Novas tecnologias gerenciais

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Administração Pública p/ AFRFB
Teoria e exercícios comentados
Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes - Aula 11
Aula 11: Novas Tecnologias Gerenciais
Olá pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens:
> Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação 
na Administração Pública.
Irei trabalhar com muitas questões da ESAF, mas incluirei algumas 
questões da FGV, da Cespe ou da FCC quando não tiver questões da ESAF 
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
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Sumário
Novas Tecnologias e seus impactos na administração organizacional..........................3
As Novas Tecnologias da Informação......................................................... 3
Novas Tecnologias Gerenciais................................................................ 9
Reengenharia................................................................................ 9
Balanced Scorecard........................................................................14
Mapa Estratégico.......................................................................... 20
Benchmarking.............................................................................. 27
Melhoria Contínua - Kaizen............................................................... 31
Medidas Organizacionais para o aprimoramento da Administração Pública Federal........32
Gestão de Projetos Estratégicos - A Câmara de Gestão, Desempenho e Competitividade. 
................................................................................................ 32
Projeto Porto sem Papel..................................................................... 37
Projeto Esplanada Sustentável ...............................................................37
Central de Compras.......................................................................... 38
Regime Diferenciado de Contratações...................................................... 40
Processo administrativo digital ................................................................ 42
Compras públicas sustentáveis................................................................. 46
Responsabilidade Socioambiental .......................................................... 46
Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).......................................49
Compras Públicas Sustentáveis..............................................................50
Registro de Preços Nacional................................................................. 53
Resultados................................................................................. 55
Portal do Software Público.................................................................. 57
Problemas Encontrados................................................................... 60
Resultados................................................................................. 61
Lista de Questões Trabalhadas na Aula........................................................ 64
Gabarito......................................................................................... 74
Bibliografia..................................................................................... 74
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Novas Tecnologias e seus impactos na administração 
organizacional
As Novas Tecnologias da Informação.
As novas tecnologias que foram introduzidas ultimamente 
(principalmente as TIC's - Tecnologias de Informação e Comunicação) no 
ambiente das organizações vêm mudando completamente a maneira 
como estas empresas e os indivíduos se relacionam entre si.
Estas novas tecnologias são capazes de armazenar, registrar, 
analisar e transmitir enormes quantidades de dados e informações de 
forma mais segura, confiável, flexível e rápida.
Com o fluxo muito mais rápido de informação e produtos, as 
empresas podem passar a atender a um público cada vez mais vasto, 
bem como as pessoas se libertam de seus fornecedores tradicionais (que 
estavam ao seu alcance físico).
Com este panorama, a competição por mercados aumentou muito, 
bem como o acesso do cliente à informação sobre características dos 
produtos e preços de seus concorrentes. O cliente pode agora comprar 
um produto em outro país pela internet e recebê-lo em sua casa pelo 
correio!
Se antes ele dependia da loja mais próxima para adquirir seus 
produtos e do jornal local para se informar, agora tem com a internet 
acesso a qualquer informação ou produto.
Estas mudanças levaram as organizações a buscar novas maneiras 
de fazer as coisas, bem como a novos modelos organizacionais (como as 
organizações virtuais) e uma nova cultura.
Assim, conceitos como os de organizações em rede e organizações 
do conhecimento foram lançados para que as empresas possam se 
adaptar a este novo ambiente e consigam obter sucesso.
Portanto, o aumento da disponibilidade de informações e da 
facilidade de se comunicar com o mundo todo gerou uma mudança de 
comportamento não só das empresas, mas dos próprios indivíduos.
De acordo com Certo1, com as informações que recebem dos seus 
sistemas de informação os gestores tomam decisões que são voltadas ao 
aumento do desempenho das organizações. Assim sendo, atualmente os 
gestores têm muito mais informação e as recebem muito mais rápido. 
Com isso, fica possível atuar em estruturas mais flexíveis e orgânicas.
1 (Certo & Certo, 2006)
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De acordo com Castells2, as características do paradigma da 
tecnologia da informação são:
s A informação é a matéria-prima - são tecnologias para 
agir sobre a informação, e não apenas informação para agir 
sobre as tecnologias;
s Penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias - a
informação é parte integral de toda atividade humana e todos 
os processos da nossa existência são moldados pela 
tecnologia;
s Sistema de redes - o paradigma da tecnologia da 
informação é baseado na flexibilidade, no qual processos, 
organizações e elementos podem ser mudados;
s Crescente convergência de tecnologias - específicas para 
um sistema altamente integrado: microeletrônica,
telecomunicações, optoeletrônica e computadores.
As tecnologias da informação proporcionaram então um aumento 
de produtividade nas organizações, bem como a redução de custos 
em diversas áreas e processos. Além disso, geraram uma maior 
flexibilidade e proporcionaram um ambiente mais inovador e voltado 
para a qualidade.
Figura 1 - Benefícios da TI
De acordo com Paludo, as tecnologias da informação passam a ser 
consideradas pelas organizações com um fator estratégico na sociedade 
moderna. De acordo com o autor3:
2 (Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)
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"dado o seu potencial inovador e facilitador, logo 
passaram a ocupar um papel estratégico, 
permitindo redesenhar processos produtivos, criar 
novos produtos e relacionar-se em rede com 
clientes e fornecedores, e também com outras 
organizações,de forma colaborativa."
Outro fator importante foi a mudança no próprio trabalho 
executado. Com a robotização e a automação cada vez mais utilizadas 
nos processos produtivos, um novo tipo de profissional está sendo 
demandado pelas empresas.
A introdução de novas tecnologias, entretanto, trouxe novos 
elementos de incerteza no ambiente da organização. Além de 
investimentos pesados que podem se fazer necessários, a escolha de uma 
tecnologia inadequada pode atrapalhar ou impedir o potencial 
desenvolvimento de uma empresa.
Dentro da estrutura organizacional, outro fator pode também ser 
destacado: a tendência de se aproveitar as novas tecnologias para reduzir 
os níveis hierárquicos, pois o controle e a coordenação dos trabalhos 
ficam facilitados.
Para que uma nova tecnologia possa efetivamente transformar o 
modo de operar de uma organização, deve existir um ambiente que 
possibilite a aceitação e assimilação das inovações.
Além disso, será muito difícil uma organização incorporar novas 
tecnologias se não existir uma cultura de aprendizado constante, de 
valorização do debate e do questionamento.
Deste modo, um aspecto importante é a valorização do capital 
humano e intelectual. Para atuar nesta nova Era da informação, as 
pessoas devem adquirir novas habilidades cognitivas, psicológicas e 
intelectuais, de maneira a poder lidar com um montante de informações 
cada vez maior e desafios mais complexos.
De certa forma, o trabalho deixou de ser algo "braçal" para ser mais 
voltado para tarefas intelectuais e que carecem de criatividade e espírito 
empreendedor.
Aquele profissional "pau-mandado" e sem iniciativa não é mais visto 
como ideal. Assim, a capacitação destes profissionais e uma mudança 
de mentalidade passaram a ser cada vez mais exigidas. Isto gera uma 
resistência natural das pessoas, além de uma ansiedade e medo do 
desconhecido.
Entretanto, certas tarefas e atividades nunca mais serão executadas 
como antigamente. O profissional desta nova Era do Conhecimento nunca 3
3 (Paludo, 2010)
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mais será considerado "pronto". Deverá estar sempre aprendendo e se 
capacitando, de modo que não fique obsoleto.
Estas inovações estão também alterando, quando possível em nosso 
contexto de legislação trabalhista extremamente rígida, as relações de 
trabalho no Brasil.
O trabalho à distância está sendo incrementado e novas parcerias e 
modos de interação entre os indivíduos geram novas maneiras de se 
trabalhar em grupo.
Naturalmente, certos tipos de profissionais serão beneficiados mais 
do que outros. Existirá uma demanda cada vez maior no mercado por 
profissionais ligados às TIC's, enquanto profissionais sem qualificação 
terão dificuldade de encontrar emprego e serão mal remunerados.
Assim, o simples domínio do "ferramental" tecnológico é 
importante, mas não suficiente para garantir uma empregabilidade. Ao 
mesmo tempo, a utilização de uma nova tecnologia, por si só, não 
garante que uma empresa terá melhores resultados do que tinha 
anteriormente.
Vamos ver agora algumas questões?
1 - (ESAF - MPOG - APO - 2010) Sobre a incorporação de novas 
tecnologias e seus impactos na administração organizacional, é 
incorreto afirmar que:
a) o desabrochar do potencial transformador das novas 
tecnologias depende da existência de um contexto social que 
permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por 
elas.
b) as novas tecnologias são aquelas capazes de incrementar as 
habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes 
volumes de informações complexas de maneira segura, flexível, 
confiável, imediata e com independência geográfica.
c) a informatização requer dos indivíduos novas habilidades 
cognitivas, psicológicas e intelectuais, a fim de que possam 
adquirir e processar o conhecimento requerido para o 
desempenho de seus trabalhos.
d) o trabalho da alta gerência pode ser integralmente explicitado 
e transmitido aos níveis intermediário e operacional, razão pela 
qual, no futuro próximo, as organizações funcionarão sem chefes 
ou líderes.
e) as novas tecnologias têm o potencial de, com o uso de 
programas de software, aprimorar ainda mais a automação das 
atividades humanas por meio de sua programação, racionalização, 
e controle.
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A única alternativa que não está correta é a letra D, pois as novas 
tecnologias, apesar de melhorarem a comunicação dentro da organização, 
não farão com que seja dispensável a existência de chefes ou líderes.
Nem todas as informações e decisões podem ser "programadas" 
para que as tecnologias da informação possam prescindir do julgamento 
humano. Assim, o gabarito é a letra D.
2 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre a 
incorporação de novas tecnologias de informação, é correto 
afirmar que:
a) representa uma fonte de incerteza para as organizações.
b) contribui para a ampliação dos níveis gerenciais.
c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo 
informacional.
d) pouco influencia a estrutura organizacional.
e) seu objetivo maior é a redução de custos operacionais.
A letra A está correta e é o nosso gabarito. Já a letra B está errada, 
pois as novas tecnologias fazem exatamente o contrário - tendem a 
reduzir os níveis hierárquicos. O mesmo ocorreu na letra C. O controle é 
facilitado com as TICs, e não dificultado.
Com isso, a letra D também está errada (mesma razão da letra B). 
No caso da letra E, o problema é que não podemos dizer que o objetivo 
maior seja a simples redução de custos, apesar de muitas vezes ocorrer. 
Assim, o gabarito é mesmo a letra A.
3 - (ESAF - MPOG - EPPGG - 2009) Reduzindo, cada vez mais, o 
lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a todos 
impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações 
industriais e menos às agropecuárias ou de serviços.
b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as 
relações de trabalho são pouco afetadas pela incorporação de 
novas tecnologias.
c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente 
para garantir a empregabilidade de um indivíduo.
d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir 
pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em 
um mesmo espaço físico simultaneamente.
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e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de 
melhores resultados em comparação aos que seriam obtidos caso 
a tecnologia anterior fosse mantida.
O desenvolvimento da robótica afeta muito o contexto industrial. 
Entretanto, também afeta o contexto da agropecuária e do setor de 
serviços. No caso da letra B, as relações de trabalho são sim afetadas, 
mesmo com uma legislação antiquada e rígida.
A letra C está errada, pois somente este domínio do ferramental 
não é suficiente para garantir a empregabilidade. A letra D está perfeita e 
é o nosso gabarito. Entretanto, a letra E está equivocada, pois a adoção 
de novas tecnologias não garante melhores resultados, por si só.
4 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) Em relação aos impactos 
das mudanças na tecnologiada informação sobre as organizações:
I. A tecnologia da informação altera a dinâmica do sistema de 
informação na empresa, fornecendo informações rápidas e 
precisas aos diversos pontos da organização, tornando impossível 
que uma pessoa ou grupo controle as informações que podem 
influenciar a definição das situações organizacionais.
II. As alterações no conteúdo e natureza das tarefas, quando 
deixam os métodos manuais e passam a utilizar os eletrônicos ou 
escritórios virtuais, geram reações comportamentais como 
resistências e medos.
III. A principal mudança ocorre na natureza da tarefa, que antes 
era manual, com contato direto e físico, e agora eletrônico, 
abstrato e por meio de um sistema de informação.
IV. A implantação da tecnologia de informação pode alterar 
drasticamente as estruturas de poder das organizações, 
acrescentando níveis hierárquicos, fortalecendo a supervisão, 
centralizando o poder na alta nireção, provocando mudanças nas 
relações de poder entre os indivíduos ou grupos, fortalecendo a 
influência de um e eliminando a fonte de poder de outro.
V. Em relação às habilidades do trabalhador, os impactos 
geralmente são insignificantes, independentemente do ramo da 
empresa, porém todos os trabalhadores deverão sofrer os 
impactos negativos da nova tecnologia em relação a ganhos 
salariais.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
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(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A primeira frase está incorreta, pois obviamente não é impossível 
que um grupo controle quais serão as informações que poderão 
influenciar a tomada de decisões. Já as frases II, III e IV estão corretas.
Entretanto, a última frase está equivocada. Os impactos nas 
habilidades demandas dos profissionais não serão insignificantes, muito 
pelo contrário. Principalmente em áreas ligadas às tecnologias de 
informação, os profissionais serão cada vez mais capacitados e bem 
pagos.
Desta forma, nem todos os profissionais receberão um impacto 
negativo em suas remunerações. Os profissionais prejudicados serão os 
pouco capacitados. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra C.
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Reengenharia
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca 
melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças 
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy4, a 
reengenharia é:
"o repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e
velocidade."
Desta maneira, a Reengenhar ia não está pensando em melhorar aos 
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou 
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. 
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve 
"começar de novo".
O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito, 
porque é feito, para quem, etc.
4 (Hammer & Champy, 1994)
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Reengenharia
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação 
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da 
organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de 
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao 
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não 
tenham mais valor).
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as 
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis 
para melhorar os fluxos de informação.
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o 
fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de 
decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo.
De acordo com o Hammer e Champy5, "a tecnologia da informação 
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho 
de formas radicalmente diferentes".
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado 
em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing!
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura 
física (de capacidade produtiva) para que as organizações possam se 
adaptar a uma situação de demanda menor. O downsizing seria o "fazer 
menos com menos", enquanto a Reengenharia seria o "fazer mais com 
menos"6!
Veja abaixo as principais características da reengenharia:
5 (Hammer & Champy, 1994)
6 (Hammer & Champy, 1994)
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Análise dos fundamentos 
dos processos
Mudanças radicais
Melhorias drásticas de 
desempenho
Orientação para 
processos
Figura 2 - Características da Reengenharia
Vamos ver agora algumas questões deste tema?
5 - (ESAF -CVM - ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanças 
frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos 
processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para 
departamentos.
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual 
para desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando 
de ser treinamento para ser instrução.
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples 
para trabalhos multidimensionais.
A ESAF utilizou um artigo da Revista de Administração Pública nesta 
questão. De acordo com Gonçalves7, as dez mudanças mais frequentes 
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos são as 
seguintes:
"As unidades de trabalho mudam, passando de 
departamentos funcionais para equipes de 
processo;
Os serviços das pessoas mudam, passando 
de tarefas simples para trabalhos 
multidimensionais: Os papéis das pessoas,
7 (Gonçalves, 1994)
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antes definidos e controlados pelos gerentes, 
passam a ser desenhados pelos seus próprios 
ocupantes;
A preparação dos empregados para o serviço 
muda, deixando de ser treinamento para ser 
educação;
O enfoque das medidas de desempenho e da 
remuneração se altera, da atividade para o 
resultado;
Os critérios de promoção mudam do desempenho 
individual para a habilidade;
Os valores, antes protetores da organização, 
passam a inspirar a produção;
Os gerentes mudam de supervisores para 
instrutores de seus times;
As estruturas organizacionais mudam de 
hierárquicas para achatadas;
Os executivos deixam de ser controladores do 
resultado para serem líderes"
Tentando resolver a questão sem ter o texto "decorado", teríamos 
de nos guiar pelo "bom senso". No caso da letra A, por exemplo, a gestão 
por processos demanda uma visão horizontalda empresa, não um foco 
nos departamentos. Assim, uma mudança de uma estrutura por equipes 
(mais moderna) para uma estrutura departamental não seria adequada.
Já a letra B confundiu muitos candidatos. A princípio, esta afirmação 
poderia ter sido considerada correta, mas o autor trouxe uma definição 
diferente: a mudança seria para o critério da habilidade. Com isso, a 
banca considerou a opção como incorreta.
A letra C não apresenta uma afirmação lógica. Não existem 
estruturas "pessoais". Esta frase também está errada. A letra D está 
também equivocada.
O treinamento tem um caráter de curto prazo, ao contrário da 
educação e do desenvolvimento, que são voltados para as necessidades 
futuras e potenciais. Finalmente, a última afirmativa está certa e a letra E 
é o gabarito da banca.
6 - (ESAF -MTE - AFT - 2006) Indique a opção que corresponde 
corretamente à frase a seguir: "É o repensar fundamental e a 
reestruturação radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de 
desempenho."
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a) Trata-se da definição de processos de qualidade.
b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.
c) Trata-se da definição de reengenharia.
d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade 
social.
e) Trata-se da definição de produtividade.
Questão muito tranquila da ESAF. A mudança radical dos processos 
de uma organização, com o objetivo de melhorias drásticas, é a definição 
do conceito de Reengenharia. O gabarito é a letra C.
7 - (ESAF -MTE - AFT - 2003) Um dos pontos-chave da 
reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar 
radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. 
Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa 
afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da 
organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
Questão interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas 
relacionadas com o downsizing, que é uma "deformação" do processo da 
Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de 
Reengenharia, passaram a "terceirizar" tudo o que viam pela frente que 
não fosse central ao negócio.
Além disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram 
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior 
eficiência. Com isso, a "imagem" da Reengenharia ficou manchada. 
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do 
Downsizing. A única alternativa que pode ser relacionada com a 
Reengenharia é a letra E. 8
8 - (FCC - TRE-RN - ANALISTA - 2011) A aplicação da técnica de 
reengenharia à gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura 
das organizações.
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b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a 
redução de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das 
organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.
O que nos ajuda a "matar" a questão é a palavra "radicais". A letra 
A está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de 
mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos.
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, 
como indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta uma 
possível consequência do processo de reengenharia, não uma 
característica da técnica.
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada 
porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos 
processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A.
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veículo e só ter à disposição o velocímetro. Você 
consegue ver qual a velocidade que está dirigindo, mas não sabe se seu 
tanque está cheio, quantos quilômetros já rodou, ou se a água do 
radiador está dentro dos limites ou não. Desta forma, terá uma grande 
chance de não chegar ao seu destino, não é mesmo?
Portanto, você precisa ter a sua disposição, em seu veículo, uma 
série de indicadores que te possibilitem entender como seu carro está se 
comportando. O mesmo ocorre cogn as organizações.
Até pouco tempo atrás, os únicos indicadores utilizados eram os 
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situação de uma 
organização de acordo com um só ponto de vista: sua capacidade 
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, 
liquidez e margem líquida sobre vendas são importantes, mas só contam 
um "lado da estória".
De acordo com Kaplan e Norton8, para que as organizações 
modernas possam "navegar" em um futuro mais competitivo, de
8 (Kaplan & Norton, 1996)
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tecnologia avançada e com pessoas cada vez mais capacitadas, será 
necessário mais do que apenas monitorar dados financeiros do 
desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos 
passados, mas são inadequados para avaliar o desempenho de empresas 
que buscam criar valor através no investimento em clientes, 
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovação.
Um dos principais problemas é que os dados contábeis e 
financeiros só captam os ativos tangíveis da organização, ou seja, 
seus ativos físicos (imóveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangíveis 
- valor da marca, percepção de qualidade dos produtos, capacidade dos 
funcionários, capacidade de inovação - normalmente não são 
contabilizados.
O problema é que avaliar e medir estes ativos intangíveis se torna 
mais difícil9. É mais fácil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto 
vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organização, não é 
verdade? Entretanto, estes ativos intangíveis, antes relegados a um 
segundo plano, serão cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construíram um modelo que 
complementa os dados financeiros do passado com indicadores 
que buscam medir os fatores que levarão a empresa a ter sucesso 
no futuro10.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: 
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que serão avaliados 
serão derivados da visão e da estratégia da organização. Abaixo podemos 
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced 
Scorecard - BSC.
9 (Paludo, 2010)
10 (Kaplan & Norton, 1996)
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Figura 3 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:
> Perspectiva financeira - analisa o negócio do ponto de vista 
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de 
lucratividade11, como receitalíquida, margem líquida, retorno 
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratégia da 
empresa está se traduzindo em resultados financeiros;
> Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se 
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que 
a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão 
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos 
clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação 
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as 
estratégias de mercado que possibilitarão atingir resultados 
superiores no futuro;
> Perspectiva de processos internos - identifica os 
processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. 
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na 
satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos 
financeiros da organização12. Devem ser melhorados os 
processos existentes e desenvolvidos os que serão 
importantes no futuro;
> Perspectiva do aprendizado e do crescimento - identifica 
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
11 (Chiavenato, 2010)
12 (Kaplan & Norton, 1996)
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os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os 
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as 
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, 
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem 
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questões sobre o BSC?
9 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Considerado uma importante 
ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a 
maximização dos resultados com base nas seguintes 
perspectivas, exceto:
a) Concorrência e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
Questão bem simplória da ESAF. O candidato deveria apenas 
lembrar-se das quatro perspectivas originais do modelo de Kaplan e 
Norton: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento.
A única alternativa que não apresenta uma perspectiva do Balanced 
Scorecard é a letra A - concorrência e tecnologia - que é, portanto, o 
gabarito da banca. 10
10 - (FCC - SEFAZ/SP - FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relação 
ao método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos 
tradicionais de acompanhamento do desempenho das 
organizações não eram suficientes para atender ao grau de 
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial 
contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do 
Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos 
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à 
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e 
interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos 
objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.
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IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced 
Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático- 
operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e 
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas 
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de 
gestão estratégica.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
A primeira e a segunda frase estão perfeitas. Já a terceira frase está 
errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratégico, e não 
do BSC.
A quarta afirmativa também está incorreta, pois os níveis do 
Balanced Scorecard são os do planejamento: estratégico, tático e 
operacional. Entretanto, a quinta frase está correta. Desta forma, nosso 
gabarito é a letra A.
11 - (CESPE - TRE-ES / TEC ADM - 2011) O uso de ferramentas 
como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão 
estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.
A utilização do Balanced Scorecard na gestão estratégica não é 
inviável, muito pelo contrário. Esta ferramenta é utilizada dentro da 
gestão estratégica de uma organiza ção. O gabarito é questão errada
Continuando, na visão dos autores, o BSC deveria ser mais do que 
uma coleção de indicadores críticos. Desta forma, o BSC deve incorporar 
uma série de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de 
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes 
desempenhos.
Ou seja, o sistema de medição deve fazer uma relação direta entre 
os objetivos nas várias perspectivas, de forma que eles sejam 
gerenciados e validados13.
13 (Kaplan & Norton, 1996)
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Vamos imaginar um caso prático?
Você trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um 
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que você analisa é: retomo 
sobre o capital investido. Desta maneira, este é um indicador da 
perspectiva financeira.
Mas, pensa você, o que levaria a um bom retorno sobre o capital 
investido? Pensando bem, você conclui que a empresa precisa vender 
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para 
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atendê-los bem, 
não é verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o serviço existente.
Desta maneira, o índice de satisfação dos clientes pode ser um 
indicador da perspectiva clientes, pois você imagina que quanto mais 
eles estiverem satisfeitos mais comprarão! Mas, pensa novamente você, o 
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de 
produção e distribuição seja o aspecto mais importante para seus 
clientes, pois quanto mais rápido a cerveja chegar ao ponto de consumo, 
mais "gostosa" ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produção e a distribuição 
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta 
a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer 
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessário 
treinar sua equipe da fábrica em uma nova gestão da qualidade. Portanto, 
o investimento em qualificação (horas/funcionário) seria o indicador 
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um gráfico que sintetiza o caso:
Figura 4 - Relação causa e efeito dos indicadores
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Desta forma, um Balanced Scorecard bem construído deve mostrar 
a estratégia da empresa ou do departamento envolvido14. Cada indicador 
no BSC deve ser um passo da estratégia. De acordo com Kaplan e Norton,
"Empresas inovadoras estão usando o balanced 
scorecard como um sistema de gestão
estratégica, para gerenciar sua estratégia no 
longo prazo. Eles estão utilizando o scorecard para 
realizar estes processos críticos:
1- Clarificar e traduzir a visão e a estratégia;
2- Comunicar e ligar os objetivos estratégicos 
às medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as 
iniciativas estratégicas;
4- Aumentar o feedback estratégico e oaprendizado."
Mapa Estratégico
Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na 
comunicação e visualização das estratégias gerenciadas pelo Balanced 
Scorecard15. Através do Mapa Estratégico, conseguimos "resumir" 
graficamente a missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e os 
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas não entendem as estratégias. Se não 
entendemos algo, provavelmente não iremos executar bem, não é 
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratégicos para que estas 
estratégias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero16,
"o mapa estratégico é a representação visual 
da história da estratégia de uma 
organrk ação".
A visualização e a comunicação das principais "diretrizes" da 
estratégia da instituição são fundamentais para que as pessoas 
compreendam qual é o "caminho" a seguir e consigam "alinhar" suas 
ações e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratégico assume este papel de facilitar esta 
comunicação da estratégia. Sem ele, ficaria mais "árida" e textual esta
14 (Kaplan & Norton, 1996)
15 (Herrero, 2005)
16 (Herrero, 2005)
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tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa 
estratégico (da Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC).
Vejam que a instituição apresenta sua missão e sua visão no 
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratégicos. Como a 
instituição é do setor público, eles fizeram adaptações no modelo original 
de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituíram os clientes e 
aspectos financeiros por regulados e sociedade.
Desta maneira, em apenas uma página podemos, mesmo sem 
conhecer a fundo a ANAC, perceber quais são os processos críticos e 
objetivos estratégicos em cada perspectiva. Este é o efeito desejado de 
um mapa estratégico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton17, o sucesso da execução da 
estratégia depende de sua compreensão pelos empregados da 
organização, que, por sua vez, depende de uma nítida descrição.
Para os autores18, os diferentes sentidos do mapa estratégico são: 
mostrar o destino estratégico, destacar o valor do capital intelectual, 
representar visualmente a estratégia, ligar o trabalho individual à 
estratégia, demonstrar o fluxo de valor e reforçar a importância do 
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratégico da ANAC: 17 18
17 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
18 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
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Figura 5 - Mapa Estratégico da ANAC. Disponível em:
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
Vamos ver mais algumas questões?
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12 - (ESAF - ANA - ANALISTA ADM - 2009) O Balance Scorecard 
volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas 
desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado 
organizacional.
A questão está incorreta, pois o aprendizado organizacional é, sim, 
uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito é, assim, 
questão errada.
13 - (ESAF - STN - ANALISTA - 2005) Como o controle tradicional 
tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das 
organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem 
dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do 
desempenho da organização. Indique a opção que define 
corretamente as ideias de Balanced scorecard.
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de 
sucesso que contribuem para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e 
fracos e externa de ameaças e oportunidades.
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e 
efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços 
prestados e excelência na gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da 
empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e 
indicadores.
A primeira opção está errada, pois se relaciona mais com a gestão 
por processos do que com o BSC. Já a letra B está se referindo à análise 
SWOT (ou diagnóstico estratégico), um instrumento do Planejamento 
Estratégico.
A letra C também não poderia ser considerada a opção correta. O 
que o BSC faz é avaliar a organização por um conjunto de perspectivas e 
aspectos tangíveis e intangíveis. Não se presta para uma análise de causa 
e efeito (esta relação pode ser evidenciada pelo diagrama de Ichikawa).
Do mesmo modo, o BSC não é relacionado diretamente com o 
controle da qualidade, como está descrito na letra D. Já a letra E está 
perfeita e é o nosso gabarito.
14 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Originalmente, o modelo do 
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
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perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à 
exceção de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em 
torno de quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e 
aprendizado e crescimento. Não existia a perspectiva dos fornecedores.
Questão bem fácil não é mesmo? Desta forma, o gabarito é a letra 
C.
15 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Sobre o uso 
do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de 
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é 
incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de 
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser 
medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas 
organizações atendem às necessidades de seus participantes e 
clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras 
será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo 
básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e 
instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda 
sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que 
não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins 
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa 
a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, 
as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar 
relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade 
com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins 
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, 
motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a 
existência de tais organizações (que é servir clientes e partes 
interessadas, além de manter os gastos dentro de limites 
orçamentários), e comunicando externa e internamente os
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resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas 
realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e 
instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais 
organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados 
não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos 
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem 
ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade 
dos serviços prestados.
Esta questão da ESAF é cansativa (como de costume desta banca), 
mas não apresenta maiores dificuldades. Fica fácil identificar na letra B 
um erro flagrante!
O BSC busca exatamente "fugir" desta análise exclusivamente 
financeira de uma organização. Deste modo, a questão está incorreta, 
pois não reflete o que o BSC significa. O gabarito é, portanto, a letra B.
16 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Acerca da aplicabilidade da 
Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que
a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a 
Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram- 
se inteiramente demarcados na Constituição Federal.
b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos 
da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer 
adaptações.
c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica 
nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e 
finalidade.
d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa 
preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é 
um de seus objetivos.
e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão 
Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de 
clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.
A gestão estratégica não é dispensável para nenhuma organização 
estatal, mesmo as que têm definidas constitucionalmente sua missão. 
Naturalmente, a gestão estratégica possibilitará a estes órgãos e 
entidades que atinjam seus objetivos estratégicos e cumpram suas 
missões da melhor maneira possível. Assim sendo, a letra A está errada.
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A opção B também está equivocada, pois o modelo original de 
Kaplan e Norton foi "desenhado" para empresas privadas e devem, sim, 
ser adaptadas para os objetivos públicos. A perspectiva "cliente", por 
exemplo, poderia ser alterada para "cidadãos" ou "usuários".
A letra C mais uma vez apresenta a noção de que a gestão 
estratégica não se aplica aos órgãos públicos - que está errada. No caso 
da letra D, o problema está no fato de que a perspectiva financeira não é 
pouco importante no setor público. Sem recursos, nenhum órgão 
consegue executar suas funções. Do mesmo modo, os custos devem ser 
controlados, para que o órgão não onere demais a sociedade.
Finalmente, a letra E está correta e é o gabarito. No setor público, o 
conceito de clientela não é o mesmo do setor privado. O relacionamento 
entre os órgãos públicos e seus clientes é muito diferente do que ocorre 
no setor privado, pois os primeiros não dependem diretamente dos 
pagamentos feitos pelos usuários diretos do serviço. Além disso, os 
órgãos devem atender aos cidadãos de acordo com a legislação, e não de 
acordo com a "fidelidade" dos clientes, como pode ocorrer no setor 
privado. Assim, o gabarito é mesmo a letra E.
17 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) 
se equilibra entre medidas do passado quantificáveis e vetores 
subjetivos que indicarão resultados. Nesse sentido, ele é um 
sistema de gestão estratégico para viabilizar processos gerenciais 
críticos. Assinale a alternativa que não corresponda a um desses 
processos gerenciais críticos.
(A) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
(E) Determinar a missão organizacional.
Como vimos acima, o BSC deve ter uma série de indicadores, desde 
os vetores que possibilitarão o alcance de resultados quanto os 
indicadores de desempenho.
Assim sendo, ele se torna um sistema de gerenciamento 
estratégico. Dentre os principais processos críticos, estão todos os 
descritos na questão, menos a da alternativa E. Portanto, nosso gabarito 
é a letra E.
Desta forma, o balanced scorecard (BSC) não deve ser visto como 
um sistema de medição. As empresas inovadoras estão utilizando o BSC
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como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais19. 
Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e 
receber feedback sobre a estratégia organizacional.
De acordo com Daft20, o BSC é mais bem aplicado quando o seu uso 
ocorre desde o topo até a base da organização, de modo que todos 
estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratégia da 
organização.
Benchmarking.
O Benchmarking é um processo importante para que a empresa 
possa identificar alguma atividade ou processo que outra organização 
esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor 
prática para sua própria empresa.
Atualmente, o Benchmarking é uma ferramenta muito utilizada e 
bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation é reconhecida 
como a pioneira no seu uso sistemático, mas seu conceito é muito 
antigo21 22.
O Benchmarking é uma procura por empresas ou 
organizações (sejam competidores ou não) que tenham práticas 
superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa22. Ou
seja, é uma análise dos processos alheios e depois uma adaptação destes 
processos na própria empresa.
Vamos imaginar que você queira melhorar a entrega a domicílio de 
sua drogaria. Uma das formas é analisar quem em seu bairro está 
conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar "copiar" 
seus métodos, não é mesmo?
O que esta outra empresa tem de diferente? Será que o empregado 
que atende ao telefone passa mais rápido o recado? Será que seu 
"motoboy" está com uma moto mais rápida?
Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de 
outra empresa poderiamos identificar qual área de nossa empresa estaria 
sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcançar um 
resultado melhor.
19 (Kaplan & Norton, 1996)
20 (Daft, 2005)
21 (Sobral & Peci, 2008)
22 (Daft, 2005)
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No caso acima, não seria interessante analisar somente drogarias, 
pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma 
pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Além disso, muitas 
vezes um concorrente não vai achar muito interessante ver você tentando 
"copiar" seus processos de trabalho, não é mesmo?
Portanto o Benchmarking muitas vezes é feito com empresas 
de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja 
compatível (no caso, entrega de produtos a domicílio) isso pode ser feito 
tranquilamente.Entretanto, cabe lembrar aqui que a análise deve recair sobre os 
processos críticos da empresa, ou seja, aqueles que trarão 
efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e 
qualidade dos produtos.
O Benchmarking também pode ser feito internamente, entre 
setores diferentes da mesma empresa, ou divisões de produtos distintos.
O Benchmarking também pode ser utilizado por empresas 
grandes, médias ou pequenas, por entidades governamentais, 
entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japão consegue 
identificar um concorrente na Malásia que está conseguindo atingir um 
resultado interessante através de um processo de trabalho diferente, o 
Benchmarking pode ser utilizado!
Lembre bem então: O Benchmarking pode ser utilizado por 
qualquer tipo de organização, de qualquer tamanho, em qualquer 
setor econômico, de qualquer local do mundo! Ficou fácil, não é 
mesmo?
Portanto, o Benchmarking é uma ferramenta que possibilita 
conhecer melhor os processos internos e compará-los com os 
melhores do mercado, para que possamos adaptar esses 
processos alheios aos nossos próprios processos23.
O Benchmarking pode ser classificado em três categorias24:
> Benchmarking interno - fj\nálise e comparação dos processos e 
atividades de órgãos ou filiais diferentes. É comum que empresas 
grandes tenham setores que executam tarefas e atividades 
semelhantes. Por exemplo: comparação entre o tempo de entrega 
da filial de São Paulo e o da filial de Brasília.
> Benchmarking competitivo - Análise e comparação do 
desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam 
concorrentes diretas ou não. Desta forma, busca-se igualar ou
23 (Sobral & Peci, 2008)
24 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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melhorar o desempenho de um concorrente. Podería ser o caso de 
uma montadora de automóveis analisando o processo de pintura de 
um concorrente.
> Benchmarking genérico - Análise e comparação de processos de 
qualquer organização independentemente de ser do mesmo ramo 
ou não, de ser concorrente ou não. Desta forma, um supermercado 
poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por 
exemplo.
Vamos ver como isso já foi cobrado?
18 - (ESAF - ENAP - ANALISTA -2006) Indique a opção que define 
corretamente benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu 
desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um 
sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de 
julgamento.
Esta questão é bem simplória, não é mesmo? O benchmarking é 
uma ferramenta pela qual a organização busca comparar o seu 
desempenho com setores ou organizações que sejam mais eficientes, de 
modo a melhorar suas práticas e processos. O gabarito é a letra A.
19 - (ESAF - ANA - ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, 
compreendido como um processo de pesquisa contínuo e 
sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de 
trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto 
afirmar:
a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus 
parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras 
organizações do mesmo porte existentes no mercado.
b) a 'pirataria' industrial é uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a 
melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não 
favorecendo, porém, o planejamento organizacional.
d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando 
à organização pública ou privada sem fins lucrativos.
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e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e 
processos de trabalho com os de outras organizações detentoras 
de melhores práticas.
A letra A está errada. Um setor de uma empresa, por exemplo, 
pode muito bem fazer um benchmarking com outro setor da própria 
empresa. Assim, pode melhorar algum processo que os dois setores 
tenham em comum (distribuição de produtos, fabricação, atendimento 
etc.).
A "pirataria" industrial é uma espionagem com o objetivo de 
"roubar" alguma tecnologia, ou informação, exclusiva de outra empresa. É 
um procedimento extremamente "antiético". Não se costuma associar a 
"pitararia" ao processo de benchmarking.
A letra C está errada pela palavra "apenas", pois o benchmarking 
pode sim contribuir para o planejamento. Já a letra D é uma conhecida 
"pegadinha" de concursos. O benchmarking pode sim ser utilizado no 
setor público (bem como outras ferramentas de gestão). Finalmente, a 
letra E está correta e é o nosso gabarito.
20 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relação 
ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
(A) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de 
diferentes setores econômicos.
(B) O benchmarking é uma técnica empregável somente em 
grandes corporações.
(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas 
localizadas nos países desenvolvidos.
(D) O benchmarking não está disponível, como técnica, para 
emprego em qualquer setor econômico.
(E) O benchmarking deve ser uutilizado nas atividades de apoio das 
empresas.
Esta questão deixou muitos candidatos "bravos" após a prova. A 
alternativa A está correta, sem dúvida. O benchmarking pode sim ser 
aplicado em empresas de setores diferentes. A alternativa B está 
incorreta, pois o Benchmarking não se restringe a empresas grandes.
A C é absurda, sem comentários! A alternativa D está incorreta, 
pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em qualquer setor econômico! 
A dúvida ficou mesmo com a alternativa E, pois o Benchmarking pode ser 
utilizado em atividades meio de uma empresa.
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No meu entendimento, o problema está neste DEVE. A banca 
considerou que na verdade o benchmarking pode (e não deve) ser 
utilizado em atividades de apoio (Recursos Humanos, por exemplo). 
Muitos recursos foram feitos, mas o gabarito foi mantido! O gabarito é a 
letra A.
Melhoria Contínua - Kaizen.
O conceito de Kaizen está muito ligado ao conceito de qualidade. 
Kaizen em japonês seria traduzido como "melhoramento" ou "mudança 
para melhor". É uma busca do aprimoramento contínuo, 
incrementai, de todos os integrantes de uma organização. Este 
aprimoramento não se limita ao âmbito da produção, mas constitui uma 
forma de vida e comportamento, dentro e fora da organização25.
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, 
portanto o controle da qualidade é descentralizado, e impacta não só 
a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores 
envolvidos na linha de produção quanto trabalhadores que atuam em 
áreas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operário em uma prensa seria tão 
importante quanto o de um servente que limpa o chão ou de um contador 
que organiza as finanças da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e 
qualidade. Portanto, todos os níveis hierárquicos devem estar 
envolvidos.
Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemosobservar é 
o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade é 
muitas vezes vista como relacionada às técnicas e máquinas envolvidas 
na produção de um produto ou serviço.
Entretanto, para os japoneses a qualidade é fazer algo melhor todos 
os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo 
melhor. Isso abrange desde as técnicas de produção como a maneira de 
se fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen é uma diretriz cultural que permeia 
todos os métodos de produção orientais:
"O Kaizen é, portanto, uma diretriz cultural, um 
valor que determina o esforço de aprimoramento 
contínuo. O que nos remete à busca da perfeição, 
nunca atingida mas sempre desejada."
25 (Lima, 2005)
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É um processo constante, efetuado por todos na empresa, que 
busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdício, o stress e reduzir 
os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen é um 
conceito "guarda chuva" 26, pois engloba diversos conceitos de qualidade 
conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Medidas Organizacionais para o aprimoramento da 
Administração Pública Federa!
Gestão de Projetos Estratégicos - A Câmara de Gestão, 
Desempenho e Competitividade.
Dentro de uma estratégia de impulsionar o desenvolvimento do país 
e da máquina estatal, a presidente Dilma Rousseff criou uma câmara com 
a participação de ministros e de grandes executivos e empresários do 
setor privado.
Os representantes do Governo Federal são os titulares da Casa Civil, 
da Fazenda, do Planejamento e do MDIC. Já os representantes da 
sociedade civil são: o empresário Jorge Gerdau Johannpeter, que 
presidirá a Câmara de Políticas de Gestão; o empresário Abílio Diniz; 
Antônio Maciel Neto (presidente da Suzano Papel e Celulose); e Henri 
Philippe Reichstul (ex-presidente da Petrobras).
De acordo com o Decreto 7478/201127:
”Art. 1o Fica criada a Câmara de Políticas de 
Gestão, Desempenho e Competitividade - CGDC, 
do Conselho de Governo, com o objetivo de 
formular políticas e medidas específicas destinadas 
à racionalização do uso dos recursos 
públicos, ao controle e aperfeiçoamento da 
gestão pública, bem como de coordenar e 
articular sua implementação, com vistas à 
melhoria dos padrões de eficiência, eficácia, 
efetividade, transparência e qualidade da 
gestão pública e dos serviços prestados ao 
cidadão, no âmbito do Poder Executivo
26 (Lima, 2005)
27 Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil 03/ Ato2011-2014/2011/Decreto/D7478.htm
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Assim sendo, a CGDC presta assessoria à Presidente da República, 
bem como identifica projetos e processos importantes dentro da máquina 
estatal para que a gestão pública brasileira melhore seu funcionamento e 
consiga atender melhor aos anseios da nossa população. De acordo com o 
mesmo decreto:
"Art. 2o Compete à CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente da 
República na formulação e implementação de 
mecanismos de controle e avaliação da qualidade 
do gasto público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e 
planos para formulação e implementação de 
políticas de melhoria da gestão da administração 
pública federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de
políticas de gestão, desempenho e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a 
implementação das decisões adotadas no seu 
âmbito".
Para alcançar estes diversos objetivos de governo, a Câmara de 
Gestão, Desempenho e Competitividade e o conjunto dos Ministérios 
construíram a Agenda de Ações para Modernização da Gestão 
Pública.
Esta agenda inclui três eixos importantes:
Melhoria da 
entrega de
serviços a 
população e 
as empresas
Melhoria da 
eficiência do 
gasto 
público
Melhoria da 
governança 
e gestão de 
meios nos
Ministérios
Para atuar nestes eixos e alcançar os objetivos estratégicos 
desejados, as ações têm sido centradas em diversos pontos e iniciativas.
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O MPOG, por exemplo, tem desenvolvido oficinas de trabalho para o 
mapeamento e a estruturação dos projetos prioritários nos diversos 
órgãos do governo.
Além disso, estas oficinas têm sido importantes para o mapeamento 
e posterior redesenho de processos de trabalho que geram um impacto 
grande na execução das políticas públicas.
Esta revisão dos processos deverá automatizar diversos processos e 
será feita através do uso intensivo das novas tecnologias de informação.
Outros fatores envolvidos são os mecanismos de incentivo, que 
deverão ser revistos, a reestruturação organizacional de certos setores e 
a capacitação de servidores dos órgãos envolvidos.
De acordo com o pronunciamento da Ministra Miriam Belchior28,
"Elaboramos em 2012 a Agenda de Ações para 
Modernização e Melhoria da Gestão Pública. 
Esta agenda contempla um portfólio de projetos 
relacionados a temas e áreas estratégicas de 
governo, organizado em três eixos: melhoria 
da entrega de serviços à população e às 
empresas; melhoria da eficiência do gasto e 
melhoria da governança e da gestão de 
meios.
No primeiro eixo, as ações visam, de um lado, 
ampliar e agilizar o acesso dos cidadãos a serviços 
públicos com qualidade; e, de outro, buscam 
agilizar e qualificar os serviços públicos 
direcionados às empresas, com impacto na 
competitividade do País.
Neste eixo temos projetos como os de melhoria 
da gestão dos aeroportos para facilitar a vida 
dos passageiros; a instituição de Carta de 
Serviços dos órgãos federais; a
desburocratização do processo de abertura e 
de encerramento de empresas; e o Portal do 
Comércio Exterior, entre outros.
No eixo de maior eficiência do gasto público,
estamos trabalhando na melhoria da qualidade 
de gastos da folha de pagamento e no projeto 
"Esplanada Sustentável", para otimizar as
28 Palestra concedida pela Ministra Miriam Belchior na 1° Jornada Internacional de Gestão 
Pública. Fonte:
http://www.planeiamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/pronunciamentos/palestras/130311 palestra 1a jo 
mada.pdf
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despesas de custeio, de maneira ambientalmente 
sustentável.
Nossa maior aposta neste eixo é a criação da 
central de compras do governo federal, que
objetiva maior agilidade nas compras 
governamentais com menores custos.
No eixo de aprimoramento da governança e 
da gestão de meios, destaca-se o trabalho feito 
em todos os ministérios para institucionalizar o 
planejamento estratégico.
Além disso, estamos identificando os processos 
de trabalho com maiores impactos na vida 
dos cidadãos e na competitividade do País, 
que precisam ser melhorados. O
desenvolvimento desses projetos envolve
reestruturação organizacional, o uso intensivo de 
tecnologia da informação, pesquisas com usuários 
e capacitação de servidores.
Para coordenar a Agenda de Gestão foi criada, no 
Ministério do Planejamento, a Assessoria Especialpara Modernização da Gestão, ligada diretamente 
ao meu gabinete, para prover aporte metodológico 
em gestão de projetos, apoiar seu planejamento, 
acompanhar os cronogramas, produtos e
resultados de cada projeto, e avaliar e reportar 
sua evolução".
Desta maneira, esta agenda de gestão envolve diversos projetos 
importantes e que são escolhidos pela Câmara de Gestão, 
Desenvolvimento e Competitividade.
Vamos ver uma questão agora?
21 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 
de maio de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, 
Desempenho e Competitividade - CGDC, do Conselho de governo. 
É competência desta Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, 
desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões 
adotadas pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e 
implementação de políticas de melhoria da gestão da 
administração pública estadual.
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d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de 
atuação para fortalecer a gestão de resultados na administração 
pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na 
formulação e implementação de mecanismos de controle e 
avaliação da qualidade do gasto público.
Esta questão da ESAF foi bem literal. De acordo com o Decreto 
7478/11,
"Art. 2o Compete à CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente da 
República na formulação e implementação de 
mecanismos de controle e avaliação da 
qualidade do gasto público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e planos 
para formulação e implementação de políticas de 
melhoria da gestão da administração pública 
federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de
políticas de gestão, desempenho e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a implementação 
das decisões adotadas no seu âmbito".
A letra A está errada, pois não cabe a CGDC implementar estas 
iniciativas. Lembre-se de que a estrutura da CGDC é pequena. Serão os 
órgãos e entidades públicas que implementarão as iniciativas, como os 
diversos ministérios, a Receita Federal, o INSS etc.
A letra B está errada porque a Câmara não tem poder de 
supervisionar as iniciativas dos governos estaduais. O mesmo erro 
também apareceu na letra C.
A letra D é uma afirmativa sem "pé nem cabeça" que não faz 
sentido. Não cabe à CGDC identificar "órgãos secundários" para fortalecer 
a gestão por resultados na Administração Pública.
Finalmente, a letra E está correta, pois repete o primeiro ponto do 
segundo artigo do Decreto 7478/11. Assim, este é mesmo o gabarito da 
banca.
Continuando nossa aula, veremos abaixo alguns dos projetos mais 
importantes sendo tratados na Agenda de Gestão.
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Projeto Porto sem Papel
Dentro do cenário atual, as diversas agências marítimas devem 
utilizar transmissões por Fax e e-mails para interagir com os diversos 
"atores" envolvidos na operação portuária.
Este processo envolve a emissão de inúmeros formulários e toma 
muito tempo, burocratizando em excesso o processo e gerando um 
elevado custo operacional29.
O Projeto Porto sem Papel irá informatizar os procedimentos e 
integrar os diversos órgãos envolvidos, promovendo maior coordenação 
de esforços e melhor fluxo das informações.
Teremos, portanto, a integração, em um único banco de dados, de 
diversas informações de interesse dos agentes de navegação e dos 
diversos órgãos públicos que gerenciam as estadias de embarcações nos 
portos marítimos brasileiros.
Este projeto deverá gerar os seguintes resultados30:
”promove a comunicação de dados entre os 
agentes intervenientes no processo portuário, 
eliminando o trâmite de 112 documentos, em 
diversas vias, e 935 informações em 
duplicidade junto às seis autoridades anuentes 
(Polícia Federal, Anvisa, Delegacia da Receita 
Federal, Vigiagro e Autoridade Portuária), 
preservando todos os seus aspectos inerentes ao 
sigilo e a segurança das informações nele 
produzidas. Isso irá reduzir em média 25% o 
tempo de estadia dos navios nos portos".
Desta forma, este projeto deverá dar um salto de qualidade no 
funcionamento dos portos nacionais e reduzir o custo Brasil, melhorando 
a competitividade da economia brasileira.
Projeto Esplanada Sustentável
O Projeto Esplanada Sustentável (PES) tem como objetivo principal 
o incentivo a órgãos e instituições públicas federais para que adotem um
29 Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel
30 Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel
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modelo de gestão pública sustentável. Ele envolve a estruturação de 
processos e ações voltadas ao uso racional de recursos naturais na 
Administração Pública Federal31.
Este projeto é uma iniciativa conjunta de quatro Ministérios: 
Planejamento; Meio Ambiente; Minas e Energia; e Desenvolvimento Social 
e Combate à Fome.
Suas principais frentes de trabalho envolvem ações voltadas para a 
melhor gestão de recursos como: água e esgoto, energia elétrica, 
telecomunicações, vigilância, limpeza e conservação, material de 
consumo, manutenção de bens imóveis.
O foco dos trabalhos envolve:
■ Eliminação do desperdício,
■ Estimulo à ações para o consumo racional dos recursos 
naturais e bens públicos,
■ Gestão integrada de resíduos pós-consumo, inclusive a 
destinação ambientalmente correta,
■ Reconhecimento e premiação das melhores práticas de 
eficiência na utilização dos recursos, nas dimensões de 
economicidade e socioambientais.
Este projeto é, basicamente, a revitalização e a integração de 
iniciativas existentes no governo brasileiro: o Programa de Eficiência 
nos Gastos (MPOG), o Programa Nacional de Conservação de 
Energia Elétrica (MME), a Agenda Ambiental na Administração 
Pública (MMA) e a Coleta Seletiva Solidária (MDS).
Este projeto buscará também a redução das despesas 
administrativas. Estudos demonstram que o potencial de economia anual 
da União seria de aproximadamente R$ 2 bilhões com as ações de 
redução do consumo a serem desenvolvidas no projeto.
Central de Compras
Atualmente, as compras governamentais são altamente 
descentralizadas. Isto significa que cada órgão deve comprar a totalidade 
dos itens que necessita.
Naturalmente, isto gera diversos problemas. O primeiro dele é que 
cada órgão deve ter um departamento focado nos processos de licitação e 
contratos.
31 Fonte: http: / / www. orcamentofederal .gov.br/projeto-espl anada-sustentavel
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Como este órgão interno deverá comprar desde material de 
escritório até serviços de telefonia e segurança, o trabalho é imenso, 
envolvendo diversas pessoas.
Outro problema é que isto diminui o poder de barganha do governo 
ao comprar os itens. O processo descentralizado, normalmente, gera um 
preço médiounitário mais elevado dos itens comprados.
O conceito é simples: ao invés de cada órgão comprar pequenos 
lotes de papel A4, por exemplo, este poderia ser comprado em um lote 
imenso para todo o governo.
Os fornecedores teriam todo o interesse em ganhar esta licitação e 
vender para todo o governo. Naturalmente, este processo de compra 
centralizado poderia atingir um custo unitário mais baixo, pelo seu 
volume.
Outro benefício importante que poderia ser atingido é a 
padronização, quando possível, dos bens adquiridos, possibilitando 
uma melhor comparação de preços e facilitando a gestão de estoques32.
Deste modo, a Agenda de Gestão engloba um projeto de uma 
central de compras, que possa exercer o papel de negociar itens 
comuns de compra (como material de expediente, telefonia, segurança, 
serviços de limpeza, dentre outros).
De acordo com o MPOG33,
"Um órgão ou entidade (que denominaremos de 
"central de compras") se dedica a realizar 
aquisições de vários produtos para outros 
órgãos e entidades. A central de compras pode 
trabalhar de forma impositiva, obrigando as 
demais organizações, por norma, a recorrer a ela 
para realizar compras de determinados bens e 
serviços. Por outro lado, ela pode atuar como 
uma facilitadora, realizando aquisições em larga 
escala para órgãos e entidades que aderirem à 
sua chamada".
A central de compras idealizada pelo governo brasileiro adotará o 
sistema de registro de preços previsto na Lei n° 8.666/93. Dentro desse 
modelo, esta central de compras registrará o menor preço unitário 
ofertado para determinado produto especificado pela Administração 
Pública.
Os órgãos passarão a requisitar a esta central de compras a 
aquisição dos produtos ao preço registrado (até um limite de
32 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012)
33 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012)
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quantia). Estes bens poderão inclusive ser distribuídos de forma 
descentralizada pelos fornecedores, evitando-se um custo elevado de 
logística com a armazenagem e transporte destes produtos pelo território 
brasileiro.
Assim sendo, os órgãos passarão a se concentrar apenas naqueles 
itens específicos de sua atuação, deixando a cargo da central de compras 
os itens de consumo comum.
No caso da Receita Federal, por exemplo, esta passará a comprar 
papel A4 pela central, mas continuará a comprar equipamentos como 
"scanners" de bagagem por conta própria.
Esta central de compras deverá gerar os seguintes resultados:
s Redução do tempo de ressuprimento dos itens 
comprados,
s Maior controle para os gestores públicos e menos 
retrabalho,
s Adesão de grande percentual dos órgãos governamentais,
s Aumento do nível de qualidade e padronização dos
produtos e serviços prestados,
s Possibilidade de uso do poder de compra do Estado para 
implementação de políticas de gestão sustentáveis.
Regime Diferenciado de Contratações
A máquina estatal deve fornecer muitos serviços e bens públicos 
para a sociedade. Para poder oferecer estes bens e serviços, deve utilizar 
os recursos públicos, da coletividade.
Por utilizar recursos públicos, o gestor público acaba sendo muito 
mais vigiado no tocante ao seu modo de contratar os produtos e serviços 
necessários para a operação da máquina estatal e para a oferta de 
serviços públicos.
Não é um segredo que a Lei 8666/93, que regula o processo de 
licitação e contratos da Administração Pública, amarra demais o 
processo de compra.
A consequência é, geralmente, que o Estado leva muito mais tempo 
para poder executar um serviço ou uma obra do que a iniciativa privada. 
Entretanto, esta morosidade deve ser reduzida ao máximo.
Para tornar o processo de compra pelo setor público mais rápido e 
eficiente, sem que deixe de existir o controle e a transparência, foi criado 
um novo regime de licitações - o RDC.
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O Regime Diferenciado de Contratações foi criado pela Le i 
12.462/11, e regulamentado pelo Decreto 7.581/11. Ele foi desenhado 
para licitações e contratos necessários para os seguintes eventos e 
situações34:
s Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016; 
s Copa das Confederações da Federação Internacional de 
Futebol Associação - Fifa 2013; 
s Copa do Mundo Fifa 2014;
s Das obras de infraestrutura e de contratação de serviços para 
os aeroportos das capitais dos Estados da Federação 
distantes até 350 km (trezentos e cinquenta quilômetros) 
das cidades sedes dos mundiais; e 
s Das ações integrantes do Programa de Aceleração do 
Crescimento (PAC).
Com o sucesso do novo modelo, o Governo federal acabou 
ampliando o uso do RDC, por meio da Lei 12.722/12, para as licitações e 
contratos relacionados com a realização de obras e serviços de 
engenharia no âmbito dos sistemas públicos de ensino.
Um dos conceitos principais deste novo regime é o
compartilhamento de riscos entre o setor público e o contratado, 
que ocorre com o novo regime de contratação integrada.
Neste regime, o vencedor da licitação deve elaborar o projeto básico 
(PB) e o projeto executivo (PE) a partir de um anteprojeto de engenharia 
que é entregue pela própria Administração Pública.
Com isso, o próprio contratado será o responsável pelo 
projeto. Esta é uma das fragilidades do regime tradicional, pois as 
empresas entravam depois com diversos pedidos de aditivos ao 
contrato devido às falhas dos projetos.
Desta maneira, passa a existir uma vedação aos aditivos de 
contrato, já que a responsabilidade pelos projetos (PB e PE) está 
a cargo da empresa.
Os únicos casos que condicionariam aditivos seriam: a
recomposição do equilíbrio econômico financeiro ou alterações por 
necessidade da administração.
Outra alteração consiste da possibilidade da inversão da ordem 
das fases do procedimento licitatório, com o processo de habilitação 
vindo antes do julgamento das propostas. O objetivo é o mesmo do 
pregão: reduzir a burocracia e o tempo na análise de documentos.
34 Fonte: http://www. governoeletronico.gov.br/acoes-e-proietos/compras-eletronicas/regime-diferenciado-de- 
contratacoes-2013-rdc
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Para "quebrar paradigmas", este regime abre também a 
possibilidade de que a Administração Pública inclua a utilização de uma 
remuneração variável no contrato, que estará vinculada ao 
desempenho da contratada na execução do contrato.
Este desempenho será medido com base em metas e índices de 
qualidade, além de critérios de sustentabilidade ambiental e de prazos de 
entrega pré-estabelecidos no processo de licitação.
Outro fator interessante e inovador é a possibilidade que terá a 
Administração na inclusão, sempre que forem mais vantajosas, de 
licitações com lances abertos, lances fechados e até uma combinação 
destes dois métodos.
A ideia seria evitar o conluio das empresas participantes ou até 
mesmo de incentivar a melhora das propostas iniciais por parte 
delas. Isto ocorreria no caso dos lances fechados, com as empresas não 
tendo conhecimento prévio das propostas dos demais concorrentes.
Como tentativa de evitar o conluio, a Administração Pública tornará 
público o orçamento previamente estimadoapenas após a adjudicação do 
objeto do contrato. Naturalmente, este orçamento estará sempre 
disponível para os órgãos de controle, como a CGU e o TCU.
Para agilizar os processos de compra, as empresas poderão fazer 
uma pré-qualificação permanente. Com isso, as empresas já estarão 
"prontas" para participar dos processos licitatórios.
Este procedimento irá possibilitar que a Administração identifique os 
fornecedores que já estão qualificados para vender o bem ou serviço nos 
requisitos demandados. Além disso, a Administração poderá 
simplesmente realizar uma licitação restrita às empresas pré-qualificadas.
Finalmente, o novo regime reduzirá a possibilidade de 
recursos pelas empresas, com o objetivo de evitar as medidas 
protelatórias. Estes recursos acabam inviabilizando o planejamento por 
parte da Administração Pública, pois atrasam muito o processo licitatório.
Processo administrativo digital
A utilização dos processos em papel gera uma série de dificuldades 
para a Administração Pública. Um dos problemas mais conhecidos envolve 
a dificuldade de acesso da população e dos diversos agentes 
públicos ao processo.
Quando o processo é digital, pode ser acessado por qualquer 
cidadão ou servidor através do seu computador. Isto facilita muito a 
transparência das ações governamentais.
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Outra dificuldade que existe é a necessidade do transporte dos 
processos entre os diversos órgãos que estão envolvidos no processo. 
O "vai-e-vem" dos processos causa uma grande demora no processo e 
envolve uma série de custos.
Assim, o processo digital veio prover muito mais agilidade na 
tramitação dos processos, com disponibilização imediata do processo 
ao setor encarregado de analisá-lo.
Além disso, o processo em papel pode ser queimado, adulterado, 
fraudado com muito mais facilidade do que ocorre com os processos 
digitais.
Um exemplo deste risco de segurança ocorreu com o famoso 
incêndio no prédio do INSS em Brasília, em 2005, onde muitos processos 
foram perdidos, com um prejuízo incalculável para a Administração 
Pública35.
" \
J
Figura 6 - Vantagens do e-processo
Outro aspecto em que o proBesso em papel é falho se trata da falta 
de padronização no preenchimento dos dados e informações 
pertencentes ao processo.
Normalmente, isto acarreta diferenças grandes entre um processo e 
outro do mesmo assunto. Alguns processos ficam "imensos" e outros 
apresentam falta de dados e informações necessárias.
Desta forma, a gestão pública tem muito a ganhar com o processo 
digital, pois este instrumento reforça os conceitos de responsabilidade e 
compromisso, visto que amplia a transparência e a rastreabilidade 
das ações governamentais.
35 Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2005-12-27/incendio-consome-predio-do-inss-em-brasilia
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Com o e-processo, fica muito mais fácil para a sociedade e para o 
conjunto dos agentes públicos o acompanhamento do que está sendo 
feito dentro da máquina estatal.
Todos passam a ter acesso ao andamento dos processos e, muitas 
vezes, ao próprio teor das decisões e dos encaminhamentos, reduzindo a 
burocracia e a opacidade das ações governamentais.
Isto acaba tornando a organização viva, no sentido de corrigir 
distorções, bem como alavancar a capacidade de aprendizado 
organizacional, uma vez que as melhores práticas procedimentais 
poderão ser observadas e seguidas pelos demais componentes da 
organização36.
O e-processo, ou processo administrativo digital foi uma das 
principais inovações da Administração Pública na última década no Brasil. 
Ele foi introduzido pela Secretaria da Receita Federal e já está consolidado 
como uma experiência de sucesso.
Abaixo, temos os principais marcos deste projeto37:
s Em 2002-2003, a ideia de trabalhar com processos digitais foi 
concebida por um grupo multidisciplinar de servidores 
públicos das unidades administrativas da Receita Federal em 
Salvador (BA).
s Em 2005, foi eleito o projeto estratégico prioritário na RFB, 
canalizando recursos humanos e financeiros para o início 
efetivo do desenvolvimento e da implantação do sistema. 
s Em março de 2006, foi criado e julgado o primeiro 
processo fiscal digital nas unidades administrativas de 
Salvador (BA).
s Em julho de 2008, iniciou-se a disseminação do e- 
Processo para 23 unidades da RFB e para o Conselho 
Administrativo de Recursos Fiscais (2a instância de 
julgamento administrativo fiscal). 
s Em 2009, o e-Processo foi disseminado para as 56 
maiores unidades e teve início nas unidades da Procuradoria 
Geral da Fazenda Nacional (PGFN). 
s Em 2010, houve a consolidação do e-Processo no Carf, com a 
digitalização de seu estoque de processos em papel e o início 
de sessões de julgamentos virtuais. 
s Em 2011, o e-Processo foi implantado em todas as 
unidades e para todas as áreas de negócio, inclusive a 
área de pessoal e logística da RFB, totalizando 700 
unidades administrativas em todo território nacional,
36 (Receita Federal do Brasil, 2011)
37 (Receita Federal do Brasil, 2011)
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com digitalização do estoque das 17 Delegacias da Receita 
Federal de Julgamento (1a instância de julgamento 
administrativo fiscal) e nas unidades regionais da PGFN.
O custo do projeto foi de aproximadamente R$20 milhões, uma 
quantia considerável. Entretanto, o projeto gerou uma economia 
anual deste mesmo montante com a redução dos gastos com o 
transporte dos processos.
Além disso, a introdução do e-processo gerou uma redução 
grande do tempo do trâmite processual. Imagine a situação de um 
processo que tenha de sair do estado de Rondônia para ser enviado para 
Brasília.
Ele pode levar uma semana somente para ser recebido no órgão 
central. Isto só leva à lentidão na tomada de decisão e a gastos 
desnecessários para o Estado.
Outro objetivo alcançado foi o aumento da arrecadação. Com a 
maior velocidade do trâmite dos processos, o julgamento fica muito mais 
rápido e esta agilidade facilita a cobrança dos tributos e evita prescrições 
e decadências dos processos envolvidos.
De acordo com a RFB, o e-processo gerou:
"Aumento da arrecadação com a redução drástica 
do tempo de trâmite processual. Encontram-se em 
julgamento, em processos em papel, cerca de 
R$ 400 bilhões, cuja arrecadação pode ser 
majorada pela tempestiva cobrança 
administrativa e judicial".
Outros objetivos qualitativos e quantitativos identificados pela RFB 
foram os seguintes38:
> Economia direta para a administração pública sobre 
despesas de materiais de expediente e dos Correios para 
dar ciência de documentos em papel, o que custa dezenas de 
milhões de reais por ano e consome cerca de 30% do 
tempo de trâmite processual.
> Celeridade e comodidade no atendimento ao cidadão via
internet.
> Redução do nível de corrupção pela maior transparência e 
rastreabilidade dos atos e da gestão pública.
> Valorização do servidor, mediante a eliminação de 
atividades manuais, rotineiras e até alienantes. Com o tempo, 
as pessoas serão treinadas a fazer atividades mais criativas, 
que necessitem realmente de um técnico especializado. Ou
38 (ReceitaFederal do Brasil, 2011)
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seja, os profissionais poderão trabalhar em um ambiente 
limpo e agradável, sem as pilhas de processos empoeirados.
> Redução dos níveis hierárquicos, propiciada pelo melhor 
gerenciamento dos processos em meio digital, com controles 
de estoque, distribuição, produtividade, temporalidade e 
verificação de procedimentos de forma simples e on-line. O 
sistema e-Processo não traz consigo apenas uma mudança 
procedimental pela extinção do papel, mas, sobretudo, 
introduz uma nova cultura gerencial pela qualidade.
> Gestão do Conhecimento pela facilidade de disseminação 
das melhores práticas procedimentais.
Desta maneira, o e-processo veio gerar uma mudança de cultura 
organizacional nos órgãos que implementaram esse sistema, incentivando 
uma simplificação no controle burocrático e um comportamento 
mais ético de seus servidores.
Outra grande vantagem é a utilização do teletrabalho, pois os 
funcionários não precisam mais estar no mesmo local para poder ter 
acesso aos processos, incentivando a utilização de equipes virtuais e 
colegiadas para os julgamentos e análises dos processos.
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Responsabilidade Socioambiental
O conceito de responsabilidade socioambiental ganhou uma 
importância crescente nas últimas décadas. Isto decorreu pelo aumento 
da degradação ambiental e pelos diversos sinais de que nosso planeta 
está sentindo cada vez mais os efeitos das atividades humanas.
O aumento das grandes tegn pestades, das secas prolongadas e o 
desaparecimento de espécies da fauna e da flora mostraram que as 
organizações deveriam buscar um novo padrão de 
desenvolvimento, que não impactasse tanto o nosso meio 
ambiente. Nascia, então, o conceito de desenvolvimento sustentável.
De acordo com o relatório Brundtland, emitido pela a Comissão 
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da Organização das 
Nações Unidas da ONU, o desenvolvimento sustentável é idealizado 
como39:
39 (Valente, 2011)
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"o desenvolvimento que satisfaz às necessidades 
presentes, sem comprometer a capacidade das 
gerações futuras de suprir suas próprias 
necessidades ".
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Ou seja, as empresas e governos deveríam utilizar melhor os 
recursos naturais e rever diversos modos produtivos, de modo a não 
prejudicar as próximas gerações. A ideia principal é desenvolver uma 
atuação pautada pelo equilíbrio e pela harmonia com o meio externo.
Desta maneira, a noção de sustentabilidade é baseada na 
necessidade de se garantir a disponibilidade dos recursos da Terra hoje, 
assim como para nossos descendentes, por meio de uma gestão que 
contemple a proteção ambiental, a justiça social e o 
desenvolvimento econômico equilibrado de nossas sociedades40.
Outro documento que incentivou o desenvolvimento sustentável foi 
a Agenda 21, que veio promover um programa de sustentabilidade 
ambiental mais amplo, com um novo padrão de desenvolvimento que 
busque, além da expansão e da eficiência econômica, a preservação da 
sustentabilidade ambiental.
Esta agenda pode ser definida como um instrumento de 
planejamento para a construção de sociedades sustentáveis, em
diferentes bases geográficas, que concilia métodos de proteção ambiental, 
justiça social e eficiência econômica41.
Este documento foi gerado na famosa "RIO-92" e foi atualizada em 
diversos outros eventos, como a Rio+20, realizada em 2012 no mesmo 
Rio de Janeiro, com representantes de diversos países.
O conceito de responsabilidade socioambiental envolve, 
basicamente, o seguinte: uma cultura organizacional que valorize um 
comportamento ético e contribua para o desenvolvimento 
econômico com respeito às comunidades envolvidas e a qualidade 
de vida dos empregados, bem como a proteção ao meio ambiente.
No caso das empresas, a ideia é deslocar o foco do shareholder 
(acionista da empresa), para enfatizar o foco no stakeholder (todos os 
envolvidos e que são impactados pela operação daquela organização).
Desta forma, o foco deixa de ser apenas a ampliação dos resultados 
financeiros para englobar outras "facetas" da operação de uma 
organização.
As empresas que optam por investir em práticas de 
responsabilidade social elevam os níveis de desenvolvimento social, 
proteção ao meio ambiente e respeito aos direitos humanos e passam a
40 (Ministério do Planejamento, 2008)
41 Fonte: http://www.mma. gov.br/responsabilidade-socioambiental/agenda-21
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adotar um modo de governança aberto e transparente que concilia 
interesses de diversos agentes em um enfoque global de qualidade e 
viabilidade42.
Atualmente, muitas destas empresas e órgãos públicos que 
praticam a responsabilidade socioambiental desenvolvem suas práticas e 
estratégias de acordo com a abordagem do "triple bottom line", ou uma 
série de indicadores que medem o impacto das ações da organização nas 
três dimensões: econômica, social e ecológica.
)
Figura 7 - Dimensões do "triple bottom line"
Pelo lado da dimensão social, as ações devem elevar a qualidade de 
vida das pessoas, auxiliar as comunidades locais de moradores, etc. Na 
dimensão ambiental, devem incentivar a coleta seletiva de lixo, a 
utilização eficiente de recursos, um uso adequado da terra etc.
Finalmente, na dimensão econômica elas devem considerar o 
benefício econômico das ações da b rganização na sociedade, excluindo os 
custos envolvidos (custos de capital e outros custos) e não apenas no 
lucro financeiro imediato.
42 (Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)
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Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P)
Como é de conhecimento público que o Estado é um grande 
comprador de produtos e serviços, este mesmo Estado pode induzir 
práticas sustentáveis por parte de seus fornecedores.
Além disso, o próprio setor público pode melhorar e implementar 
diversas práticas sustentáveis em seus próprios processos de trabalho.
Dentro desse intuito, o Ministério do Meio Ambiente gerou o 
programa "Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P)", que
busca a construção de uma nova cultura institucional nos diversos órgãos 
e entidades do setor público.
Esta agenda, a A3P, tem como objetivo estimular os gestores 
públicos a incorporar princípios e critérios de gestão 
socioambiental em suas atividades rotineiras, levando à economia 
de recursos naturais e à redução de gastos institucionais por meio do 
uso racional dos bens públicos, da gestão adequada dos resíduos, 
da licitação sustentável e da promoção da sensibilização, capacitação e 
qualidade de vida no ambiente de trabalho43.
Outros objetivos desta agenda são44:
s Sensibilizar os gestores públicos para as questões 
socioambientais;
s Promover o uso racional dos recursos naturais e a 
redução de gastos institucionais; 
s Contribuir para revisão dos padrões de produção e 
consumo e para a adoção de novos referenciaisde 
sustentabilidade no âmbito da administração pública; 
s Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e 
indireto causado pela execução das atividades de caráter 
administrativo e operacional; 
s Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
Dentre as práticas incentiva® as, temos: a adoção da energia solar 
como fonte energética preferencial, a reciclagem de materiais, a 
coleta seletiva do lixo, a utilização de lâmpadas mais eficientes, a 
utilização de um sistema de reutilização da água e outros afluentes,
dentre outras.
43 (Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)
44 (Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)
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Compras Públicas Sustentáveis
Tendo em vista a busca por um desenvolvimento sustentável e da 
sustentabilidade socioambiental, os governos tem um papel 
importantíssimo na indução das práticas sustentáveis pelas empresas e 
por organizações do setor público.
Como os governos têm um poder de compra considerável, 
podem muitas vezes influenciar o comportamento dos mercados e 
favorecer a implementação de diversas atividades produtivas que 
sejam sustentáveis, atuando diretamente sobre o cerne da questão: 
produção e consumo.
Assim sendo, as compras públicas sustentáveis envolvem a 
integração de preocupações ecológicas e sociais no processo de 
licitação e contratos dos governos, de modo a reduzir os impactos 
relacionados com o meio ambiente, o bem estar das pessoas e os direitos 
humanos.
Cabe ressaltar que as compras governamentais, no nosso país, 
englobam recursos estimados em 10% do PIB. Naturalmente, este 
poder de compra mobiliza diversos setores importantes da nossa 
economia. Estas empresas terão de se adaptar as demandas ecológicas e 
sociais que venham a ser criadas nos processos de compra45.
Segundo a Cartilha da Agenda Ambiental na Administração Pública, 
entende-se por "compras públicas sustentáveis" o seguinte46:
"Compras sustentáveis consistem naquelas em 
que se tomam atitudes para que o uso dos 
recursos materiais seja o mais eficiente 
possível. Isso envolve integrar os aspectos 
ambientais em todos os estágios do processo 
de compra, de evitar compras desnecessárias 
a identificar produtos mais sustentáveis que 
cumpram as especificações de uso requeridas. 
Logo, não se trata de priorizar produtos 
apenas devido a seu aspecto ambiental, mas 
sim considerar seriamente tal aspecto 
juntamente com os tradicionais critérios de 
especificações técnicas e preço".
As compras públicas sustentáveis pressupõem, de acordo com o 
Guia de Compras Públicas Sustentáveis para a Administração Federal47:
45 (Ministério do Planejamento, 2008)
46 (Agenda Ambiental na Administração Pública) apud (Valente, 2011)
47 (Ministério do Planejamento, 2008)
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> Responsabilidade de consumidor: os consumidores têm 
uma grande influência na economia. Se os consumidores 
estivessem somente interessados em pagar o menor preço 
possível, isto poderia conduzir a uma espiral descendente com 
condições cada vez piores da saúde, danos ambientais e da 
qualidade dos produtos. Quando os consumidores 
demandam produtos de alta qualidade e alto 
desempenho, produzidos em circunstancias justas e 
com impactos ambientais menores, a competição global 
é afetada positivamente, pois os fornecedores 
concorrem baseando-se na sustentabilidade, ao invés 
de se orientar pelo menor preço.
> Comprando somente o necessário: a melhor maneira para 
evitar os impactos negativos associados às compras de 
produtos e à contratação de serviços, é limitar o consumo 
ao atendimento de necessidades reais, sem desperdício, 
por exemplo, adotando a reutilização para prolongar a vida 
útil do produto.
> Promovendo a inovação: determinados produtos e serviços 
são absolutamente imprescindíveis. A solução mais inteligente 
é comprar um produto com menor impacto negativo e 
utilizá-lo de maneira eficiente, impedindo ou minimizando 
a poluição ou a pressão sobre os recursos naturais, 
desenvolvendo, por sua vez, produtos e serviços inovadores.
> Abordagem do ciclo de vida: para evitar a transferência de 
impactos ambientais negativos de um meio ambiente para 
outro, e para incentivar melhorias ambientais em todos os 
estágios da vida do produto, é preciso que todos os 
impactos e custos de um produto, durante todo seu 
ciclo de vida (produção, distribuição, uso e disposição), 
sejam levados em conta na tomada de decisões sobre 
as compras.
Dentre as últimas iniciativas do governo federal para a promoção 
das compras públicas sustentáveis, temos a edição de diversos marcos 
legais.
Um deles foi a Instrução Normativa 01/2010 da SLTI48, que 
dispõe sobre os critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição 
de bens, contratação de serviços ou obras pela Administração Pública 
Federal.
Outro marco foi a edição do Decreto n° 7.746/2012 que 
consolidou e ampliou o Programa de Contratações Sustentáveis, do 48
48 Fonte: http://cpsustentaveis.planeiamento.gov.br/wp-content/uploads/2010/03/Instru%C3%A7%C3%A3o- 
Normativa-01-10.pdf
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Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão49. Desta forma, o 
governo federal estabeleceu uma prioridade para a contratação de 
produtos sustentáveis.
Os órgãos públicos deverão seguir, de acordo com a norma legal, as 
seguintes diretrizes de sustentabilidade:
s Menor impacto sobre recursos naturais como flora, fauna, 
ar, solo e água;
s Preferência para materiais, tecnologias e matérias-primas de 
origem local;
s Maior eficiência na utilização de recursos naturais como 
água e energia;
s Maior geração de empregos, preferencialmente com mão 
de obra local;
s Maior vida útil e menor custo de manutenção do bem e
da obra;
s Uso de inovações que reduzam a pressão sobre recursos 
naturais; e
s Origem ambientalmente regular dos recursos naturais
utilizados nos bens, serviços e obras.
Finalmente, a Instrução Normativa 10/2012 da mesma SLTI, 
estabeleceu regras para elaboração dos Planos de Gestão de Logística 
Sustentável.
Estes planos de gestão são ferramentas de planejamento que 
buscam estabelecer diversas práticas de sustentabilidade e racionalização 
de gastos e processos.
Foi criada também a Comissão Interministerial de 
Sustentabilidade na Administração Pública (CISAP), com a
participação de representantes do Ministério do Planejamento, Orçamento 
e Gestão; da Casa Civil; do Ministério do Meio Ambiente; do Ministério de 
Minas e Energia; do Ministério de Ciência Tecnologia e Inovação; do 
Ministério da Fazenda; do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e 
Comércio; e da Controladoria-Geral da União.
A CISAP será presidida pela própria Secretária de Logística e 
Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, sendo 
esta a responsável por expedir normas complementares sobre 
critérios e práticas de sustentabilidade.
Vamos ver uma questão agora?
22 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) O Ministério do Meio Ambiente 
gerou o programa "Agenda Ambiental na Administração Pública 
(A3P)", que busca a construção de uma nova cultura institucional49 Fonte: http://cpsustentaveis.planeiamento.gov.br/?p=2284
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nos diversos órgãos e entidades do setor público. Abaixo, temos 
diversos objetivos da Agenda Ambiental, com uma exceção. 
Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a redução de 
gastos institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e 
para a adoção de novos referenciais de sustentabilidade no âmbito 
da administração pública.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto 
causado pela execução das atividades de caráter administrativo e 
operacional.
E) Sensibilizar os grandes empresários do agribusiness para as 
questões socioambientais.
Todas as alternativas estão corretas, com exceção da letra E, pois a 
A3P enfatiza a sensibilização dos gestores públicos (e não dos 
empresários do agronegócio) para as questões socioambientais. O 
gabarito é mesmo a letra E.
Registro de Preços Nacional
O Registro de Preços Nacional (RPN) foi criado pelo Fundo 
Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE). Ele foi pensado para 
melhorar a situação das prefeituras e estados que tinham dificuldade na 
compra de materiais e produtos voltados para as escolas.
Até aquele momento, o governo federal repassava os valores 
diretamente aos municípios, atravg s de transferências voluntárias, e estes 
ficavam responsáveis por realizar os processos licitatórios.
Isto gerava uma série de problemas. Como os municípios não 
têm uma estrutura adequada para manejar seus processos de 
compras, seja fisicamente ou até mesmo por falta de pessoal, os 
processos de compra apresentavam diversas falhas.
O processo de compras públicas é complexo e moroso. O resultado 
era que as licitações demoravam muito tempo, os produtos 
acabavam custando mais caro do que o preço de mercado, alguns 
apresentavam defeitos de qualidade, falta de padronização, 
dentre outros problemas.
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Como estes entes têm pouca capacidade de gestão, os produtos 
muitas vezes chegavam com o ano letivo já avançado. Naturalmente, os 
usuários (cidadãos) não ficavam satisfeitos e os recursos públicos 
investidos acabavam mal geridos.
Outro problema desta situação era a pouca transparência dos 
processos de licitação. Como os processos eram pulverizados pelos mais 
de cinco mil municípios, com cada prefeitura efetuando uma compra 
pequena, ficava muito difícil o trabalho de acompanhamento, seja 
pelos órgãos de controle como pela própria população.
Assim sendo, em 2005 foi publicada a Resolução CD/FNDE n° 027, 
que definiu a gestão compartilhada de compras entre o Fundo 
Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE) e as diversas 
secretarias do Ministério da Educação (MEC).
Com esta resolução, o FNDE se tornou responsável pelas grandes 
compras do Ministério da Educação e de seus parceiros. Com o processo 
de compra centralizada, os municípios não precisam mais realizar um 
processo de licitação isolado.
O FNDE faz apenas uma licitação, contemplando a demanda 
previamente mensurada dos entes. Isso deu mais eficiência e 
racionalidade no processo e reduziu os preços médios dos produtos, 
pois aumentou a escala dos pedidos.
Naturalmente, os fornecedores terão maior incentivo em oferecer 
preços mais competitivos em um processo de compra de dois mil ônibus 
escolares, por exemplo, do que em um processo de compra de apenas um 
ônibus, não é mesmo?
Além disso, o tempo de compra médio por parte dos entes foi 
reduzido de 170 dias, em média, para cerca de cinco dias. Pelo 
modelo de Registro de Preços Nacional, os estados e municípios podem 
aderir à ata, emitir a nota de empenho e firmar contrato em apenas cinco 
dias50.
Este procedimento licitatório tem uma preocupação grande com a 
qualidade e com a adequação dos produtos aos diversos usos que serão 
dados aos materiais. Assim, foram firmadas parcerias com diversos 
especialistas de modo que os produtos fossem comprados com as 
especificações corretas.
Além disso, antes de cada compra é feito um estudo de mercado 
para determinar qual seria o preço de referência e qual será a melhor 
estratégia para o processo de compra (por itens ou grupos, por lote único 
ou fracionado geograficamente etc.).
50 Fonte: http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317
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Desta maneira, os principais objetivos desta iniciativa foram51:
a) Padronização e adequação dos materiais: garantia de 
compra de bens com especificações adequadas.
b) Redução dos preços: a compra centralizada pressiona os 
preços para baixo.
c) Assistência técnica aos estados e municípios: desoneração 
da necessidade de realização de processos licitatórios e oferta de 
produtos adequados e de qualidade.
d) Racionalidade processual: atendimento a todo o território 
nacional com um único procedimento licitatório.
e) Diversidade nas formas de aquisição dos bens.
f) Controle de qualidade: os produtos passam por verificação em 
relação às normas estabelecidas no termo de referência e às normas da 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
g) Transparência e publicidade: uma grande compra gera, 
automaticamente, o acompanhamento dos órgãos de controle, das 
empresas participantes e da mídia e, por isso, consequentemente, é alvo 
também do controle social.
Resultados
A centralização do processo licitatório dos entes pelo RPN trouxe um 
grande ganho de custo e maior celeridade em todo o processo. Como já 
comentamos, o prazo de fechamento da compra foi reduzido em 
mais de 90%.
Além disso, os estudos demonstram que os preços médios caíram 
cerca de 21,52% no período de 2008 até 201252. O total das compras 
registradas no FNDE neste períofflo ficou em R$ 9.655.922.513,03, em 
comparação com o valor de mercado estimado de R$ 12.304.648.570,04. 
Com isso, o processo trouxe uma economia de mais de R$ 2.6 
bilhões para os entes neste período.
Estas economias, entretanto, foram somente aquelas mensuradas 
diretamente. Não estão computados nestes estudos os ganhos de 
tempo e da liberação de diversos profissionais destes municípios
1 Fonte: http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317
52 Fonte: apresentação do Sr. José Carlos Wanderley Dias de Freitas em Brasília no dia 
13/03/2013
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destas tarefas. Ou seja, com apenas uma única licitação o Estado 
consegue realizar o processo com menos burocracia e com uma 
redução dos custos de transação.
Outro fator importante se dá na maior qualidade dos produtos e 
no recebimento destes no momento em que realmente são 
necessários. Ainda que seja o FNDE o responsável pelo processo de 
licitação, os contratos são firmados diretamente entre o ente 
interessado e o fornecedor.
Assim sendo, os fornecedores ficam encarregados de entregar 
diretamenteos produtos. A logística de entrega desses produtos está 
incorporada no termo de referência, sem custos adicionais para o ente.
Vamos ver agora uma questão?
23 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) O Registro de Preços Nacional 
(RPN) foi criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da 
Educação (FNDE), pensando no aprimoramento da situação das 
prefeituras e dos estados que têm dificuldade na compra de 
materiais e produtos voltados para as escolas. Assinale a 
alternativa que não descreve um dos principais objetivos desta 
iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificação em 
relação às normas estabelecidas no termo de referência e às 
normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificações dos materiais, com uma 
variedade grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o território 
nacional com um único procedimento licitatório.
D) Redução dos preços: a compra centralizada pressiona os preços 
para baixo.
E) Transparência e publicidade: uma grande compra gera, 
automaticamente, o acompanhamento dos órgãos de controle, das 
empresas participantes e da mvdia e, por isso, consequentemente, 
é alvo também do controle social.
A letra A está correta, pois o Registro de Preços Nacional busca 
melhorar o controle da qualidade através do estabelecimento no termo de 
referência de diversas normas da ABNT.
Já a letra B está errada, pois o RPN busca exatamente uma 
padronização das especificações dos materiais, com uma adequação 
destes as necessidades dos órgãos públicos.
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A letra C está perfeita, pois um dos grandes benefícios do RPN é 
facilitar a gestão dos municípios, que não precisarão abrir um processo 
licitatório isolado para comprar estes materiais.
O mesmo pode ser dito da letra D, pois esta iniciativa acarretou 
uma grande redução dos preços unitários envolvidos. O poder de 
barganha maior do Estado se faz presente com uma única licitação, o que 
não ocorre com centenas de licitações isoladas.
Finalmente, a letra E está também certa. Grandes licitações acabam 
sendo mais controladas tanto pelos órgãos internos e externos de 
controle, bem como pela sociedade. O gabarito é, assim, a letra B.
Portal do Software Público
Uma das ações inovadoras na área de TI no Governo foi o 
fortalecimento do compartilhamento de softwares públicos entre os 
órgãos e entes públicos.
O cenário nacional até a década passada era o de "cada um por si". 
Cada órgão contratava empresas especializadas para desenhar seus 
sistemas informatizados sem saber se já existia algo semelhante 
sendo utilizado no próprio ente.
Além disso, estes órgãos não disponibilizavam o software 
para outros entes parceiros após sua produção e entrada em 
operação. A forma como eram pensadas as contratações e o 
desenvolvimento de soluções de software deveria ser alterada para que 
isso acontecesse.
Este modelo de contratação individual acabava gerando 
custos duplicados aos cofres públicos, pois a mesma solução 
contratada por um órgão poderia ser necessária para outros órgãos ou 
até mesmo dentro de secretarias di stintas daquele órgão53.
Assim sendo, cada órgão adquiria ou construía softwares para 
atender às suas necessidades, sem avaliar se existia algo semelhante ou 
igual nos demais órgãos.
Para mudar este panorama, o Portal do Software Público foi 
lançado em 2007 pela Secretaria de Logística e Tecnologia da 
Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
em parceria com a Associação Brasileira das Empresas de Processamento 
- Abep.
53 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia 
da Informação, 2011)
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Este portal busca promover um ambiente de colaboração entre 
os usuários de software, os desenvolvedores e prestadores de 
serviço, que amplie o acesso aos softwares públicos no Brasil.
O software público é um conceito que busca ir além do simples 
conceito de software livre, pois deve ser de interesse público, da 
coletividade. De acordo com a Instrução Normativa n° 01/2011 da SLTI,
"O Software Público Brasileiro - SPB é um tipo 
específico de software que adota um modelo de 
licença livre para o código-fonte, a proteção 
da identidade original entre o seu nome, 
marca, código-fonte, documentação e outros 
artefatos relacionados por meio do modelo 
de Licença Pública de Marca - LPM e é 
disponibilizado na internet em ambiente 
virtual público, sendo tratado como um benefício 
para a sociedade, o mercado e o cidadão..."
De acordo com Freitas e Meffe, os elementos essenciais do conceito 
de software público são os seguintes54:
s A necessidade de cuidar da propriedade intelectual da marca 
e do nome da solução a ser disponibilizada junto com o 
licenciamento. A licença GPL considera o escopo do código, como 
define a Lei do Software, mas o nome e a marca são tratados pelo 
ramo da propriedade industrial. A intenção é tratar o nome da 
solução, a marca e o código em um processo de liberação uniforme; 
s A manifestação expressa do interesse público no software: 
além da combinação de requisitos tecnológicos, o software deve se 
fundar na ampliação de "consumo" da população, em lugares que a 
solução a ser disponibilizada atenda a demandas da sociedade. Ao 
satisfazer as necessidades sociais, o setor público beneficia a 
população e é beneficiário do modelo de produção 
colaborativa;
s A formação da base pública de produção colaborativa de 
software. Esta característica apresenta relação de dependência 
direta com os dois itens anteriores, estabelecendo um conjunto de 
regras coletivas e comuns aos integrantes do modelo; 
s A alteração na alocação de recursos públicos, movimentando 
outros agentes econômicos para a disseminação da solução.
54 (Freitas & Meffe, 2008)
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Além de acompanhar o interesse público, também desenvolve
componente estratégico para a formulação de uma política pública
específica para o bem software.
Ao compartilhar sistemas entre seus diversos órgãos e entes, a 
Administração Pública consegue reduzir tremendamente os esforços e 
recursos envolvidos no desenvolvimento das soluções de software.
Dentre outros benefícios percebidos, temos a economia do tempo 
de produção com o aproveitamento de códigos estáveis que já
estão disponíveis. Uma das facilidades envolvidas é que o acesso ao 
código-fonte dos softwares no portal é livre.
Outro fator estratégico para o Estado é a independência dos 
fornecedores tradicionais de software. Se o ente estatal adquirir um 
software considerado "proprietário", ficará em uma situação de 
dependência do seu fornecedor.
Isto pode acarretar problemas diversos, como a cobrança de valores 
altos para manter o serviço, bem como uma maior dificuldade de adaptar 
posteriormente o software para necessidades emergentes.
Com o software público, o ente sempre poderá acessar e alterar o 
sistema, pois não depende de licença do fornecedor. Além disso, poderá 
contratar qualquer outro fornecedor para fazer a manutenção, pois o 
software tem código aberto.
A própria competiçãoentre as empresas interessadas em 
fornecer estes serviços ao governo estimula a inovação, bem como 
o aumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos. Outra 
vantagem é a disseminação do conhecimento entre diversas empresas 
diferentes.
De acordo com a SLTI, os objetivos principais do Portal são os 
seguintes55:
> Racionalizar a gestão dos recursos de informática,
diminuir custos e atividades redundantes, reaproveitar as 
soluções existentes e usufruir das ações cooperadas;
> Obter uma forma de licenciamento e um meio comum 
capaz de sustentar o compartilhamento de soluções entre o 
setor público dos entes federativos;
> Proporcionar, dentro do âmbito do Governo Eletrônico 
(www.governoeletronico.gov.br), uma opção estratégica do 
governo federal para reduzir custos, ampliar a
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concorrência, gerar empregos e desenvolver o 
conhecimento e a inteligência do país na área;
> Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas 
para o uso de padrões abertos, o licenciamento livre dos 
softwares e a formação de comunidades interessadas 
no tema.
Desta maneira, o Portal do Software Público busca reduzir os 
custos da Administração Pública, melhorar os aplicativos 
disponibilizados e melhorar o nível de qualidade na prestação de 
serviços públicos para a sociedade.
Problemas Encontrados
Desde o início do século, existe uma tentativa de compartilhar 
softwares e soluções entre os órgãos e entes públicos. Entretanto, os 
esforços não chegavam a uma solução satisfatória.
Um dos problemas levantados era a falta de um modelo 
adequado de licenciamento de software capaz de atender aos 
interesses das diversas instituições envolvidas.
Não existia uma clareza sobre quais seriam os efeitos jurídicos 
deste compartilhamento e se os órgãos teriam condição de adaptar os 
sistemas para suas necessidades, além de conseguir profissionais e 
empresas que pudessem fazer a manutenção dos sistemas.
De acordo com o MPOG/SLTI56,
"Em todas as tentativas de compartilhamento de 
soluções já registradas, o modelo de gestão não 
foi bem explorado, dificultando não só a 
disponibilização, mas a cadeia produtiva do 
software em sua totalidade e impossibilitando a 
formação de um ecossistema de produção e 
compartilhamento ".
Uma ideia que muitas vezes não fica clara para o público é que 
software livre ou público não é o mesmo que software de graça, pois pode 
ser necessária uma série de adaptações e de manutenções nos softwares 
existentes para que eles possam ser utilizados por outros órgãos.
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Desta maneira, se mostrou importante o incentivo ao software 
público para o desenvolvimento de toda uma cadeia produtiva 
voltada para assistir aos órgãos públicos interessados na 
utilização destes programas.
Resultados
Desde seu lançamento, o portal do Software Público já apresenta 
mais de 60 soluções voltadas para diversos setores públicos e 
mais de 100 mil cadastros válidos de usuários, dentre servidores da 
administração pública, empresas públicas, empresas privadas, ONGs, 
dentre outros.
Atualmente, o portal e os softwares estão sendo utilizado até por 
outros países vizinhos, como: Argentina, Uruguai, Portugal, Chile e 
Venezuela.
O Portal é composto de57:
v O próprio Portal do Software Público que oferece um espaço 
(comunidade) para cada software. A comunidade é composta por 
fórum, notícias, chat, armazenamento de arquivos e downloads, 
wiki, lista de prestadores de serviços, usuários, coordenadores, 
entre outros recursos.
v SVN e TRAC para compartilhamento e versionamento de código, 
registro de bugs e tickets. Tanto no TRAC quanto no SVN o acesso 
só é permitido para quem é cadastrado no Portal do Software 
Público e é membro da comunidade do software. 
v Mercado Público Virtual onde é possível consultar os Prestadores 
de Serviços por região e/ou por Software Público. 
v 4CMBr que é o Software Público focado nos Municípios Brasileiros. 
v 5CQualiBr que é um grupo que trabalha para evoluir a qualidade 
do Software Público Brasileiro.
v 4CTecBr, um portal destinado a colaboração no desenvolvimento 
de Tecnologias Livres.
Dentre os softwares e soluções mais utilizados, podemos citar o 
CACIC (que é um coletor de informações sobre software e hardware em 
computadores), o e-cidade (sistema de gestão para municípios), o 
Ginga (solução para a TV digital) e o i-Educar (sistema de gestão 
escolar).
57 Fonte: http://www.softwarepublico.gov.br/O que e o SPB
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Vamos ver agora algumas questões?
24 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) o Portal do Software Público é 
uma plataforma que reúne soluções criadas por instituições 
públicas, cujo uso independe de licenças. Os objetivos principais 
do Portal são os seguintes, exceto:
A) Proporcionar uma opção estratégica do governo federal para 
reduzir custos, ampliar a concorrência, gerar empregos e 
desenvolver o conhecimento e a inteligência do país na área.
B) Racionalizar a gestão dos recursos de informática, diminuir 
custos e atividades redundantes, reaproveitar as soluções 
existentes e usufruir das ações cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietários para as necessidades do 
setor público, através de uma estratégia de concentração.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de 
sustentar o compartilhamento de soluções entre o setor público 
dos entes federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas para 
o uso de padrões abertos, o licenciamento livre dos softwares e a 
formação de comunidades interessadas no tema.
O Portal do Software Público é uma plataforma de 
compartilhamento de softwares e soluções. De acordo com a SLTI, os 
objetivos principais do Portal são os seguintes58:
> Racionalizar a gestão dos recursos de informática, diminuir 
custos e atividades redundantes, reaproveitar as soluções 
existentes e usufruir das ações cooperadas;
> Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz 
de sustentar o compartilhamento de soluções entre o setor 
público dos entes federativos;
> Proporcionar, dentro do âmbito do Governo Eletrônico 
(www.governoeletronico.gov.br), uma opção estratégica do 
governo federal para reduzir custos, ampliar a concorrência, 
gerar empregos e desenvolver o conhecimento e a inteligência 
do país na área;
> Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas 
para o uso de padrões abertos, o licenciamento livre dos
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softwares e a formação de comunidades interessadas no 
tema.
Assim sendo, a única alternativa incorreta é a letraC, pois o SPB 
não tem como objetivo adaptar nenhum software, proprietário ou não. As 
demais alternativas estão certas. Desta forma, o gabarito é a letra C.
25 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) O portal do Software Público 
Brasileiro já se consolidou como um ambiente de 
compartilhamento de softwares. Isso resulta em uma gestão de 
recursos e gastos de informática mais racionalizada, ampliação de 
parcerias e reforço da política de software livre no setor 
público. Assinale a alternativa que NÃO está entre os softwares 
mais utilizados do portal:
A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga
A única alternativa que está relacionada com um software que não 
está disponível no portal do Software Público é a letra D. O software SAP 
SCM é uma solução proprietária, não um software público.
Esta solução visa melhorar a gestão de uma cadeia de suprimento, 
mas não está disponível no portal e não tem código aberto. Desta forma, 
o gabarito é a letra D.
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (ESAF - MPOG - APO - 2010) Sobre a incorporação de novas 
tecnologias e seus impactos na administração organizacional, é incorreto 
afirmar que:
a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias 
depende da existência de um contexto social que permita aos gerentes 
reconhecer as oportunidades oferecidas por elas.
b) as novas tecnologias são aquelas capazes de incrementar as 
habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes 
volumes de informações complexas de maneira segura, flexível, confiável, 
imediata e com independência geográfica.
c) a informatização requer dos indivíduos novas habilidades cognitivas, 
psicológicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o 
conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos.
d) o trabalho da alta gerência pode ser integralmente explicitado e 
transmitido aos níveis intermediário e operacional, razão pela qual, no 
futuro próximo, as organizações funcionarão sem chefes ou líderes.
e) as novas tecnologias têm o potencial de, com o uso de programas de 
software, aprimorar ainda mais a automação das atividades humanas por 
meio de sua programação, racionalização, e controle.
2 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre a incorporação 
de novas tecnologias de informação, é correto afirmar que:
a) representa uma fonte de incerteza para as organizações.
b) contribui para a ampliação dos níveis gerenciais.
c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo 
informacional.
d) pouco influencia a estrutura orgs nizacional.
e) seu objetivo maior é a redução de custos operacionais.
3 - (ESAF - MPOG - EPPGG - 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso 
que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a todos impacta. No 
campo das organizações, é correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações 
industriais e menos às agropecuárias ou de serviços.
b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de 
trabalho são pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias.
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c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para 
garantir a empregabilidade de um indivíduo.
d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, 
ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo 
espaço físico simultaneamente.
e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores 
resultados em comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia 
anterior fosse mantida.
4 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) Em relação aos impactos das 
mudanças na tecnologia da informação sobre as organizações:
I. A tecnologia da informação altera a dinâmica do sistema de informação 
na empresa, fornecendo informações rápidas e precisas aos diversos 
pontos da organização, tornando impossível que uma pessoa ou grupo 
controle as informações que podem influenciar a definição das situações 
organizacionais.
II. As alterações no conteúdo e natureza das tarefas, quando deixam os 
métodos manuais e passam a utilizar os eletrônicos ou escritórios virtuais, 
geram reações comportamentais como resistências e medos.
III. A principal mudança ocorre na natureza da tarefa, que antes era 
manual, com contato direto e físico, e agora eletrônico, abstrato e por 
meio de um sistema de informação.
IV. A implantação da tecnologia de informação pode alterar drasticamente 
as estruturas de poder das organizações, acrescentando níveis 
hierárquicos, fortalecendo a supervisão, centralizando o poder na alta 
direção, provocando mudanças nas relações de poder entre os indivíduos 
ou grupos, fortalecendo a influência de um e eliminando a fonte de poder 
de outro.
V. Em relação às habilidades do trabalhador, os impactos geralmente são 
insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porém todos os 
trabalhadores deverão sofrer os im pactos negativos da nova tecnologia 
em relação a ganhos salariais.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
5 - (ESAF -CVM - ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanças frequentes 
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:
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a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para 
departamentos.
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para 
desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser 
treinamento para ser instrução.
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para 
trabalhos multidimensionais.
6 - (ESAF -MTE - AFT - 2006) Indique a opção que corresponde 
corretamente à frase a seguir: "É o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho."
a) Trata-se da definição de processos de qualidade.
b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.
c) Trata-se da definição de reengenharia.
d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se da definição de produtividade.
7 - (ESAF -MTE - AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é 
repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos 
para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa 
corretamente a ideia contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
8 - (FCC - TRE-RN - ANALISTA - 2011) A aplicação da técnica de 
reengenharia à gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das 
organizações.
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução de 
custos.c) extinção da estrutura departamental das organizações.
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d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das 
organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.
9 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Considerado uma importante ferramenta 
de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos 
resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrência e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
10 - (FCC - SEFAZ/SP - FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relação ao 
método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais 
de acompanhamento do desempenho das organizações não eram 
suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do 
ambiente empresarial contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced 
Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o 
aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à 
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e 
interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as 
estratégias e, finalmente, pela implementação.
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o 
explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance 
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu 
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
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11 - (CESPE - TRE-ES / TEC ADM - 2011) O uso de ferramentas como o 
Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, 
dado o nível de atuação desse modelo.
12 - (ESAF - ANA - ANALISTA ADM - 2009) O Balance Scorecard volta-se 
para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve 
objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.
13 - (ESAF - STN - ANALISTA - 2005) Como o controle tradicional 
tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, 
foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de 
conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. 
Indique a opção que define corretamente as ideias de Balanced scorecard.
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que 
contribuem para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e 
externa de ameaças e oportunidades.
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito 
entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e 
excelência na gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que 
se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.
14 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Originalmente, o modelo do 
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro 
perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à exceção de 
uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
15 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Sobre o uso do 
Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de 
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto 
afirmar:
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a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações 
públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de 
eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades 
de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas 
considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, 
será o objetivo básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições 
sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é 
montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto 
no qual essas organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a 
perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como 
uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas 
com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação 
dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o 
uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e 
responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais 
organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter 
os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e 
internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos 
quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e 
instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações 
operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia 
e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao 
monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de 
analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.
16 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão 
Estratégica ao setor público, é correto afirmar que
a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a 
Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se 
inteiramente demarcados na Constituição Federal.
b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da 
administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.
c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas 
entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.
d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações 
com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.
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e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda 
que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos 
desenvolvido que na iniciativa privada.
17 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se 
equilibra entre medidas do passado quantificáveis e vetores subjetivos 
que indicarão resultados. Nesse sentido, ele é um sistema de gestão 
estratégico para viabilizar processos gerenciais críticos. Assinale a 
alternativa que não corresponda a um desses processos gerenciais 
críticos.
(A) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
(B) Comunicar e associar objetivose medidas estratégicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
(E) Determinar a missão organizacional.
18 - (ESAF - ENAP - ANALISTA -2006) Indique a opção que define 
corretamente benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho 
com o de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um 
sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de 
julgamento.
19 - (ESAF - ANA - ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, 
compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para 
avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósito de 
melhoria organizacional, é correto afirmar:
a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus 
parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do 
mesmo porte existentes no mercado.
b) a 'pirataria' industrial é uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria 
de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o 
planejamento organizacional.
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d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à 
organização pública ou privada sem fins lucrativos.
e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e 
processos de trabalho com os de outras organizações detentoras de 
melhores práticas.
20 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relação ao 
benchmarking, assinale a alternativa correta.
(A) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes 
setores econômicos.
(B) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes 
corporações.
(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas 
localizadas nos países desenvolvidos.
(D) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em 
qualquer setor econômico.
(E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das 
empresas.
21 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio 
de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e 
Competitividade - CGDC, do Conselho de governo. É competência desta 
Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, desempenho 
e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas 
pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e 
implementação de políticas de n elhoria da gestão da administração 
pública estadual.
d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação para 
fortalecer a gestão de resultados na administração pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação e 
implementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade do 
gasto público.
22 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) O Ministério do Meio Ambiente gerou o 
programa "Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P)", que busca 
a construção de uma nova cultura institucional nos diversos órgãos e
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entidades do setor público. Abaixo, temos diversos objetivos da Agenda 
Ambiental, com uma exceção. Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a redução de gastos 
institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e para a 
adoção de novos referenciais de sustentabilidade no âmbito da 
administração pública.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto causado 
pela execução das atividades de caráter administrativo e operacional.
E) Sensibilizar os grandes empresários do agribusiness para as questões 
socioambientais.
23 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) O Registro de Preços Nacional (RPN) foi 
criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), 
pensando no aprimoramento da situação das prefeituras e dos estados 
que têm dificuldade na compra de materiais e produtos voltados para as 
escolas. Assinale a alternativa que não descreve um dos principais 
objetivos desta iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificação em relação 
às normas estabelecidas no termo de referência e às normas da 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificações dos materiais, com uma variedade 
grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o território nacional com 
um único procedimento licitatório.
D) Redução dos preços: a compra centralizada pressiona os preços para 
baixo.
E) Transparência e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos órgãos de controle, das 
empresas participantes e da mídia e, por isso, consequentemente, é alvo 
também do controle social.
24 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) o Portal do Software Público é uma 
plataforma que reúne soluções criadas por instituições públicas, cujo uso 
independe de licenças. Os objetivos principais do Portal são os seguintes, 
exceto:
A) Proporcionar uma opção estratégica do governo federal para reduzir 
custos, ampliar a concorrência, gerar empregos e desenvolver o 
conhecimento e a inteligência do país na área.
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B) Racionalizar a gestão dos recursos de informática, diminuir custos e 
atividades redundantes, reaproveitar as soluções existentes e usufruir das 
ações cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietários para as necessidades do setor 
público, através de uma estratégia de concentração.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de 
sustentar o compartilhamento de soluções entre o setor público dos entes 
federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas para o uso 
de padrões abertos, o licenciamento livre dos softwares e a formação de 
comunidades interessadas no tema.
25 - (QUESTÃO PRÓPRIA - 2013) O portal do Software Público Brasileiro 
já se consolidou como um ambiente de compartilhamento de softwares. 
Isso resulta em uma gestão de recursos e gastos de informática mais 
racionalizada, ampliação de parcerias e reforço da política de software 
livre no setor público. Assinale a alternativa que NÃO está entre os 
softwares mais utilizados do portal:
A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga
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Gabarito
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1. D 10. A 19. E
2. A 11. E 20. A
3. D 12. E 21. E
4. C 13. E 22. E
5. E 14. C 23. B
cn n 15. B 24. C
7. E 16. E 25. D
00 > 17. E
9. A 18. A
Bibliografia
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Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
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Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason:Thomson.
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Conhecimento: O Software Público Brasileiro. Informática Pública , 10 (2), 
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Gonçalves, J. L. (1994). Reengenharia: um guia de referência para o 
executivo. Revista de Administração de Empresas , V. 34, 23-30.
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a 
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abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier.
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Gestão da qualidade (9° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
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Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão. 
(2009). Manual de contabilidade aplicada ao setor público : aplicado à 
União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios : procedimentos 
contábeis orçamentários (2° Ed. ed.). Brasília: Secretaria do Tesouro 
Nacional.
Ministério do Planejamento, O. e. (2008). Prêmio Nacional da Gestão 
Pública - PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública - 
2008/2009. Brasília.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2012). Coletânea de 
Melhores Práticas de Gestão do Gasto Público. Brasília: MPOG.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística 
e Tecnologia da Informação. (2011). Portal do Software Público Brasileiro. 
In: ENAP, Ações premiadas no 16o Concurso Inovação na Gestão Pública 
Federal (pp. 31-52). Brasília: ENAP.
Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.). 
Rio de Janeiro: Elsevier.
Receita Federal do Brasil. (2011). e-Processo - Processo Administrativo 
Digital. In: Enap, Ações premiadas no 16o Concurso Inovação na Gestão 
Pública Federal (pp. 165-178). Brasília: Enap.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Valente, M. A. (2011). Marco Legal das Licitações e Compras Sustentáveis 
na Administração Pública. Brasilia: Câmara dos Deputados.
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