BALANCED SCORECARD_FGV

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BALANCED SCORECARD 
 
Uma vez que as iniciativas do OCW, tipicamente, não proporcionam titulação, crédito, certificação ou acesso 
a instrutores, os materiais estão disponíveis, gratuitamente, sob a forma de licenças livres para uso e adaptação por 
educadores e alunos ao redor do mundo. 
Em Balanced Scorecard, faremos uma retrospectiva histórica da evolução dos processos de medida da 
qualidade. Refletiremos também sobre o novo perfil de funcionário que se faz necessário para gerenciar mudanças. 
Trataremos ainda das relações de equilíbrio, e de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced 
Scorecard. Fecharemos o curso, refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores do líder da 
organização. 
Sob esse foco, a disciplina Balanced Scorecard está estruturada em seis unidades, nas quais foi inserido o 
seguinte conteúdo... 
· unidade 1 – histórico das avaliações; 
· unidade 2 – conceitos básicos do BSC; 
· unidade 3 – indicadores de desempenho; 
· unidade 4 – cenário cultural; 
· unidade 5 – auto-avaliação; 
· unidade 6 – encerramento. 
Iniciaremos o curso Balanced Scorecard fazendo uma retrospectiva histórica da evolução dos processos de 
medida da qualidade. Abordaremos a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico da Qualidade, a Era da Garantia 
da Qualidade, até chegarmos à Era da Gestão Estratégica do Negócio. Enfocaremos como se deram, com Kaplan e 
Norton, os primeiros movimentos para a construção do Balanced Scorecard. 
Como não podemos falar em informação sem nos referirmos a pessoas, refletiremos sobre o novo perfil de 
funcionário que se faz necessário para diminuir a incerteza e a diversidade, e para gerenciar mudanças. Trataremos 
ainda dos outros stakeholders que se envolvem com a organização. 
Focalizando então o Balanced Scorecard, trataremos das relações de equilíbrio, e de causa e efeito de suas 
quatro perspectivas – financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento. 
Fecharemos este curso refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores dos líderes da 
organização. 
UNIDADE 1 – HISTÓRICO DAS AVALIAÇÕES 
 
Só com mudanças as empresas se salvam 
 
As empresas que resistiram às inovações mercadológicas, servindo como casa de repouso para seus 
executivos acomodados, não sobreviverão ao atual estágio do mercado. 
A hesitação demasiada de muitos empresários e executivos para efetuar modificações organizacionais 
inevitáveis, exigidas pela evolução competitiva, está provocando o fracasso de inúmeras empresas. Mesmo com as 
vendas em queda e perda de mercado muitos ainda persistem em continuar utilizando tecnologias obsoletas, sistemas 
administrativos ineficientes e equipe sem qualificação. 
É crucial dar atenção aos fatores que, na última década, estão forçando as empresas a mudar seus 
procedimentos: a globalização da economia, as exigências de qualidade, concorrência, novos produtos, terceirização. 
A globalização da economia passou a exigir maior capacidade competitiva de todas as empresas. O mercado 
das empresas é o mundo inteiro: de carros a computadores, todos são distribuídos mundialmente. Nenhuma empresa 
pode pensar seu modo de atuação regionalmente, pois de alguma forma será afetada pelas políticas mundiais de 
comércio. Se ela não conquistar novos mercados, os concorrentes virão para cá e tomarão seu espaço. 
As exigências de qualidade também modificaram os comportamentos empresariais. Consumidores, empresas e 
indivíduos exigem de seus fornecedores qualidade dos produtos, e nas relações empresas-mercado comprometimento 
ecológico e social... 
As negociações tornam-se mais difíceis, os clientes exigem preço e qualidade. Os compradores tornaram-se 
exigentes e impõem requisitos que apenas fornecedores organizados e competentes conseguem atender. Os demais 
fornecedores, que possuem um fraco sistema de marketing, estão decretando sua exclusão do mercado paulatinamente. 
Ou as empresas tornam-se competitivas ou fecham! 
Administradores tiveram que modificar seu modo de pensar para adaptarem-se a essa nova realidade. A 
estrutura das organizações teve que ser modificado para que cada função ou departamento funcione como um elo de 
um sistema de desenvolvimento e distribuição de produtos e serviços. Cada departamento contribuindo para agregar 
valor ao produto final. A estrutura piramidal passou a não funcionar dentro desse esquema, sendo substituída por uma 
estrutura linear, ou matricial, composta por diversas unidades de serviço. 
O trabalho em equipe passou a ser fundamental para o sucesso da organização e cada indivíduo passou a ver 
seu companheiro como um cliente. Cada profissional teve que buscar possuir uma visão generalista para entender a 
importância de sua função dentro da organização e do mercado. 
A empresa que resistiu a essas inovações mercadológicas e às tecnológicas, servindo como casa de repouso 
onde se recebe um salário no final do mês para executivos acomodados, passou a não sobreviver neste cenário. E 
aquelas que ainda insistem em resistir, ganharam uma sobrevida apenas. 
Ou mudam ou desaparecem. 
Fonte 
SANTANA, José. Só com mudanças as empresas se salvam. [S.l.: s.n]. 
 
 
Do operário ao diretor 
 
Entender os dados que vêm do chão de fábrica e fazer com que eles mudem a percepção e produção das 
linhas de montagem é a forma como o BI colabora com a indústria 
 
Desde a Revolução Industrial, homens e máquinas vêm travando batalhas. 
 
Mas a tecnologia veio hastear uma bandeira branca no conflito. Pelo menos na Multibrás, fabricante de 
eletrodomésticos das marcas Brastemp e Consul. O sistema de business intelligence da MAP Intelligence, 
implementado a partir do chão de fábrica, aproximou executivos e funcionários diretamente ligados à produção. Uma 
solução composta por coletores instalados em cada máquina fabril, suportados por inteligência artificial, registra toda 
a produtividade do equipamento e, conseqüentemente, de seu operador, além de todos os eventuais problemas que 
venham a acontecer. 
 
Baseados em relatórios feitos pelos funcionários, achávamos que tínhamos uma eficiência operacional de 
85%. Mas por meio dos coletores descobrimos que as paradas de máquinas atingiam mais de 30% do nosso tempo de 
produção e que o refugo, o desperdício de material, era de cerca de 14% aqui em Manaus, recorda Odair Hernandes, 
diretor financeiro da planta Multibrás Amazonas. Ao contrário de se tornar um agente fiscalizador, a tecnologia da 
MAP Intelligence passou a oferecer transparência às informações. 
 
Hoje, ao mesmo tempo em que um telão apresenta os resultados para a diretoria, há computadores no chão de 
fábrica disponíveis para que cada profissional possa consultar números de desempenho e produtividade. Além disso, a 
empresa percebeu que poderia manter a mesma produção com 700 dos seus 1,3 mil funcionários. Mas não houve 
demissões: todos foram realocados em uma nova planta. Ainda foi possível estabelecer prêmios mensais e semestrais 
de reconhecimento, como destaque para o funcionário do mês e também participação nos lucros, por índices 
individuais, por setor e pelos resultados gerais da companhia, revela Hernandes. 
 
Outra faceta do BI foi aplicada na Latasa, fabricante de latas de alumínio, para que os funcionários da empresa 
também começassem a enxergar seus papéis dentro da linha de produção da organização. Os dados levantados pela 
ferramenta de balanced scorecard (BSC) da Hyperion, que utiliza a infra-estrutura de BI, passaram a influenciar na 
remuneração variável da equipe. Não tínhamos estratégias claras e definidas. O sistema esclareceu as metas locais e 
gerais de cada um e da organização como um todo, confessa Carlos Augusto Sícoli Seoane, diretor de 
desenvolvimento estratégico e de recursos humanos. 
 
A partir da adoção, em 99, o sistema passou por ciclos de desenvolvimento a cada ano de funcionamento. 
Num primeiro momento, a grande dívidaque assustava a empresa fez com que o BSC fosse voltado para a área 
financeira, como forma de trazer liquidez para o negócio. No segundo ano, a área comercial cuidou especialmente de 
custos e fidelização de clientes. Logo em seguida foi a vez da remodelação dos recursos da Latasa, uma vez que duas 
novas plantas estavam sendo construídas. Atualmente, o sistema trabalha questões relativas à nova estrutura de 
logística. Os indicadores do primeiro ano continuam existindo, mas têm um peso menor, de acordo com a fase da 
empresa. Para fazer um BSC funcionar é preciso saber quais informações quer se ter. Porque ter de tudo e não saber 
o que fazer com isso não traz resultado, aponta Seoane. Os 25 usuários, entre gerentes e diretores, já entendem bem 
isso e podem contar com alertas quando estão aquém dos seus objetivos. 
 
A Cervejaria Malta, no mercado de bebidas há 40 anos, há dois entregou para toda a gerência das suas cinco 
áreas – diretoria, comercial, financeira, industrial e administrativa – uma ferramenta de BI: o FAST BI, da Execplan, 
implementado pela KP Informática. Queríamos atender à empresa como um todo. Até porque vimos muitas iniciativas 
que optaram por projetos departamentais que não tiveram sucesso, expõe Cláudio Ferreira, analista de sistemas 
responsável pelo projeto. 
 
A fábrica, situada em Assis, interior de São Paulo, tem 280 funcionários, uma linha de mais de 30 produtos e 
trabalha com 80 distribuidores. Embora ainda não utilize um sistema de gestão integrado (ERP), a Cervejaria Malta já 
tinha os dados equivalentes ao desse tipo de ferramenta, mas não conseguia reuni-los e dar inteligência a eles. 
Precisávamos de relatórios gerenciais. O BI supriu essa necessidade sem que tivéssemos de adotar antes um ERP. 
Com a vantagem de que o investimento foi menor e a implementação mais rápida, além de ganharmos tempo para 
desenvolver o projeto de ERP. 
 
Os alertas do sistema já permitiram descobrir ralos do negócio, negociações nas quais a empresa perdia 
dinheiro. Um exemplo hipotético: o cliente que significa uma rentabilidade de 10 mil reais pode estar dando margem 
negativa nos refrigerantes de dois mil reais, mas a margem positiva de 12 mil reais da cerveja encobre esse outro lado. 
É difícil medir quanto ganhamos com o sistema, mas vemos o quanto deixamos de perder, afirma Ferreira. Afinal, não 
é mais preciso esperar o fim do mês para saber se um produto tem boa saída. É possível acompanhar diariamente 
custos e orçamentos, tanto administrativos quanto de material, até mesmo por região, para ver como a empresa está 
caminhando. 
 
Agilidade também é um ganho trazido pelo BI que merece destaque na Multibrás. Antes os operadores faziam 
apontamentos que alimentavam os relatórios da gerência, consolidados ao fim de cada mês, relata Hernandes. 
Atualmente, o coletor registra a ocorrência de problemas e enquanto o operador não digitar os códigos referentes 
àquele defeito, ele está sendo penalizado. Se a parada ocorrer, por exemplo, por questões elétricas, o responsável pela 
área recebe em seu e-mail, celular ou pager a notificação assim que for apontada pelo operador. Para diminuir os 
efeitos disso no seu relatório de desempenho, esse profissional vai correr para corrigir o problema. Caso ultrapasse o 
tempo limite definido e nada tenha voltado ao normal, o chefe direto desse funcionário receberá uma notificação. E 
assim, sucessivamente, até chegar ao presidente da empresa. Mas em oito anos de uso da solução isso nunca 
aconteceu, garante Hernandes. A solução permitiu que a fabricante acertasse seu foco. Os produtos que não davam 
resultados satisfatórios foram reformulados ou abandonados. Os estoques de produtos acabados, que chegaram a ser 
de 30 dias, hoje são de três. Foram identificados os turnos de melhor produção e as pessoas mais eficientes – os outros 
funcionários passaram por treinamentos. Graças a tudo isso, de uma situação de máquinas velhas e ineficientes, 
pessoal destreinado e processos ultrapassados, em 1995, a fábrica virou a mesa e três anos depois reduziu de 30% para 
8% o tempo de parada e de 14% para 4% o refugo. 
Fonte 
DO operário ao diretor. Informationweek, 29 set. 2003. 
 
A cadeia em destaque 
Na categoria Indústrias Diversas, a adoção de ferramentas de gestão da cadeia de fornecimento supera, e 
muito, a média geral do estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI. 
Uma característica comum ao setor industrial quando o assunto é tecnologia é o foco dado a questões 
operacionais. Historicamente, esse é um segmento onde aplicações fabris são extremamente caras e acabam 
assumindo o primeiro escalão na hora de definir investimentos. Mas esse quadro vem mudando – até porque a 
competição com empresas altamente sofisticadas exige das companhias brasileiras o mesmo patamar de excelência de 
produtos, atendimento e gestão. 
E é gestão o grande destaque das corporações que responderam ao estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI 
na categoria Indústrias Diversas. Todas as 19 empresas ouvidas são usuárias contumazes de sistemas integrados de 
gestão, os ERPs – a média geral da pesquisa indica que a adoção desse tipo de ferramenta é de 82,45%. Como se não 
bastasse, 38,9% das companhias do segmento realizaram projetos considerados muito importantes ou importantes em 
seus ERPs nos últimos 12 meses. 
Esse é o caso da GE Dako, a segunda colocada no setor e 27a na classificação geral. Em 2003, a fabricante de 
produtos de linha branca realizou a migração de seu sistema para uma nova plataforma, ao mesmo tempo em que fez 
uma completa revisão de seus processos. Usuária do Datasul Magnus desde 1996, a empresa, com vistas a uma 
aquisição que seria finalizada no ano passado, fez, em 2002, uma análise da ferramenta mais atual da fornecedora 
nacional frente ao sistema da Baan. Acabamos por optar pelo Datasul EMS, além de definir a troca da plataforma de 
dados Progress por Oracle, conta Artur Paoletti, CIO. 
A solução foi implantada em duas plantas fabris, localizadas em Campinas e Itu, no interior do Estado de São 
Paulo. Em Campinas fizemos uma migração. Já em Itu foi necessário substituir o BPCS, que rodava na empresa que 
adquirimos. E o trabalho foi realizado, com equipe interna, em apenas quatro meses, orgulha-se o executivo. O 
segredo para tal agilidade foi um acordo fechado com a alta administração da GE Dako. Decidimos implantar a 
solução padrão – trabalho conferido a uma consultoria externa –, com um pequeno índice de customização, a cargo 
da nossa equipe, apenas em processos que mostrassem ganho financeiro ou diferencial competitivo. 
Uma das áreas em que as empresas da categoria parecem entender que TI pode ajudar a ganhar 
competitividade é na automação do chão de fábrica – 84,2% das companhias ouvidas fazem uso dessas ferramentas, 
contra uma média geral de 43,7%. Com um sistema do gênero, nós conseguimos ganhos em inventário, que era 
incompleto, de pessoal e de estoque. Tudo isso integrado ao nosso back office, conta Ailton da Costa Silva, gerente de 
informática e comunicação da Eucatex, quarta colocada no setor. 
A história de utilização de TI na Eucatex é bastante interessante e dá uma mostra de como a tecnologia era – e 
em alguns casos ainda é – encarada pelas indústrias brasileiras. Eu vim para cá em 1975, para implantar o primeiro 
mainframe IBM, que foi substituído no início dos anos 90, quando adotamos plataformas médias e descentralizadas, 
lembra Silva. Nós sempre trabalhamos olhando para a relação custo/benefício, nunca por modismos. Tanto que, na 
virada do ano 2000, eu não gastei nenhum tostão com substituição de sistemas. Tudo já estava pronto havia muito 
tempo, garante o executivo. 
Apesar das palavras de Silva, o segmento tem um dos mais altos índices de utilização de identificação por 
radiofreqüência – RFID –, uma das tecnologias mais quentes do momento. No geral, são casos de projetos-piloto, que 
buscam encontrar aplicações que façamsentido para os negócios e que justifiquem o alto investimento necessário. Nós 
estamos levando o RFID para todas as usinas de fumo, para contagem de estoque, diz Andrew Paulo Cordery, CIO da 
Souza Cruz, empresa mais inovadora dentre as Indústrias Diversas e 15ª na classificação geral. 
O trabalho atual com RFID vem suportado por um projeto-piloto de seis meses. A tecnologia ainda é muito 
cara. Por isso estamos usando apenas nas usinas de fumo, que exigem uma quantidade menor de equipamentos, 
esclarece Cordery. Mas não vejo como fugir desse tipo de aplicação. 
Outro destaque da Souza Cruz é a integração da cadeia produtiva. No setor, 57,9% das empresas são usuárias 
de sistemas de gestão da cadeia, ante uma média geral 36,3%. O processo, com nossos fornecedores, já existe aqui há 
muito tempo, garante o CIO da empresa. Desde o plantio do fumo, que envolve 45 mil produtores agrícolas, até o 
processamento e entrega do produto final, tudo está integrado. Em alguns casos, nossos fornecedores têm acesso 
direto ao SAP. 
Com uma infra-estrutura operacional que Cordery classifica de sólida, o futuro próximo será dedicado à 
definição de um sistema corporativo de metas de negócios, baseado em ferramentas de business intelligence e 
balanced scorecard. Está sendo criada, na área de TI, uma equipe multidisciplinar de BI para criar essa plataforma 
de apoio à decisão, finaliza o executivo. 
 
Fonte 
SCAGLIA, Alexandre. A cadeia em destaque. [S.l.: s.n.]. 
 
Quanto vale o cliente? 
 
A base de clientes é uma boa indicação do desempenho de uma empresa. Uma análise quantitativa e 
qualitativa fornece informações sobre os resultados alcançados e o potencial ainda não explorado. Como 
consumidores deparamos a cada dia com situações que servem para medir quanto das nossas expectativas e 
necessidades são atendidas. Ocorre quando vamos a uma agência bancária, quando utilizamos um celular ou mesmo 
quando compramos um eletrodoméstico, entre tantas outras situações. Questionamos por que aquela empresa não 
investe em qualidade após experimentarmos que determinado serviço ou produto não nos atende. 
 
O setor manufatureiro descobriu a necessidade do uso da qualidade para melhoria da produtividade, enquanto 
disciplina de trabalho, na passagem para o século 20. Com a introdução dos princípios científicos na administração, o 
aparecimento da linha de montagem e a aplicação dos métodos estatísticos para controle dos processos, a qualidade foi 
evoluindo e tornando-se uma arte gerencial sofisticada. As empresas que se destacam na condução dos seus negócios 
têm um segredo que as faz diferente: a qualidade é tida como parte integrante do negócio. Esse é um ponto que quero 
compartilhar com o leitor. 
 
Vamos entender melhor a relação que existe entre resultados excelentes e a aplicação da qualidade enquanto 
método orientado ao negócio. Algumas empresas, principalmente as do setor de serviços, acreditavam que qualidade 
era uma questão para os especialistas em recursos humanos. A convicção era a de que, sem pessoas habilitadas, 
capacitadas e satisfeitas a qualidade não ocorreria. Outras empresas pensavam que o foco estava em gerenciar 
processos e, logo, alguém de produtos ou da produção poderia cuidar da qualidade. De fato, independente do setor, a 
capacitação dos funcionários aliada à gestão de processos dá bons resultados. Mas isso é só meia verdade. Mesmo que 
o discurso e as ações sejam em nome do cliente, essas abordagens produzem muito barulho para pouco resultado. E 
quando o cliente está insatisfeito, não tem jeito, a troca da instituição bancária, a mudança da operadora de telefonia, 
entre tantos outros movimentos, ocorre. Aplicar qualidade restrita à administração de processos e pessoas não sustenta 
resultados por muito tempo. 
 
Qualidade, na empresa líder, tem como atribuições garantir as condições para: a participação da alta direção; 
estabelecer o alinhamento do planejamento estratégico com o mercado, a comunidade, produtos e gestão de pessoas; 
integrar as ações de conhecimento do cliente e do mercado; estimular o envolvimento dos fornecedores e parceiros nas 
atividades da empresa; e encadear as informações relativas ao negócio num conjunto de indicadores balanceados. 
 
Fazer pesquisa do menor preço ou das melhores condições de compra é um hábito relativamente novo em 
nosso país. Reflexo da estabilidade da nossa moeda e do valor que a população passou a dar ao dinheiro. É desse 
exercício que o espírito da competição se materializa. O governo tem importante papel quebrando monopólios, 
estimulando a entrada de novas empresas, criando órgãos reguladores, canais para orientação e proteção aos direitos 
do consumidor. Algumas empresas investem em propaganda na crença de que criar imagem é o bastante para 
aumentar sua base de clientes. Após o estímulo das ações de marketing, o mercado reage querendo o produto. Para 
amenizar o impacto das reclamações surge a figura do ouvidor ou do ombudsman. Por melhor que seja a intenção do 
ombudsman, nada garante que a sua atuação vá eliminar os erros nos processos e nos produtos. O ouvidor acaba se 
resumindo num muro de lamentações para os clientes e num respondedor às queixas. 
 
Sem resultados, a empresa acaba. Sem a fidelidade do consumidor, a organização não resiste ao tempo e não 
adiciona valor aos acionistas. A concorrência tem apetite por mais e mais fatias de mercado. Os funcionários querem 
ter orgulho da organização para a qual trabalham (é a garantia de emprego futuro). A sociedade está atenta à 
responsabilidade pública das empresas. A ética nos negócios e o exercício de cidadania têm níveis de exigências 
crescentes. Os produtos e serviços entregues devem ser confiáveis e a prova de falhas. Novamente os concorrentes 
lançam produtos com tecnologia e facilidades que mudam o tom da competição. E não podemos limitar a medir o 
sucesso por intermédio do pioneirismo de uma dada época, dos produtos desenvolvidos ou das modernas instalações. 
Um cliente do varejo não abre conta em um banco só porque foi certificada ISO 9000, por exemplo. Abrimos uma 
conta, e a mantemos, porque convém e atende às nossas necessidades. No período de relacionamento, estamos 
constantemente notando as diferenças entre a entrega efetiva do produto (ou serviço) e a expectativa criada durante a 
compra, ao mesmo tempo em que somos influenciados pela concorrência. 
 
Para atender às expectativas dos clientes, primeiro, precisamos conhecê-los. Qualidade e marketing são as 
áreas especializadas em desenvolver e implementar as pesquisas. Aqui o papel da qualidade é alinhar e retroalimentar 
as ações de planejamento estratégico. Na internalização dos resultados das pesquisas há de se considerar a gestão dos 
processos, o desenvolvimento de produtos, a produção e a entrega. 
 
Quando falamos da interação com processos e desenvolvimento de novos produtos estamos nos referindo à 
rapidez com a qual eles são lançados no mercado. As pesquisas e avaliações são úteis e indispensáveis à empresa. Elas 
refletem a distância entre a expectativa criada antes da compra e a satisfação quando da entrega do produto (ou do 
serviço), podendo-se considerar, também, as influências da concorrência no comportamento do consumidor. Não basta 
só a visão mercadológica. A capacidade de transferir as habilidades e promover o compartilhamento das atividades 
cabe à qualidade, traduzindo em redução de custo e esforço de diferenciação na competição. 
 
Além disso, não pode haver dissociação da atuação do profissional da qualidade das áreas e unidades 
estratégicas da empresa. O sucesso dos negócios depende da abordagem aqui comentada. Significa que o executivo 
responsável pela qualidade deve estar vinculado ao principal líder da organização. É sua atribuição participar 
ativamente também na formulação e no acompanhamento da estrutura balanceada dos indicadores de desempenho e de 
resultados financeiros.Cada vez mais a tecnologia está presente no nosso dia-a-dia. A Internet, a TV a cabo, a Internet 2, a TV 
Interativa, entre outros recursos. Para o consumidor mais conforto e conveniência. Para as empresas a produtividade e 
a maximização dos resultados. A competição empresarial aí está. A nova economia está mais integrada, interligada, 
intra e inter-relacionada e interdependente. A justificativa para a aplicação de mais recursos é, no fundo, o crescimento 
da base de clientes. E para conquistar, manter e fazer aumentar a base de clientes, só com qualidade enquanto estrutura 
formal e de alto nível hierárquico. Sem consistência das ações e persistência na aplicação dos métodos o discurso é 
vazio e os resultados não se sustentam. O leitor já sabe, mas nunca é demais lembrar: conquistar e manter um cliente é 
difícil, perdê-lo é fácil. 
Fonte 
OLIVEIRA, Cláudio C. L. Quanto vale o cliente? Gazeta Mercantil, Rio de Janeiro, 28 fev. 2000. 
 
 
A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica 
 
No início dos anos 90, as organizações passaram a incorporar a visão de processos nos negócios na busca pela 
qualidade, produtividade e eficiência gerencial. As idéias de Hammer de reengenharia e todo o movimento 
internacional de normalização ISO e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciando fortemente os 
padrões da indústria. Alguns anos mais tarde, a própria tecnologia de informação passou a incorporar o conceito de 
processos de negócio nos chamados sistemas de gestão empresarial através dos ERPs – Enterprise Resource Planning. 
Ao implementar os sistemas ERP, muitas organizações foram convidadas a refletir sobre o fluxo atividades que 
entrega valor ao cliente – a chamada cadeia de valor. Funções empresariais como suprimentos, logística, vendas, 
produção, engenharia, até então entendidas como atividades isoladas em silos do negócio, foram repensadas em fluxos 
lógicos e integrados, a exemplo do processo Compras até Pagamento, Vendas até Recebimento e Do Contato ao 
Contrato com Clientes. 
 
No final dos anos 90, a Symnetics visitou diversas organizações industriais brasileiras que haviam 
incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemas de gestão. Primeiro perguntávamos qual teria sido o 
Retorno sobre o Investimento realizado em consultorias, softwares e certificações. Muitas empresas de fato 
economizaram custos operacionais e sem dúvida elevaram os padrões de qualidade de seus produtos e processos. A 
segunda pergunta era sobre competitividade: se tais investimentos haviam produzido diferenciação sustentável para os 
negócios, ou seja, por trás dos projetos de reengenharia e dos investimentos em ISO 9000 havia alguma estratégia ou 
esforço gerencial deliberado de busca de competitividade e diferenciação empresarial? Muitos executivos nos falavam 
sobre um certo elo perdido, de um sentimento de algo que não haviam capturado neste período. Afinal, qual a 
situação competitiva destas empresas após tantos anos de investimento na qualidade, processos e sistemas de gestão? 
 
Todos nós sabemos que em 15 anos – 1990-2004 – o mundo mudou, as tecnologias invadiram nosso dia-a-dia, 
o ciclo de vida de produtos encurtou e a velocidade dos acontecimentos triplicou. Em realidade, neste período de 
transição, as organizações despertaram para a necessidade de estratégia como questão de sobrevivência. Estratégia 
nunca foi tão importante, foi o título de uma pesquisa da Fortune Magazine realizada recentemente por consultorias 
internacionais. As empresas e os empresários acordaram para uma questão básica e fundamental da gestão que é o de 
empregar e administrar consciente e deliberadamente recursos financeiros e humanos limitados em situações e 
contextos de negócio ilimitados: quando não se tem uma direção, qualquer caminho serve, já dizia Lewis Caroll. 
Desta forma, os executivos destas empresas se perguntaram, ainda que inconscientemente: para que mesmo 
investimos milhões no sistema de gestão X, na norma ISO Y, na reengenharia do processo Z? 
 
Supondo, por exemplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivo fez a opção estratégica, 
após uma série de reflexões e análises, de se transformar em uma empresa de serviços. Os executivos e empresários 
destes negócios definiram em determinado momento: 
· um prazo para realização desta visão – ex.: 10 anos; 
· objetivos – ex.: ser reconhecida pelo mercado pela excelência em serviços ao cliente; 
· indicadores – ex.: pesquisa de imagem junto aos clientes; 
· metas – ex.: número 1 em market share de serviços; 
· intervenções estratégicas – reorientar os processos para serviços, com forte ênfase no processo 
de relacionamento com os clientes. 
 
Ao desenhar a curva de Geração de Valor ao Negócio deste cliente, não será difícil reconhecer que, durante 4 
ou 5 anos esta empresa realizou uma Intervenção Estratégica, haverá um boom de criatividade e inovação em seus 
processos, um período de caos necessário e que talvez esteja seja um período de intensa lucratividade. Este período 
pode coincidir também com a entrada de novos players realizando o mesmo tipo de movimento – sobretudo se esta for 
uma idéia original e inovadora no mercado. Assim como no ciclo de produtos, em que o produto é lançado, faz 
sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmo podemos afirmar do ciclo de vida dos processos: 
os processos são continuamente comparados e absorvidos pelas organizações através de práticas como o 
benchmarking. 
 
Assim, por 4 ou 5 anos esta organização industrial de produtos teve uma intervenção estratégica, reorientou 
seus negócios e processos e obteve ganhos substanciais – 10, 20 ou talvez 30% ou mais nas receitas/margens e 5, 10 
ou 15% a menos nos custos. Após este período, lembrando que muitos concorrentes já participam da arena 
competitiva, seja pela aquisição, desenvolvimento ou cópia da tecnologia assimilada pela nossa empresa, faz-se 
necessário estabilizar e normatizar os processos. Por que este movimento? O número de clientes já é considerável, a 
escala de produção nos exige alguma padronização, necessitamos capturar sinergias nos negócios e melhorar nossa 
eficiência. Entramos na chamada fase de Gerenciamento da Rotina ou de melhoria contínua dos processos, onde os 
ganhos são incrementais – 1-2% ao ano de incremento nas margens, 1-2% de otimização dos custos. Cabe destacar 
que a melhoria contínua é o lema do movimento da qualidade total e da reengenharia através do chamado ciclo PDCA 
– Plan Do Control Act – onde as melhorias são incorporadas gradualmente ano após ano em processos estáveis, 
normatizados e eficientes. 
 
Por vários anos, enquanto passamos de uma organização de produtos para uma organização de serviços, 
devemos conviver simultaneamente com a Gestão Estratégica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais 
através dos projetos estratégicos e uma Gestão Operacional – ou da rotina – dos processos, que tem como objetivo 
produzir melhorias graduais e contínuas. Algumas empresas chamam este processo de gestão da multiplicidade – 
estratégica e operacional. 
 
O fato é que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilização e normatização dos processos – após 4 ou 5 anos 
de intervenção estratégica – possivelmente nossa empresa tenha que se reorientar estrategicamente (...) Isto porque, 
por diversas razões, abriu-se uma janela de oportunidade e decidimos comprar nosso concorrente, o número 1 em 
fabricação de produtos e agora somos uma empresa de soluções completas: produtos + serviços. E o que fazer com 
nossos processos? E a melhoria contínua? A fase de estabilização e normatização, nestes caso, pode ser mínima – 
talvez 1 ou 2 anos – quando será necessária uma nova intervenção estratégica. 
 
Nossa tese é de quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela competitividade, 
maior a intensidade de projetos – intervenções estratégicas – e menora intensidade dos processos. 
 
Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e Norton no seu livro 'Mapas 
Estratégicos' para um mercado competitivo... 
 
 
 
 
1° Movimento – Excelência Operacional: caracterizado pela padronização do fluxo físico e financeiro dos 
produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, da reengenharia, da terceirização de funções não essenciais do 
negócio, da automação das transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning. O 
resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do negócio. Processos típicos e alvos 
deste movimento são os processos industriais de produção, o processo de suprimentos, a logística e os processos 
administrativos/ financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação, normatização e 
estabilização dos processos. As intervenções estratégicas que ocorreram anteriormente à etapa de estabilização da 
excelência operacional ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégica de busca pela 
eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios. 
 
2° Movimento – Orientação ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior das organizações à voz 
do cliente, num esforço de compreender as necessidades e requerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, 
soluções ou experiências que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos deste 
movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento, desenvolvimento de produtos, serviços e 
assistência técnica, pós-venda, logística, atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica deste movimento é o 
de uma maturação inferior dos processos, comparado à excelência operacional, uma vez que a segmentação e alvo 
estratégico dos clientes mudam com o tempo, demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua 
vez movidos pelo Foco do Cliente – meu sucesso é o sucesso mensurado pelos indicadores de desempenho do cliente. 
 
3° Movimento – Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e 
lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – do ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, 
mais do que ouvirem seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo após as primeiras 
intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimento capturam um valor substancial, até que surjam 
produtos e serviços similares ou substitutos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas a reinventarem 
seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatização dos processos neste caso é menor e ocorre, 
sobretudo, nos processos de engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de novos 
produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nos processos de negócios. 
 
4° Movimento – Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e comprovem os benefícios deste 
movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do 
econômico – o chamado Triple Bottom Line – envolvendo todas as partes interessadas do negócio – acionistas, 
comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os processos de negócio influenciados por este movimento 
são: segurança, saúde, meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão do risco 
empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dos processos deste movimento é ainda incerto. 
 
Os ganhos substanciais acontecem durante a intervenção estratégica, sendo que após a estabilização dos 
processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a incrementais. 
 
Curiosamente, os 4 Movimentos poderão ocorrer simultaneamente nas empresas, sobretudo naquelas 
organizações que passaram muitos anos sem uma consciência ou diretriz estratégica e torna-se necessário, por uma 
questão de sobrevivência, queimar etapas no curto e médio prazo. 
 
Além disso, a gestão estratégica – quando se buscam ganhos substanciais pela diferenciação – convive 
simultaneamente por vários períodos com a gestão operacional de processos – quando se obtém melhoria incremental 
e contínua – a chamada gestão da multiplicidade. 
 
Nos perguntamos também o que ocorre em situações de mercado pouco competitivas ou de mercado 
artificialmente construídos, típicas do monopólio e do oligopólio. Trata-se de situações condicionadas e, de certa 
forma, favorecem a ausência de estratégia devido: 
 
· a preços dos produtos e serviços regulados; 
· a condições de fornecimento – matéria-prima – privilegiadas; 
· ao controle de importação ou fabricação de produtos similares ou substitutos; 
· a distribuição controlada pelo fornecedor; 
· a outras distorções de mercado. 
 
Neste caso, tomamos como exemplo a Excelência Operacional. Este movimento competitivo em empresas 
monopolistas/oligopolistas pode ser sustentável no longo prazo, uma vez que os demais movimentos da concorrência 
– orientação/gestão do cliente, inovação de produtos e serviços ou sustentabilidade – são inibidos pelas condicionantes 
de mercado. Porter, em seu artigo O que é estratégia, chega a destacar que Excelência Operacional não é estratégia, já 
que estratégia é diferenciação em situações competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar que empresas 
monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mão de uma estratégia para sobreviver. Qual seria, portanto, a motivação 
dos empresários e executivos a realizarem e implementaram planos estratégicos nesta condição? 
 
Um método comprovado para gerenciar a curva de valor – o PDCA da estratégia: 
 
 
 
Há 12 anos era criado pelos Professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard (BSC), método e instrumento 
de gestão estratégica, atualmente difundido em diversas organizações internacionais líderes. Atualmente, pode-se 
afirmar que o BSC inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estratégia – o chamado PDCA da 
estratégia ou aprendizado estratégico. 
 
A aplicação da metodologia BSC, segundo pesquisas recentes, demonstram a consolidação de Organizações 
Orientadas – ou focadas – pela Estratégia a partir de 5 princípios fundamentais... 
 
· mobilizar a liderança: participação ativa e visível da equipe executiva. Orientar uma 
organização da estratégia deve ser encarado como um processo de mudança cultural. Inicialmente, os líderes 
devem mobilizar a organização a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. O emprego da 
persistência e do senso comum deve motivar as pessoas em torno da estratégia. 
· traduzir a Estratégia: descrever a estratégia, alcançar a clareza da estratégia através de 
mapas estratégicos, indicadores, metas e projetos para que todas as pessoas possam compreendê-la e possuir 
um processo de implementação e gestão da estratégia. 
· alinhar a Organização e os Processos à Estratégia: o desdobramento da estratégia para a 
organização – unidades de negócio e de suporte – o alinhamento dos processos à estratégia através dos fatores 
críticos de sucesso e até mesmo para além fronteiras da organização joint ventures, fornecedores e parceiros, 
· motivar e fazer da Estratégia em Tarefa de Todos: educar, conscientizar e reforçar 
comportamentos das pessoas na direção da estratégia. 
· fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a gestão estratégica depende da capacidade da 
organização de revisar e ajustar continuamente suas hipóteses e projetos estratégicos. Avaliar o avanço na 
implementação da estratégia e incorporar estratégias emergentes e mudanças ambientais é fundamental neste 
processo. O sistema deve enfatizar o diálogo e a responsabilidade compartilhada da equipe executiva. 
 
Competitividade e estratégia empresarial: ser o melhor por fazer diferente 
 
A busca pela competitividade, facilitado pela gestão estratégica, vai alémda busca pela qualidade, eficiência e 
produtividade. Pressupõe a consciência estratégia de empresários, executivos e políticos de querer ser o melhor por 
fazer diferente. Isto vale para o setor privado lucrativo, para o setor público e para as organizações do terceiro setor. 
Mover-se na direção de ações estratégias na busca de diferenciação sustentável é um esforço deliberado e exige 
coragem e empenho das lideranças. 
 
Fonte 
COUTINHO, André Ribeiro. A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica. 
Disponível em: <http://www.portalbmk.org.br/publicacoes/index.php?id=30&tipo=Artigos&pagina=2>. Acesso em: 
13 fev. 2008. 
 
 
 
O que é a estratégia? 
 
Durante quase duas décadas, os empresários têm aprendido a jogar com novas regras. As empresas têm de ser 
flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais – 
benchmarking – para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de possuir competências centrais – core 
competence – para se manterem à frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da 
estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo 
com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as 
vantagens competitivas são temporárias. 
 
Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo 
caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão a cair à medida que as leis se 
tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, 
em muitas indústrias, o que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma mudança de 
paradigma competitivo. 
 
A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A 
procura de produtividade, qualidade e velocidade têm provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: 
qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da 
mudança. Apesar de a sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas 
empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, a pouco e pouco, quase 
sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia. 
 
Eficiência operacional não é estratégia 
 
A eficiência operacional e a estratégia são ambas essências ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo 
principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais 
deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos 
mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. 
Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos. 
 
No final, todas as diferenças entre as empresas em termos de custos ou preços advêm do conjunto de 
atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pelo 
exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do 
que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade única como da forma 
como é executada. As atividades são, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou 
desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de algumas. 
 
Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. 
Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos, por exemplo, 
reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrário, 
posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um 
modo diferente. 
 
As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter 
mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor 
os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades. 
Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes. As 
diferenças na eficiência operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos 
anos 80. Os japoneses encontravam-se tão mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficiência operacional, 
que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente. 
 
O que antes era considerado um trade-off – escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro – — 
entre defeitos e custos, por exemplo — verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os 
gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessário uma melhoria contínua na eficiência operacional 
para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as empresas que 
conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado. A razão 
mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de 
gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As 
soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferação das técnicas de eficiência operacional 
recomendadas pelos consultores. 
 
O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional — a convergência competitiva — é insuficiente. 
Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais fazem o 
outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades. À medida que os 
rivais imitam as técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores — as 
estratégias convergem e a concorrência torna-se numa série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e 
ninguém ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras 
desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência. 
 
A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas 
por pressões de desempenho, mas com fraca visão estratégica, as empresas não têm tido uma idéia melhor do que 
comprar os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais, não as que possuem vantagens competitivas 
reais. 
 
Em suma, após uma década de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas empresas 
enfrentam agora uma redução dos lucros. A idéia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores. 
Mas estas técnicas levam as empresas para a imitação e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores têm deixado a 
eficiência operacional suplantar e estratégia. O resultado é um jogo de soma-nula, em que os preços são estáveis ou 
decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio 
a longo prazo. 
 
A estratégia depende das atividades únicas. 
 
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente 
de atividades para fornecer uma combinação única de valor. 
 
A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da 
estratégia está nas atividades — optar por exerceratividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das 
dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência. 
 
O posicionamento estratégico surge de três fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. 
Em primeiro lugar, pode basear-se na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria. 
Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos 
econômicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou serviço do que os rivais, utilizando 
conjuntos distintos de atividades. 
 
A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e não oferece outros serviços de 
reparação ou revisão de automóveis. A sua cadeia de valor sustenta um serviço mais rápido a preços inferiores aos das 
oficinas de reparação tradicionais. É uma oferta de tal forma atrativa que muitos consumidores fazem a mudança de 
óleo na Jiffy Lube e os restantes serviços nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade pode servir um 
vasto tipo de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfará apenas parte das suas necessidades. 
 
O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um 
segmento específico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado em necessidades e já se aproxima mais da 
visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes 
necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor essas necessidades. Alguns grupos de 
consumidores são mais sensíveis ao preço do que outros, exigem características de produtos diferentes e necessitam de 
mais informações e serviços de apoio. A clientela da Ikea é um bom exemplo deste tipo de grupo. A Ikea procura 
satisfazer todas e não apenas uma parte das necessidades de mobiliário dos seus clientes-alvo. Uma variação do 
posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões 
diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poderá sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negócios ou 
em férias com a família. 
 
A satisfação das necessidades do consumidor é sempre o objetivo de todo o gestor, mas, por vezes, é 
esquecido um elemento crítico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenças nas necessidades só 
resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a satisfação também variar. Se 
assim não fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada único e 
original nos respectivos posicionamentos. 
 
O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. 
Apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configuração de atividades que melhor os 
satisfaz é diferente. A isto chama-se posicionamento baseado no acesso, que é menos comum e menos compreendido 
do que os outros dois tipos de posicionamento. 
 
O posicionamento não é apenas inventar um nicho. Uma posição que surja de qualquer destes tipos de 
posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as 
necessidades específicas de um conjunto de consumidores e desenha as suas atividades com esse propósito. Os 
competidores focalizados lidam como grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas 
genéricas ou com grupos de consumidores mal servidos. 
 
Qualquer que seja o tipo de posicionamento — variedade, necessidade, acesso ou uma combinação dos três — 
requer um conjunto integrado de atividades. Tendo definido o posicionamento, podemos começar a responder à 
pergunta: O que é a estratégia?. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto 
diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A 
essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. Se o mesmo conjunto de 
atividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a 
todos os consumidores; então as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional 
determinaria os resultados. 
 
Fonte 
PORTER, Michael. O Que é a estratégia? MDJ Assessoria & Engenharia Consultiva, nov. 2008. 
Disponível em: <http://www.mdj.com.br/artigos/a_061108.asp>. Acesso em: 24 jan. 2008. 
 
Administração estratégica 
É uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de 
princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura desejada 
da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais bem como a organização e direção 
dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações 
interpessoais. (OLIVEIRA, 1995, p. 28). 
 
Em sentido mais amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliem a 
assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os 
administradores estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos. Manter um ajuste 
compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva. Tanto o ambiente quanto a 
organização modificam-se com a passagem do tempo. Esse processo constitui um interesse constante para a 
administração. (WRIGHT, 2000, p. 25). 
 
 
 
 
 
A imprevisibilidade do futuro 
 
É interessante o fascínio que o futuro exerce sobre as pessoas. Talvez porque seja muito fácil inventá-lo. Mas 
será realmente possível prever o futuro? 
 
No banco de dados da Folha de S. Paulo, encontra-se uma matéria, publicada pela Folha da Manhã em 
janeiro de 1925, em que um livro de um incerto professor A. M. Low é resenhado. O professor não se intimidou e já 
foi logo apontando suas previsões para o até hoje longínquo ano de 2925. Com toda essa antecedência, não é difícil 
liberar a criatividade. 
 
Os que estiverem vivos no final do terceiro milênio terão a vantagem de não precisar mais dormir. Vejam só, 
internautas notívagos, será possível passar toda a madrugada navegando sem que o dia seguinte seja desperdiçado. O 
repórter da Folha da Manhã esclarece... 
 
A energia vital, que conserva o funccionamento do corpo, é, não há de negar, uma fucção eletrica. Si 
se pudesse obter um systhema pelo qual o corpo absorvesse essa eletricidade da atmosphera, certo não seria 
necessario o somno para que se recuperassem as energias dispendidas e se continuasse a viver. 
 
O professor Low acredita na proximidade dessa invenção, que evitaria ao homem, cançado pelo trabalho 
ou pelo prazer, a necessidade de um somno restaurador, effeito que elle obteria directamente do ether, por 
intermedio de suas vestes, perfeitamente apparelhadas com um metal conductor e ondas de radio que lhe 
proporcionariam a parte de energia necessaria para continuar de pé, por mais um dia. 
 
Dess'arte, nas farras ou defronte á mesa de trabalho, receber-se-ia, através das vestes, a energia 
reparadora, sufficiente para que o prazer ou a tarefa continuassem por tempo indefinido, sem o menor cançaço. 
 
Não é uma maravilha? Nossa estadia no planeta aumentaria em 30%. 
 
No entanto, nem tudo será assim tão perfeito. Os homens e as mulheres do século XXX serão completamente 
carecas. O que pode servir de consolo para alguns é que todos, sem exceção, serão desprovidos de cabelos. Outros, 
porém, podem sentir uma certa dificuldade para criar algo que os diferencie da massa. Quanto às causas da calvície 
generalizada, devem ser vistas como uma advertência para os que abusam dos cortes,dos chapéus, dos bonés, das 
boinas e das toucas... 
 
Referindo-se á queda do cabello, o professor Low affirma que, dentro de mil annos, a raça humana será 
absolutamente calva. E attribue estes effeitos aos constantes cortes de cabello, tanto nos homens como as mulheres 
e aos ajustados chapéos, que farão cahir a cabelleira que herdamos dos monos - doadores liberaes do abundante 
pêlo que nos cobre da cabeça aos pés, mas que a pressão occasionada pelos vestidos e calçados fará desapparecer 
totalmente. 
 
Finalmente, no meio de tantas previsões escalafobéticas, o grande professor Low dá uma quase dentro. Só não 
foi mais exato porque a cautela o fez chutar sua bola de cristal com tanta força, que não só passou por cima do 
travessão, como ultrapassou os limites do estádio e foi cair no ano de 2925. Com a palavra o entusiasmado repórter... 
 
O sabio inglez prevê ainda o desapparecimento dos grande diarios, que serão substituidos por livros, 
magazines illustrados e revistas especiaes, porque – continua Low –, dentro de mil annos, pouco mais ou menos, 
com o premir de um simples botão electrico, receber-se-ão informações de todas as partes do mundo, o que não 
impedirá que, ao contacto de outro, se veja na televisão, que cada casa possuirá, ao mesmo tempo, uma corrida de 
cavalos em Belmont-Park, Longchamps ou Paris, ainda que se resida numa vila da America ou da Africa. 
 
Delírios futuristas à parte, o fato é que, como mostra Alasdair MacIntyre, uma inovação conceitual radical é 
imprevisível porque, já na própria previsão, o conceito teria de ser, pelo menos, esboçado. Se é esboçado na previsão, 
não é um conceito do futuro, mas do presente. Por exemplo: antes da invenção da roda, seria impossível alguém 
adiantá-la sem, ao mesmo tempo, inventá-la. Se alguém dissesse No futuro, existirá a roda, alguém perguntaria: O que 
é roda? A explicação do futurólogo já seria a invenção da roda. Entre as previsões do professor Low não há nenhuma 
que mencione um conceito radicalmente novo. Nem poderia haver. Mesmo no caso da televisão não há muita 
novidade, considerando que a transmissão de sons por meio de ondas de rádio já era conhecida. O realmente novo é 
sempre imprevisível. É por isso que a história nunca tem fim, como já quiseram afirmar. Vem daí a idiotice presente 
em livros como O fim da ciência (1996), de John Horgan, em que o autor pretende dizer se a ciência um dia vai 
descobrir tudo que há para ser descoberto e chegar, assim, a seu fim. Claro que, para essa questão, não há resposta e 
nunca haverá. Simplesmente porque é impossível antever a existência futura do radicalmente novo. 
 
* Em alguns trechos do texto foi mantida a grafia original. 
 
Fonte 
GUTO. A imprevisibilidade do futuro. Blog NCC. [S.l.:s.n.]. 
 
 
 
 
 
 
 
Alinhando a gestão operacional à gestão estratégica de sua organização 
 
As empresas têm despendido esforços para conseguir desenhar uma boa estratégia e traduzi-la de modo que 
esta permeie por toda a organização, não ficando restrita apenas à alta administração, que é responsável pela 
concepção da estratégia, mas que no dia-a-dia precisa de muitos outros colaboradores para garantir a efetiva execução 
e implementação da estratégia. 
 
Percebe-se que as empresas que conseguiram desenvolver um bom trabalho de concepção da estratégia e levá-
la até os níveis mais operacionais precisam, num segundo momento, intensificar os trabalhos para garantir uma efetiva 
integração entre a gestão operacional e a gestão estratégica. 
 
Numa pesquisa realizada recentemente pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) com empresas que 
implementaram ou estão implementando programas de Balanced Scorecard (BSC), uma das melhores práticas (das 
empresas que obtiveram ganhos extraordinários) foi vincular o BSC com a gestão operacional. Nesse sentido, o 
alinhamento dos processos de negócio ao BSC tem se mostrado uma boa prática. 
 
Assim, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica da Organização tem como grandes 
desafios: 
· Suportar a estratégia; 
· Alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo. 
 
Em relação ao primeiro desafio (suportar a estratégia), o que as empresas necessitam é rever seus processos à 
luz da estratégia, pois quando falamos de estratégia e operação estamos falando de dois momentos diferentes. A 
estratégia está focando um momento futuro, algo que a organização quer ser daqui a cinco ou 10 anos, enquanto os 
processos estão estruturados no presente, no que a organização é hoje. 
 
Essa diferença entre horizonte, e momento, faz com que os processos atuais não sejam totalmente aderentes às 
demandas da estratégia. Isso faz com que os executivos das organizações se perguntem: Os processos da nossa 
Organização estão prontos para suportar o nível de desempenho demandado pela Estratégia? Muitas vezes a 
resposta é não. 
 
Quando essa dúvida aparece, torna-se importante reavaliar os processos de negócio da empresa, entendendo os 
grandes requerimentos que a estratégia demanda e o grau de integração entre os processos atuais e a estratégia. A 
partir dessa análise, faz-se necessário definir os direcionadores que nortearão um possível redesenho estratégico dos 
seus processos de negócio (SPR - Strategic Process Redesign). 
 
Todo esse processo de alinhamento da gestão operacional com a gestão estratégica passa pela construção de 
um ou mais níveis intermediários. Para a grande maioria das empresas, algum nível intermediário é fundamental, pois 
há uma distância muito grande entre o que a estratégia demanda e o que a operação oferece ou pode oferecer. Assim, 
quanto maior a distância entre a operação e o estratégico, mais complexa e mais abstrata torna-se a conexão entre os 
processos e a estratégia. Um ponto importante é entender claramente qual processo, ou quais processos serão 
responsáveis por entregar tal parte da estratégia e como eles se inter-relacionam, de forma que, na soma das partes, a 
estratégia seja atingida. 
 
No Brasil, devido ao curto tempo em que o Balanced Scorecard está presente nas organizações, muitas destas 
empresas ainda estão trabalhando fortemente na tradução e na comunicação da estratégia. 
 
Porém, o Brasil já apresenta alguns casos de empresas que estão colocando no conjunto de suas melhores 
práticas de gestão, o alinhamento dos seus processos à estratégia. 
 
Essas empresas, mais do que uma melhoria contínua dos seus processos de negócio, buscam estar com seus 
processos aptos para os grandes saltos de desempenho exigidos pela estratégia para os próximos anos. Estas empresas 
sabem que apenas os esforços relacionados à melhoria contínua não trarão resultados extraordinários e nem será 
suficiente para alcançar a estratégia. 
 
Em relação ao segundo desafio (alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo), a necessidade 
identificada nas empresas é a de que elas reconheçam com mais facilidade onde mexer e com qual intensidade quando 
a estratégia muda, ou quando as metas mudam. 
 
Vamos fazer um raciocínio paralelo. Imaginemos um conjunto de engrenagens em que a Gestão Operacional 
atue desconectada da Gestão Estratégica. Nesse caso, a Gestão Operacional poderia ter velocidade própria, sentido 
próprio, rotação própria. Assim, uma mudança em qualquer um desses parâmetros na primeira engrenagem não afeta a 
segunda engrenagem. 
 
Quando estruturamos um modelo para garantir o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica, 
seria o mesmo que colocarmos uma terceira ou uma quarta engrenagem na estrutura anterior. Assim, a velocidade, a 
rotação e o sentido da Gestão Operacional são determinados pela Gestão Estratégica, ficando mais preciso determinar 
onde será o impacto operacional ao mudarmos uma meta ou estratégia e com que intensidade atuar. 
 
Dessa forma, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica é um passo para aquelas empresas 
que querem se tornar uma organizaçãoorientada para a estratégia, e que valorizam o pensamento estratégico nas ações 
do dia-a-dia e um grande passo para obter ganhos extraordinários. 
 
Quando as empresas fazem suas análises estratégicas, visam efetivamente alcançar os objetivos estratégicos 
almejados através de indicadores de acompanhamento estratégico. Uma vez que estes objetivos estão aquém das 
expectativas, cabe aos líderes entenderem o problema e analisarem alternativas para que as metas sejam efetivamente 
alcançadas. 
 
Para desenvolver estas propostas de alternativas é preciso, além de outras análises, verificar o reflexo da 
eficácia dos processos atuais sobre a estratégia conhecendo efetivamente a conexão entre a estratégia e cada um dos 
processos de negócio. 
 
Esta conexão faz o papel de ligar o nível estratégico e o operacional, como se fosse a engrenagem no 
raciocínio anterior. E, ao apertar ou afrouxar uma meta estratégica, rapidamente redireciona-se a gestão operacional 
para adequá-la às novas demandas estratégicas. 
 
Assim, qualquer que seja o mecanismo que conecte a estratégia aos processos de negócio da sua empresa, o 
importante é ter claro o impacto que cada parte da sua operação tem nos objetivos da organização, bem como saber a 
cada nova demanda da estratégia, sobre qual parte da operação essa demanda irá recair e, assim, poderá atuar sobre ela 
de forma mais assertiva. 
 
Fonte 
SEDRANI, Luiz Gustavo. Alinhando a gestão operacional à gestão estratégica da sua 
organização. [S.l.:s.n.]. 
 
A d m i n i s t r a r a e s t r a t é g i a é 
a d m i n i s t r a r a m u d a n ç a 
 
Administrar a estratégia é, em essência, administrar a mudança. Essa simples observação acrescenta uma 
dimensão importante ao assunto da estratégia, que é freqüentemente negligenciada. A estratégia tem um lado pesado 
e um lado suave. O lado pesado envolve descrever a estratégia – com mapas e mensurações – e executá-la – com 
processos e procedimentos. O lado suave, embora menos compreendido, não é menos importante. Envolve 
liderança, cultura e trabalho em equipe – todas condições prévias para a mudança organizacional. Executar a 
estratégia é executar a mudança em todos os níveis de uma organização. Para termos sucesso, precisamos ter 
um melhor entendimento do lado suave. 
 
Uma revisão recente das organizações do nosso Balanced Scorecard Hall of Fame revelou alguns pontos em 
comum notáveis. Cada uma delas estava introduzindo uma nova estratégia na época em que estava implementando o 
Balanced Scorecard. Estas estratégias definiam novas proposições de valor para o cliente, novos produtos, novos 
processos de trabalho, novas habilidades, novas tecnologias e novas culturas. Em resumo, as novas estratégias exigiam 
que tudo mudasse. O tema da administração de mudança era prioritário na agenda de cada executivo. Embora cada 
uma delas tenha abordado o processo de modo diferente, todas passaram por três fases semelhantes... 
 
Fase I – Mobilização: um período de três a seis meses dedicado a criar o clima a nível executivo, 
comunicando a necessidade de mudança, construindo a equipe de liderança, e esclarecendo a visão e a estratégia. 
Balanced Scorecards ajudaram a esclarecer a estratégia. 
 
Fase II – Desenho & Disseminação: um período de seis meses, no qual a nova estratégia foi disseminada nos 
níveis mais altos da organização. Foram usados Balanced Scorecards para cascatear, ligar e alinhar esse processo de 
disseminação. Foram alcançados resultados imediatos e significativos. 
 
Fase III – Execução Sustentada: um período de 12 a 24 meses, onde a estratégia foi integrada ao trabalho do 
dia-a-dia e à cultura da organização. Foram usados Balanced Scorecards para educar e alinhar as pessoas. Foram 
gerados resultados sustentados, de longo prazo. 
 
Embora suas abordagens e estilos tenham diferido, cada organização foi capaz de alcançar resultados 
dramáticos rapidamente em dois a três anos e, ademais, sustentar esses resultados estratégicos durante quatro a cinco 
anos. E, embora cada uma tenha usado seu sistema de gerencial de modo diferente, no final de três anos cada uma 
tinha construído um sistema gerencial novo e quase idêntico em forma e função. Cada uma tinha criado uma 
Organização Orientada para a Estratégia (OOE). Podemos tirar algumas lições valiosas delas sobre o processo de 
administrar a estratégia e, conseqüentemente, de administrar a mudança. 
 
A Organização Orientada para a Estratégia 
 
Nossa pesquisa em organizações bem-sucedidas do Balanced Scorecard, descrita em meu livro em conjunto 
com Robert Kaplan, Organização Orientada para a Estratégia, identificou cinco princípios aplicados por toda 
organização... 
· mobilizar a mudança através da liderança executiva – os executivos tomam a iniciativa de 
administrar a mudança necessária para apoiar a estratégia. 
· traduzir a estratégia em um Balanced Scorecard – crie um Balanced Scorecard que traduza a 
estratégia em termos operacionais. 
· alinhar a organização à estratégia – use o Balanced Scorecard para ligar as metas da 
corporação, linhas de negócio e unidades de apoio. 
· transformar a estratégia em trabalho de todos – eduque, dê autonomia e incentive as pessoas 
em todos os níveis da organização para executar a estratégia. 
· converter a estratégia em processo contínuo – através do Balanced Scorecard, ligue o 
processo de governança – orçamento, relatórios, planejamento, revisões – à estratégia. 
 
Fase I – mobilização 
 
Antes do termo Balanced Scorecard sequer ser mencionado, cada uma de nossas prósperas OOEs passou por 
um processo de posicionamento a nível executivo. Cada uma começou por esclarecer a necessidade de mudança 
dentro de suas organizações. Algumas, como a Mobil, CIGNA, e AT&T Canadá, estavam com desempenho muito 
ruim. Se o empenho não melhorasse, elas desapareceriam. O papel executivo era dar um alerta para a organização de 
que desempenho medíocre não seria tolerado. Em outros casos, como Wells Fargo e UPS, a nova tecnologia –internet 
– ameaçava permitir aos competidores superar os líderes de indústria tradicionais. Aqui, o papel executivo era de dar 
um alerta sobre a ameaça e apelar para o orgulho organizacional de permanecer número um. Cada organização 
desenvolveu uma visão e as linhas gerais duma estratégia. 
 
No coração de cada estratégia havia uma mudança fundamental na proposição de valor para o cliente. A Mobil 
estava mudando da competição baseada no preço duma commodity para se tornar varejista de loja de conveniência. A 
Brown & Root estava mudando da competição baseada no preço de serviços de engenharia para ser um parceiro de 
soluções, que compartilharia os riscos e recompensas com o cliente. A Wells Fargo estava mudando de banco 
tradicional para banco de internet, com custos e conveniências radicalmente diferentes. O uso do cliente como foco 
das novas estratégias teve um papel importante no processo de mudança. Fez a organização olhar além dos papéis 
internos tradicionais para um novo campo externo, onde regras e papéis ainda não tinham sido definidos. 
 
Finalmente, cada organização desenvolveu uma equipe de liderança para dirigir o processo de mudança. 
Foram acrescidos novos rostos às equipes tradicionais de executivos, refletindo as novas competências requeridas pela 
estratégia. Executivos de Marketing, Recursos Humanos, e Tecnologia descobriram freqüentemente que seus papéis 
tinham sido elevados. Mais importante, as sementes para responsabilidade da equipe foram semeadas. Executar a 
estratégia requer comportamento interfuncional integrado: o oposto das estruturas tradicionais de poder, construídas 
em torno de silos funcionais ou departamentais. A criação de uma visão holística da estratégia e o papel executivo de 
apoiá-la foram importantes pontos de partida num processo de mudança que seria revisitado continuamente nos meses 
e anos seguintes. 
 
Fase II – desenho & disseminaçãoDesenho & Disseminação tem o objetivo de gerar movimento no topo da organização. Geralmente requer 
cerca de seis meses para esclarecer as estratégias e definir as ligações entre o nível corporativo, unidades de negócios 
e unidades de apoio. O Balanced Scorecard tem um papel essencial, de duas maneiras: 1– ajuda a definir melhor a 
estratégia e construir consenso do time executivo; e 2– cria uma ligação forte entre as unidades da organização. 
Embora o time executivo seja formado durante a fase de Mobilização, um verdadeiro comportamento de equipe ainda 
tem de ser desenvolvido. O compartilhamento da visão e da estratégia ocorre em graus variados. O desenvolvimento 
do Balanced Scorecard leva esses dois ingredientes de mudança ao próximo nível. A Rockwater, especializada em 
construção submarina, foi formada através de uma fusão. O desenvolvimento do Balanced Scorecard foi usado para 
ajudá-la a clarificar a nova estratégia. Durante a fase de Desenho, a Rockwater descobriu que cada uma das 
organizações antecessoras tinha uma visão diferente da proposição de valor para o cliente: uma competia em preço, a 
outra em relações de valor agregado. Trabalhando este assunto juntos no contexto do BSC da nova companhia, pode 
desenvolver uma estratégia dupla de marketing que a levou à liderança da indústria, tanto em crescimento como em 
lucros. Mais importante, a Rockwater desenvolveu consenso de equipe sobre a proposição de valor para o cliente e a 
estratégia para ir adiante. Os executivos sentiram que, sem o exercício de scorecard, esses pontos de vista discrepantes 
sobre o cliente, baseados na cultura de duas organizações diferentes, teriam permanecido escondidos, levando a 
conflito e confusão em vez de ser uma fonte de diferenciação e liderança do mercado. 
 
A National Reconnaissance Organization – NRO –, operadora da rede americana de inteligência com base em 
satélite, surgiu no final da Guerra Fria. O executivo principal dessa agência governamental decidiu desenvolver um 
Balanced Scorecard para ajudar a esclarecer a estratégia da nova e mais pública NRO. Num excelente artigo sobre o 
processo de mudança, o Dr. Julie Chesley, então diretor de planejamento estratégico, descreveu como o 
desenvolvimento do modelo estratégico da NRO facilitou o debate e a discussão, particularmente sobre como definir o 
cliente. Construir o Balanced Scorecard foi de fato o veículo para construir uma visão compartilhada – e uma equipe – 
de um grupo de executivos com perspectivas e prioridades tremendamente diferentes. 
 
Assim que o Balanced Scorecard tenha sido desenvolvido no topo da organização, ele é então cascateado 
para o próximo nível de unidades de negócios e unidades de apoio. A fase de Desenho & Disseminação amplia o 
processo de mudança, mas ainda é limitado aos níveis superiores da organização. A liderança de cada unidade de 
negócios precisa se tornar confortável com a abordagem, esclarecer suas estratégias, ligar seus scorecards com os 
níveis mais altos e unidades semelhantes, e começar a trabalhar com o novo contexto. Essa fase do programa cria o 
clima para mudança no topo da organização – na Mobil, uma organização de 7 mil empregados, um total de 18 
unidades de negócios e 14 unidades de apoio tinham desenvolvido scorecards na conclusão dessa fase. Isso criou 
novo foco e um contexto para discutir a estratégia. Mas a fase de Desenho & Disseminação produz mais que 
discussão; as organizações recebem benefícios imediatos. Por exemplo, o Chemical Bank e a BC Hydro usaram seus 
BSCs recém projetados para priorizar programas de investimento. Ambas conseguiram economias consideráveis 
cancelando programas que não impactavam o scorecard. A CIGNA e a Mobil usaram o scorecard como racional para 
eliminar ativos e linhas de negócio de desempenho fraco. O foco simples fornecido pelo BSC permitiu um rápido 
retorno na busca de benefícios estratégicos mais sustentados. 
 
Fase III – execução sustentada 
 
A Estratégia é formulada no topo, mas executada nos níveis abaixo. Para sustentar o desempenho de uma 
organização ao longo do tempo são necessários dois ingredientes: 1– todos têm de entender a estratégia e ajustar seu 
comportamento e atividades adequadamente; e 2– o processo de governança deve ser ligado à estratégia. Em outras 
palavras, um modo novo de gerenciar – focado na estratégia – tem de emergir. A Fase III do processo de mudança 
cumpre esses objetivos. Primeiro, a diretoria tem de organizar suas reuniões de rotina em torno do scorecard. Isto 
deve começar dentro de 60 dias do desenho do BSC. Um sistema de informação simples é adequado para começar, 
mas o valor real e sustentável do novo processo gerencial virá de usar a informação para analisar coisas como 
lucratividade por cliente, qualidade de produto e habilidades dos empregados. Planos para um sistema de informações 
mais sofisticado e duradouro devem ser postos em vigor depressa. 
 
A comunicação da estratégia aos empregados é outra prioridade. Comunicação não é um evento que ocorre 
uma só vez; deve ser explicativa e contínua. A comunicação pessoal tem o maior impacto. Os executivos-sênior do 
Hilton Hotel visitaram pessoalmente cada uma das suas centenas de propriedades para fazer a disseminação da 
estratégia e do BSC. Outras organizações incluem treinamento de BSC no programa de orientação de novos 
empregados. A Ann Taylor criou um jogo de tabuleiro criativo, baseado em seu BSC e na estratégia, que permitiu aos 
empregados se divertirem enquanto aprendiam em mais de 600 lojas nos Estados Unidos. 
 
Essa nova consciência da estratégia é institucionalizada quando é firmemente incluída nos processos de 
administração da organização. Abordagens de Administração por Objetivos – APO – para estabelecer objetivos 
individuais, como também remuneração por incentivos são ligadas ao BSC. O processo orçamentário e programas 
gerenciais operacionais como Seis Sigma são ligados ao BSC para assegurar alinhamento estratégico. Quando isso é 
realizado, a organização completou uma significativa transformação. Ela não apenas tem uma nova estratégia, mas a 
habilidade para executar essa estratégia. É essa última capacidade que permite que o desempenho seja sustentado. 
 Esse estado transformado é o que chamamos uma Organização Orientada para a Estratégia. E a habilidade 
de administrar a estratégia administrando a mudança é talvez o maior recurso que uma companhia pode ter, para lidar 
com o mundo de incerteza no qual vivemos. 
 
Fonte 
NORTON, David P. Administrar a estratégia é administrar a mudança. Disponível em: 
<http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=216>. Acesso em: 27 ago 2004. 
 
 
Questionando a utilidade do orçamento como ferramenta de gestão 
 
O processo de planejamento e orçamento tem sido um tema de grande discussão, pois tem gerado grandes 
descontentamentos no processo de gestão das organizações. Jack Welch, Ex-CEO da General Eletric Inc., declarou na 
revista Fortune em maio 1995 que, Orçamento é a ruína das organizações americanas. Ele nunca deveria ter 
existido... e fazer o orçamento é um exercício de minimização. 
 
Somando-se a esta declaração, a pesquisa da revista CFO Europe (1998) revelou que 78% dos orçamentos são 
inalterados dentro do ciclo fiscal, 60% dos orçamentos não tem vínculo com a estratégia, 85% dos gestores ocupam 
menos de uma hora por mês com discussões da estratégia e 88% estão insatisfeitos com seu modelo orçamentário. 
 
Neste contexto, despertaram interesses das organizações para a criação de novos conceitos de gestão, 
desafiando o antigo pensamento dos gestores. Isto porque o planejamento orçamentário passou a ser obsoleto no novo 
ambiente competitivo. Assim, com a necessidade de mudança, inúmeros profissionais e consultores iniciaram uma 
reavaliação do modelo centrado no orçamento e, conseqüentemente, questionaram a real utilidade e limitações do 
processo orçamentário. Partiram,