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29/03/2020 SDE_UNIP - Teoria
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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1. INTRODUÇÃO
Na fundamentação teórica você poderá resgatar os principais conceitos que suportam a dinâmica do SDE e que
estão relacionados às principais competências que você poderá desenvolver/ampliar nesta experiência.
Considere que para uma participação adequada no jogo de empresas SDE é fundamental que você desenvolva
compreensão e familiaridade com esses conceitos. Invista nisso!
2. JOGOS DE EMPRESAS
Os jogos e simulações ganham cada vez mais destaque no mundo corporativo e educacional. KEYS e WOLFE
(1990), ao sumarizarem algumas tendências e previsões sobre a utilização de jogos de empresas nesta última
década do século XX, destacaram: a crença num expressivo crescimento de sua importância no desenvolvimento
gerencial; a aceitação de laboratórios apoiados em jogos de negócios como principais ambientes de ensino para
muitas escolas de administração; e também um expressivo crescimento da variedade, complexidade e sofisticação
dos jogos de negócios, bem como de suas aplicações, tendo em vista o avanço tecnológico esperado.
Histórico
Do ponto de vista histórico, encontramos em KEYS e WOLFE (1990) dados interessantes sobre a origem dos jogos
de empresas. Atribui-se aos jogos de guerra, o de Wei-Hai criado na China, aproximadamente no ano 3.000 A.C., e
o jogo Hindu Chaturanga, a ancestralidade direta dos jogos de empresas da atualidade. Nessa caminhada, a partir
do século XVII, surgiram diversos jogos de guerra, em tabuleiros, com alguma similaridade com os precursores. Os
mais destacados foram: o King's Game em 1664; o War Chess criado por Helwig em 1780; e o alemão New
Kriegspeil criado por George Venturini em 1798. Os jogos de guerra foram, então, largamente utilizados no âmbito
militar ao longo do tempo, com destaque para a primeira metade deste século XX. No pós-guerra, inicia-se a
transição das aplicações militares para a área de negócios. Em 1955, a Rand Corporation Game Monopolies cria
uma simulação para o gerenciamento de estoques da força aérea americana. Em 1956, surge o "Top Management
Decision" desenvolvido pela American Management Association, amplamente conhecido e destacado na literatura
como o primeiro jogo de empresas. No ano seguinte, 1957, dois destaques: o desenvolvimento para a empresa de
consultoria McKinsey & Company do jogo "Business Management Game", por Greene e Andlinger, e a utilização,
pela primeira vez em sala de aula, na University of Washington, do "Top Management Decision Game" desenvolvido
por Schreiber.
Conceito, características e dinâmica
Em sua essência, os jogos de empresas computadorizados são simulações de determinados processos decisórios
dentro de determinados contextos empresariais. São considerados como técnica educacional na qual os
participantes, geralmente agrupados em equipes, analisam e estudam diversos problemas e situações do modelo
empresarial, simulando ciclos sucessivos de decisões e resultados (ZOLL, 1969, citado por MARTINELLI, 1988).
Nesse caso, a meta da simulação está ligada á superação dos problemas e á mudança dos resultados da
organização. Por outro lado, o objetivo pedagógico da atividade está vinculado ao ganho de compreensão, pelos
participantes, em relação aos princípios gerais que regem as relações entre os subsistemas da organização e desta
com o ambiente.
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Qualquer atividade simulada deve ser desenvolvida num contexto onde, dado um modelo constituído de um
conjunto de variáveis inter-relacionadas, decisões alternativas podem acarretar diferentes resultados. Daí a
importância da flexibilidade na tomada de decisões, mencionada anteriormente. A acumulação de conhecimentos
úteis e de habilidades específicas, que é o objetivo do modelo de simulação, dependerá do grau de
representatividade do modelo, da consistente definição das variáveis envolvidas e da inter-relação entre elas.
Quando tais aspectos são adequadamente definidos, a análise absoluta e relativa dos resultados obtidos e a
oportunidade de simular ciclos sucessivos de decisão e resultados revestem-se de grande utilidade na obtenção do
conhecimento teórico e técnico, com significado empírico. Assegurado um adequado grau de realismo do modelo,
questão fundamental investigada por diversos estudos (ASHBY, 1970; GOLD e PRAY, 1983; WOLFE e TEACH,
1987), mencionados no trabalho de WOLFE e JACKSON (1989), o cotejamento crítico das alternativas vai
consolidando a compreensão dos princípios gerais que regem o comportamento dos subsistemas do modelo.
Adicionalmente, a adoção de técnicas de planejamento e controle e o uso de sistemas de informação e de apoio à
decisão para subsidiar as decisões relativas ás diversas políticas funcionais, ampliam a competência de gestão dos
participantes (WILHELM, 1997).
Nos jogos de empresas gerais ou simulações de negócios, dependendo da modelagem feita em seu
desenvolvimento, impactos mais amplos e sistêmicos, decorrentes das decisões dos dirigentes da empresa fictícia,
fazem-se sentir e, o que é mais importante, numa perspectiva de laboratório, torna-se possível analisar a
sensibilidade dos resultados considerando-se planos de decisão alternativos. Em outras palavras, os jogos são
ferramentas poderosas para superar as barreiras da fragmentação horizontal que ocorre nas organizações
impedindo o aprendizado. (KEYS et alli, 1999)
Os jogos de empresas gerais, portanto, com destaque para sua utilização na área de administração estratégica,
podem ser considerados eficazes para prover uma visão mais contextualizada e mais sistêmica da Administração,
assegurando um diferencial na formação desses profissionais em termos de competência técnico-conceitual. Há
evidências empíricas de que contribuem para produzir resultados superiores, como se pode constatar pelo
desempenho histórico de instituições que, tradicionalmente, o utilizam como ferramenta técnico-metodológica de
ensino. São os casos da Universidade de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, Universidade Federal de Santa
Catarina, na área de Engenharia de Produção, para citar algumas.
Valor pedagógico
O valor educativo dos jogos de empresas tem sido estudado, já de muito tempo. Dezenas de pesquisadores,
citados por KEYS e WOLFE (1990), buscaram verificar a eficácia dos jogos de empresas na aprendizagem. A
maioria dos resultados citados encontrou correlações significativas entre a utilização de jogos e desempenho
superior de aprendizagem, relativamente a outros métodos mais ortodoxos. Entretanto, alguns pesquisadores
consideram que os diversos métodos não são excludentes entre si, ao contrário, podem funcionar bem de maneira
complementar, especialmente, considerando-se área, conceitos e habilidades que se pretende desenvolver
(MARTINELLI, 1988).
Reforçando a utilidade dos jogos, SAUAIA (1989) refuta as críticas relativas é eficácia da técnica no provimento de
habilidades cognitivas. Seus estudos comprovam a tese segundo a qual os jogos podem oferecer, efetivamente,
aprendizagem cognitiva associada á satisfação dos participantes.
Tipologia dos jogos
Ao considerar a educação de laboratório na formação de administradores como uma atividade vivencial,
caracterizada pelo conceito de jogo de empresa geral, uma condição preliminar essencial para o seu
desenvolvimento é destacar algumas características distintivas em relação á imensa quantidade de exercícios
interativos existentes. GREDLER (1994), ao sustentar a importância de diretrizes claras para projetos de diferentes
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tipos de jogos, menciona uma recente taxonomia que registra mais de 90 categorias e subcategorias de exercícios
interativos. Considerando a classificação mais geral, existem dois tipos fundamentais de simulações: as simulações
de decisões táticas e as simulações de processos sociais. O quadro 1 sumariza as principais características dessas
duas amplas categorias de simulação.
Em nível inferior, assimulações de decisões táticas subdividem-se em simulações de diagnósticos, simulações de
gerenciamento de crises e simulações de gerenciamento de dados. As simulações de gerenciamento de dados
podem ser de estrutura fechada, onde os participantes desenvolvem papéis individuais, ou de estrutura aberta com
tomada de decisões em grupo.
São três, segundo GREDLER (1994), as principais características das simulações de gerenciamento de dados: o
foco está nas inter-relações e trade-offs entre variáveis mensuráveis; a tarefa essencial dos participantes é alocar
recursos disponíveis para atingir determinadas metas estratégicas geralmente de caráter econômico; e os
algoritmos são baseados em modelos matemáticos que estabelecem os impactos de alterações em uma variável
nas demais existentes no modelo. Além dessas, duas outras características, também importantes e também
presentes nas simulações de diagnósticos e simulações de gerenciamento de crises são: a flexibilidade na tomada
de decisão e o processo controlável pelos participantes, isto é, um processo pouco ou nada dominado por eventos
randómicos.
COMPONENTES SIMULAÇÕES DE DECISÕES TÁTICAS SIMULAÇÕES DE PROCESSOS SOCIAIS
Tarefa
estabelecida
para os
participantes
Interagir com crise ou problema complexo e
evolutivo, e dar a ele uma conclusão segura
e/ou lógica
Interagir com outros membros de um grupo
social num esforço de atingir uma particular
meta política ou social
Foco da atenção
dos participantes
Um cenário evolutivo de um complexo
problema ou crise que depende de
interpretação de dados e gerenciamento
para solucioná-lo
Ações executadas por outros participantes
e os efeitos sobre suas próprias
suposições, metas e estratégias
3. Papel dos
problemas na
situação
Explícito - eles são a razão de ser da
simulação
Implícito - eles emergem dos conflitos entre
ações e metas dos participantes
4. Ações dos
participantes
essenciais para o
sucesso
Perceber, interpretar e organizar dados,
implementando estratégias derivadas da
interpretação dos dados
Uso de vários tipos de comunicação social,
incluindo entrevistas, comunicação escrita,
persuasão negociação, confrontação e etc.
5. Forma
primária de
feedback para os
participantes
Mudanças na natureza ou status do
problema
Reações de outros participantes
Quadro 1 - Características de simulações de decisões táticas e de processos sociais 
Fonte: Gredler, 1994
Classificação dos jogos de empresas
Os jogos possuem inúmeras classificações:
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Funcional ou Total: O jogo de empresa funcional simula processos ou áreas específicas da empresa, os totais ou
gerais abordam a empresa como um todo e alcança os níveis estratégicos. (BIGGS, 1990)
Competitivo ou Não-competitivo: Caso haja influência das decisões de um jogador nos resultados do outro são
competitivos, também chamados de interativos, quando não competem diretamente ou não interagem em suas
decisões são não competitivos. Nestes últimos os participantes competem contra parâmetros últimos do modelo do
jogo ou tem apenas uma comparação de seus resultados finais. Outra maneira de denominar essa classificação é
chamá-los de dependentes ou independentes.
Específico ou genérico: são específicos quando o modelo representa um negócio em particular e o propósito é
desenvolver habilidades de decisão em um setor específico. Por outro lado, nos jogos genéricos, ganham
centralidade conceitos e ferramentas que quando compreendidos podem ser transpostos para outras situações de
negócios.
Individuais ou em equipes: O próprio nome já deixa claro essa característica. Entretanto, destaca-se que os jogos
em equipes, embora mais complexos, podem ser jogados individualmente e trazem o benefício subjacente por
desenvolver habilidades em trabalhar em equipes tomando decisões. Entre outras vantagens, os principais
aspectos do jogo em equipe são: resolução de conflitos, comunicação, motivação, liderança e persuasão.
Determinísticos ou estocásticos: Quando possuem muitos eventos randómicos ou aleatórios são chamados de
estocásticos, do contrário são determinísticos.
3. ESTRATÉGIA
Em um ambiente de negócios dinâmico, considera-se que a estratégia empresarial ganha centralidade e está
diretamente relacionada com a eficácia e com o sucesso da empresa.
Pergunte aos financiadores de capital de risco qual a chance de obter recursos para o seu novo negócio sem um
consistente plano estratégico de negócio. Nenhuma, será certamente a resposta.
Portanto, para compreendermos melhor este fenômeno, iremos abordar neste módulo os seguintes aspectos: o que
é visão estratégica; qual o conceito de estratégia; quais as características da decisão estratégica; e quais são os
fundamentos da estratégia.
Visão estratégica
Uma competência fundamental para os executivos de negócios é a visão estratégica. Esta competência refere-se à
capacidade de compreender o ambiente em mudança e ajustar dinamicamente a organização ás diferentes
configurações ambientais que vão acontecendo. Renovar a empresa diante de cenários emergentes muitas vezes
caracterizados por rupturas na dinâmica das variáveis ambientais, pressupõe visão estratégica dos dirigentes.
Portanto, dispor dessa competência constitui um recurso nobre para as empresas que pode significar a diferença
entre o crescimento saudável e o fracasso empresarial com o consequente desaparecimento. Esta experiência no
jogo SDE poderá contribuir de maneira importante para o seu desenvolvimento nesta competência.
Conceito de estratégia
O conceito de estratégia e bastante controverso. Existem inúmeras abordagens teóricas sobre estratégia, cada uma
com suas características e propósitos. Há escolas mais prescritivas que apresentam a estratégia como um
processo formal de formulação, como por exemplo a do planejamento, e outras que se apoiam no aprendizado e
veem a estratégia como um processo emergente. Uma visão abrangente sobre o tema pode ser encontrada na
obra “Safari de Estratégia” de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
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A escola do planejamento é a mais destacada na literatura e tem como ferramenta principal o planejamento
estratégico. Nessa perspectiva a estratégia pode ser considerada “um conjunto de decisões complexas, inter-
relacionadas e antecipadas da ação, que expressam os objetivos de longo prazo da organização e os meios
para atingi-los”.
Esse conceito fundamental da estratégia como um processo formal de formulação será utilizado na simulação
dentro do SDE e está em linha com as definições de autores como Quinn (1980) e Chandler (apud GHEMAWAT,
2000).
As características da decisão estratégica
O conceito de estratégia apresentado, baseado na escola de planejamento, ressalta algumas características
fundamentais da decisão de natureza estratégica. As principais são: as distintas dimensões das decisões; os
efeitos de longo prazo produzidos; e a abrangência das decisões.
Quando observamos o aspecto da complexidade das decisões verificamos que resulta das distintas dimensões das
decisões que compõem a estratégia planejada: a dimensão fim e a dimensão meio. As outras decisões táticas e
operacionais das organizações só lidam com meios. Os fins maiores são dados pela estratégia. As decisões fins
estão associadas às metas e objetivos de longo prazo e constituem a visão de futuro da empresa. Geralmente,
tratam-se de objetivos de natureza mercadológica e econômico-financeira que representam indicadores de
desempenho desejados e expressam a empresa que se deseja construir no horizonte do planejamento. As
decisões meios, são as políticas e estratégias que são adotadas na perspectiva macro e também na das áreas
funcionais, representando o como fazer para a empresa alcançar a visão de futuro.
Outra característica fundamental refere-se aos efeitos a largo prazo que sempre resultam das decisões
estratégicas. Diferentemente das decisões táticas e operacionais, as estratégicas acabam repercutindo na
organizaçãode maneira circular e a longo prazo. Daí a importância fundamental de uma adequada formulação
estratégica que assegure, na sua elaboração, uma visão sistêmica da empresa e uma compreensão clara dos
efeitos sistêmicos das decisões.
Embora iremos falar sobre visão sistêmica mais adiante neste módulo, seu destaque aqui se justifica pela
abrangência organizacional que caracteriza as decisões estratégicas. Enquanto decisões táticas e operacionais
envolvem uma área ou processo específico da empresa, as estratégicas relacionam-se com a empresa como um
todo. No nível estratégico das empresas não há problema de finanças, produção ou marketing. O que há são
questões empresariais que embora possam apresentar evidências maiores em uma determinada área, na prática,
como vimos, trarão efeitos abrangentes para a empresa.
Compreender essas características da decisão estratégia é fundamental para compreender a própria estratégia e
consequentemente sua relevância para a empresa.
Os fundamentos da estratégia
Considerar a estratégia importante ou, mais do que isto, indispensável, implica em compreender seus dois
principais fundamentos: as empresas como sistemas abertos e a inexorabilidade das mudanças do ambiente.
Como sistema aberto, a empresa troca influência com o meio. Entrega produtos, serviços, recursos financeiros,
além de qualificar pessoas que levam para o ambiente a cultura da empresa. Por outro lado, recebe insumos,
recursos financeiros, pessoas com suas histórias e experiências, demandas de clientes, regulamentações
governamentais etc. Observe que esses fluxos de entrada e saída do sistema empresarial são dinâmicos em
função da própria dinâmica do ambiente. Esse aspecto constitui o segundo grande fundamento da estratégia: a
inexorabilidade das mudanças.
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Nesse sentido, temos que considerar que mudanças de toda ordem, como econômicas, sociais, culturais,
tecnológicas, no ambiente competitivo, etc., ocorrem cada vez mais intensamente e rapidamente, queiramos ou
não, e influenciam a empresa e seus resultados.
Assim podemos verificar que a troca de influência com o ambiente externo, pelo caráter aberto do sistema
empresarial, e o dinamismo do ambiente externo, pela mudança inexorável, constituem os principais fundamentos
que tornam a estratégia indispensável.
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Mesmo sem poder oferecer qualquer garantia, uma vez que lida com o desconhecido, um processo de
planejamento estratégico é fundamental. Mais do que necessário, um plano estratégico consistente é indispensável
para reduzir os riscos e melhorar significativamente as chances de sucesso.
Um bom plano estratégico deve considerar as circunstâncias ambientais atuais, cenários ambientais futuros mais
prováveis de ocorrer e estar em linha com as capacidades e recursos da organização.
Para conhecermos melhor esta ferramenta abordaremos os seguintes conceitos: o processo do planejamento
estratégico; o diagnóstico estratégico; a macroestratégia; as estratégias funcionais; e as premissas do
planejamento estratégico.
O processo de planejamento estratégico
Do início da empresa ao seu desenvolvimento bem sucedido, boa parte do trabalho de gestão se apóia em uma
racionalidade estratégica. O processo estratégico racional envolve a formulação, implementação e avaliação
estratégica, conforme será desenvolvido aqui na simulação dentro do SDE. Neste ponto, queremos compreender
um pouco mais o primeiro momento deste processo estratégico mais amplo, o momento da formulação da
estratégia, tarefa fundamental do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é uma nobre ferramenta gerencial. Um processo metodológico que permite formular
uma estratégia para a empresa. Mais adiante iremos discutir algumas premissas que suportam e, de certa forma,
limitam esse processo e a importância de compreendê-las para o uso adequado da ferramenta. Neste momento,
porém, cabe destacar que o planejamento estratégico, após as indispensáveis ações preparatórias de motivação,
organização e homogeneização da cultura sobre o tema, desenvolve-se através de três grandes momentos
claramente definidos: o diagnóstico estratégico; a formulação da macroestratégia; e a formulação das estratégias
funcionais. Naturalmente, devemos também destacar que existem inúmeros roteiros para se formular a estratégia,
porém a grande maioria parece seguir mais ou menos a mesma lógica, que pode ser consubstanciada nas etapas
apresentadas.
Cada grande etapa mencionada subdivide-se em etapas menores, conforme veremos a seguir.
O diagnóstico estratégico
Naturalmente, não é possível formular uma estratégia de qualidade, com objetivos de longo prazo e meios para
atingi-los, sem conhecer o ambiente de negócios onde a empresa atua, ou vai atuar, e sem conhecer as próprias
forças e fraquezas internas da empresa. O diagnóstico, portanto, cumpre o importante papel de permitir aos
dirigentes da empresa construírem uma visão panorâmica do ambiente externo, compreendendo como estão
configuradas as variáveis ambientais, individualmente e nas relações que podem estabelecer entre si.
As variáveis ambientais relevantes são aquelas que podem, com a sua dinâmica, impactar a empresa e seus
resultados. Classicamente, o diagnóstico busca compreender como estão configuradas as variáveis econômicas,
sociais, políticas, tecnológicas e aquelas relacionadas ao ambiente competitivo da empresa, como os fornecedores,
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clientes, concorrentes e etc. Estas variáveis do ambiente competitivo serão mais detalhadas no tópico “Análise
Competitiva”.
Além de considerar o ambiente atual, no momento do diagnóstico alguns prognósticos acerca do ambiente futuro
são estabelecidos. São cenários ambientais possíveis e que devem ser considerados para a formulação da
estratégia. Busca-se portanto, no diagnóstico, identificar aquele cenário futuro mais provável de ocorrer e no qual
vale a pena apostar. Isso mesmo! A estratégia é uma aposta que a empresa faz em um provável ambiente futuro,
uma vez que não podemos nos esquecer que estamos lidando com o desconhecido.
Toda a análise do ambiente externo deve orientar-se para aqueles aspectos estruturais do ambiente, sobre os quais
a empresa não tem controle, e que podem se constituir em uma ameaça ou oportunidade para o desenvolvimento
da empresa.
De outra forma, a análise interna deve orientar-se para os recursos e capacidades que a empresa controla e que
podem se constituir em pontos fracos ou pontos fortes da empresa.
As ferramentas clássicas que são utilizadas neste momento são a análise SWOT e as técnicas de elaboração de
cenários.
É fundamental entender que neste momento analítico do diagnóstico a empresa não deve tomar qualquer decisão
sobre a estratégia, apenas as decisões sobre o cenário. Não é interessante comprometer-se com qualquer objetivo
ou curso de ação antes de concluir a análise. O fundamental é aproveitar esse momento para ampliar a
compreensão sobre como está configurado o ambiente, e como poderá se configurar no futuro.
A macroestratégia
A partir do diagnóstico a empresa pode formular a sua macroestratégia. Basicamente, neste ponto as decisões
começam a ser tomadas. Como vimos, deve-se decidir naquelas duas dimensões características da decisão
estratégica: decisões fins e decisões meios.
A macroestratégia envolve, na dimensão fim, a definição da missão empresarial e da visão de futuro da empresa.
A missão deve expressar a razão maior de existir da empresa e expressar seus propósitos de maneira clara e
motivadora. Deve expressar, através de uma frase bem articulada, que possa servir de diretriz para a formulação e
implementação da estratégia, o escopo do negócio (o que fazer?), os mercados a serem atendidos (onde fazer?), a
posição da empresa frente à concorrência (como fazer?), o nível de compromisso para com acionistas e demais
interessados (para quem fazer?).
A visão de futuro busca responder a seguinte questão:Que empresa queremos ter no cenário ambiental que
vislumbramos no diagnóstico e no horizonte temporal do planejamento que estamos fazendo? A resposta a essa
questão pode ser expressa através de um conjunto de indicadores ou objetivos, de resultados de mercado e de
resultados econômico-financeiros.
Na dimensão meio, a macroestratégia visa estabelecer grandes decisões sobre o negócio, seus principais
investimentos em estruturas, sua localização e o dimensionamento de sua capacidade, entre outros. São os
grandes meios que deverão permitir a condução da empresa na direção dos objetivos estabelecidos na visão de
futuro.
Estratégias funcionais
Baseados no diagnóstico estratégico, inspirados pela visão e delimitados pela macroestratégia os dirigentes da
empresa deverão definir as estratégias e políticas funcionais. Fundamentalmente, trata-se de definir as ações a
realizar em cada área da empresa como marketing, produção, finanças, pessoas, entre outras, para conduzir a
empresa a seus objetivos.
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Premissas da estratégia deliberada
A ênfase que colocamos na estratégia planejada, formalmente desenvolvida através do planejamento estratégico,
justifica-se pela dimensão atingida no uso dessa abordagem nas empresas e, também, porque essa concepção
será utilizada no processo de simulação dentro do SDE. Por outro lado, face à existência de críticas a esse modelo,
particularmente aquelas registradas por Mintzberg, é fundamental ressaltar algumas premissas básicas desse
modelo de estratégia que, de certa forma, limitam um pouco sua efetividade em relação ao seu propósito central
deprover um ajustamento adequado ao ambiente em mudança. São as seguintes premissas: a estratégia é
formulada da cúpula para a base; o processo de formulação separa o pensar do agir; e o processo de planejamento
traz consigo a função controle.
A construção da estratégia da cúpula para a base, dentro de um processo formal, mostra-se, na prática, um
processo difícil e que não tem conseguido incorporar contribuições valiosas dos demais níveis da organização. A
critica a esse processo é que, na verdade, a cúpula apenas acaba formalizando uma estratégia já existente.
Ao separar o pensar do agir, temos que a estratégia formal, na sua implementação, toma como referências as
decisões estabelecidas no momento anterior de análise e decisão dentro do planejamento. As referências para a
ação, portanto, estão no passado, o que pode fragilizar a capacidade da empresa de promover ajustes rápidos
diante de conjunturas emergentes.
E, finalmente, ao carregar naturalmente a função controle, pois não há planejamento consequente sem controle, a
implementação fica muito presa aos padrões de ação e de resultados estabelecidos no planejamento. Obviamente,
a cúpula espera que os gerentes e demais ocupantes de níveis inferiores atuem de acordo com o que foi planejado,
limitando o espaço para experimentações e embotando a criatividade.
Essas limitações sugerem que o processo de formação da estratégia nas empresas parece incorporar, na prática,
um mecanismo mais espontâneo. Baseado no aprendizado, a estratégia se forma como um processo emergente,
não restrito à cúpula da organização. Também, nessa dinâmica emergente da estratégia, o pensar e o agir vão
acontecendo simultaneamente, num processo chamado por Mintzberg de artesanal. Mais fundamental ainda é que,
ao pensar e agir construindo artesanalmente a estratégia, o referencial da reflexão e da ação é o futuro. A
inspiração e os insights vão surgindo pela reflexão intuitiva e criativa a partir das percepções que se formam sobre
o futuro, sejam elas caracterizadas por ameaças ou oportunidades.
De qualquer maneira, podemos concluir que possuir uma estratégia planejada racionalmente, através do
planejamento estratégico e, ao mesmo, tempo propiciar espaços para experimentações e ações criativas dos
executivos, parece ser uma combinação interessante para as empresas enfrentarem este ambiente de mudanças.
5. ANÁLISE COMPETITIVA
Segundo Porter (1989) a busca da rentabilidade empresarial depende da compreensão clara de como funciona a
atratividade na indústria onde a empresa atua. Entender como funciona a concorrência e as demais forças
competitivas, identificando suas intensidades, permite projetar o potencial de rentabilidade existente na indústria.
Isso é muito importante para avaliar a viabilidade de vir a atuar numa determinada indústria ou, caso a empresa já
esteja operando, para definir uma estratégia competitiva adequada.
Neste módulo, serão abordados os conceitos de estratégia competitiva, uma nobre ferramenta de análise
competitiva, a partir da estrutura das indústrias, bem como serão apresentadas as três estratégias competitivas
genéricas que podem ser consideradas pelas empresas com base no “modelo Porter”.
Estratégia competitiva
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É fundamental distinguir entre a estratégia genérica da organização e a sua estratégia competitiva. A estratégia
genérica preocupa-se com o ambiente geral em termos de estar adaptada à ele, em definir uma maneira adequada
de desenvolver uma operação ou função que atenda as expectativas da sociedade. A estratégia competitiva
preocupa-se em fazê-lo melhor do que seus concorrentes. No quadro 2 podemos observar as diferentes
perspectivas que são assumidas em cada uma das estratégias.
Estratégia Genérica Estratégia Competitiva
Questão do valor Valor social Valor empresarial
Restrição do valor Valor do cliente > Custo Preço > Custo
Indicador de sucesso Crescimento de vendas Valor empresarial maior
Tarefa estratégica básica Adaptação à mudança Inovação, imitação, deter o rival
Como a estratégia é expressa Definição produto/mercado Vantagem, posição e políticas..
Abordagem básica a análise Estudo amplo de uma indústria Comparação dos rivais
Quadro 2 - Fonte: Rumelt (1980) apud Mintzberg et alli (2001)
Escola do posicionamento
Uma fundamental contribuição para a escola estratégica do posicionamento competitivo é a de Michael Porter, em
1990, com sua obra Competitive Strategy. Para o autor, estratégia é uma posição competitiva genérica dentro da
indústria. Nessa abordagem, a estratégia competitiva é construída a partir de um processo analítico rigoroso da
indústria. Nessa análise são considerados diversos aspectos técnicos e econômicos relativos aos elementos
estruturais da indústria, sejam eles, concorrentes, fornecedores, compradores, entrantes potenciais e fabricantes de
produtos substitutos, para se identificar a intensidade das correspondentes forças competitivas que esses
elementos desenvolvem.
A rivalidade interna entre os concorrentes; a ameaça de entrada de novos concorrentes; o poder de barganha dos
fornecedores; o poder de barganha dos compradores; e a ameaça de substituição dos produtos da indústria, são as
forças competitivas básicas que podem ser mais ou menos intensas. A intensidade dessas forças é que irão
determinar os níveis de rentabilidade da indústria e irão subsidiar a formação da estratégia competitiva de um
competidor individual.
Uma vez concluída a análise, é possível determinar qual das três estratégias genéricas, propostas por Porter, deve
ser adotada: liderança em custos; diferenciação; ou enfoque.
Aliás, o número reduzido de alternativas estratégicas propostas para dar conta da enorme diversidade de situações,
indústrias e empresas, constitui uma das maiores críticas ao modelo de estratégia competitiva de Porter.
Modelo da estrutura da indústria
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Liderança em custo
Quando a empresa busca obter vantagem competitiva a partir da estratégia genérica de liderança em custo,
algumas condições e premissas são assumidas. Fundamentalmente, o escopo competitivo deve ser amplo, ou seja,
a empresa deve vislumbrar grandes mercados de massa e explorar a padronização. É natural que assim seja
porque a estratégia de liderança em custo, que na práticapode assegurar a liderança em preço, explora muito a
gestão da capacidade da operação. Diversas estratégias relacionadas à capacidade podem ser utilizadas para
construir a vantagem em custos. Economia de escala, curva de aprendizagem e propagação de custos fixos, são
algumas das abordagens relacionadas com o volume de produção e permitem promover importantes reduções de
custos. Além disso, outras abordagens de gestão podem contribuir para a liderança em custos, como por exemplo,
ganhos de custos a partir da gestão da qualidade.
Diferenciação
Por outro lado, a empresa poderá desenvolver competências centrais que permitam produzir produtos ou serviços
únicos, diferentes e superiores em relação à concorrência, e com isso sustentar sua vantagem competitiva. Essa
estratégia genérica de diferenciação explora a lealdade dos clientes às suas características distintivas, como marca
e qualidade, por exemplo, e sustenta nisso preços e margens mais elevadas.
Enfoque
A estratégia de enfoque pressupõe explorar uma das estratégias genéricas anteriores, liderança em custos e
diferenciação, numa perspectiva de nicho, de segmentos de mercado bem definidos. Portanto com escopo
competitivo estreito a empresa poderá estabelecer sua vantagem competitiva com foco em custo ou na
diferenciação. A figura abaixo sintetiza as duas dimensões, da vantagem competitiva e do escopo competitivo, para
as três estratégias competitivas genéricas.
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6. VISÃO SISTÊMICA
Uma das competências de gestão fundamentais é a visão sistêmica dos negócios e da empresa. Trata-se de uma
competência que agrega aos profissionais e à empresa a capacidade de enxergar efeitos sistêmicos circulares e
defasados no tempo, antecipando assim os benefícios e problemas que determinada decisão poderá acarretar, a
médio e longo prazo, nas diversas áreas da empresa e em seus resultados globais.
No SDE essa capacidade é, ao mesmo tempo, exigida e desenvolvida. Por isso, neste módulo teórico, diversos
aspectos deste tema são abordados como forma de preparação para a atividade.
A especialização funcional
A formação profissional nas universidades e, depois, a organização departamental das empresas, privilegiam a
especialização funcional. Como consequência, os profissionais de administração, como de resto as pessoas em
geral, aprendem a enxergar os fenômenos organizacionais como eventos independentes, não conseguindo
perceber os padrões sistêmicos de comportamento, subjacentes aos problemas. Daí surge a idéia predominante de
que a complexidade organizacional é uma complexidade de detalhes, significando um número muito grande de
variáveis envolvidas nos processos empresariais. Entretanto, a questão da efetividade da gestão empresarial está
associada, especialmente, à complexidade dinâmica que pode ser definida, conforme SENGE (1997), pelas inter-
relações das diferentes variáveis, umas com as outras, no tempo e no espaço.
Os objetivos funcionais
Faça uma experiência e pergunte a um gerente de produção tradicional o que ele prefere:altos ou baixos estoques
de matéria prima. A resposta será altos estoques, o que garante o fluxo de produção sem qualquer turbulência.
Pergunte ao mesmo gerente se ele prefere um processo de produção mais padronizado ou um processo mais
diversificado, com setup de lotes diferentes a todo momento. A preferência recairá sobre o processo padronizado.
São escolhas inerentes ao objetivo de assegurar conforto na gestão da produção.
Agora vamos para o financeiro. Ele prefere altos ou baixos estoques? Sua resposta colidirá com a produção.
Sabem muito bem os financeiros que altos estoques representam dinheiro parado no almoxarifado ou depósito e
isso, além do custo operacional de manutenção dos estoques, é custo de oportunidade financeiro, pois o valor dos
estoques poderia estar em investimentos mais rentáveis. E esse mesmo financeiro, prefere vendas a vista ou a
prazo? Como o dinheiro tem valor diferente no tempo, certamente preferirá vender a vista. E por aí vai.
Se formos para o comercial veremos que as escolhas, entre vender a vista ou a prazo e entre processos e produtos
padronizados versus diversificados, irão colidir com as preferências da produção e da área de finanças.
29/03/2020 SDE_UNIP - Teoria
sdeunip.ldp.com.br/manual/teoria 12/13
Esses são apenas alguns exemplos de como, na ausência de uma visão sistêmica da empresa e de uma estratégia
que coordene a ação empresarial, as áreas funcionais tendem a perseguir seus próprios objetivos.
A abordagem sistêmica
Do ponto de vista histórico, a abordagem de sistemas tem origem na biologia e, posteriormente, se estende para as
demais ciências como a física e as ciências sociais. Em meados do século XX, ganha corpo a Teoria Geral de
Sistemas e um dos seus principais precursores foi Ludwig von Bertalanffy.
Afirmamos, quando examinamos os conceitos da visão estratégica, que um dos fundamentos essenciais da
estratégia é exatamente a condição da organização como sistema aberto. Vimos que essa característica sistêmica,
aliada à dinâmica de mudanças do ambiente, torna a estratégia indispensável. Portanto, vamos discutir um pouco
sobre o conceito, as características e a relevância da visão sistêmica nas organizações.
Conceito de sistema
Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes interdependentes, cada uma com funções e
objetivos próprios, que interagem entre si de maneira organizada, e que, na relação com o ambiente onde
está inserido, busca atender aos seus objetivos. Se considerarmos os fenômenos complexos que encontramos
pelo mundo afora, do corpo humano às organizações, poderemos logo concluir que eles se comportam como
sistemas. Geralmente são constituídos de sistemas menores, chamados subsistemas, e quase sempre fazem parte
de sistemas maiores, chamados supersistemas. Estão sempre, dinamicamente e no limite de suas fronteiras,
trocando influências com o ambiente. Essa troca se dá pelas entradas e saídas do sistema. E no caso dos sistemas
organizacionais, podemos considerar como entradas os recursos financeiros, mão-de-obra, insumos produtivos e
informações, entre outros; e como saídas os bens e serviços, além de recursos, informações etc.
Esse conjunto de inter-relações complexas, internas e externas, decorrente da hierarquia dos sistemas, permite
aquilatar a complexidade dinâmica existente e antecipa a relevância de considerarmos os fenômenos
organizacionais nesta perspectiva sistêmica.
O diagrama de sistemas
Observe a hierarquia de sistemas com o fluxo de inputs e outputs ocorrendo entre os diferentes níveis e
relacionando-se com o ambiente externo.
A complexidade sistêmica
29/03/2020 SDE_UNIP - Teoria
sdeunip.ldp.com.br/manual/teoria 13/13
A incapacidade de compreender a complexidade sistêmica existente no processo empresarial, caracteriza-se como
o principal obstáculo da ação administrativa efetiva. Na formação profissional, a maior dificuldade existente para
que os currículos possam oferecer uma visão articulada e sistêmica dos problemas organizacionais, reside,
exatamente, na impossibilidade de suas estruturas fragmentadas proverem a necessária compreensão da
complexidade dinâmica mencionada. Caracteristicamente, a ação administrativa nessa complexidade dinâmica
gera efeitos espacialmente distribuídos pela estrutura organizacional e defasados no tempo. Especialmente, as
decisões de caráter estratégico. As inter-relações sutis entre as variáveis provocam efeitos muitas vezes a
longuíssimo prazo em áreas ou processos distantes daqueles onde a decisão foi tomada. "Em alguns casos, quem
toma a decisão jamais verá os efeitos da decisão tomada" (SENGE, 1997:57).
Os jogos e simulações, como este dentro do SDE, contribuem de maneira significativa para reduzir esses efeitos
provocados pela fragmentação e ampliar essa habilidade fundamental que é a visão sistêmica.