Artigo - Aprendizagem Organizacional como Vantagem Competitiva

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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO 
VANTAGEM COMPETITIVA 
- UM ENFOQUE TECNOLÓGICO - 
 
José Manoel Vidal Piñeiro1 
 
 
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 José Manoel Vidal Piñeiro é Mestre em Recursos Humanos e Organização pela PUC-SP, bacharel em 
Administração de Empresas pela Faculdade Campos Salles. Professor universitário e coordenador do curso de 
Administração de Empresas da FAAC. Atua como consultor. prof.vidal@terra.com.br 
 
 
RESUMO 
 
 O presente artigo propõe uma reflexão sobre o tema aprendizagem 
organizacional como processo para alavancar o conhecimento nas organizações 
com enfoque na tecnologia. Para atingir esse propósito o artigo está fundamentado 
no levantamento teórico sobre a aprendizagem organizacional a influência da 
cultura e criação do conhecimento. A tecnologia da comunicação e da informação 
é abordada como elemento de integração entre a aprendizagem e o conhecimento. 
Palavras-chave: aprendizagem, conhecimento, tecnologia, ambiente. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Em decorrência das transformações ocorridas nas últimas décadas, a 
competitividade tornou-se mais acirrada e atualmente, a única certeza que temos é 
que muitas mudanças ainda virão, com isso, fazendo que a instabilidade ambiental 
venha a se constituir num dos principais desafios para as organizações. 
 Com a alteração do ambiente organizacional, as organizações 
necessitam aprender a executar novas tarefas conjuntamente com as antigas de 
modo mais eficaz. O aprendizado deverá ser cada vez mais rápido, uma vez que a 
mailto:prof.vidal@terra.com.br
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competitividade impõe uma melhoria contínua às organizações, verificando-se, 
com isso, que a sobrevivência das empresas depende da sua evolução. 
 As organizações que se voltam para o aprendizado necessitam de 
uma abordagem que veja a organização como uma comunidade humana, cujo 
conhecimento coletivo representa um diferencial competitivo em relação à 
concorrência. 
 Segundo uma pesquisa da Information Strategy Online, ligada à 
revista The Economist, 89% dos entrevistados acredita que o conhecimento é a 
chave para o poder dos negócios. As áreas críticas de conhecimento apontadas 
pelos executivos europeus são: preferências e necessidades dos clientes, 
desempenho da companhia, concorrência, aplicações de tecnologia, uso da 
informação existente, setores e nichos de mercado e regulamentações externas. 
 Conclui-se com isso que o aprendizado organizacional, a gestão do 
conhecimento e a tecnologia da informação e da comunicação têm um papel 
fundamental como suporte ao desempenho das organizações. 
 O presente trabalho tem por objetivo discutir a aprendizagem 
organizacional, focando a tecnologia como ferramenta facilitadora da disseminação 
do conhecimento., mesmo que, por muitas vezes, mal utilizada. 
 Em suma a nossa pretensão é mostrar que a que a tecnologia da 
informação e da comunicação deve ser utilizada para facilitar as atividades 
essenciais na evolução da empresa, para isso faz-se necessária a adoção de 
processos de aprendizagem como forma de absorção cognitiva das alterações do 
meio ambiente. 
 
 
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ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM 
 
Pressupostos que envolvem a aprendizagem organizacional 
 
 Antes de adentrarmos na problemática que envolve a aprendizagem, 
a criação do conhecimento e a tecnologia cabe aqui definir o conceito de 
aprendizagem organizacional. Argyris (1977) define aprendizagem organizacional 
como o processo de “descoberta e correção de erros”. Para o autor, a principal 
distinção entre uma organização que aprende, e uma que não, está na reflexão. O 
aprendizado é, por natureza, um processo de tensão e conflito, que ocorre através 
da interação entre indivíduo e o ambiente, envolvendo experiências concretas, 
observação e reflexão, que geram uma permanente revisão dos conceitos 
aprendidos. Ou seja, o aprendizado é um processo e não um produto. Kim (1998, 
p.61) é enfático ao afirmar que “todas as organizações aprendem”. Mas o que 
significa uma organização “aprender”? 
 Na opinião de Grzybovski (2000), “não se define a aprendizagem nas 
organizações, apenas por aquilo que as pessoas sabem e compreendem, mas 
também pelas aptidões, espírito colaborativo e o conjunto de crenças e valores 
incorporados ao longo de sua existência, manifestados pela forma de agir e pela 
sua conduta e não pelas suas capacidades e/ou desejos. Aprender significa mudar 
de atitude com o objetivo de cumprir as metas daquele que aprende, ou seja, é 
uma forma de ação mais efetiva”. 
Afirma Garvin (1993), ao discutir a definição de aprendizagem 
organizacional, que grande parte dos estudiosos consideram-na como um 
processo que se desenrola com o tempo, relacionando-a à aquisição de 
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conhecimentos e desempenho melhorado, em que as mudanças comportamentais 
são pré-requisitos. 
Senge (1998) discute a filosofia de gestão a partir da gestão da 
qualidade, pela qual o conhecimento incorporado em seus membros é que leva 
uma organização a aprender, pois ela nada mais é do que uma grande 
comunidade de pessoas, uma comunidade viva. É através da aprendizagem 
individual que se promove a aprendizagem organizacional, que está intimamente 
relacionada com os grandes desafios apresentados pela organização, e cujos 
membros são motivados a aprender por estarem comprometidos com a missão da 
empresa. A aprendizagem somente acontecerá no momento em que novos 
conhecimentos forem traduzidos em diferentes comportamentos que sejam 
replicáveis, ou seja, quando ocorrer uma mudança funcional de uma parte do 
organismo que age sobre o ambiente externo ou que mantém o intercâmbio 
(socialização do conhecimento), semelhante a um cérebro humano. No mesmo 
enfoque, Stewart, (1998), afirma que a aprendizagem organizacional é a 
capacidade de criar novas idéias multiplicada pela capacidade de generalizá-las 
por toda a empresa 
O processo de aprendizagem requer ações mais reflexivas. Assim, 
como afirma Grzybovski (2000), a existência de registros é fundamental para que 
a estratégia de ação possa ser socializada. A discussão sobre a forma como os 
indivíduos aprendem e como as organizações devem desenvolver mecanismos 
que favoreçam o desenvolvimento de competências, tanto individuais quanto 
organizacionais, é essencial à maior competitividade das empresas. O 
conhecimento detido somente pelos indivíduos pode ser perdido ou transferido 
para outras empresas. Patentes protegem um tipo de conhecimento essencial às 
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empresas, porém copiável ou transferível, e isso não basta à competitividade 
(Argyris e Schon apud Kim, 1998). As empresas precisam aprender a desenvolver 
conhecimentos não-copiáveis, para que possam se tornar organizações que 
aprendem. Esses conhecimentos são produzidos na complexidade das interações 
dos grupos sociais (rede informal) que compõem a empresa. Argote e Macgrath 
(1993) observam que a aprendizagem organizacional “foca como as organizações 
adquirem conhecimento, como ganham experiência, como esse conhecimento está 
nelas inserido e qual seu efeito posterior no desempenho”. 
Com estas bases, podemos afirmar, então, que aprendizagem 
organizacional é a capacidade que a organização apresenta, através do modelo de 
gestão adotado, de permitir que o conhecimento incorporado ou adquirido pelo 
indivíduo seja transmitido para outros membros dela com uma intensidade tal que 
esta, como um todo, tenha um conhecimento próprio, não copiável. 
 
 
Organizações que aprendem (learning organization) 
 
 
 
 
 O termo organizações do aprendizado (learning organizations) se 
refere a um conceito discutido inicialmente por Senge (1998). A partir de um 
conjunto de idéias e observações decorrentes de seu trabalho no MIT, e melhor 
organizado posteriormente num segundo livro, Peter Senge defende que a 
capacidade e a velocidade do aprendizado coletivo das pessoas numa organização 
formam a verdadeira vantagemcompetitiva. 
 A construção de “learning organizations”, por sua vez, se evidencia 
como uma decisão estratégica das mais importantes, à medida que o conceito de 
estratégia perde o seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento e 
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ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro, tático, de alavancagem 
baseada em habilidades centrais, de formação de alianças e de incentivo à tomada 
de riscos. 
 O conceito de organização do aprendizado é, por sua natureza, um 
eterno vir a ser. O processo é contínuo e, enquanto a empresa existir, nunca chega 
ao estágio final. O que acontece é a organização passar por diversos estágios, à 
semelhança do crescimento individual, cada um deles com suas características, 
valores, processos e problemas próprios. 
 Klein (1998) indica três fatores relacionados à aprendizagem que são 
importantes para o seu sucesso: 
1. Competências essenciais bem desenvolvidas que servem como ponto de 
partida para novos serviços e produtos. 
2. Uma atitude que apóia a melhoria contínua na cadeia de valores agregados do 
negócio. 
3. A capacidade de renovar ou de revitalizar fundamentalmente. 
 
 O mesmo autor afirma que a natureza da aprendizagem e a forma 
como ela ocorre são determinadas pelas culturas e subculturas da organização. 
 O aprendizado está se tornando o lugar comum em todas as 
abordagens de gestão do conhecimento. A situação ideal de aprendizado livre 
corresponde a uma situação ideal de equilíbrio de poder, a qual não se verifica na 
grande maioria das organizações. 
 Além disso, poucas empresas são flexíveis o suficiente para aprender 
e crescer, mesmo se tiverem desejo disso. Embora exista muitas vezes uma 
retórica favorável ao auto-desenvolvimento e à autonomia e participação dos 
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empregados, muitos profissionais de RH se defrontam constantemente com 
resistências à mudança. Muitas empresas estão partindo para o pragmatismo: 
avaliando as necessidades da empresa e do indivíduo, estabelecendo metas que 
se pretende alcançar com o treinamento e criando indicadores quantitativos e 
qualitativos no final. 
 Segundo Teixeira Filho (2000), é preciso dar responsabilidade para 
que cada indivíduo, equipe ou área escolha que caminhos trilhar no seu 
desenvolvimento. Mas é preciso dar responsabilidade sobre essas escolhas. Uma 
forma de avaliar é acompanhar o encarreiramento do indivíduo. Outra forma é 
observar a qualidade e produtividade da equipe. Outra ainda é analisar o 
crescimento da empresa. Mas todas são medidas de mais longo prazo. Aliás, como 
também é de longo prazo o processo de aprendizagem verdadeiro. Mas por mais 
pragmática e de curto prazo que a abordagem da empresa pretenda ser, vale 
lembrar que a verdadeira questão não é o que se gasta no processo de 
aprendizagem: é quanto uma pessoa não capacitada custa para a organização. 
A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO FONTE DE CONHECIMENTO 
 
 O conhecimento surge nas organizações à medida que interagem 
com seus ambientes, absorvendo e transformando informações, incluindo nestas 
suas experiências, valores e regras. Aprender a administrar a capacidade 
intelectual – o ativo mais importante que a organização possui; rever a 
administração de pessoas; atrair, motivar, desenvolver e reter talentos são fatores 
primordiais na criação do conhecimento. 
 A geração do conhecimento pode ser feita de algumas formas, dentre 
elas destacamos a aquisição, a mais eficaz, onde a organização adquire outra ou 
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indivíduo que possua o conhecimento. O aluguel, outro modo de se obter 
conhecimento, é utilizado na forma de financiamento à pesquisa universitária, em 
troca do uso comercial dos resultados ou na contratação de um consultor, que 
embora seja temporária, tende a deixar na empresa parte do conhecimento. 
 Outros caminhos de se gerar conhecimento são: os recursos 
dirigidos, na forma de unidades ou grupos; as fusões, onde, segundo Nonaka e 
Takeuchi (1997) reunir pessoas com experiência e conhecimento diferentes é uma 
das condições necessárias à criação do conhecimento. 
 Peter Drucker, cunhou, há 4 décadas, o termo knowledge worker 
(trabalhador do conhecimento) e foi, provavelmente, um dos primeiros teóricos 
organizacionais a chamar a atenção e a avaliar as implicações para o fato de, tanto 
o trabalho técnico, como o não técnico serem, cada vez mais, baseados no 
conhecimento. Desde então, Drucker continua a destacar que se avançou muito 
pouco na formulação de uma teoria econômica que leve em consideração o 
conhecimento como principal recurso para a produção de produtos e serviços. 
Além disso, a própria gestão deste tipo de profissional continuaria a ser um dos 
principais desafios gerenciais. 
 Reconhecendo este desafio, algumas empresas estão, entretanto, 
criando funções centrais como a do "Knowledge Manager" ou "Gerente do 
Conhecimento". 
 Para Davenport & Prusak (1998) esta nova função envolve 
habilidades tanto soft, como hard, ou seja, habilidades relacionadas à 
implementação de uma cultura organizacional de aprendizado e habilidades 
relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora e é baseada em 
grande medida na alavancagem dos recentes avanços da informática. Esta nova 
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função, por outro lado, estaria sendo institucionalizada, na prática, de três formas 
distintas: 1. de forma independente, na alta administração; 2. associada à área de 
RH; 3. associada à área de informática. Os melhores resultados estariam sendo 
conseguidos pela primeira alternativa e requerem pessoas com background e 
experiências bastante completas e diversificadas (técnico, administração de RH e 
financeiro). 
 A Codificação do Conhecimento tem por objetivo tornar acessível e 
aplicável o conhecimento a quem dele necessita no uso do seu trabalho. Gerentes 
e usuários do conhecimento podem categorizá-lo, mapeá-lo, descrevê-lo, estimulá-
lo e inseri-lo em regras e receitas. 
 Segundo Davenport & Prusak (1998), alguns princípios devem ser 
seguidos para uma boa codificação do conhecimento: os gerentes devem decidir a 
que objetivos o conhecimento codificado irá servir; os gerentes devem ser capazes 
de identificar o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir 
tais objetivos; gerentes do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo 
sua utilidade e adequação à codificação e os codificadores devem identificar um 
meio apropriado para a codificação e a distribuição. 
 O projeto de codificação do conhecimento necessita de objetivos 
mais específicos do que simplesmente tornar o conhecimento disponível em 
âmbito geral. 
 Alguns tipos de conhecimento não podem ser codificados, pelo 
menos por escrito, um documento não consegue reter o conhecimento. Quando 
falamos em retenção de conhecimento, não podemos nos esquecer do capital 
estrutural, isto é, o capital de propriedade da empresa. Ele pode ser reproduzido e 
dividido. 
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 A gerência do capital intelectual gera aumento do valor para os 
acionistas, como exemplo podemos citar a Microsoft, cujo valor é muitas vezes 
superior do que os seus ativos tangíveis. 
 O mapeamento das fontes do conhecimento demonstra onde está o 
conhecimento. O mapa pode ser real, um banco de dados, páginas amarelas, 
indica onde encontrar o conhecimento, mas não o contém. É apenas um guia, um 
facilitador, apontando para pessoas e documentos e bancos de dados. O mapa da 
a direção das cabeças que detém a solução procurada para o problema. 
 A montagem de um mapa do conhecimento depende do 
conhecimento individual (fragmento do futuro mapa). O mapa final é a composição 
destes pequenos mapas. 
 As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser 
focadas na criação de mecanismos que permitam a transferência de conhecimento 
entre os profissionais. O melhor modo é contratar pessoas perspicazes e deixá-las 
conversar entre si. As conversas que ocorrem em restaurantes, “fumódromos” oubebedouros costumam gerar transferência de conhecimento. Outros caminhos 
para a transferência de conhecimento são as feiras, job rotation, fóruns, 
treinamentos estruturados etc. A transferência espontânea e não estruturada do 
conhecimento é vital para o sucesso da empresa. 
 
A TECNOLOGIA COMO FERRAMENTA PARA O APRENDIZADO 
 
 As organizações de grande sucesso de hoje são normalmente 
aquelas que captam, armazenam, distribuem e utilizam informações da maneira 
mais eficaz. Mais do que instalações, equipamentos ou até produtos, é a 
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informação de que uma empresa dispõe e o modo como ela a utiliza que define o 
sucesso da organização – alguns diriam até a sobrevivência organizacional. A TI, 
tecnologia da informação, pode aumentar o poder e a motivação dos funcionários 
por propiciar-lhes as informações completas de que necessitam para realizar bem 
os seus trabalhos, permitindo-lhes compartilhar idéias com colegas e oferecendo-
lhes oportunidades para aprender novas maneiras de fazer as coisas. Isso pode 
aumentar o poder intelectual da organização e permitir que a empresa passe para 
um nível mais alto de competitividade. 
 O papel a ser desempenhado pela tecnologia é estratégico: ajudar o 
desenvolvimento do conhecimento coletivo, e do aprendizado contínuo, tornando 
mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, 
perspectivas, idéias e soluções. Para isso faz-se necessária a adoção de 
processos de aprendizagem como forma de absorção cognitiva das alterações do 
meio ambiente. A aprendizagem é, assim, um processo relacional entre indivíduos 
e meio, e a forma de concretização desse relacionamento se dá por meio das 
atividades executadas pelos indivíduos. 
 Do modo como é utilizada nos locais de trabalho, a tecnologia da 
informação abrange uma gama de produtos de hardware e software que proliferam 
rapidamente com a capacidade de coletar, armazenar, processar e acessar 
números e imagens, para o controle dos equipamentos e processos de trabalho, e 
para conectar pessoas, funções e escritórios tanto dentro quanto entre as 
organizações. 
 Para Walton (1994), quanto maior a funcionalidade de um sistema de 
TI, maiores níveis de aprendizado e ajustamento são necessários para sua 
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utilização, indo desde as habilidades dos operadores por meio dos procedimentos 
e estrutura organizacionais até os aspectos culturais. 
 A TI é uma poderosa ferramenta para controle, concordância e 
aprendizagem, pois pode monitorar e registrar muitos aspectos do comportamento 
e desempenho. Ao prover tais dados aos supervisores organizacionais, reforça seu 
controle hierárquico. A mesma tecnologia pode ser utilizada para reforçar os níveis 
inferiores de uma organização pela expansão do acesso à informação e 
estendendo-a a mais pessoas. O potencial de reforço da capacidade de monitoria 
reside em sua habilidade de prover o retorno da informação aos usuários de uma 
maneira que direciona o aprendizado e a autocorreção (Walton, 1994). 
 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
 Utilização do conhecimento. Neste aspecto a tecnologia de 
informação faz efetivamente a diferença. Não adianta muito investirmos na criação 
do conhecimento se não houver, na organização, uma cultura de pesquisa voltada 
para o aproveitamento desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos já 
foram despendidos na realização de seminários internos e, que fora o aspecto 
motivacional louvável, não se transformam numa base de conhecimentos a ser 
utilizada em experiências posteriores. Por outro lado, ainda que haja uma vocação 
organizacional para a pesquisa, ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em 
suma, se toda vez que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem mergulhar 
em montanhas de papéis e registros, é melhor esperar que ninguém o fará, 
preferindo desconsiderar as experiências já adquiridas em outras oportunidades. 
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 O papel a ser desempenhado pela TI é estratégico: ajudar o 
desenvolvimento do conhecimento coletivo, e do aprendizado contínuo, tornando 
mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, 
perspectivas, idéias e soluções (Teixeira Filho, 2000). Para atingir esse objetivo, os 
profissionais de TI precisarão atentar para três aspectos essenciais: 
 As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas na 
criação de mecanismos que permitam aos profissionais manterem contato, e 
não na captura e disseminação centralizada de informação. A TI deve ser 
usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho conjunto, e também 
para mapear e acompanhar a participação de cada um; 
 Os esforços e iniciativas de TI para a formação de comunidades de trabalho na 
organização devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente 
divulgados. O desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve 
estar claramente vinculado aos resultados globais das áreas de negócio; 
 As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexíveis e 
fáceis de usar, dando a maior autonomia possível aos membros das 
comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de TI. 
 
 As tecnologias principais em uso para a gestão do conhecimento são: 
videoconferência, redes, groupware, painéis eletrônicos e grupos de discussão, 
base de dados on-line, Internet, e intranets dentre as mais importantes. 
 As tecnologias úteis para a gestão do conhecimento são aquelas que 
propiciam a integração das pessoas, que facilitam a superação das fronteiras entre 
unidades de negócio, que ajudam a prevenir a fragmentação das informações e 
permitem criar redes globais para o compartilhamento do conhecimento. Não 
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podemos esquecer de que a gestão do conhecimento é uma questão 
essencialmente de pessoas e processos. Nenhuma tecnologia substitui o pensar 
humano. Nesse sentido, compartilhando as idéias de Thomas Davenport, no seu 
livro “Ecologia da Informação”, ao afirmar que “Nenhuma empresa – inclusive a sua 
– alcançará uma verdadeira vantagem competitiva por intermédio da informação 
sem adotar, para gerenciá-las, abordagens mais voltadas para pessoas. Parece 
claro, dessa maneira, que a gestão do conhecimento vai além da aquisição de 
equipamentos de hardware e de softwares avançados”. 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 A transição de uma economia industrial e de serviços para uma 
economia do conhecimento gerou a competição pelo controle dos ativos 
intelectuais. 
 Em plena "Sociedade de Informação", a qualidade e disponibilidade 
de talento é o fator mais crítico de sucesso das empresas e das sociedades. 
Mesmo do ponto de vista individual, os dois fatores principais de "qualidade de 
vida" são a saúde - e a educação. 
No séc. XXI, as empresas que florescerão são as que conseguirem 
ser mais competitivas, em termos de tecnologias, preços e rapidez, na 
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aprendizagem, obtenção, distribuição e assimilação de conhecimento. Este novo 
processo de "gestão de conhecimento" é naturalmente indissociável do resto das 
valências "típicas" da atividade de gestão de recursos humanos. 
 O novo ambiente empresarial provoca a necessidade das empresas 
tornarem-se organizações de aprendizagem. Para isso, uma série de mudanças 
devem acontecer, sobretudo no perfil do administrador que atua nas organizações. 
Esses administradores devem ter características específicas para transformar a 
empresa em uma organização que aprende. Eles devem desenvolver a capacidade 
de aprendizagem do seu grupo de trabalho, identificando barreiras e bloqueios que 
podem comprometer o desempenho da empresa. 
 Fica claro que a revolução tecnológica que estamos vivendo só é 
comparável com a invenção da escrita nos primeiros tempos do homem. Mais do 
que o advento de uma tecnologia, é o próprio homem que está se reinventando 
com a Internet - o desaparecimento das distâncias, a democratização do 
conhecimento, o domíniodo imaterial sobre o material - conduzem a 
transformações na nossa sociedade. 
 A introdução de qualquer tecnologia começa por adaptar os 
processos e os modelos existentes aos novos conceitos e, só depois é que são 
reinventados conceitos totalmente novos baseados na nova tecnologia, que 
arrasam completamente os velhos. O mundo está cheio de exemplos de conceitos 
velhos adaptados à Internet - Formação à distância, videoconferência, 
recrutamento de pessoal etc. - mas ainda não surgiram as implementações que 
irão revolucionar a forma como hoje aprendemos, aplicamos o que aprendemos, 
contratamos competências ou avaliamos as qualificações das pessoas com quem 
trabalhamos. 
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 Os gestores de empresa da era do conhecimento têm forçosamente 
de manter um profundo domínio, à escala global da empresa, da aprendizagem e 
do conhecimento dentro da organização, de modo a gerir eficientemente os "ativos 
intelectuais". Para além de sistemas que permitam a avaliação dos ativos 
intelectuais, os gestores necessitam de implementar tecnologias e sistemas que 
permitam desenvolver e melhorar competências individuais à escala global da 
empresa. 
 
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