Gestão das Organizações Ambientais

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GESTÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES 
AMBIENTAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
As organizações passaram por muitas transformações ao longo da história. Existem diversas teorias 
que foram desenvolvidas para tentar explicar o funcionamento das organizações, buscando um 
modelo ideal de gestão com o máximo de eficiência. No entanto, as diversas escolas da 
administração ressaltam os inúmeros problemas que as organizações enfrentam no dia a dia e os 
desafios pelas rápidas transformações no mundo, especialmente com a globalização e as novas 
tecnologias. 
Como compreender os problemas complexos envolvendo as organizações? O economista Gareth 
Morgan usou diversas metáforas para conseguir explicar estas problemáticas, a partir do 
entendimento das organizações como máquinas, como organismos vivos, como cérebros, como 
sistemas políticos, como cultura, como uma prisão psíquica, como fluxos e como instrumento de 
dominação. 
E como as transformações ambientais influenciam nessa problemática? Diante da crise ambiental 
global que estamos vivendo, diversas legislações e normativas foram criadas na tentativa de prevenir 
os impactos ambientais negativos. As organizações precisam se adaptar a este novo contexto e às 
novas exigências legais. Mas quais os benefícios da implantação de sistemas de gestão ambiental? 
A gestão dos recursos naturais contribui para melhorar a eficiência das organizações e, 
consequentemente, torna-se um fator de competitividade, já que a responsabilidade ambiental tem 
sido um critério importante no momento da escolha dos fornecedores, parceiros, e dos produtos 
pelos consumidores. 
A preocupação ambiental é uma tendência? Assim como o aumento com a preocupação ambiental, 
devido à escassez dos recursos, à extinção de ecossistemas e aos impactos ambientais cada vez mais 
intensos, existem outras megatendências que influenciam o futuro das organizações, como a era da 
informação, as questões demográficas, entre outras, como estudaremos neste capítulo. 
Boa leitura! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1 Principais teorias e escolas da Administração 
Ao longo da história, diferentes teorias da administração e das organizações foram desenvolvidas. 
No início buscavam aumentar a eficiência dos meios de produção das organizações de trabalho e 
foram se aperfeiçoando e ampliando as percepções, conforme o aumento da complexidade das 
organizações. 
Neste tópico vamos relembrar quais são as principais correntes teóricas, suas abordagens e por quais 
princípios cada uma delas orienta suas atividades. São elas a Teoria da administração científica de 
Tayol, ou taylorismo, e os métodos de produção em série de Ford, ou fordismo; a Teoria clássica de 
Fayol, a Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista com as contribuições de Max Weber; a Teoria 
das Relações Humanas, contraindo as primeiras e mudando o foco para as pessoas, assim como a 
Teoria Comportamental e, mais recentemente, a Teoria Contingencial. Veremos também como 
essas teorias contribuíram para o desenvolvimento da Teoria Geral da Administração e as 
abordagens contemporâneas. 
3.1.1 Teorias pioneiras da Administração 
A Teoria da Administração Científica é a primeira que se tem registro, desenvolvida a partir do final 
do século XIX por Frederick Taylor e consolidada em 1903 com a publicação do livro Shop 
management – Administração de operações fabris, em português – por isso, esta abordagem ficou 
conhecida como “taylorismo” (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Ela tem o foco nas tarefas e ênfase 
no aumento da eficiência operacional. Taylor inova ao propor, em seu livro Princípios da 
Administração Científica que a administração das empresas deve ser uma ciência e defende a 
racionalização do trabalho, por meio da divisão das tarefas. Taylor descreveu os primeiros princípios 
da administração, destacando a importância de se substituir os métodos empíricos pelos métodos 
científicos, ou seja, realizar o planejamento; da divisão do trabalho, seleção e treinamento dos 
trabalhadores para cada função (preparo); a necessidade de supervisão das atividades (controle), 
além da disciplina no desenvolvimento dos processos de trabalho (execução) (TAYLOR, 1990). 
Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, foi um dos empreendedores que implantou a 
administração científica e ficou conhecido pelo seu método de produção em série nas fábricas 
automobilísticas, conhecido como “fordismo”. A intenção era aumentar a produtividade em menor 
tempo e com custo mais baixo. 
A partir das críticas à teoria da Administração Científica, como a superespecialização do operário e 
estudos incompletos sobre a organização, por exemplo (CAMPOS; HEADLEY, 2014), foi 
desenvolvida a Teoria Clássica, na qual se destacam as contribuições de Henri Fayol. Essa teoria 
tem o foco na organização dos processos de trabalho como o meio para aumentar a eficiência. 
Nessa concepção, as organizações possuem seis funções administrativas: técnica, comercial, 
financeira, de segurança, contábil e administrativa, sendo que o ato de administrar consiste em 
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Fayol também 
detalhou os 14 princípios da administração clássica: a divisão do trabalho; autoridade e 
responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos interesses 
individuais aos gerais; remuneração do pessoal; centralização; cadeia escolar (linha de autoridade); 
ordem; equidade; estabilidade do pessoal no cargo; iniciativa; e espírito de equipe (SILVA, 2008). 
Suas ideias foram publicadas no livro Administração industrial e geral, originalmente em francês, 
em 1916. 
A Teoria burocrática foi desenvolvida por Max Weber a partir de 1909, paralelamente aos estudos 
de Fayol e Taylor, e se originou da necessidade de organização das empresas, visto que estavam 
crescendo em tamanho e complexidade, por isso teve como foco as estruturas organizacionais e os 
processos da organização humana (SILVA, 2008). Para Weber, as burocracias são organizações 
pautadas nos princípios da racionalidade, formalidade (nas normas e na comunicação), 
impessoalidade e profissionalismo (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Seus estudos sobre a burocracia 
foram fundamentais para o desenvolvimento da Teoria Estruturalista, como veremos a seguir. 
Como reação a essas abordagens e a partir das transformações que haviam ocorrido nas indústrias, 
Elton Mayo desenvolveu a Teoria das Relações Humanas na década de 1930, a partir da sua 
experiência em uma empresa em Chicago. Ela tinha foco nas pessoas e em suas relações, passando 
a ver o trabalhador como um ser social, e, ao contrário das teorias anteriores, concentrou-se na 
análise dos aspectos informais da organização. 
Nessa concepção, as pessoas são motivadas ao serem reconhecidas pelos outros, e precisam se sentir 
integrantes de um grupo social (formal ou informal). Além disso, parte-se do entendimento de que 
o trabalho repetitivo se torna cansativo e monótono (CAMPOS; HEADLEY, 2014). 
A Teoria Comportamental, também conhecida como behaviorismo, é considerada um 
desdobramento da Teoria das Relações Humanas e surge na década de 1940, aprimorando os estudos 
anteriores. Ela tem o foco no comportamento do indivíduo, nos relacionamentos intragrupais e 
estilos de liderança, ou seja, uma orientação mais psicológica, além de romper com as posturas 
normativas e descritivas, como era nas teorias anteriores (SILVA, 2008). Alguns estudiosos do 
comportamentalismo foram Kurt Lewin e Chester Barnard (que iniciaram os estudos na teoria das 
relações humanas), bem como Hebert Alexander Simon, Abraham Maslow, entre outros. 
A Teoria Comportamental, também conhecida como behaviorismo, é considerada um 
desdobramento da Teoria das Relações Humanas e surge na década de 1940, aprimorando os estudos 
anteriores. Ela tem o foco no comportamento do indivíduo, nos relacionamentos intragrupaise 
estilos de liderança, ou seja, uma orientação mais psicológica, além de romper com as posturas 
normativas e descritivas, como era nas teorias anteriores (SILVA, 2008). Alguns estudiosos do 
comportamentalismo foram Kurt Lewin e Chester Barnard (que iniciaram os estudos na teoria das 
relações humanas), bem como Hebert Alexander Simon, Abraham Maslow, entre outros. 
A Teoria Estruturalista surge na década de 1950 e é considerada um desdobramento da teoria 
burocrática, mas que também incorporou alguns elementos da abordagem humanística, visto que, 
além da estrutura, preocupa-se com a relação da organização com seu ambiente. Dessa forma, essa 
abordagem é um marco na Administração, como uma nova visão, chamada sistêmica, que considera 
a organização como um sistema aberto. Silva (2008) destaca que a teoria é caracterizada pelo aceite 
dos conflitos, considerados um processo social fundamental, válido e inevitável na organização; o 
ser humano é visto como o “homem organizacional”; reconhecendo que os fenômenos se interligam, 
interpenetram e interagem, fazendo com que qualquer modificação em uma parte da organização 
afete as outras partes. Amitrai Etzioni, sociólogo nascido na Alemanha, é um dos nomes que se 
destaca nos estudos do estruturalismo. 
A abordagem sistêmica também é identificada na Teoria dos Sistemas (entrada, processo, saída e 
retroação) aplicada à Administração, a partir da intensificação do uso das tecnologias de informação 
e da cibernética nas empresas e na busca de soluções para os problemas complexos. O austríaco 
Karl LudwigVon Bertalanffy (1909-1972) se destaca nos estudos dessa abordagem (CAMPOS; 
HEADLEY, 2014). 
Temos ainda a Teoria Neoclássica, que surge pela necessidade de atualização dos princípios das 
teorias clássicas. Ela tem o enfoque nos objetivos institucionais e na prática administrativa 
(pragmatismo), a partir dos elementos da função administrativa definida por Fayol.) destaca que ela 
é uma teoria “integradora, eclética e utilitarista” (CHIAVENATO, 2014a, p. 230). 
Nessa abordagem, o ser humano é identificado como o “administrador prático” e a empresa é vista 
como uma estrutura denominada linha-staff (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Os autores ressaltam 
que a partir dessa concepção, Peter Drucker desenvolveu, em 1964, a Teoria da Administração por 
Objetivos, ou seja, os gerentes, supervisores e subordinados identificam os objetivos comuns, 
definem as responsabilidades e utilizam esses parâmetros para a tomada de decisão. É Drucker quem 
ressalta que vivemos, a partir de então, em uma sociedade de organizações, pois todas as nossas 
tarefas mais importantes são confiadas a uma delas. Por exemplo: o governo, a universidade, os 
sindicatos, as empresas, entre outras (CHIAVENATO, 2014). 
A Teoria Contingencial surge a partir da década de 1970, tem uma visão sistêmica e parte do 
princípio de que a administração é relativa e situacional, ou seja, está sujeita ao contexto ambiental, 
tecnológico, econômico, cultural da organização. Campos e Headley (2014) e Chiavenato (2014b) 
destacam que essa proposta pressupõe que não existe uma teoria ou uma estrutura administrativa 
que funcione bem sempre, pois há uma relação funcional entre as condições do ambiente (variáveis) 
e as técnicas administrativas apropriadas para alcançar a eficácia. Essa relação funcional possibilita 
pensar “E se... então...”. 
 
Cabe ressaltar que as diferentes teorias e abordagens surgiram, muitas vezes, paralelamente, e foram 
sendo complementadas, por isso não se tem uma data de surgimento e término definida. Apesar 
disso, organizamos uma linha do tempo a fim de facilitar a compreensão da evolução dos conceitos 
e abordagens, como ilustra a figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todas essas teorias formam a Teoria Geral da Administração, como veremos a seguir, que está em 
constante processo de transformação e aperfeiçoamento. 
 
3.1.2 A Teoria Geral da Administração e as técnicas modernas e abordagens contemporâneas 
A Teoria Geral da Administração pode ser compreendida como o conjunto de todas as teorias, 
abordagens e conhecimentos desenvolvidos sobre a administração das organizações ao longo dos 
últimos cem anos (CHIAVENATO, 2014b). No decorrer do século XX, ela sofreu inúmeras 
transformações, como vimos anteriormente, e atualmente, já no século XXI, enfrenta um importante 
desafio: a Era da Informação. 
O desenvolvimento tecnológico e a tecnologia da informação provocaram intensos impactos nas 
organizações. Chiavenato (2014b) destaca que o conhecimento se torna a nossa principal riqueza e 
o recurso mais importante de uma organização. Portanto, o autor ressalta que existe uma nova 
economia, que é a do conhecimento, digital e virtual, molecular, inovadora e global. Ela é 
imediatista e está interligada em redes, acompanhando o processo de globalização mundial. Essas 
mudanças, rápidas e intensas, inserem as organizações em um novo contexto, que pode ser muito 
positivo, mas também pode trazer muitos problemas. 
Nesse período entre o final da Era Neoclássica e das abordagens contemporâneas, surgiram várias 
técnicas de intervenção e abordagens inovadoras e sistêmicas, como a técnica da melhoria contínua 
e qualidade total, o benchmarking, a reengenharia, a Administração Participativa, a Administração 
Holística, a Terceirização, entre outras (CAMPOS; HEADLEY, 2014; CHIAVENATO, 2014b). 
 
 
 
Chiavenato (2014b, p. 495-496) identifica que as tendências organizacionais do mundo moderno 
são: 
 Cadeias de comando mais curtas: menos níveis hierárquicos; 
 Menos unidades de comando: aproximação entre o funcionário e o cliente; 
 Amplitude de controle mais ampla: redução da supervisão direta e maior autonomia 
das pessoas; 
 Maior participação e empoderamento (empowerment): transferência de 
responsabilidades para as pessoas; 
 Staff como consultor e não como executor: assessoria e orientação para a execução 
das tarefas; 
 Ênfase nas equipes de trabalho: equipes definitivas ou transitórias em vez dos 
departamentos e das divisões engessadas; 
 Organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes: 
unidades autônomas e autossuficientes, integradas por um sistema de informação; 
 infoestrutura: arquitetura organizacional interligada pela tecnologia da informação, 
disponível para toda a organização; 
 Abrandamento dos controles externos às pessoas: as regras, regulamentos, horário 
de trabalho são substituídos pelos valores organizacionais, missão, foco no cliente, 
entre outros; 
 Foco no negócio essencial (core business) e eliminação dos acessórios: 
enxugamento e terceirização; 
 Consolidação da economia do conhecimento: trabalho intelectual, criativo, 
inovador. 
 
3.2 Estudo das metáforas de Morgan 
As organizações são complexas e enfrentam inúmeras problemáticas. Vimos anteriormente que 
existem diversas teorias das organizações, com enfoques e gestões diferenciadas. Na tentativa de 
entender esse contexto, Gareth Morgan, economista britânico, usa as metáforas para auxiliar na 
compreensão e análise dos problemas e as situações que envolvem as organizações. 
Morgan interpreta e explica a organização a partir de oito metáforas, comparando-a às máquinas, 
aos organismos vivos, a cérebros, às culturas, aos sistemas políticos, às prisões psíquicas, aos fluxos 
e transformações, e também vê as organizações enquanto instrumentos de dominação. 
As metáforas de Morgan são muito utilizadas no planejamento estratégico de diversas organizações. 
Neste tópico analisaremos cada uma delas a fim de compreender quais são as principais 
características e os problemas das organizações. 
3.2.1 Metáfora da máquina 
Nas organizações vistas como máquinas, a mecanização dos processos de trabalho assume o 
comando. Embora ela tenha trazido inúmeros benefícios, ela também contribui para o aumento da 
alienação humana em relação ao trabalho. 
Morgan (2002, p. 35) destacaque o “uso das máquinas transformou radicalmente a natureza da 
atividade produtiva”. O autor explica que as organizações como máquinas são racionais e técnicas, 
têm a rotina precisa como de um relógio, as ações são minuciosamente pré-planejadas, os intervalos 
para as refeições são cada vez mais rápidos, os funcionários são treinados (ou programados) para 
interagirem com os clientes, seguindo as normas e códigos institucionais, as tarefas são executadas 
e avaliadas de forma mecânica. 
 
Essas são as características das organizações burocráticas: operam de maneira rotinizada, eficiente, 
confiável e previsível (MORGAN, 2002, p. 37). Portanto, elas funcionam melhor em ambientes 
estáveis, sem muitas alterações. 
 
Ocorre que essa abordagem subestima os aspectos humanos e negligencia a complexidade, a 
incerteza e as dificuldades das tarefas desempenhadas pelas máquinas, como criticam as teorias e 
abordagens comportamentais. 
3.2.2 Metáfora orgânica 
Essa metáfora compara e relaciona as organizações aos organismos vivos, que se adaptam e 
procuram os meios para sobreviver em um ambiente dinâmico, ou seja, em constantes mudanças. 
Morgan (2002) explica que 
à metáfora ajuda a entender a organização como um conglomerado de 
seres humanos, negócios e necessidades técnicas; ensina-nos sobre a arte 
da sobrevivência corporativa e nos estimula a desenvolver sistemas 
orgânicos, abertos às mudanças. 
Essa é uma abordagem que destaca o papel da estratégia e do planejamento organizacional, sempre 
flexível às mudanças e adaptado aos novos contextos, como os organismos vivos, nas relações entre 
as espécies e nos ciclos de vida, estudados na biologia. 
As organizações nesta concepção têm um ciclo de vida organizacional (nascem, crescem, 
desenvolvem-se e morrem), mas, ao mesmo tempo, são adaptáveis às mudanças e promovem a 
saúde e o desenvolvimento organizacional, a fim de prolongar seu ciclo de vida. Esta abordagem é 
utilizada nas teorias modernas da organização, como a teoria contingencial, que considera a 
organização um sistema aberto, ou seja, analisa as relações entre os indivíduos com o ambiente 
externo, preocupa-se com a sobrevivência e evolução, por isso está sempre se adaptando aos novos 
contextos (MORGAN, 2002). 
3.2.3 Metáfora do cérebro 
Nas organizações como cérebros, o foco está na capacidade de aprendizado e no aumento da 
inteligência organizacional. O uso da informática e das tecnologias digitais permite a 
descentralização da tomada de decisão das organizações. 
 
Morgan (2002, p. 90) destaca que 
à medida que entramos numa economia baseada no conhecimento, em 
que a informação, o conhecimento e o aprendizado são recursos-chaves, 
a inspiração de um cérebro vivo, capaz de aprender, oferece uma imagem 
poderosa para a criação de organizações ideais, perfeitamente adaptadas 
aos requisitos da era digital. 
As organizações, nesta abordagem, são capazes de processar as informações, aprender e ser 
inteligentes, criativas e eficientes, possibilitando a auto-organização e a evolução organizacional. A 
cibernética tem uma grande contribuição nas organizações como cérebros, pois possibilita prever 
mudanças no ambiente organizacional e detectar variações que possam afetar as organizações, 
desenvolver a capacidade de questionar e alterar as normas e os regulamentos, além de permitir o 
surgimento de um padrão de organização e as direções estratégicas, pois usam as informações sobre 
o presente para planejar o futuro (MORGAN, 2002). 
As características das organizações como cérebros fornecem subsídios para o desenvolvimento de 
uma nova teoria administrativa, baseada especialmente na estrutura holística e na auto-organização. 
3.2.4 Metáfora da cultura 
As organizações como culturas são vistas como mini sociedades, incluindo seus valores, suas 
crenças e rituais, suas regras e normas e suas ideologias, ou seja, têm uma cultura própria. 
Com base nessa percepção, entende-se que o funcionamento de toda a organização, incluindo suas 
estratégias, sua estrutura, a liderança e a administração, é influenciado pela cultura e pelos diferentes 
modos de vida das pessoas, assim como nas sociedades. A cultura organizacional também diferencia 
uma instituição das outras, e a compreensão dessas diferenças culturais ajudam a entender o 
funcionamento das organizações em outras regiões do País e das estrangeiras. 
Morgan (2002) destaca que as organizações são mini sociedades que têm seus próprios padrões 
culturais e suas subculturas. Dessa forma, elas podem se considerar uma equipe muito unida e até 
ser comparadas como uma família, mas também podem ser fragmentadas por ter grupos que veem 
o mundo de maneiras diferentes: são as subculturas. 
Todas as crenças, os rituais e as normas adotadas em função da cultura exercem influência nas 
habilidades da organização em enfrentar os desafios postos. A cultura é uma construção social, a 
partir das experiências e dos conhecimentos adquiridos e das visões de mundo. Essa metáfora, 
portanto, destaca o lado humano das organizações e valoriza o poder simbólico. 
3.2.5 Metáfora política 
As organizações como sistemas políticos se baseiam nos conflitos, nas negociações e nos jogos de 
poder que dominam a gestão. Elas são politizadas devido à divergência de interesses entre as pessoas 
envolvidas, o que acaba por gerar inúmeros conflitos. A gestão desses conflitos pode ocorrer de 
diversas formas, como nos sistemas políticos, quando identificamos diferentes estilos de governo. 
Para Morgan (2002, p. 177), “a política é um aspecto inevitável da vida corporativa” e os gerentes 
e gestores precisam das habilidades políticas para entenderem os jogos de interesses envolvidos na 
sua organização e nos concorrentes. 
Essa metáfora também nos ajuda a diferenciar os diferentes tipos de poder e comando, como por 
exemplo: organizações autocráticas, democráticas, tecnocratas, burocratas, entre outras. 
Nessa concepção, a estrutura organizacional, as normas e os regulamentos são produtos e reflexos 
da luta pelo controle político, por isso elas podem ser usadas para dividir ou enfraquecer alguns 
grupos, ou até mesmo proporcionar vantagens a quem tem o poder (MORGAN, 2002). 
Essa metáfora tem o foco nas relações de poder na organização e indica os jogos de interesses e 
conflitos envolvidos. Ela também auxilia na reflexão sobre os sistemas políticos nas sociedades. 
3.2.6 Metáfora da prisão psíquica 
Essa metáfora considera as organizações como sistemas prisioneiros de seus pensamentos e ações, 
assim como o ser humano com suas obsessões, medos, ilusões, ansiedades, entre outros. De acordo 
com Morgan (2002), as organizações possuem um lado inconsciente, que influencia no modo de 
agir: encorajando ou bloqueando a inovação 
Nessa concepção, as pessoas, de forma consciente ou não, deixam se lado seus interesses pessoais 
para se dedicar somente ao trabalho. O enfoque dessa metáfora está nas relações entre a organização, 
o inconsciente e o comportamento. Morgan (2002, p. 216) explica que 
esta metáfora combina a ideia de que as organizações são, em última análise, criadas e sustentadas 
por processos conscientes e inconscientes com a noção de que as pessoas podem se tornar 
verdadeiras prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e ações que esses processos originam. 
Essa metáfora contribui na descoberta dos processos e padrões que aprisionam as pessoas no dia a 
dia do trabalho, muitas vezes, insatisfatório, mas também, quando passa a ser analisado, podemos 
descobrir maneiras de transformar as práticas organizacionais, de uma forma holística e agradável. 
A partir dela, podemos observar que a dimensão humana precisa estar incluída em tudo o que 
fazemos, e devemos considerar e compreender o inconsciente humano e como ele se reflete em 
nossas atividades. 
3.2.7 Metáfora do fluxo 
Essa metáfora entende a organização como um fluxo em constante transformação, o que irádeterminar a sua forma de agir. Essas transformações ocorrem a partir da lógica da mudança e 
evolução, que, segundo Morgan (2002), acontece por meio da autoprodução da sua organização e 
identidade; da auto-organização espontânea, baseada na lógica do caos e da complexidade; dos 
atritos e tensões das relações sociais; das tensões dialéticas entre os fenômenos opostos. 
Segundo Morgan (2002), essa metáfora nos oferece uma nova compreensão da natureza e fonte da 
mudança, pois, muitas vezes, a vemos como uma força independente que promove a mudança e 
temos que aprender a lidar com ela, mas nem sempre é assim. Como vimos, a mudança pode ocorrer 
por quatro processos principais, e quando compreendemos a sua fonte, esses conhecimentos podem 
enriquecer o entendimento da Administração. 
3.2.8 Organizações como instrumento de dominação 
Essa última metáfora entende as organizações como instrumentos de dominação, ou sistemas que 
exploram seus empregados, os ambientes naturais e a economia global para benefício próprio, ou 
para atingir seus próprios objetivos. Ela auxilia na compreensão das relações entre exploradores e 
explorados, das dimensões éticas do trabalho e dos impactos sociais. 
Historicamente, as organizações são associadas aos processos de dominação social, principalmente 
após a Revolução Industrial e expansão do capitalismo, quando alguns grupos ou indivíduos 
encontram formas de impor sua vontade aos outros, por meio de ameaças, imposição do medo, entre 
outros. 
Essa concepção de organização causa inúmeros problemas de saúde, doenças ocupacionais e até 
acidentes de trabalho 
 
Essa metáfora, de acordo com Morgan (2002), mostra que a racionalidade é um modo de dominação 
e a dominação pode ser intrínseca ao modo como nos organizamos, e não apenas um efeito colateral 
que não foi planejado. Nesse sentido, os aspectos ideológicos e éticos da organização se tornam 
elementos centrais no entendimento das relações de dominação existentes. Ela também auxilia no 
entendimento dos conflitos e da polarização histórica das organizações. 
 
 
Como podemos observar, essas figuras de linguagem (as metáforas) são bastante úteis na 
compreensão das organizações e de seus problemas cotidianos. 
 
3.3 A gestão ambiental como fator competitivo 
A gestão ambiental vem ganhando ênfase nas organizações nos últimos 30 anos. A criação de 
diversas legislações ambientais no Brasil e no mundo e as inúmeras Conferências Ambientais 
realizadas pela Organização das Nações Unidas (ONU), inseriu a questão ambiental na agenda das 
organizações. No entanto, atualmente a gestão ambiental tem se apresentado como um fator 
competitivo entre as empresas, além da exigência legal. 
Neste tópico iremos compreender os fatores que levaram as organizações a implantar sistemas de 
gestão ambiental, quais são os conceitos de impactos ambientais e quais os instrumentos que podem 
ser aplicados pelas organizações, conforme estabelece o aparato legal ambiental brasileiro. Um dos 
exemplos de instrumentos é o Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA), que serve 
como subsídio para a elaboração dos Estudos de Impacto Ambiental (EIA) e o seu respectivo 
Relatório de Impacto Ambiental (RIMA). 
3.3.1 Gestão ambiental nas organizações 
A partir da pressão internacional diante dos inúmeros impactos ambientais cada vez mais intensos 
e irreversíveis e da crise ambiental global, os países passaram a criar inúmeras legislações 
ambientais, na tentativa de prevenir os impactos negativos, ou quando não fosse possível, remediá-
los e compensá-los. 
Esse aparato legal também esteve direcionado às organizações, especialmente aquelas que envolvem 
maiores riscos de acidentes e impactos ambientais. As empresas viam as exigências legais e a 
necessidade de implantação de sistemas de gestão ambiental como algo oneroso para as instituições. 
Com a intensificação da globalização e da abertura dos mercados, os sistemas de gestão ambiental, 
as tecnologias limpas e mais eficientes, as certificações e selos ambientais, entre outros, passam a 
aumentar a competitividade das empresas. A questão ambiental passa a ser uma estratégia de 
negócio. 
Os gestores passaram a observar que melhorar a gestão dos recursos naturais e dos conflitos 
socioambientais era mais vantajoso do que, posteriormente, arcar com os custos dos passivos 
ambientais, das multas, compensações ambientais, entre outros. Além disso, o perfil dos 
consumidores também está mudando, e a responsabilidade socioambiental passa a ser um critério 
de escolha dos produtos e serviços (RAFUL; JUCHEM; CAVALHEIRO, 2010). 
 
A inovação ambiental é, atualmente, um componente de competitividade empresarial e considerada 
o caminho para o crescimento econômico. Kemp e Foxon (2007) apud Pecorari e Lima (2016, p. 
43) definem a inovação ambiental como a 
produção, assimilação ou exploração de uma novidade em produtos, 
processos, serviços ou métodos de gestão, que visa, ao longo do seu ciclo 
de vida, a prevenir ou reduzir substancialmente o risco ambiental, a 
poluição e outros impactos negativos na utilização dos recursos. 
Juntamente com a inovação ambiental nos processos de produção que proporcionam a redução e 
melhoria do uso dos recursos, diminuição da poluição e dos impactos negativos, reaproveitamento 
e reciclagem dos resíduos, dentre outros, os instrumentos de gestão ambiental definidos pelas 
legislações contribuem para a sustentabilidade das organizações. 
 
 
 
3.3.2 Instrumentos de gestão ambiental 
A Constituição Federal brasileira, promulgada em 1988, inclui como direito de todos 
o meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do 
povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público 
e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e 
futuras gerações (BRASIL, 1988, Artigo 225). 
Mas antes mesmo da promulgação da Constituição, o Brasil já possuía uma Política Nacional do 
Meio Ambiente, a Lei Federal n. 6.938, criada em 31 de agosto de 1981. Essa lei definiu diversos 
instrumentos para a gestão ambiental no País, dentre eles a avaliação de impactos ambientais 
(BRASIL, 1981). 
 
 
 
 
O conceito de impacto ambiental foi definido, anos mais tarde, pela Resolução CONAMA n. 
001/1986, como sendo: 
Qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do 
meio ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia 
resultante das atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam: 
I - a saúde, a segurança e o bem-estar da população; 
II - as atividades sociais e econômicas; 
III - a biota; 
IV - as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente; 
V - a qualidade dos recursos ambientais (BRASIL, 1986, Artigo 1º). 
A Avaliação de Impactos Ambientais, seguidas do processo de licenciamento ambiental, são os 
instrumentos mais importantes para as organizações, regulamentados, respectivamente, pela 
Resolução CONAMA n. 01/1986 (BRASIL, 1986) que estabelece os critérios para a avaliação de 
impactos ambientais e pela Resolução CONAMA n. 237/1997 (BRASIL, 1997) estabelece as 
diretrizes para o licenciamento ambiental no Brasil. 
O licenciamento ambiental foi criado e regulamentado na década de 1980 no Brasil, por pressão 
internacional dos países que já adotavam esses procedimentos e também pelas organizações 
socioambientais. Ele inova ao apresentar um caráter preventivo, tendo como objetivo analisar os 
impactos ambientais das atividades potencialmente poluidoras antes da sua instalação e operação, a 
fim de discutir alternativas locacionais e tecnológicas que possam minimizar os impactos ou definir 
as medidas mitigadoras ou compensatórias pelos impactos. 
O processo de licenciamento está condicionado à avaliação dos impactos ambientais, que tem como 
produto final dois documentos: o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto 
Ambiental (RIMA), este último escrito em umalinguagem acessível para a população afetada pelo 
empreendimento. 
Veremos a seguir como são realizados os levantamentos dos impactos ambientais. 
3.3.3 Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA) 
O Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA) é uma ferramenta para identificar e 
analisar os aspectos ambientais de uma organização ou empreendimento específico. 
O LAIA é uma das fases preliminares para a elaboração dos Estudos de Impacto Ambiental (EIA) 
e também um critério para a certificação ABNT NBR ISO 14001 (ABNT, 2015), que atesta as 
empresas que possuem um sistema de gestão ambiental, de acordo com os padrões internacionais e 
nacionais. A norma define os aspectos ambientais como sendo os “elementos das atividades, 
produtos ou serviços de uma organização, que interagem ou podem interagir com o meio ambiente” 
(ABNT, 2015, p. 3). 
O produto final do levantamento é uma planilha que possibilita a análise integrada e o cruzamento 
dos dados. 
 
 
Existem algumas metodologias consolidadas para a análise dos aspectos ambientais, como a FMEA 
(Failure Mode and Effects Analysis – Análise de Falhas e Efeitos, em português), que analisa e 
corrige as falhas nos processos e produtos da organização. A partir dessa metodologia, é possível 
determinar um Índice de Risco Ambiental (IRA): baixo, moderado ou alto, calculado com base na 
gravidade dos impactos identificados (G), na ocorrência da causa (O), no grau de detecção (D) e de 
acordo com a facilidade de implementar as ações preventivas ou corretivas (F). O IRA pode ser 
usado como indicador de qualidade do sistema de gestão ambiental da empresa: quanto menor o 
índice de risco, melhor a qualidade do SGA, e vice-versa. 
 
Após o LAIA, as organizações devem realizar o planejamento das ações e definir quais serão seus 
objetivos e metas, identificando todos os recursos necessários para a implementação das ações. Por 
fim, deve definir os procedimentos de avaliação e controle, visando à melhoria contínua do sistema 
de gestão ambiental da organizacional (ABNT, 2015). 
O aumento com a preocupação socioambiental é apenas uma das tendências para as organizações 
do futuro. Veremos quais são as outras megatendências mundiais a seguir. 
3.4 A era da competitividade: megatendências 
A partir da década de 1980 o mundo sofreu rápidas e significativas transformações, devido ao 
aumento da globalização, à internacionalização da economia e abertura dos mercados, à criação de 
novas tecnologias, à evolução da informática e, também, pela escassez dos recursos naturais. Todas 
essas transformações afetaram diretamente as organizações, que entram em uma nova era: a da 
competitividade. 
A era da competitividade é decorrente das megatendências e apresenta novos desafios aos gestores 
das organizações, que precisam redesenhar os modelos de gestão para atender as novas demandas 
do mercado. 
Neste tópico iremos compreender a evolução das eras da administração e quais as características 
marcantes de cada período e conhecer quais são as megatendências globais e como elas afetam as 
organizações contemporâneas. 
3.4.1 A era da competitividade 
As mudanças nas organizações ao longo da história foram intensificadas pelo processo de 
globalização mundial. A partir da década de 1990, é possível identificar características que inserem 
as organizações em uma nova era, a era da competitividade. 
Para Coltro (2011), essa era apresenta novos desafios para as organizações contemporâneas: a 
orientação para o cliente, a qualidade total, a gestão participativa e transparente, a inovação 
permanente, a excelência nos resultados, as parcerias com outras empresas, entre outros. A partir da 
análise histórica das organizações e suas características ao longo dos anos, o autor apresenta a 
evolução das eras: da produção em massa, da eficiência, da qualidade, até a nova era da 
competitividade, como ilustra o quadro a seguir. 
 
A competitividade é definida como a capacidade de um sistema de atuar com sucesso em um dado 
contexto de negócios (WOOD JR.; CALDAS, 2007). Os autores destacam que a competitividade é 
condicionada a três grupos de fatores: os internos, os estruturais e os sistêmicos, como mostra a 
figura abaixo. 
 
As megatendências se inserem nos fatores sistêmicos e afetam as diferentes formas de organização 
(pública, privada, grandes ou pequenas). Veremos a seguir quais são elas. 
3.4.2. As megatendências mundiais 
As tendências são uma construção coletiva e histórica, moldada por diversas variáveis que se 
relacionam entre si, atores envolvidos, tendências e vetores da economia, da política, da tecnologia, 
da psicologia social, da natureza, entre outros (IPEA, 2015). Como possuem um contexto complexo, 
também são incertezas e isso deve ser considerado nas projeções para o futuro. 
As principais megatendências estão relacionadas às mudanças demográficas, à nova geopolítica 
mundial, à evolução da ciência e tecnologia, à economia e ao meio ambiente. O IPEA (2015) explica 
cada uma dessas dimensões: 
 
 população e sociedade: as megatendências relacionadas a essa dimensão indicam que 
estamos vivendo uma transição demográfica para um novo perfil populacional 
mundial: mais velho, escolarizado, conectado e empoderado, que exige dos governos 
melhor qualidade de vida; 
 geopolítica: em relação a essa dimensão, temos uma tendência de redistribuição do 
poder global, a partir dos países emergentes, como é o caso do Brasil. No entanto, essa 
dimensão ainda é muito incerta e imprevisível, devido ao déficit de governança global 
e à falta de clareza dos possíveis conflitos; 
 ciência e tecnologia: essa dimensão caracteriza a nova era, movida pela informática, 
automação, robótica, nanotecnologia, biotecnologia, a partir do avanço científico, 
tecnológico e de inovação. Elas modificarão cada vez mais as relações humanas e 
tendem a proporcionar maior empoderamento e qualidade de vida para a sociedade; 
 economia: as constantes crises econômicas nos países capitalistas indicam a 
fragilidade e insustentabilidade desse sistema. As tendências apontam para novas 
formas de economia; 
 meio ambiente: as relações humanas com os ambientes naturais, os atuais padrões de 
consumo, o modelo econômico vigente, e diversos outros fatores levaram à crise 
ambiental global que já estamos vivenciando. As tendências ambientais são de 
degradação dos ambientes naturais e, consequentemente, escassez de recursos, além 
das mudanças climáticas. 
 
Como podemos observar, as megatendências podem ser grandes oportunidades ou ameaças para as 
organizações e para a sociedade em geral (IPEA, 2015). Nesse sentido, a evolução da ciência e 
tecnologia é uma oportunidade para a melhoria da qualidade de vida da população, enquanto a 
contínua degradação ambiental pode ser uma ameaça aos seres vivos. Dessa forma, elas auxiliam 
na reflexão e elaboração de estratégias para se adaptar aos novos contextos e atender as novas 
demandas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
Chegamos ao fim do capítulo. Ao longo da leitura podemos conhecer e compreender quais as 
abordagens das diversas teorias da administração existentes e quais são as metáforas propostas por 
Morgan para entender as problemáticas e os desafios das organizações. Também refletimos sobre a 
tendência do aumento da preocupação ambiental nas organizações contemporâneas e como os 
sistemas de gestão ambiental se tornaram um fator de competitividade entre elas. Podemos concluir 
que, atualmente, as empresas que mais crescem são aquelas que mais se preocupam com as questões 
socioambientais, implantando tecnologias limpas e mais eficientes, diminuindo os riscos e 
compensando todos os seus impactos negativos. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de: 
 compreender as diferentes abordagens das teorias administrativas e os princípios 
básicos de cada uma delas; 
 conhecer a Teoria Geralda Administração e as abordagens e técnicas modernas para 
a gestão das organizações; 
 identificar quais são as metáforas de Morgan e compreender as problemáticas das 
organizações vistas a partir das diferentes concepções; 
 compreender como a gestão ambiental se tornou um fator de competitividade entre as 
organizações; 
 conhecer os instrumentos de gestão ambiental; 
 analisar como o levantamento dos aspectos e impactos ambientais contribuem na 
elaboração dos Estudos de Impactos Ambientais e na certificação da ABNT NBR ISO 
14001 sobre os sistemas de gestão ambiental; 
 conhecer quais são as megatendências globais para as organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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