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MARKETING DE SERVIÇOS
CAPÍTULO 3 – COMO DISTRIBUIR O 
SERVIÇO?
Milton Henrique do Couto Neto
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Introdução
O que é distribuído em serviços? Como é distribuído o serviço? Onde ele é distribuído? Quando ele é distribuído?
Diferentemente do mercado de bens físicos, em serviços não há nada que possa ser encaixotado e transportado
de um local para o outro. A distribuição de serviços funciona de forma diferente.
Embora os serviços sejam intangíveis, você verá que os clientes buscam referência nos tangíveis para
estabelecerem a expectativa sobre a prestação de serviços. Se um ambiente é requintado, luxuoso e
cuidadosamente preparado para a satisfação do cliente, então a expectativa deste é de que o serviço será de alto
nível. Caso contrário, móveis gastos e quebrados, paredes sujas, manchadas ou rabiscadas rebaixam a
expectativa do cliente sobre o serviço a ser prestado.
As pessoas se mostram parte sensível na percepção dos serviços pelos clientes. Afinal, as pessoas irão interagir
em busca de um objetivo comum, que é a produção de serviços. Funcionário e cliente serão coprodutores do
serviço e, se não houver “liga” entre clientes e funcionários, pode-se colocar tudo a perder. Assim, veremos como
fazer para que os funcionários estejam sempre motivados a prestar um serviço de excelência, dando o melhor de
si para isso.
Por fim, estudaremos o equilíbrio entre a demanda e a capacidade produtiva e veremos como administrar da
melhor maneira essa relação. Em muitos casos, inevitavelmente, enfrentaremos desafios com a demanda de
serviços e precisaremos de estratégias para solucionar a questão adequando qualidade e capacidade produtiva,
sem que isso afete a qualidade do serviço fornecido pela empresa ao cliente.
3.1 Evidência física e cenários de serviços
Como as pessoas não têm como saber se um determinado médico é bom o suficiente para tratá-las, fazem o
julgamento pelos elementos tangíveis com os quais deparam durante o atendimento, por exemplo, se a recepção
é bem montada, se a recepcionista está uniformizada, se o ambiente é limpo, claro e arejado, se os móveis são de
boa qualidade etc. É pelos elementos tangíveis que as pessoas criam suas expectativas sobre como será o
atendimento.
Assim, as evidências físicas vão desde os folhetos e cartões até o pessoal de atendimento e suporte. Tudo o que
pode ser de alguma forma mensurado, irá impactar na expectativa do cliente e em suas percepções. É o que se
chama de , ou toda a parte física de ambientação do local, incluindo a arquitetura, o mobiliário, asServicescape
sinalizações, a decoração, a cor, o som, os cheiros, a temperatura etc.
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Figura 1 - Ambiente de serviço, iluminação, som ambiente, ruídos, decoração, cor, temperatura, odor, tudo isso 
faz parte do Servicescape.
Fonte: CandyBox Images, Shutterstock, 2018.
Os autores Bateson e Hoffman (2016) afirmam que essa evidência física é composta por uma área externa, uma
área interna e outros tangíveis.
A inclui a fachada, o estacionamento, o paisagismo e o ambiente. A inclui elementosárea externa área interna
de design de interiores, equipamentos para atendimento ao cliente ou para operar o negócio, sinalização, layout,
temperatura e qualidade do ar. Em temos os cartões de visita, os relatórios, as faturas, aoutros tangíveis
aparência dos funcionários, os uniformes etc.
Espera-se que cada empresa se utilize de um em quantidade e dimensões diferentes. Por exemplo,Servicescape
empresas como hospitais precisam reforçar muito mais essa noção de qualidade e, por isso, devem investir mais
nas evidências físicas, ao passo que empresas que recebem poucos clientes, como corretoras de seguros, em que
VOCÊ QUER LER?
Os efeitos causados pela “atmosfera” da loja na emoção das pessoas são estudados pela área de
merchandising. A escolha das cores do ambiente, a iluminação, o estilo, o layout, a limpeza, a
temperatura e a sonorização ambiente podem ter efeito na decisão de compra do consumidor.
Este interessante artigo de Fabrício Rodrigues Feijó e Delane Botelho, “Efeito dos fatores de
merchandising nas vendas do varejo” (2012), aborda como tais efeitos incluem a alteração da
imagem da empresa, da intenção de compra dos clientes e da receita. Vale a pena a leitura!
Disponível em: < >.http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902012000600005
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nas evidências físicas, ao passo que empresas que recebem poucos clientes, como corretoras de seguros, em que
90% dos negócios são fechados pelo telefone, precisam de muito menos investimento em evidências físicas. A
recomendação feita por Bateson e Hoffman (2016) é que a empresa, independentemente do ramo, aposte e
invista na evidência física em seus papéis de:
• embalagem de serviço: tende a valorizar e enviar sinais de qualidade aos consumidores. Em última 
análise, o próprio pode funcionar como embalagem de um serviço. A preocupação da Servicescape
empresa na combinação de cores do logotipo e do uniforme, o cuidado na decoração ambiente e o 
atendimento cordial e gentil fornecido pelos funcionários pode embalar o serviço;
• facilitação do processo de serviço: as evidências físicas podem fornecer informações de como o 
serviço é produzido, sobre como funciona o processo de produção. A sinalização do ambiente, folhetos e 
menus explicam as ofertas da empresa e facilitam o processo do pedido. Estruturas físicas podem 
direcionar as pessoas, e barreiras como balcões podem separar a área dos bastidores da parte na qual os 
consumidores devem aguardar;
• socialização de funcionários e clientes: basicamente podemos exemplificar como o uso de uniformes 
muda a percepção dos consumidores sobre a empresa. Os uniformes auxiliam na identificação dos 
funcionários, evidencia um símbolo físico representativo dos ideais e atributos do grupo, sugere uma 
estrutura de grupo coerente, facilita a consistência de desempenho percebida, fornece um símbolo de 
mudança de status e auxilia no controle do comportamento dos funcionários.
• um meio de diferenciação: o verdadeiro objetivo das evidências físicas é diferenciar a oferta da 
empresa da oferta dos concorrentes. Estudos têm mostrado que pessoas bem-vestidas são associadas a 
pessoas inteligentes, melhores funcionários e mais fáceis de interagir. Do mesmo modo, instalações 
adequadas e bem projetadas são vistas em vantagem quando comparadas com estruturas mal 
concebidas. Aqui no Brasil temos um bom exemplo de diferenciação por meio dos intangíveis. A Gol 
Linhas Aéreas, quando iniciou suas operações, primava pela operação descomplicada e de baixo custo e 
isso era visto no processo de embarque, em que bastava apresentar um documento de identificação e não 
mais aqueles emitidos pelas agências de viagem. O uniforme também era muito mais simples do vouchers
que os uniformes que as companhias aéreas usavam até então, mostrando que com essas pequenas 
reduções de custo a empresa ganhou agilidade e competitividade, mesmo operando com valores tão 
abaixo do que era praticado na época.
Ao desenvolver seu , as recomendações de Bateson e Hoffman (2016, p. 226) são no sentido de queServicescape
as empresas busquem respostas para as seguintes perguntas:
• Quem é o mercado alvo?
• O que o mercado alvo procura?
• Que elementos podem reforçar crenças e reações emocionais que os compradores procuram?
• Como esses mesmos elementos afetam a satisfação dos funcionários e as operações da empresa?
• Será que o plano de desenvolvimento da empresa consegue competir com o dos concorrentes?
O deve ser considerado o meio mais importante disponível para as empresas de serviçoapelo visual
desenvolverem seu . Os consumidores reagem aos estímulos visuais mediante três percepções:Serviscape
harmonia, contraste e choque. A é definida como a concordância visual relacionada a ambientesharmonia
luxuosos, mais silenciosos e formais. Enquanto e estão associados a ambientes maiscontraste choque
empolgantes, alegrese informais.
De um modo geral, o tamanho da empresa influi na expectativa e percepção dos clientes, que se sentem mais
seguros em fazer negócios com empresas maiores, que lhes parecem mais poderosas e prestigiadas. As formas
verticais são associadas a uma ideia masculina, destacando força e estabilidade. Formas horizontais evocam
percepções de serenidade e relaxamento e as formas circulares estão associadas ao feminino. As formas
diagonais são tidas como ousadas, ligadas à progressividade, à proatividade e ao movimento.
As cores também influenciam na percepção dos ambientes. Cores frias são percebidas como geladas e informais.
Cores escuras atraem mais os clientes que cores claras. Cores brilhantes tornam os objetos maiores que cores
opacas. Crianças são mais atraídas por cores brilhantes e adultos preferem tons mais suaves.
O atua em três frentes distintas: estabelecer o humor, atrair a atenção e informar. Músicas sãoapelo sonoro
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O atua em três frentes distintas: estabelecer o humor, atrair a atenção e informar. Músicas sãoapelo sonoro
uma ótima alternativa para estabelecer o humor do consumidor e estudos comprovam que músicas mais lentas
aumentam o tempo de permanência de clientes nos locais de compra, ao passo que músicas mais aceleradas
aceleram também o processo de transações e o cliente sai mais rapidamente do ambiente de troca da empresa.
Muitas vezes os sons ambientes são projetados para mascarar ou esconder outros barulhos, como em um
restaurante, o barulho vindo da cozinha em pleno funcionamento em contraste com o salão no qual o clima é de
serenidade e relaxamento. Para isso, as empresas podem contar com divisórias que absorvem o som, ou optar
pelo uso de tapetes e carpetes que também diminuem os ruídos indesejáveis.
Os clientes também podem ser afetados pelos , os aromas dos pontos de venda. Odores ruinsapelos olfativos
como mofo tornam a experiência ruim criando impressões negativas. Já determinados produtos evocam um
cheiro próprio, que aumenta o desejo de compra, tais como o cheiro de carro novo, sendo um forte apelo para a
venda.
Há também os , em que a possibilidade de venda aumenta na medida em que o consumidorapelos táteis
manipula um produto, como livros numa livraria. Já para serviços, intangíveis por definição, a teoria reforça a
importância de um aperto de mão e de um olho no olho. Empresas que treinam seus funcionários a apertarem a
mão de seus clientes são percebidas como mais atenciosas, próximas, preocupadas e interessadas no bem-estar
dos clientes.
Finalmente, há ainda os , último indício sensorial que equivale a fornecer amostras doapelos de degustação
produto ou, no nosso caso, do serviço ao cliente. Os clientes poderão observar as evidências físicas e formar
percepções sobre o desempenho da empresa.
Figura 2 - Apelos de degustação, quando o visual, a temperatura e o odor despertam o interesse em consumir o 
produto/serviço.
Fonte: DUSAN ZIDAR, Shutterstock, 2018.
Fica então demonstrada a importância da parte tangível dos serviços. O cliente precisa dela para tocar, observar,
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Fica então demonstrada a importância da parte tangível dos serviços. O cliente precisa dela para tocar, observar,
sentir, cheirar e provar, e é por meio dos elementos tangíveis presentes em um serviço que o cliente elaborará a
sua percepção e, depois, avaliará sua experiência. Cabe então aos gestores não se descuidarem desses aspectos.
Além dos elementos tangíveis, iremos estudar como os funcionários também influenciam a experiência de
serviço.
3.2 Gestão de pessoas em serviços
Não resta dúvidas de que a satisfação dos clientes está intimamente ligada à própria satisfação dos funcionários.
Como principal ponto de contato com os clientes, os funcionários devem estar bem, ou não atenderão bem, e a
probabilidade de o serviço ser bem prestado é pequena.
Quando pensamos no sistema de saúde, o primeiro ponto de contato são os enfermeiros. Já no sistema de
educação são os professores. Se os enfermeiros e os professores não estiverem satisfeitos com o trabalho que
desenvolvem, não prestarão um bom serviço. “Funcionários satisfeitos permanecem na empresa e melhoram a
produtividade individual [...] o que diminui custos de recrutamento e treinamento” (BATESON; HOFFMAN, 2016,
p. 242).
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014, p. 335) é importante existir na empresa uma cultura do serviço, na qual
os exemplos vêm de cima e todos na organização perseguem um objetivo comum. “Na cultura de serviços, um
serviço de qualidade é ‘um modo de vida’ e ocorre com naturalidade, pois é uma norma importante na
organização”.
Por outro lado, como os clientes são coprodutores do serviço, acabam envolvidos nas práticas e políticas de RH
da empresa, pois o clima da organização fica mais visível, uma vez que ambos (cliente e funcionário) se unem no
processo produtivo e interagem na área operacional (bastidores) da empresa.
Segundo Zeithaml, Bitner e Gremler (2014, p. 337), os funcionários são peça essencial na qualidade do serviço de
uma empresa, pois:
• Eles são o serviço.
• Eles são a organização, aos olhos do cliente.
• Eles são a marca.
• Eles são os profissionais de marketing.
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Figura 3 - Trabalhador satisfeito com o trabalho por saber que ele é o elo mais forte entre a empresa e o cliente.
Fonte: Stockdisc, 2018.
Os funcionários de contato em empresas prestadoras de serviços são considerados mediadores de fronteira, pois
se posicionam no limite da empresa com o mundo externo e cabe a eles ouvir o cliente para realizar o serviço.
Eles administram o , pois nem sempre a função desempenhada está alinhadaconflito entre pessoa e função
com a sua autopercepção, pois estão expostos a paradigmas que indicam que os “clientes têm sempre razão” e
eles têm que atender com especial educação e boa vontade até mesmo os clientes mal-educados e agressivos, o
que causa neles, funcionários, inúmeras e altíssimas tensões.
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Quando falamos em interação cliente e funcionário, temos ainda , emconflitos entre a organização e o cliente
que a obrigação de bem atender por vezes pode colidir com as políticas e procedimentos da empresa. E então,
ficar do lado do cliente ou do lado da empresa? Como administrar a questão quando um cliente solicita uma
cortesia? Ou pede que lhe seja disponibilizado mais um tempo usufruindo do serviço, sem que haja pagamento
em contrapartida?
Por fim, temos ainda os , em que vários deles interferem no serviço e nasconflitos entre os próprios clientes
experiências de outros. Um exemplo citado no livro do Bateson e Hoffman (2016) é o do garçom que é chamado
para mediar a briga entre clientes de uma mesa que reclamam que o cliente da mesa ao lado está fumando, ou
então que eles receberam a comida primeiro, mesmo tendo chegado depois.
De certa forma, os mediadores de fronteira, como são chamados os profissionais de contato em serviços, estão
dispostos em uma escala contínua entre funções de serviços subordinados e funções de serviços profissionais,
sendo o primeiro tipo de nível mais baixo na hierarquia e os funcionários de serviços profissionais de hierarquia
mais alta.
Os funcionários de nível mais baixo têm muita dificuldade em administrar o conflito com o cliente, pois se
sentem inferiores na relação e tendem a adotar uma postura mais colaborativa com o cliente, indo, por vezes,
contra a política da empresa, simplesmente por falta de coragem de se posicionar contra o cliente. Já os
funcionários hierarquicamente superiores geralmente lidam melhor com a situação e contornam a questão
tentando, sempre que possível, não entrarem em conflito com o cliente, mas também não desconsiderando
procedimentos e padrões adotados pela empresa.
Assim, em muitos casos de conflitos entre a organização e o cliente, os funcionários dos níveis inferiores não
conseguem entender a real função da política e dos procedimentos daempresa e tendem a se posicionar em
defesa dos clientes. Da mesma forma, sentem-se rebaixados e inferiores e costumam não se envolver quando há
conflitos entre clientes, deixando para que funcionários de serviços profissionais, de cargos de níveis mais altos,
resolvam a situação.
Os funcionários de uma empresa são o reflexo do clima que existe na organização, pois ninguém entra na
empresa para executar um mau serviço. Todos entram no emprego dispostos e motivados a darem o melhor de
si para crescerem e progredirem e são moldados pela empresa de acordo com o clima que existe entre patrões,
empregados e processos. Muitos acabam desmotivados ao perceberem que a empresa não condiz com aquilo que
esperavam, e essa desmotivação é perceptível no atendimento e na prestação de serviços de baixa qualidade,
pois não há um envolvimento verdadeiro entre funcionários e clientes na produção do serviço.
Por outro lado, se o compromisso com o serviço é alto, os funcionários se sentem motivados a darem o melhor
de si em cada atendimento, pois estão contaminados positivamente com o clima organizacional e gostam e se
orgulham muito do que fazem. Esses funcionários se doam, se entregam e se envolvem com os clientes e a
qualidade do serviço é um reflexo de toda essa positividade.
Sobre a relação exitosa entre funcionários comprometidos, clientes bem atendidos e empresa que cumpre o
prometido, Zeithaml, Bitner e Gremler (2014) apresentam a figura do triângulo de serviços. O triângulo mostra
os três grupos (clientes, funcionários e empresa) interligados, os quais trabalham em conjunto para desenvolver,
promover e executar serviços:
VOCÊ QUER VER?
Vale a pena assistir ao vídeo (2017), que apresenta as operações da rede de #PortasAbertas
 McDonald’s sob o olhar de um funcionário satisfeito, engajado e comprometido com afast food
organização. Disponível em: < >.https://www.youtube.com/watch?v=hQLd0U1XbUs
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Figura 4 - Triângulo de serviços.
Fonte: ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014, p. 339.
O lado direito do triângulo representa os esforços do que a empresa adota na elaboraçãomarketing externo
das promessas em relação ao que deve ser executado e nas expectativas dos clientes. Qualquer contato com o
cliente antes da prestação do serviço está relacionado com o marketing externo. Como as promessas feitas
precisam ser cumpridas, na parte de baixo do triângulo temos o que se chama de ou marketing interativo
. Aqui as promessas são cumpridas ou não pelos funcionários da companhia, pelasmarketing em tempo real
empresas subcontratadas ou pelos agentes terceirizados. O lado esquerdo é representado pelo marketing
. “A gerência se engaja nestas atividades a fim de auxiliar os prestadores de serviço na execução dainterno
promessa de serviço: recrutando, treinando, motivando, recompensando funcionários e disponibilizando
equipamentos e tecnologia” (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014, p. 340).
Bateson e Hoffman (2016) mencionam existir três elementos fundamentais para criar um clima propício para os
serviços: facilitação do trabalho, suporte interdepartamental e políticas de RH. Primeiramente “[...] o pessoal de
serviço deve ter a capacidade de fornecer um bom serviço sempre que quiser” (BATESON; HOFFMAN, 2016, p.
250), ou seja, os funcionários dispõem de treinamentos, equipamentos, processos e muita informação para
sempre atenderem bem. O principal objetivo de é evitar que tais funcionários recebamfacilitar o trabalho
críticas e queixas que possam desmotivá-los.
Depois, há uma intensa união entre todos os funcionários, de modo que “[...] não existe um funcionário isolado,
todos são dependentes do restante da organização de serviços” (BATESON; HOFFMAN, 2016, p. 250). Para que
um setor funcione corretamente, é preciso que os demais façam suas entregas no prazo e em condições
adequadas. Este é o suporte interdepartamental, pois, embora haja vários departamentos e setores, a empresa
é uma só a trabalhar pela satisfação do cliente.
Por fim, as práticas de RH pressupõem que a empresa possua estratégias corretas e adequadas para
recrutamento, treinamento e desenvolvimento, controle, recompensas e avaliação e retenção de talentos.
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O recrutamento de pessoas com as habilidades, qualificações e competências corretas para a função a ser
exercida é o mínimo a se esperar de uma equipe de RH. Para isso, a empresa dispõe de diversos testes que
podem ser aplicados, assim como dinâmicas, entrevistas etc. O importante é estabelecer com precisão o perfil
desejado para a função.
Depois há que se investir fortemente em treinamentos, visto que há uma relação direta entre o volume e a
intensidade de treinamentos e a satisfação dos clientes. Os profissionais contratados precisam entender do
processo, do serviço e dos equipamentos disponíveis, além de possuírem uma formação interpessoal adequada
para lidarem tanto com clientes como com colegas de trabalho.
Os funcionários devem ser avaliados e recompensados regularmente, para manterem-se motivados e produtivos.
Contudo, essa avaliação é complexa, dada a intangibilidade dos serviços. Muitas empresas pedem que sejam
atribuídas notas ao final de cada atendimento, para poderem mensurar e avaliar o funcionário. Enfim, é preciso
quantificar a qualidade no atendimento de alguma forma, para que possa haver comparação entre os
funcionários e de um mesmo funcionário no decorrer do tempo.
Não necessariamente a recompensa precisa ser financeira. Uma promoção de posto ou um reconhecimento,
como ser alçado a “funcionário do mês”, já agrada ao funcionário que se sente reconhecido e valorizado. De
qualquer forma, o sistema mais comum ainda é o de recompensar financeiramente o funcionário.
Por fim, as empresas precisam reter esses talentos cuidadosamente recrutados, exaustivamente treinados e
regularmente avaliados e recompensados, para não deixar que eles escapem para a concorrência.
Para reduzir a rotatividade da mão de obra, as empresas estão tentando transformar empregos sem futuro em
carreiras, estabelecendo promoções internas, programas de bolsa de estudo e inauguração de novas lojas que
demandarão novos profissionais de supervisão, coordenação e gerência a serem promovidos internamente.
VOCÊ O CONHECE?
Abraham Maslow, psicólogo americano nascido em 1908 e falecido em 1970, desenvolveu
diversos estudos sobre motivação e satisfação humana. Seu trabalho mais famoso apresenta a
hierarquia de necessidades, que organiza as necessidades humanas segundo uma hierarquia,
desde as necessidades mais básicas, ditas fisiológicas, até as necessidades mais supremas,
como a autorrealização, obedecendo um padrão em formato de pirâmide. Segundo Maslow,
enquanto a necessidade fisiológica de água e comida não for atendida, não há como se
preocupar com a segunda hierarquia, segundo a sua escala, que é a de proteção. Ou seja, uma
necessidade só pode ser atendida se as anteriores já tiverem sido satisfeitas.
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Para que tudo funcione bem é importantíssimo citar também a atuação da gerência, em todos os seus níveis.
Caberá à alta administração alinhar todos os setores e profissionais em busca de um bom atendimento aos
clientes e ser “o exemplo” a ser seguido por toda a organização. Os gerentes intermediários devem fazer com que
os funcionários de linha de frente foquem nos clientes e não se distraiam. São esses gerentes intermediários que
irão gerenciar as crises e construir o caminho para um bom atendimento. São eles também que irão amenizar a
pressão e se juntar aos prestadores de frente em horários de picos de atendimento, aumentando o número
daqueles que atuam na linha de frente.
3.3 Distribuição de serviços
Retornando às perguntas feitas na introdução deste capítulo sobre o quê, como, quando e onde são distribuídos
os serviços, começaremos agora a obter as respostas.
Em serviços, podemos citar, segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011), três fluxos inter-relacionados que
abordam, que são: e promoção, distribuído de forma a atrair oo que é distribuído fluxo de informações
interesse do consumidor, abrange todo o conteúdo informativo e persuasivo para convencer o cliente das
vantagens do serviço em relação aos concorrentes; , em que os detalhes da venda do direitofluxo de negociação
de uso de um serviço são acordados; e , locais nos quais ocorre a entrega da parte física dos fluxo de produtos
serviços, ou mesmo a própria entrega. Pode-se pensar no fluxo de produtos tanto como sendo a agência bancária
disposta em diversos pontos na cidade, como no extrato de uma transação bancária, que pode ser
disponibilizado tanto por canais eletrônicos como em pontos físicos.
Com relação ao como será distribuído, precisamos avaliar se é realmente necessário um contato físico direto
com o pessoal da empresa prestadora de serviço, seus equipamentos e instalações. Caso esse contato seja
necessário, precisamos então entender se o cliente tem de ir até a empresa ou se a empresa é que deve se dirigir
até o cliente. Paralelamente, temos ainda situações em que as transações podem ser resolvidas a distância. Por
fim, precisamos decidir ainda um terceiro elemento que é a necessidade de um único ponto ou se devemos estar
localizados em pontos diferentes para prestar um atendimento com mais conveniência aos nossos clientes. Com
CASO
Um interessante caso de recompensa aplicada pela empresa é o da Procter & Gamble (VAZ,
2016), que adota uma postura mais flexível quanto aos horários de entrada e saída dos
funcionários. Ela percebeu que mais importante do que um cartão de ponto batido
corretamente é proporcionar aos funcionários boa qualidade de vida e satisfação por
trabalharem ali.
Dessa forma, a empresa oferece três opções de horários de entrada e saída para os
funcionários do administrativo, e eles ainda podem escolher se querem chegar mais tarde na
segunda-feira ou sair mais cedo na sexta, compensando essas horas sem grandes burocracias
nos outros dias da semana.
Agindo assim, a empresa consegue reter os talentos e, por outro lado, esses talentos acabam
por se comprometerem mais com ela também. Trata-se de uma relação de mão dupla que
satisfaz aos envolvidos, empresa e funcionário, que juntos irão se alinhar para satisfazer um
terceiro: o cliente.
Para saber mais sobre essa operação, acesse o disponível em: <link https://exame.abril.com.br
>./negocios/8-empresas-que-buscam-dar-qualidade-de-vida-aos-funcionarios/
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localizados em pontos diferentes para prestar um atendimento com mais conveniência aos nossos clientes. Com
base nesses elementos, podemos desenhar o quadro a seguir.
Quadro 1 - Seis opções para entrega de serviços.
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011, p. 139.
De um modo geral, os clientes preferem realizar transações mais complexas e de alto valor percebido
pessoalmente. O uso de canais impessoais ou de autosserviço são mais usados por clientes que demonstram
mais autoconfiança e conhecem melhor os serviços ou o canal escolhido.
O mais importante para os consumidores é a conveniência de optar por um ou outro canal de distribuição do
serviço e, quando se fala em conveniência, deixa-se o custo em segundo plano, pois para os clientes é mais
importante poupar tempo e esforço do que dinheiro.
Decisões sobre para clientes envolve facilitar o acesso aos serviçosonde localizar a instalação de serviços
comprados com frequência, enquanto que outros serviços mais específicos e mais ocasionais podem ser
dispostos de forma mais distante, pois isso não se torna um obstáculo ao cliente. Por exemplo, você espera que a
padaria mais próxima seja a não mais do que duas quadras de casa, pois provavelmente você irá até lá com
bastante regularidade; mas uma loja de informática ou de itens de decoração, que você irá vez ou outra, pode
estar situada num local mais distante sem que isso seja um transtorno para você.
Durante muito tempo imperou a questão do “horário comercial”, algo em torno de 8h a 18h, como se todos só
pudessem trabalhar, comprar e consumir serviços nesse intervalo de tempo. Só que o mundo mudou e nem
todos trabalham mais nesse horário exclusivo, ou sentem necessidade, ou mesmo têm disponibilidade para
consumir nesse horário. Assim, hoje, quando pensamos em quando um serviço deve ser produzido
, a resposta é todos os dias, em todos os horários, o que ficou conhecido como o padrão 24/7, ou/consumido
seja, 24 horas por dia e 7 dias por semana.
Talvez um dos poucos setores a atender a este novo padrão tenha sido o setor de educação, que insistia em
VOCÊ SABIA?
A estratégia mundial do Walmart sempre foi a de localizar suas lojas bem próximas de seus
concorrentes diretos, como o Carrefour. Outro caso na mesma situação é o Burguer King que,
em muitos locais, posiciona-se o mais próximo possível do McDonald’s e, inclusive, usou
durante um bom tempo o slogan de duplo sentido: “Burguer King, sabor à frente do McDonald’
s”.
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Talvez um dos poucos setores a atender a este novo padrão tenha sido o setor de educação, que insistia em
manter um rigor de horário, sendo os cursos universitários geralmente no período matutino, ou no noturno,
para os que trabalhavam. O problema é que as pessoas não mais trabalham no horário das 8h às 18h e, portanto,
nem todos podem cursar uma faculdade das 19h às 22h, simplesmente por que muitos estão trabalhando nesse
horário. Atualmente os cursos a distância estão resolvendo esse problema e até o aluno de cursos superiores não
precisa mais ficar preso a um horário para assistir às aulas. Ele agora assiste às aulas na hora que quiser ou
estiver disponível, independentemente do horário em que trabalha.
Recentemente as inovações nas telecomunicações e nas tecnologias à disposição dos clientes revolucionaram
bastante a forma como os clientes fazem pesquisas, buscam informações, consomem os serviços. A internet veio
para ficar e para mudar radicalmente a forma como muitos serviços são oferecidos. Os serviços agora estão
disponíveis na hora que o cliente quiser e na palma da mão (com o uso de um ).smartphone
Hoje, você acessa a conta bancária, busca um hotel, reserva uma passagem aérea sem precisar sair de casa, e com
um volume de informações disponíveis maior do que muitos agentes de viagens seriam capazes de lhe fornecer
pessoalmente, não é verdade?
3.4 Demanda
Conforme já foi apresentado, é crucial que as empresas de serviço consigam obter um bom equilíbrio entre
capacidade produtiva e demanda. A oferta de serviços é diferenciada por que requer que a produção e o
consumo do serviço se deem ao mesmo tempo e que haja uma interação entre o prestador e o tomador de
serviço. Com isso, há uma limitação de demanda, pois nem todos podem se dirigir ao prestador. Há também uma
limitação na capacidade produtiva, pois o prestador está sujeito a uma quantidade máxima de atendimentos
num determinado período. Assim, tanto a demanda quanto a capacidade produtiva são fatores chave para
administrar.
O excesso ou a ausência de demanda de serviço afeta diretamente a lacuna de padrões da empresa: a falha em
executar corretamente o que foi projetado e especificado. Por exemplo, quando a demanda por serviços excede a
capacidade máxima, a qualidade do serviço pode cair em função de a mão de obra e as instalações estarem
sobrecarregadas. Além disso, alguns clientes se afastam por não receberem o serviço nas condições em que foi
prometido. Por outro lado, em períodos de ociosidade, talvez seja preciso reduzir preços e cortar adicionais aos
serviços para tentar equilibrar a demanda (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).
A capacidade produtiva, conforme Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 278-279) pode se referir a:
• Instalações físicas para receber os clientes. Por exemplo, o número de quartos de um hotel determina o 
máximo de quartos que podem ser reservados num determinado período de tempo. Assim, temos 
limitações também em leitos hospitalares,cadeiras escolares, etc.
• Instalações físicas para armazenar ou processar bens. Por exemplo, vagas de estacionamento, armazéns, 
vagões de carga, etc.
• Equipamentos físicos usados para processar pessoas, posses ou informações como equipamentos de 
diagnóstico, caixas eletrônicos, cabines de pedágio, etc.
• Mão de obra, como enfermeiros ou garçons.
• Infraestrutura, como aeroportos, portos e rodovias.
O quadro a seguir representa algumas restrições a que os serviços estão condenados:
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Quadro 2 - As restrições e as capacidades.
Fonte: ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014, p. 375.
O sucesso em serviços está em otimizar a capacidade de produção, de modo mais eficiente e produtivo possível,
o que não é fácil e acaba por ser impossível de alcançar o tempo todo. Serviços são heterogêneos, o que faz com
que um demore mais ou menos que o próximo. É difícil padronizar e quase impossível administrar.
A característica de perecibilidade impede que os serviços sejam estocados para a venda futura, ou seja, o que for
produzido e não vendido será perdido. Um avião que parte do aeroporto com metade das poltronas vazias
representa a perda dessas poltronas, pois no outro dia elas não poderão ser vendidas. Assim, a perecibilidade
condena os serviços a uma situação complicada. Como exemplo podemos citar os restaurantes que, ou estão
cheios demais, no horário das 11:30h às 14:00h, e recusando clientes e os desapontando por isso, ou então estão
vazios com os garçons olhando um para a cara do outro com tédio por não terem o que fazer ou a quem atender,
quando fora do horário de pico do almoço. Em outras palavras, conforme Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.
279), “[...] demanda e oferta não estão em equilíbrio”.
As empresas prestadoras de serviços devem buscar ser o mais produtivas possível, utilizando sua estrutura e
capacidade de forma otimizada para não haver prejuízos à qualidade dos serviços prestados. De nada adianta
tentar atender todos os clientes que buscam o restaurante, por exemplo, se o serviço ficar corrido e os alimentos
não tiverem a mesma qualidade.
Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) e Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), as empresas de capacidade fixa
podem enfrentar as situações descritas a seguir:
• Excesso de demanda, havendo recusa de serviços a clientes e perda de negócios.
• Demanda excedendo a capacidade ótima, o que torna o serviço prejudicado, pois ninguém foi recusado e 
tenta-se atender a todos, mas a qualidade dos serviços sofre com isso.
• Demanda e oferta estão bem equilibradas, sendo este o nível ótimo, com pessoal e instalação ocupados, 
mas não sobrecarregados. O serviço consegue manter seu nível de qualidade e padrão.
• Excesso de capacidade, em que a demanda está abaixo da capacidade ótima e os recursos estão 
subutilizados, o que gera dúvidas nos clientes sobre a viabilidade do serviço e, portanto, não é uma 
situação agradável ou interessante.
Basicamente existem duas abordagens possíveis para administrar a flutuação da demanda: ou ajusta-se o nível
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Basicamente existem duas abordagens possíveis para administrar a flutuação da demanda: ou ajusta-se o nível
de capacidade para atender às variações de demanda, ou tenta-se com o auxílio do marketing desviar parte da
demanda que excede sua capacidade produtiva para outros dias e horários em que a organização estará ociosa.
A aplicação de preços diferenciados no cinema em sessões no meio de semana é uma dessas estratégias que
podem e devem ser adotadas para administrar a demanda. É lógico que se fizermos uma pesquisa todos irão
preferir ir ao cinema no fim de semana, seja por que as pessoas trabalham e/ou estudam durante a semana, seja
por que fim de semana é a data mais comumente usada para o lazer. Entretanto, se a sessão do cinema no meio
da semana custar bem menos que a sessão no sábado, pode ser que isso seja um incentivo grande o suficiente
para fazer as pessoas irem ao cinema numa terça-feira à tarde, por exemplo. Com isso, lugares na sessão de
sábado, que estava e continuará lotada, serão desocupados, e lugares na sessão de terça, que estava vazia, serão
preenchidos.
O quadro a seguir apresenta de forma sucinta os ajustes na demanda e na capacidade sugeridas por Zeithaml,
Bitner e Gremler (2014).
Quadro 3 - Ajustes na demanda, para obter equilíbrio com a capacidade, e ajustes na capacidade, para obter 
equilíbrio com a demanda.
Fonte: ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014, p. 381-384.
Há empresas e setores que conseguem absorver a demanda extra por um curto período, sem grandes perdas à
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Há empresas e setores que conseguem absorver a demanda extra por um curto período, sem grandes perdas à
qualidade, mas isso não é a regra. Um exemplo disso é o transporte público municipal que, embora conte com
ônibus para 50 pessoas, consegue transportar até 100 pessoas em determinados horários.
Há estratégias de ampliar o horário de atendimento ou até mesmo funcionar durante o fim de semana, como
algumas campanhas de vacinação em que são feitos mutirões.
Outra estratégia é reduzir o tempo médio que os clientes necessitam para a prestação de serviços. Isso pode ser
conseguido com a restrição de alguns serviços que demandam mais tempo para serem executados para dias de
menor movimento ou então com a redução das opções de serviço ao cliente, como um restaurante que apresenta
um cardápio reduzido com pratos mais rápidos para determinados dias de muito movimento, como o Dia das
Mães, por exemplo.
Podem e devem ser adotadas ainda as seguintes estratégias, segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 282-
283):
• Programar períodos de paradas durante períodos de baixa demanda para garantir o funcionamento em 
nível máximo nos horários de pico. Assim as manutenções e as férias devem ser programadas para os 
períodos de menor utilização do serviço, de modo que os equipamentos estejam em ordem quando 
demandados e os trabalhadores também estejam devidamente revigorados.
• Treinar funcionários em várias atividades, para que eles possam ajudar no serviço em que houver 
gargalo no atendimento.
• Usar funcionários de tempo parcial para períodos de maior movimento, como vendedores extras para o 
período de Natal.
• Convidar o cliente a usar o autosserviço, de modo que ele não seja mais um a demandar por funcionário 
no atendimento. O cliente usa o autosserviço como um caixa automático ou um quiosque de no check-in
aeroporto de modo a liberar o funcionário para fazer outros atendimentos para situações que talvez não 
possam ser resolvidas no autosserviço.
• Solicitar o compartilhamento entre clientes, por exemplo, em aeroportos e rodoviárias movimentadas 
em que se solicita conciliar passageiros que vão para um mesmo bairro a dividirem um mesmo táxi.
• Criar capacidade flexível, como um restaurante em que todas as mesas são de dois lugares e, quando 
necessário, são unidas para permitirem 4, 6 ou mais pessoas a se sentarem juntas.
• Alugar ou compartilhar instalações e equipamentos extras, em que empresas se livram do investimento 
em ativos fixos e alugam, sempre que necessitam, equipamentos e instalações para períodos de pico.
Sempre que possível, é pertinente a empresa entender o padrão de sua demanda. Há alguma relação com o
clima? Há alguma relação com datas importantes? Há relação com o dia do mês? Há relação com algo que possa
ser previsto? De posse dessas respostas, a empresa pode saber em quais dias e momentos os seus serviços serão
mais demandados do que em outros e se adequar para este pico de demanda.
Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 284-286) apontam cinco diferentes abordagens para gerenciamento de
demanda:
• Não tomar nenhuma providência e permitir que a demanda encontre seus próprios níveis.
VOCÊ QUER LER?
Leia este interessante artigo de Liziane Menezes, apresentado no Enegep 2010, intitulado
“Gerenciamento de capacidade e demanda emoperações de serviços: um estudo exploratório
em uma central de atendimento ao cliente”. O texto reúne o pensamento de vários autores e
teorias sobre a adequação entre a capacidade produtiva e a demanda em serviços. Disponível
em: < >.http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_746_16851.pdf
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• Não tomar nenhuma providência e permitir que a demanda encontre seus próprios níveis.
• Reduzir a demanda em períodos de pico.
• Aumentar a demanda em períodos de excesso de capacidade.
• Estocar demanda até que haja capacidade disponível, criando um sistema formalizado de filas.
• Estocar demanda até que haja capacidade disponível, criando um sistema de reservas.
No primeiro caso, espera-se que os clientes aprendam por experiência própria ou pelos outros clientes os
melhores dias e horários para usarem o serviço com mais comodidade. No segundo e terceiro caso, usa-se a
variação do preço do serviço em cada período, aumentando o preço para desestimular a demanda ou, ao
contrário, concedendo descontos atrativos para que o serviço seja consumido em momentos de baixa demanda.
No quarto e quinto caso procura-se adequar a demanda e a oferta por meio de uma fila de espera ou do
agendamento de horários, procurando minimizar o descompasso entre procura e oferta.
Embora as filas de espera não sejam a melhor forma de se passar o tempo, é inevitável que uma empresa de
serviço apresentará filas em algum momento de sua história e terá de saber lidar com elas e com os clientes que
nela ficam impacientes e mal-humorados. Bancos inevitavelmente apresentam filas nos guichês dos caixas
sempre no dia 10 de cada mês, os pedágios sempre apresentam filas de carros em horários de pico, os carrinhos
de supermercado formam fila no caixa etc.
Filas são sinal de que a demanda está excedendo a capacidade da instalação em processar pedidos. Nem todas as
filas são reais, há filas em sistemas de telefonia, em que você aguarda numa fila virtual pelo atendimento, que
quase sempre é feito por ordem de entrada da ligação telefônica. Também há filas dispersas geograficamente,
quando passageiros aguardam em lugares diferentes por um táxi que pediram pelo aplicativo, por exemplo.
Embora não estejam em fila, um atrás do outro, também fazem parte de uma fila de atendimento.
Nem sempre a saída mais simples, como aumentar a capacidade com mais espaço ou mais funcionários é viável,
dado que o movimento pode ser sazonal e ocasional, o que não justificaria o investimento em mais espaço e nem
o custo de mais funcionários.
Embora o mais justo seja esperarmos que o primeiro que chegou na fila seja o primeiro a ser atendido, isso nem
sempre é possível, pois a configuração da fila e a forma como ela se move pode depender de fatores como:
• a urgência do serviço;
• a duração do serviço;
• o pagamento de um preço mais alto;
• a importância de um cliente para a organização.
As recomendações para as empresas é entreter os clientes, de modo que não sintam a demora como excessiva. É
comum em consultórios médicos a oferta de inúmeras revistas para que as pessoas se ocupem enquanto
aguardam o atendimento. Diversas empresas oferecem televisão com notícias ou canais de esporte para os
clientes enquanto aguardam pelo atendimento. Atualmente, a demanda por acesso à internet é grande e a
empresa deve disponibilizar esse serviço, visto que praticamente todos já carregam um grande passatempo em
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VOCÊ SABIA?
A Teoria das Filas é um método estatístico que trabalha estimando a demora em decorrência
de um serviço ser prestado a clientes de acordo com a sua ordem de chegada, quando essa
chegada ocorre ao acaso. Exemplos são o atendimento no banco, em que existem vários
guichês e as pessoas vão chegando e se posicionando atrás da última pessoa da fila aguardando
seu momento de ser atendido. Estudos iniciais datam de 1908, na Companhia Telefônica de
Copenhagen, quando se estudou a forma de como atender as ligações telefônicas (TORRES,
1966).
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empresa deve disponibilizar esse serviço, visto que praticamente todos já carregam um grande passatempo em
suas mãos, o , mas alguns precisam da internet alheia para realmente se divertirem e aguardaremsmartphone
com mais paciência pelo tão esperado atendimento.
Veja outras observações feitas por Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 299-300) para tornar o tempo de espera
menos estressante e desagradável:
• Tempo desocupado parece mais longo que tempo ocupado.
• Esperar sozinho parece mais duradouro do que esperar em grupo.
• Esperas fisicamente desconfortáveis parecem mais longas do que as confortáveis.
• Esperas antes e após os processos parecem mais longas do que esperas durante o processo.
• Esperas injustas são mais longas do que as equitativas.
• Esperas não familiares parecem mais longas do que as familiares.
• Esperas incertas são mais longas do que esperas conhecidas, finitas.
• Esperas inesperadas são mais longas do que esperas explicadas.
• Ansiedade faz a espera parecer mais longa.
• Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas esperarão.
E quanto a alternativas para as filas de espera, são viáveis? Sim, podem ser citados os serviços de reserva que
evitam a insatisfação dos clientes em caso de esperas muito demoradas. O serviço de reserva faz com que a
demanda seja controlada e tratada de um modo mais administrável, possibilita a gestão da receita e serve como
pré-venda de serviço a diferentes segmentos de cliente e ajuda a preparar projeções operacionais e financeiras
para períodos futuros.
Síntese
Este capítulo permitiu a você enxergar como as empresas devem distribuir os serviços, sempre atentas à gestão
das evidências físicas que são tão importantes para a determinação da expectativa por parte do cliente, a
qualidade e a satisfação dos funcionários envolvidos no serviço e as estratégias a serem adotadas, buscando
equilibrar capacidade produtiva e demanda.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• reconhecer o valor das evidências físicas na prestação de serviços;
• entender o impacto da aparência dos , logotipos, timbrados, uniformes, mobiliário e arquitetura folders
na percepção da qualidade de serviços;
• compreender a função dos apelos auditivos, visuais, táteis, olfativos e degustativos na prestação de 
serviços;
• reconhecer a importância de ter funcionários satisfeitos e engajados na empresa, para prestarem bons 
serviços aos clientes;
• identificar formas de distribuição de serviços respondendo às perguntas: O quê? Quando? Como? Onde?;
• compreender as naturezas das restrições que afetam cada tipo de serviço;
• entender como administrar a demanda e a capacidade produtiva de modo a obter uma situação de 
equilíbrio;
• entender o fenômeno das filas e o que fazer para atenuar a situação para os clientes em espera.
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Bibliografia
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	Introdução
	3.1 Evidência física e cenários de serviços
	3.2 Gestão de pessoas em serviços
	3.3 Distribuição de serviços
	3.4 Demanda
	Síntese
	Bibliografia