
uma ferramenta online e que as pessoas podem responder de qualquer lugar;
• Quando o tempo de resposta for alto, e não tiver ocorrido interrupções, pode indicar 
que a pessoa não se conhece bem;
• Outra possibilidade é que a pessoa tenha prezado por um cuidado excessivo com 
as repostas.
 Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
 134 222 456 697
31
IF – Índice de Flexibilidade
IF mede o quanto a pessoa pode mudar seu comportamento e com que facilidade pode 
fazê-lo. Além dessa mudança, aponta com que facilidade o indivíduo aceita e absorve 
novos conceitos e quebra de paradigmas, quando necessário. O IF varia de acordocom a 
época em que foi respondido o questionário, pois envolve além do perfil, o estado emo-
cional e profissional para absorção de novos conceitos e desafios naquele momento.
Em resumo, refere-se ao quanto a pessoa ou uma equipe é ou não flexível, qual é a ca-
pacidade de mudar seu comportamento e a facilidade com que pode passar por essa 
mudança.
O avaliado está preparado 
para executar mudanças, 
aceita novas ideias e no-
vos pontos de vista.
O avaliado está flexível e 
aceita novas ideias sem 
precisar de muito embasa-
mento.
O avaliado está com flexi-
bilidade pouco acima da 
média, mas ainda dentro 
de um padrão regular.
Índices
Fatores que provocam o IF baixo ou muito baixo:
• O perfil do avaliado não está diretamente ligado ao IF, pois existem muitos fatores 
relacionados à história de vida e ao momento em que a pessoa se encontra, que influen-
ciam diretamente no nível de flexibilidade dela.
 Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
 16,8 13,4 10 6,6 3,2 
O avaliado está com flexi-
bilidade pouco abaixo da 
média, mas ainda dentro 
de um padrão regular.
O avaliado está com flexi-
bilidade baixa e tenderá a 
rejeitar várias sugestões 
de mudanças que não 
tenham o devido emba-
samento. Neste nível, ele, 
por vezes, pode defender 
seu estilo de comporta-
mento dominante.
O avaliado tende a não se 
flexibilizar, caso não tenha 
um embasamento intenso 
o suficiente no momento 
para mudar seu estilo ou 
se desenvolver.
32
Dicas
É possível que em alguns casos a pessoa demonstre um baixo índice de flexibilidade e 
na parte textual uma de suas características seja a flexibilidade. Isso é característico de 
pessoas que em sua essência possuem capacidade de flexibilidade, mas que naquele 
momento específico estejam com essa característica minimizada ou retraída.
Quando você vai expor o avaliado a situações e funções que podem entrar em conflito 
com seu perfil, é importante avaliar o IF para identificar a capacidade de absorção desta 
exposição.
Acompanhar o IF semestralmente é essencial para:
• Previsão de divisão de tarefas;
• Comunicar as novidades a uma equipe;
• Mensurar o gasto de energia em um ambiente dinâmico ou rígido.
Importante 
A inflexibilidade não é um fator ruim que precisa ser modificado, pois em alguns cenários 
precisamos de profissionais mais inflexíveis.
IF – Índice de Flexibilidade Índices
33
Energia de Perfil
A Energia de perfil é diferente do índice de “energia” que conhecemos no Profiler. Esse 
último nos mostra, de forma situacional, como está a força e o pique para o trabalho. O 
combustível para desencadear as ações do dia-a-dia. 
A Energia de Perfil funciona como se fosse uma energia de “manutenção”da motivação e 
produtividade.
 Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
 67,6 59,9 52,2 44,5 36,6 
Uma pessoa com Energia 
de Perfil muito alta não 
precisa dessa troca de 
energia a todo momento. 
Ela tem autossuficiên-
cia nesse sentido e só 
para de fazer suas tarefas 
quando estão finalizadas. 
Nesse caso, é importante 
acompanhar a carga de 
trabalho aplicada, pois ela 
pode acabar se sobrecar-
regando, causando des-
motivação, já que também 
não deixa essa situação 
transparecer para outros 
indivíduos.
Indica que essa pessoa 
demostra Energia de Perfil 
alta, mostrando que ela 
não precisa se energizar 
com frequência.
Indica que esta pessoa 
está em uma linha tênue 
entre a Energia de Perfil 
baixa e alta, contudo ten-
denciando à alta.
Índices
Fatores que provocam a Energia de Perfil baixa ou muito baixa:
• A mistura dos perfis comportamentais é que irá ditar qual a sua energia de perfil. 
Indica que esta pessoa 
está em uma linha tênue 
entre a Energia de Perfil 
baixa e alta, contudo ten-
denciando à baixa.
Indica um alerta para o 
acompanhamento mais 
próximo, pois essa pes-
soa demonstra Energia de 
Perfil baixa e isso pode 
comprometer sua produ-
tividade a médio e longo 
prazo.
A pessoa com Energia de 
Perfil muito baixa é aquela 
que necessita ser reenergi-
zada constantemente para 
manter um bom ritmo de 
trabalho, já que perde inte-
resse no que está fazendo 
muito rapidamente. 
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Energia de Perfil
Dicas
Os perfis Comunicador e Planejador demonstram Energia de Perfil baixa.
Os perfis Executor e Analista demonstram Energia de Perfil alta.
Acompanhar a Energia de Perfil semestralmente é
essencial para:
• Esse índice é um aliado importante para saber quais ações devem ser tomadas para 
motivar um indivíduo e quando tomar cuidado para que o trabalho que ele está desenvol-
vendo não o desmotive. 
Importante
A energia situacional é definida pelo momento que o indivíduo está vivendo e juntamente 
com esse índice, o índice de aproveitamento, IEM e outros fatores, nos ajudam a embasar 
ainda mais a interpretação de como está o indivíduo naquelas circunstâncias. A energia 
de perfil é uma questão estrutural que diz como cada um funciona de acordo com cada 
perfil e a energia situacional.
Índices
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Incitabilidade
A Incitabilidade é um índice que está relacionado com velocidade de reação a estímulos 
para ações.
Dicas
Os perfis Comunicador e o Executor demonstram incitabilidade Alta.
Os perfis Analista e o Planejador demonstram incitabilidade Baixa. 
Acompanhar a incitabilidade semestralmente é essencial 
para:
• A incitabilidade é um índice que está relacionado com velocidade de reação a estí-
mulos , por isso precisamos acompanhá-lo para saber quando e como efetivar os estímu-
los motivacionais voltado diretamente a cada perfil envolvido.
 Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
 84,7 66,4 48,1 29,8 11,5 
São os primeiros a ma-
nifestar reação a um estí-
mulo. Eles têm uma maior 
propensão a aderir a novas 
ideias, projetos e desa-
fios. Por isso, devem ser 
o alvo de divulgação de 
uma nova tendência, pois 
podem acabar contagiando 
os indivíduos a sua volta.
Indica que essa pessoa 
demostra Incitabilidade 
alta, mostrando que ela 
tem uma grande aderência 
a novas ideias.
Indica que essa pessoa 
está em uma linha tênue 
entre a Incitabilidade baixa 
e alta, contudo tenden-
ciando à alta.
Índices
Fatores que provocam a Incitabilidade baixa ou muito baixa:
• A mistura dos perfis comportamentais que irá ditar qual a sua Incitabilidade. 
Importante
É importante ressaltar que tudo até aqui é relacionado com os perfis isoladamente. Devemos 
levar em conta que somos uma composição dos quatro perfis e a Incitabilidade de cada 
pessoa também é influenciada pela predominância entre eles no seu comportamento.
Indica que essa pessoa 
está em uma linha tênue 
entre a incitabilidade baixa 
e alta, contudo tenden-
ciando à baixa.
Indica um alerta para o 
acompanhamento mais 
próximo, pois essa pessoa 
demora mais tempo para 
reagir a novos estímulos 
e isso pode comprometer 
seu desempenho.
Demoram mais tempo para 
aderirem a novos estímu-
los. Eles tendem a analisar 
esse estímulo,seus motivos 
e consequências, antes de 
partir para ação. Esse com-
portamento é importante 
para trazer uma resposta 
mais lógica e racional per-
mitindo uma análise maior 
dos riscos.
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Validação de resultados
A validação da pesquisa indica possibilidades e ocorrências fora do habitual, que podem 
indicar alguma tentativa de manipulação ou alertar ao gerente de RH sobre a necessidade 
de checagem de informações na entrevista. Os possíveis resultados são os seguintes:
“O Teste indica ter sido feito de maneira correta e sincera.” 
É o mais frequente e normal de ser encontrado. Indica que não houve indícios de manipu-
lação ou características adversas no relatório que devam alertar sobre uma investigação 
na entrevista.
“O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do 
candidato no teste. Verificar Perfil positivo menor”
Quando aparece esta validação, o resultado é verdadeiro, e chama-se a atenção para 
conferir os pontos positivos do(s) perfil(is) pontuado(s) pela pessoa como o(s) menos 
dominante(s), ou seja, de menor impacto no seu comportamento. Esse é um quadro que 
pede maior foco na interpretação, pois indica que a pessoa se enxerga com poucas ca-
racterísticas positivas, e por vezes, com mais pontos negativos do que positivos de de-
terminado perfil.
“O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do 
candidato no teste. Verificar Perfil positivo maior.”
Quando aparece esta validação, o resultado é verdadeiro, e ela chama atenção somente 
para conferir o perfil de maior impacto, que indica um destaque de que esta pessoa possui 
muitas características nesta área.
“Níveis de perfil negativo muito baixos.”
O candidato pode estar forçando uma exibição melhor de seu perfil, omitindo seus pontos negativos.
“Mostra-se sobredotado e de muitas qualidades.”
Este resultado aparece quando as competências do sujeito estão, em sua maioria, acima 
de 50 na escala do Gráfico de Competências, ou seja, são tidas como bem desenvolvidas. 
Isso indica que a pessoa se mostra com qualidades em diversas áreas e tende a ter uma 
atuação mais generalista, respondendo melhor à pressão do meio por ter competências 
que deem respaldo para uma atuação mais difusa. 
“Energia baixa”
Dificuldade em definir um estilo claro de comportamento. O candidato pode estar em um 
momento de estresse, identificando poucas características em si mesmo, pode ter ficado 
receoso ao responder ou mesmo não ter um autoconhecimento desenvolvido o suficiente 
para saber quais características e comportamentos possui. Pode acontecer também com 
pessoas que não sabem descrever suas qualidades e defeitos. Na entrevista, quando o 
gerente perguntar: quais são suas maiores qualidades? E suas maiores dificuldades? Este 
candidato pode ter dificuldade em relacioná-los.
 
“Perfis equalizados. O candidato pode se encontrar em um período de 
estresse. Verificar se Perfis estão muito equalizados.”
Na entrevista, o Gestor de pessoas terá que questionar quais são suas maiores quali-
dades, pois ele não soube especificá-las no teste, indicando virtudes de vários perfis. É 
raro isto acontecer, mas pode ocorrer que este tipo de resposta seja verdadeira, ou seja, o 
candidato realmente tem qualidades diversas dos diferentes perfis.
“Perfis extremamente equalizados.”
Este tipo de resultado torna o relatório pouco descritivo, pois o candidato não indica um 
padrão de comportamento definido. 
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1) A média de acerto real do sistema é de 97,97%. O acerto real do teste é entre 97,22 
e 98,72%. Este é o valor quantificado para o percentual de acerto do relatório.
2) As percepções de acerto espontâneas dos entrevistados giram em torno de 95% de 
confiança, entre 90,91% e 95,03%.
3) Podemos identificar que 18,91% das pessoas se sentem potencialmente incomo-
dadas ao serem confrontadas ou expostas ao seu perfil, mas este incômodo não interfere 
no Resultado do teste.
4) Em 13,51% das vezes, o Gestor de pesssoas poderá discordar do resultado do 
teste, embora o próprio entrevistado afirme que o resultado está correto com seu perfil. 
Estes casos não são falhas do sistema, mas sim na percepção do Gestor sobre a pessoa 
ou visão distorcida do entrevistado sobre si mesmo.
5) O Tempo Médio de resposta ao questionário é de 7 minutos e 46 segundos. Pode-
mos afirmar que esta média gira em torno de 6’55” e 8’37”.
6) É possível obter resultados válidos para entrevistados de idades entre 12 e 80 anos.
Resultados da análise estatística
7) Consideramos a média de acerto real de 97,97% como alta o suficiente para des-
crever o perfil profissional dos entrevistados, e julgamos o Sistema Profiler apto para esta 
finalidade.
8) Não há diferença no resultado real para os diferentes sexos dos entrevistados.
9) Interrupções no momento do preenchimento do formulário aumentam a variação 
dos resultados e prejudicam o teste.
10) Não há diferença no resultado real para os diferentes graus de escolaridade.
11) Não há diferença no resultado real para os diferentes níveis hierárquicos.
12) Não há diferença estatística no resultado real para as diferentes faixas etárias, em-
bora se tenha observado que pessoas com idade acima de 60 anos obtiveram média 
menor no acerto.
13) Não há diferença no Resultado real para os diferentes grupos de atuação ou direcio-
namento profissional.
14) Não há diferença no resultado real para as diferentes faixas de vida Profissional.
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Perfil Profissional
Perfil + (Pontos fortes)
Indica fatores nos quais a pessoa apresenta mais qualidades. 
 Executor
Assertivo;
Determinado;
Comandante;
Independente;
Competitivo; 
Foca em
Resultados; 
Auto gerenciado; 
Diligente.
Planejador
Metódico;
Paciente;
Tolerante;
Modesto;
Simpático;
Resignado;
Empático.
Especialista;
Cuidadoso;
Reservado;
Sensível;
Habilidoso;
Ponderado;
Disciplinado;
Estrategista.
Comunicador
Otimista; 
Envolvente; 
Comunicativo; 
Trabalha em equipe; 
Entusiasta; 
Comunicativo
(fluência verbal); 
Intuitivo; 
Persuasivo
Analista
Importante
Na coluna de perfil – (pontos a desenvolver), caso estejam todos abaixo de 5%, você 
pode identificar uma tentativa de distorção do resultado por parte do candidato. Os perfis 
que tiverem acima de 55% indicam que a pessoa percebe dificuldades naquela área e 
indicam para você a necessidade de treinamento para lidar com estas dificuldades.
A definição pode ser subjetiva, mas é necessário considerar a possi-
bilidade de desenvolvimento das dificuldades detectadas.
Perfil – (Pontos a desenvolver)
Indica fatores nos quais a pessoa apresenta alguns pontos a serem desenvolvidos.
Executor Comunicador Planejador Analista
Dominador;
Impaciente;
Insensível;
Intolerante;
Prepotente;
Orgulhoso;
Competitivo
Não aceita interde-
pendência.
Pessimista;
Crítico;
Vingativo;
Egoísta;
Inflexível;
Soberbo;
Presunçoso;
Teimoso.
Desmotivado;
Temeroso;
Indeciso;
Inseguro;
Introvertido;
Magoa-se
facilmente.
Tem nedo de perder;
Volúvel;
Indisciplinado;
Desorganizado;
Egocêntrico;
Ingênuo;
Exagerado;
Procrastinador;
Adaptável.
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Perfil Profissional
Perfil Geral
Perfil Geral identifica o perfil da pessoa, considerando pontos fortes e pontos a serem 
desenvolvidos. É o perfil que a pessoa assume em seu dia-a-dia e pode ser composto de 
um, dois ou até três fatores. É o quanto a pessoa apresenta de cada perfil.
Importante
O bom gestor de pessoas não colocará seus profissionais em situação de constrangimen-
to expondo suas dificuldades, tomando decisões ou conclusões antecipadas,
mas tratará o caso com habilidade e conversará com o profissional sobre o
assunto em busca da confirmação da informação e da melhor forma de
trabalharem na revisão dos procedimentos.
(B) – Baixo
O avaliado tem poucas características do perfil em questão.
(EB) – Extremamente Baixo
Nesta categoria, a forte ausência do perfil indicado pode prejudicar profis-
sionalmente o avaliado que se mostrará muito deficiente em habilidades e 
competências ligadas ao perfil em questão.
(MB) – Muito Baixo
O avaliado tempoucas competências relacionadas ao perfil indicado.
Nível de Perfil
Os indicadores que aparecem à frente do gráfico em barras correspondem a intensidade 
de cada perfil e tem como definição:
(EA) – Extremamente Alto
Quando aparecer esta descrição, atente para o fato de que as características do perfil 
indicado são extremamente altas, carregando consigo uma ampliação das dificuldades 
inerentes ao perfil. Isso deve ser avaliado com critério, pois é alta a possibilidade das não 
virtudes do perfil indicado prejudicarem o avaliado profissionalmente.
Importante
Portanto o que devemos ficar atentos é aos níveis de extremidade, que mostrarão difi-
culdades e potencialidades do avaliado nas áreas indicadas.
(MA) – Muito Alto
Indica que o avaliado tem muitas qualidades do perfil indicado e traz consigo as exigências e 
características muito marcantes do perfil, fazendo-o ser facilmente percebido pelo perfil indicado.
(A) – Alto
O avaliado tem alto nível de características do perfil indicado.
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Gráfico de Perfis Isolados
Fernando Pessoa, por meio de um de seus pseudônimos, define bem a nossa relação com 
o meio em que convivemos: “Começo a conhecer-me. Não existo. Sou o intervalo entre 
o que desejo ser e os outros me fizeram, ou metade desse intervalo, porque também há 
vida... Sou isso, enfim...” Álvaro de Campos.
Assim o gráfico de perfil isolado indica o nível de predominância que a pessoa possui de 
cada um dos quatro perfis. Em resumo temos, a intensidade de cada perfil; qual a percep-
ção dessa pessoa sobre a exigência do meio; e a previsibilidade de entrega dessa pessoa.
Sendo assim:
A linha azul (acompanhada por pontos em formato circular) indica o perfil interno, como 
a pessoa realmente é em sua natureza, e como ela age em ambientes familiares como, por 
exemplo, sua casa, ou a forma como ela pode agir em casos de pressão.
A linha vermelha (acompanhada por pontos em forma de losangos) indica o que o 
meio externo está cobrando que ela seja. Ou seja, é a percepção de como a pessoa pensa 
que deveria ser para ter um desempenho melhor.
A linha cinza (acompanhada por pontos em forma de quadrado) é a tendência de entre-
ga profissional da pessoa a curto-médio prazo.
Importante
A distância e discordância entre os pontos, indica que o meio externo está cobrando da 
pessoa características que ela não possui. Se a distância é pequena (considerando cada 
ponto) e a linha vermelha tende a se sobrepor sobre a linha azul, indica que a pessoa está 
bem adequada ao seu trabalho ou função, ou que seu trabalho não está exigindo desafios 
da pessoa. 
Se a discordância é grande pode indicar que o trabalho esteja cobrando grandes mudan-
ças e em longo prazo, pode gerar estresse ou insatisfação por estar inserindo a pessoa em 
funções que não sejam seu forte. Também pode indicar que o meio externo esteja traba-
lhando pontos a serem desenvolvidos da pessoa e promovendo o desenvolvimento desta.
Dica
Em todos os casos deve-se conversar com o colaborador sobre sua adequação e satisfa-
ção com as exigências. É igualmente importante saber se o quadro está gerando insatis-
fação ou se ele está enxergando como desafio para trabalhar tais pontos.
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Gráfico de Perfis Isolados
Perfil Isolado x Reação sob pressão
Quando em situações de pressão, o profissional age de acordo com seu perfil interno 
(representado pela linha azul). Esta também é a forma de atuação da pessoa em ambientes 
familiares fora do trabalho.
Perfil Isolado x Ambiente de trabalho
Em ambiente normal de trabalho, o profissional tende a assumir um perfil intermediário 
entre os perfis interno e externo identificado pela linha cinza.
Identificando o perfil predominante
Para identificar os perfis predominantes, basta observar os pontos da linha azul que fi-
cam acima da linha média horizontal divisória. Compare a discrepância das linhas azul e 
vermelha com o índice IEM, para desenvolver uma memória visual do gráfico com o nível 
do índice. Assim, ao visualizar rapidamente um relatório você será capaz de identificar e 
interpretar o IEM.
Exigências do Meio Externo
Ainda através do gráfico de Perfil Isolado, podemos identificar fatores que a pessoa per-
cebe ter a necessidade de mudança. Para tanto, deve-se comparar a Linha Azul (o Perfil 
que a pessoa tem) com a Linha Vermelha (o Perfil que o meio “exige” da pessoa).
No gráfico, observe os quatro pontos da linha azul, que indica o perfil interno do entrevis-
tado, e os quatro pontos da linha vermelha, e observe se o ponto vermelho está forçando 
o perfil para cima ou para baixo. 
No exemplo, o meio externo (representado pela linha com losangos) força o primeiro e o 
segundo ponto para baixo, enquanto no terceiro e no quarto ponto, o entrevistado percebe 
a exigência de aumentá-los. 
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Gráfico de Perfis Isolados
Dada à direção destas exigências, confira no quadro a seguir o que significa a direção 
destas exigências, ou seja, o que as pessoas e o contexto do entrevistado (ou sua gerên-
cia) está cobrando da mesma. O quadro está distribuído em 4 grupos de categorias, cada 
um indicando seu respectivo ponto:
-
Executor Comunicador Planejador Analista
+ Independente
+ Assertivo
+ Proativo
+ Pulso
+ Senso de urgência
+ Comunicativo
+Trabalhar em equipe
+ Otimista
+ Envolvente
+ Popular
+ Metódico
+ Paciente
- Apressado
+ Tolerante
+ Organizado
Trabalhar estruturação
+ Especialização
+ Cuidadoso
+ Reservado
+ Discreto
+ Técnico
+ Analítico
+ Reservado
- Impulsivo
+ Organizado
+ Comando
+ Rapidez
+ Exposição a mudanças
- Tempo para execução
+ Assumir riscos
- Formal
+ Aventureiro
Trabalhar em equipe
- Perfeccionista
+ Agradável
+ Cuidadoso
- Independente
+ Dominante
+ Compreensivo
Situações de conflito
Perfil Executor e Planejador - Altos
Quando esta configuração aparece, com apenas os perfis Executor e Planejador altos, 
gera um conflito na tomada de decisões, uma vez que se observa no mesmo indivíduo 
características contraditórias como senso de urgência e calmo, impaciente e paciente. É 
raro acontecer, mas este perfil aparece ocasionalmente. Cerca de 7,6% das pessoas po-
dem apresentar este perfil.
Perfil Comunicador e Analista - Altos
Este perfil é raro, e encontra-se aqui um conflito de opostos principalmente em situações 
familiares, onde a pessoa mescla momentos de otimismo e pessimismo, gostar de pes-
soas e evitar contato interpessoal, dentre outras características conflitantes destes dois 
perfis. Cerca de 2,5% das pessoas podem apresentar este perfil.
 
Perfil Equalizado
É quando todos os perfis ficam muito próximos da linha média horizontal, mostrando uma 
linha azul quase reta horizontalmente. Duas situações podem provocar este tipo de perfil: 
Ou realmente a pessoa possui habilidade e desenvoltura em todos os perfis e sabe “con-
versar” a língua de todos os perfis (são bons gerentes de pessoas); Ou a pessoa não 
consegue determinar para si um padrão de comportamento. Cerca de 9,8% das pessoas 
podem apresentar esse perfil.
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Este gráfico identifica o estilo de liderança do avaliado, demostrando assim o perfil inter-
no da pessoa, bem como a forma que o meio exige que ela exerça essa liderança. A linha 
azul (com pontos em formato circular) indica o perfil comportamental interno da pessoa e 
como ela é. A linha vermelha (com pontos em formato de quadrados) indica a intesidade 
da pressão que o meio externo exige dela, de acordo com sua percepção.
Quanto mais próximo a linha vermelha estiver da azul, maior é a resposta do profissional 
à exigência do meio. E quanto maior é a distância entre a linha azul e a linha vermelha, 
maior é o sentimento de inadequação ou sentimento de necessidade de mudanças.
No gráfico temos a linha azul e a linha vermelha que possuem quatro pontos. O 1o ponto 
de cada linha refere-se à característica de Dominância; o 2o ponto, à Informalidade; o 3o 
ponto, à Condescendência e o 4o se refere à Formalidade.
Dominância
Indica dinamismo nas relações interpessoais, bem como tomada de decisões rápidas,