SLIDES TGA 1º ADM

Prévia do material em texto

1
Introdução à Administração
● A palavra administração vem do latimad (direção para,
tendência) e minister (subordinação ou obediência),
isto é, aquele que presta um serviço a outro.
● Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial
e sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional
através do planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da organização, afim de
alcançar os objetivos da maneira mais adequada.
3
TGA - Teoria Geral da administração
● 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth
● 1909 Teoria da burocracia - Weber
● 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol
● 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin
● 1947 Teoria das decisões - Simon
● 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
● 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
● 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker
● 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor
● 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
● 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch
4
TGA - Teoria Geral da administração
● Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram
como uma resposta para os problemas empresariais
mais relevantes em sua época e todas foram bem
sucedidas.
● De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o
administrador precisa conhecê-las para ter a sua
disposição alternativas interessantes para cada ocasião.
Exemplo: a moderna indústria automobilística utiliza
em suas linhas de montagem os mesmos princípios da
Administração Científica, enquanto os gerentes se
preocupam com a Teoria do Comportamento
Organizacional .
5
TGA - Teoria Geral da administração
● As cinco variáveis, até hoje constituem os principais
componentes no estudo da Administração de Empresas.
O comportamento desses componentes é sistêmico e
complexo, cada qual influencia e é influenciado pelos
outros componentes. Modificações em um provocam
modificações em maior ou menor grau nos demais.
● Na realidade a adequação destas cinco variáveis (tarefa,
estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o
principal desafio da administração.
6
TGA - Teoria Geral da administração
● Pode se dizer então que a tarefa básica da
administração é fazer coisas através das pessoas,
com os melhores resultados.
● A administração é a própria atividade organizacional e
tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de
organizações, onde a complexidade e a
interdependência das organizações são o aspecto
crucial, a administração avulta como fator chave tanto
para a melhoria da qualidade de vida quanto para a
solução dos problemas mais complexos que afligem a
humanidade hoje.
7
TGA - Abordagem Clássica da
administração
● No início do século XX dois engenheiros desenvolveram
os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um
era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola
da Administração Científica ( aumento da eficiência
da indústria através da racionalização do trabalho do
operário.
● O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a
chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a
eficiência através da estruturação e disposição dos
órgãos componentes das organizações e suas inter-
relações.
● Estas duas orientações juntas formam então o que
chamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional da
Administração.
8
TGA - Abordagem Clássica da
administração
Abordagem
Clássica da
Administraç
ão
Administraç
ão
Científica
Teoria
Clássic
a
Taylo
r
Fayo
l
Ênfas
e
nas
Taref
asÊnfase
na
Estrutu
ra
9
TGA - Administração Científica
● A preocupação em criar uma Ciência da
Administração começou com a experiência concreta e
imediata do trabalho de operários e comênfase nas
tarefas.
● No primeiro período de sua obra Taylor voltou-se
exclusivamente para aracionalização do trabalho
dos operários.
● No segundo período a definição de Princípios
Administrativos aplicáveis a todas as situações da
empresa.
10
TGA - Administração Científica
● A Organização racional do trabalho se fundamenta nas
seguintes análises do trabalho operário:
● Estudo dos tempos e movimentos
● Fragmentação das tarefas
● especialização do trabalhador
● Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade
operária e a redução dos custos de produção
● Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do
operário era através de incentivos salariais e
prêmios de produção. O salário era a única fonte
de motivação
11
TGA - Administração Científica
● O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho
simples e repetitivo, as padronizações e condições de
trabalho que assegurassem a Eficiência.
● Verificou-se que somente os operários trabalhando de
forma organizada e científica não garantiam o sucesso
da empresa se os chefes, gerentes e diretores
continuassem a trabalhar da mesma forma que antes.
Surgiria assim os primeirosPrincípios de Administração
capazes de balizar o comportamento dos chefes e
gerentes.
12
TGA - Administração Científica
● As principais críticas a esta administração científica são:
● Super especialização que robotizam o operário
● Visão microscópica do homem, como sendo apenas um
apêndice isolado da maquina industrial
● Abordagem envolvendo apenas a organização formal
● Contudo, estas limitações não apagam o fato de que
este foi o primeiro passo na busca de umaTeoria
Administrativa
13
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na
estrutura que a organização deve possuir para ser
eficiente.
● Divisão da empresa em seis grupos
● Funções Técnicas - produção
● Funções Comerciais - compra e venda
● Funções Financeiras - procura e gerência de capitais
● Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas
● Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos
● Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais
funções
14
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Fayol define o ato de administrar como sendo :
Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar
● Estes elementos constituem o chamado Processo
Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e
níveis da administração da empresa. Ou seja todo chefe,
gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a
estes elementos.
● Não devemos confundir Funções Administrativas com
Direção da empresa.
15
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Funções Universais da Administração:
● Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função
dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de
um bom plano de ação.
● Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao
funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e
Social.
● Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é
alcançar o máximo retorno de todos os empregados no
interesse dos aspectos globais.
16
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Coordenação - Harmoniza todas as atividades do
negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza
todas as ações em suas proporções certas e adapta os
meios aos fins.
● Controle - Consiste na verificação para certificar se
todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instruções e os princípios estabelecidos. O
objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de
retificá-los e prevenir a recorrência.
17
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Para Fayol existe uma proporcionalidade da função
administrativa, ou seja, ela não é exclusividade da alta
direção, mas é distribuída proporcionalmente entre
todos os níveis hierárquicos.
Administração ≠ Organização
● Administração tem um conceito mais amplo que
abrange aspectos como previsão, comando e
controle, que a Organização por si só não envolveria.
18
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Para Fayol então a palavra organização pode ter dois
significados:
● Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as
pessoas se integram entre sí para atingir objetivos comuns.
● Formal- Organização oficial
● Informal - Relações impostas pela organização formal para o
desempenho dos cargos.
● Organização como função administrativa e parte do processo.
19
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Como toda ciência deve ser baseada em leis ou
princípios, Fayol tentou definir o que ele chamou de “
Princípios gerais” da administração.
● Divisão do trabalho
● Autoridade e responsabilidade
● Disciplina
● Unidade de comando
● Unidade de direção
● Subordinação dos interesses individuais aos Globais
● Remuneração pessoal
20
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Princípios universais de Fayol (cont.)
● Centralização
● Cadeia Escalar
● Ordem
● Eqüidade
● Estabilidade e duração do pessoal
● Iniciativa
● Espírito de equipe
21
TGA - Teoria Clássica da
administração
● Todos os autores da teoria Clássica descrevem a
organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos
e abstratos. Apesar de considerar o seu conteúdo
psicológico e social, nenhum deles deu a sua devida
importância.
● O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do
ponto de vista técnico e econômico, ou seja , a
organização é um meio de atingir a eficiência máxima
sob o aspecto técnico e econômico.
● Por este fato alguns autores chamam a Teoria
Clássica de Teoria das máquinas.
22
TGA - Teoria Clássica da
administração
Princípios
gerais de
Administraç
ão
Divisão
do
Trabalho
Especializaç
ão
Unidade
de
comando
Amplitude
de
controle
Organizaç
ão
Formal
Máxima
Eficiênc
ia
Abordagem prescritiva e normativa da
Teoria Clássica
23
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
● A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução
conceitual com a Abordagem Humanística.
● Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura
Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham
ou participam das organizações.
● A partir desta abordagem a preocupação com a
máquina, a organização formal cedem prioridade para o
homem e seu grupo social
Aspecto
técnico
e formal
Aspecto
psicológico
e sociológico
24
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
● A Teoria das Relações Humanas , USA, surge como
conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne -
Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica.
● Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à
desumanização do trabalho surgida com a aplicação de
métodos rigorosos e científicos.
● Necessidade de se humanizar e democratizar a administração
● Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)
● Idéias de Filosofia - Johw Dewey
● Experiência de Hawthorne
25
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
● Nível de produção é resultante da integração social
● É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de
competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo
de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.
● Comportamento Social dos empregados
● A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente no
grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de
grupos, e não como indivíduos isolados.
26
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
● As recompensas e sanções sociais
● Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas
determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas.
● Grupos Informais
● A empresa passou a ser visualizada como uma organização social
composta de diversos Grupos Sociais Informais.
● Relações Humanas
● Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e
influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantém
contato.
27
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
● A importância e o conteúdo do cargo
● Verificou-se que que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme
influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e
repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando
negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência.
● Ênfase nos aspectos emocionais
● Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do
comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na
administração e nas relações humanas.
28
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
● A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e
distribui satisfação entre os seus participantes.
● A colaboração humana é determinada antes pela organização
informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os
estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as
condições de ordem material ou econômica.
● Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos
dos pesquisadores: A Civilização Industrializada
● Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções
básicas da Organização industrial: Função econômica e Função
Social.
29
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
● Liderança.
● Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a
enorme influência da Liderança informal sobre o
comportamento das pessoas.
● T.Clássica - ênfase na autoridade formal.
● A liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos.
30
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
● “ Liderança é a influência interpessoal exercida em uma
situação e dirigida através do processo da
comunicação humana para a consecução de um ou
diversos objetivos específicos.”
● Influência interpessoal é uma força psicológica, uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age de
modo a modificar ou induzir o comportamento de outra
de algum modo intencional. Geralmente a influência
envolve conceitos como poder e autoridade.
31
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
● Teorias sobre liderança.
● Teorias de traços de personalidade
● Teorias sobre estilos de liderança
● Teorias situacionais da liderança
● As teorias de traços de personalidade são as
primeiras a respeito de liderança e afirmam que um
Traço é uma característica, qualidade distintiva da
personalidade.
● O líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem dos demais
32
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
● Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente,
perceptivo e decisivo para ter melhores condições de
liderar com sucesso.
● As teorias sobre estilos de liderança são as que
estudam a Liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus
subordinados, pela maneira pelo qual o líder orienta
sua conduta.
● Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta por
sua vez trata de como é que o líder faz.
33
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocráti
ca
• Apenas o
líder fixa
as
diretrizes
 sem
qualquer
participaç
ão do
grupo.
Democrátic
a
• As
diretrizes
são
debatidas e
decididas
pelo grupo,
estimulado
e assistido
pelo líder
Liberal
• Há liberdade
completa
para as
decisões
grupais ou
individuais,
com
participação
mínima do
líder
34
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocráti
ca
• O líder
determina qual
a tarefa que
cada um deve
executar e qual
o seu
companheiro
de trabalho.
Democrátic
a
• A divisão das tarefas
fica a critério do
próprio grupo e cada
membro tem a
liberdade de
escolher os seus
companheiros de
trabalho.
Liberal
• Tanto a divisão
das tarefas,
como a escolha
dos
companheiros
de trabalho.
Absoluta falta
de participação
do líder.
35
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocráti
ca
• O líder
determina as
providências e
as técnicas
para a
execução das
tarefas, cada
uma por vez,
na medida em
que se tornam
necessárias e
de modo
imprevisível
para o grupo .
Democrátic
a
• O próprio grupo
esboça as
providências e as
técnicas para atingir
o alvo, solicitando
aconselhamento
técnico ao líder
quando necessário,
passando este a
sugerir duas ou mais
alternativas para o
grupo escolher. As
tarefas ganham
novas perspectivas
com os debates
Liberal
• A participação
do líder no
debate é
limitada,
apresentando
apenasmateriais
variados ao
grupo,
esclarecendo
que poderia
fornecer
informações
desde que as
pedissem
36
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocráti
ca
• O líder é
dominador e é
”pessoal” nos
elogios e nas
críticas ao
trabalho de
cada membro.
Democrátic
a
• O líder procura ser
um membro normal
do grupo, em espírito,
sem encarregar-se
muito de tarefas. O é
objetivo e se limita
aos fatos em suas
críticas e elogios.
Liberal
• O líder não faz
nenhuma
tentativa de
avaliar ou de
regular o curso
dos
acontecimentos.
O líder somente
faz
comentários
irregulares
sobre as
atividades dos
membros
quando
37
TGA - Teoria das Relações Humanas
Estilo
Autocráti
co
Estilo
Democrátic
o
Estilo
Liberal
Líde
r
Subordina
dos
Líde
r
Subordina
dos
Líde
r
Subordina
dos
Ênfase no
líder
Ênfase no líder e
nos subordinados
Ênfase nos
Subordinados
38
TGA - Teoria das Relações Humanas
● Na prática os líderes utilizam os três processos de
liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada.
● O líde, tanto manda cumprir, como consulta seus
subordinados antes de tomar uma decisão.
● A questão principal é saber quando aplicar qual
processo, com quem e dentro de que circunstâncias e
atividades.
39
TGA - Teoria das Relações Humanas
● As Teorias situacionais da liderança partem do
princípio de que não existem um único estilo ou
característica de liderança valida para todas e qualquer
situação.
● Cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados.
● O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a
um grupo em particular de pessoas sob condições
extremamente variadas.
40
TGA - Teoria das Relações Humanas
● Os três ingredientes principais da Teoria das
Contingências são:
● o líder ,
● o grupo , e
● a situação.
● A variável situação é a de maior importância na
determinação de quem será o líder e o que ele deverá
desempenhar.
TGA - Teoria das Relações Humanas
Uso de autoridade pelo
administrador
Área de liberdade dos
subordinados
Liderança centralizada no
chefe
Liderança centralizada nos
subordinados
A
Administ
rador
toma a
decisão
e
comunic
a
B
Administr
ador
vende
sua
decisão
C
Administ
rador
apresent
a suas
idéias e
pede
pergunta
s
D
Administr
ador
apresenta
 uma
decisão,
sujeita a
modifica -
ção
E
Administ
rador
apresent
a o
problem
a, recebe
sugestões
 e toma
sua
decisão
F
Administ
rador
define os
limites e
pede ao
grupo
que
tome
uma
decisão
G
Administra
dor
permite
que
subordinad
os
funcionem
dentro de
limites
definidos
42
TGA - Teoria das Relações Humanas
● Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e
sobre Liderança, os pesquisadores passaram a
concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e
aprender em reuniões de grupo e notar os problemas
das comunicações entre grupos nas empresas.
● A competência do administrador para comunicar-se e
relacionar-se deveria ser aperfeiçoada.
● Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social
e Popular da organização impôs ao administrador novas
posturas.
43
TGA - Teoria das Relações Humanas
a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na
solução dos problemas da empresa.
b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os
grupos nas empresas.
● A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois
propósitos principais:
● proporcionar informação e compreensão necessária para que as
pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
● proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação,
cooperação e satisfação nos cargos.
● Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz
a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
44
TGA - Teoria das Relações Humanas
● A comunicação entre chefes e subordinados torna-se
peça fundamental na avaliação de desempenho e
habilidades, fundamentadas em três pontos.
● O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu
trabalho.
● A organização opera mais eficientemente quando um homem e
seu chefe têm um entendimento comum das suas
responsabilidades e padrões de desempenho esperado.
● Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição e
a utilizar o máximo de suas habilidades.
45
TGA - Teoria das Relações Humanas
● Redes ou cadeias de comunicação
● Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em três tipos
de estrutura:
 RODA CADEIA CÍRCULO
46
TGA - Teoria das Relações Humanas
● Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu
diversas críticas, as principais foram:
● Visão inadequada dos problemas de relações industriais.
● limitação no campo experimental.
● Concepção romântica e ingênua do funcionário.
● Enfoque manipulativo e demagógico
47
TGA - Teoria Neoclássica
● Principais características:
● Ênfase na prática da administração.
● Reafirmação dos postulados clássicos.
● Ênfase nos princípios gerais de administração.
● Ênfase nos objetivos e nos resultados.
● Ecletismo
48
TGA - Teoria Neoclássica
● Ênfase na prática da administração.
● Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
administração, pela busca de resultados concretos e palpáveis,
sem se descuidar dos conceitos teóricos da administração.
● Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável.
“ação administrativa”.
● Uma Teoria administrativa só tem valor quando
operacionalizada na prática.
49
TGA - Teoria Neoclássica
● Reafirmação dos postulados clássicos.
● Uma reação a enorme influência das ciências do
comportamento em detrimento dos aspectos econômicos e
concretos.
● A organização, relações de linha e assessoria, problema da
autoridade e responsabilidade, departamentalização e todos os
conceitos clássicos são realinhados na abordagem Neoclássica.
50
TGA - Teoria Neoclássica
● Ênfase nos princípios gerais de administração.
● Estabelece normas de comportamento administrativo. Os
princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são
retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca
de soluções administrativas práticas
51
TGA - Teoria Neoclássica
● Ênfase nos Objetivos e Resultados.
● É em função dos objetivos e resultados que uma organização
deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
● São exatamente os objetivos que justificam a existência de
uma operação.
● Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios a
neoclássica visa os resultados e objetivos
52
TGA - Teoria Neoclássica
● Ecletismo dos Neoclássicos.
● Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na
teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo
conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.
53
TGA - Teoria Neoclássica
● Os onze princípios de administração mais utilizados:
● Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus
departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por
escrito. A organização deve ser simples e flexível.
● Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma
posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho
de uma simples função.
As funções devem ser designadas para os departamentos na base da
homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e
econômica.
● Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade
descendo do topo até a base da organização e responsabilidade da
base ao topo.
54
TGA - Teoria Neoclássica
● A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser
claramente definidas por escrito.
● A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente
autoridade.
● Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais
próximo possível da cena de ação.
● O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível
● Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições
que pode ser eficientemente supervisionado por um único
indivíduo.
● Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um único
supervisor.
● A responsabilidade daautoridade mais elevada para com os atos de
seus subordinados é absoluta.
55
TGA - Teoria Neoclássica
● Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos
para um objetivo comum. E o bom administrador é , naturalmente,
aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o
mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos
com outras atividades úteis.”
● No fundo, todas as instituições são organizações e,
consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.
56
TGA - Teoria Neoclássica
● Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há
três aspectos principais nas organizações:
● Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias,
mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma
tarefa social.
● Quanto a administração: todas as grandes organizações são
diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são
essencialmente semelhantes na área administrativa.
● Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor
diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia
do pessoal que trabalha dentro das organizações. As organizações só
atuam à medida que seus administradores agem.
57
TGA - Teoria Neoclássica
● Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de
eficácia e de eficiência.
● Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de uma
empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da
sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços.
● Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. É
uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre os
recursos aplicados e o produto final obtido.
58
TGA - Teoria Neoclássica
● Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos
dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode
não ser eficaz, ou vice-versa..
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Resolver problemas Atingir resultados
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
59
TGA - Teoria Neoclássica
● Princípios básicos da Organização:
● Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios
da organização formal em quatro pontos.
● Divisão do trabalho
● Especialização
● Hierarquia
● Distribuição de autoridade e responsabilidade
60
TGA - Teoria Neoclássica
● Divisão do trabalho.
● Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão de
tarefas, que nada mais é que decompor um processo complexo
em uma série de pequenas tarefas.
● Iniciou-se pelo operário , na administração científica, depois
ampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica.
● Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas e
também um melhor aproveitamento do trabalho especializado
por meio de departamentalização.
61
TGA - Teoria Neoclássica
● Divisão do trabalho.
● As conseqüências desta divisão de trabalho foram:
● Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
● Maior eficiência da organização
● Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-
obra e de materiais diretos.
62
TGA - Teoria Neoclássica
● Divisão do trabalho.
● A própria organização empresarial passa a desdobrar-se
em três níveis administrativos, para dirigir e executar as
tarefas e operações:
● Nível institucional - Dirigentes e Diretores.
● Nível intermediário - Gerentes
● Nível operacional - Supervisores
63
TGA - Teoria Neoclássica
● Especialização e Hierarquia.
● São conseqüências naturais que surgem da divisão de
tarefas.
● Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a medida
que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume
de autoridade do ocupante do cargo.
● Para vários autores a autoridade é conceituada como
poder formal, significa o direito de dar ordens.
64
TGA - Teoria Neoclássica
● Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal e
legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar
recursos para alcançar os objetivos desejados pela
organização.
● Características da autoridade para os neoclássicos:
● A autoridade é alocada em posições da
organização e não em pessoas .
● Os administradores têm autoridade devido às posições
que ocupam, outros administradores nas mesmas
posições tem a mesma autoridade.
65
TGA - Teoria Neoclássica
● Autoridade é aceita pelos subordinados .
● Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque
acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela
organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
● A autoridade flui abaixo através da hierarquia
verticalizada .
● A autoridade flui do topo até a base da organização e as
posições do topo têm mais autoridade do que as posições da
base.
66
TGA - Teoria Neoclássica
● A responsabilidade significa o dever de desempenhar
a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada.
● Geralmente, o grau de autoridade é proporcional ao
grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
● Autoridade maior que responsabilidade
● - Autocrático ou tirano.
● Autoridade menor que responsabilidade
● - aumenta a dificuldade da tarefa.
67
TGA - Teoria Neoclássica
● Surge o conceito de delegar.
● Delegação é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
● A hierarquização da organização, já representa a
distribuição da autoridade e da responsabilidade.
68
TGA - Teoria Neoclássica
● Centralização versus descentralização.
● A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada
pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a
organização funcional, excessivamente descentralizada.
● A centralização e descentralização referem-se ao nível
hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões
está alocada próximo ao topo da organização.
69
TGA - Teoria Neoclássica
● Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é
deslocada para os níveis mais baixos da organização
● Vantagens da centralização .
● As decisões são tomadas por administradores que possuem
uma visão global da empresa.
● Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor
treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais
baixos.
70
TGA - Teoria Neoclássica
● As decisões são mais consistentes com os objetivos
empresariais globais.
● A centralização elimina esforços duplicados de vários
tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
● Desvantagens
● As decisões são tomadas por administradores da cúpula que
estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
● Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com
as pessoas e situações envolvidas.
71
TGA - Teoria Neoclássica
● As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras
e maior custo operacional.
● As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendo
intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no
processo de comunicação das decisões.
● Descentralização - Vantagens
● As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios
executores da ação.
● Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a
situação.
72
TGA - Teoria Neoclássica
● Maior participação no processo decisorial promove motivação e
moral elevado entre os administradores médios.
● Proporciona excelente treinamento para os administradores
médios.
● Desvantagens
● Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os
departamentos envolvidos.
● Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento
dos administradores médios.
73
TGA - Teoria Neoclássica
● Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender
mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
● As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos
diversos departamentos.
74
TGA - Cultura Organizacional
● Todo povo tem sua cultura própria. Também as
organizações tem sua cultura, que chamamos de
Cultura Organizacional.
● É o modo de vida próprio quecada organização
desenvolve em seus participantes.
● A cultura de uma organização não é estática e
permanente, sofre alterações ao longo do tempo,
dependendo de condições internas ou externas.
75
TGA - Cultura Organizacional
● Os autores consideram que mudar a estrutura
organizacional não é suficiente para mudar a
Organização. A única maneira de fazê-lo, é mudando
sua cultura .
● Para mudar a cultura e o clima organizacional, a
organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja,
deve ter as seguintes características:
● Adaptabilidade - ser flexível e receptiva
● Senso de identidade - Compreensão do passado e do
presente.
76
TGA - Cultura Organizacional
● Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista e
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender.
● Integração entre os participantes, de tal forma que a
organização possa se comportar como um todo orgânico.
● Conceito de mudança
● O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante
mudança, este ambiente que envolve as empresas é
extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada
capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência.
77
TGA - Cultura Organizacional
● Toda esta multiplicidade de variáveis complexas,
mutáveis, levou a uma conclusão:
● Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se
taparem alguns buracos da organização, são
insuficientes para se levar o barco adiante.
● Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias
coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de
desenvolver climas dentro da organização, maneiras de
trabalhar, relações, sistemas de informações e
comunicações que sejam congruentes com os
prognósticos futuros.