Apostila PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E CUSTOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
 
Gestão de Produção de Rádio e TV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APOSTILA 
 
 
 
PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E CUSTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. João Henrique Távora Stross 
 
 
 
 
 
 
2011 
 
 
Prof. João Henrique Távora Stross 
Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
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Introdução 
Para muitas organizações, mais difícil do que integrar seus processos de 
negócio e gerar informações sobre seu desempenho é utilizar esses dados para 
elaborar projeções financeiras que possam demonstrar com adequada 
assertividade sua visão de futuro. Por outro lado, os acionistas efetuam cada vez 
mais pressão para verem atendidas as suas expectativas de resultado, estando a 
ausência ou má-elaboração e/ou acompanhamento do orçamento entre as 
principais razões para o não atendimento dessas expectativas. Os sintomas, de 
um processo ineficiente de orçamento são usualmente óbvios: distanciamento das 
ações operacionais dos objetivos estratégicos do negócio, surpresas nas revisões 
periódicas ou anuais, aumento do envolvimento das áreas operacionais sem trazer 
melhoria para os resultados, falta de comprometimento das áreas envolvidas, 
aumento nos níveis de itens a serem analisados, lentidão na coleta e consolidação 
dos dados sem tempo para análise e simulações e uma exagerada confiança nos 
softwares utilizados para sua preparação. 
A chave para se obter um orçamento eficiente é mapear todos os fatores e 
variáveis que possam influenciá-lo, para que o grupo envolvido na sua elaboração/ 
acompanhamento possa decidir quais são efetivamente relevantes para sua 
consideração. 
O processo orçamentário envolve inúmeros participantes, e abrange grandes e 
pequenos assuntos. Ele não deve ser realizado com objetivos de curto prazo ou 
sem a devida dedicação das equipes de trabalho. É necessário documentar a 
situação atual, ganhando assim uma compreensão das atividades fundamentais 
para o trabalho. Dessa maneira, deve-se procurar antecipar as possíveis questões 
sobre concorrência e outros obstáculos, antes de focar os esforços na busca de 
uma solução tecnológica para sua viabilização. 
Um processo orçamentário mal estruturado pode ocultar em demasia, variáveis 
importantes para o negócio, causando perda de receita ou aumento de custos. 
Uma das grandes dificuldades para o estabelecimento de um processo 
orçamentário é a definição das responsabilidades que devem ser atribuídas aos 
seus diversos participantes. 
Os acionistas querem cada vez mais comprometimento das empresas com seus 
resultados. Para alcançá-lo, é necessário compreender e representar no modelo 
orçamentário, todas as variáveis, premissas, fatores, riscos e oportunidades que 
podem afetá-lo. 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
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Os orçamentos são uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas no 
planejamento e controle. Os sistemas de orçamento fazem com que os 
administradores olhem para frente, o que os coloca numa melhor posição para 
aproveitar oportunidades. Eles também auxiliam na antecipação de e na adoção 
de medidas para eliminar ou reduzir sua gravidade. 
A implantação de um sistema orçamentário traz vantagens para a empresa e 
para seus funcionários. Estas vantagens ultrapassam, em muito, o simples 
aspecto financeiro. 
Do ponto de vista de planejamento, o sistema orçamentário motiva o ambiente 
empresarial, pois permite que cada funcionário, chefe ou subalterno, tome plena 
consciência de sua própria missão. 
Do ponto de vista da análise de resultados, o sistema orçamentário incute no 
espírito de cada funcionário a noção de custos, de economia, da racionalização e 
do lucro. 
O estudo da destinação do lucro é uma das tarefas mais nobres em uma 
empresa, e ela é grandemente facilitada pelas informações do orçamento. 
Todas essas ações são realizadas através de diretrizes internas, cuja finalidade 
principal é a de maximizar a rentabilidade de cada um dos negócios da empresa. 
Conceitos Gerais 
Das funções clássicas tratadas por Fayol, temos que organizar, formar equipe, 
dirigir, controlar e planejar. Planejar significa decidir antecipadamente. Segundo 
Ansoff, as empresas têm três tipos de decisões a tomar: 
a) Estratégicas; 
b) Administrativas; 
c) Operacionais. 
As organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente. 
Contudo, o que as distingue é o fato de que parte delas o faz antecipadamente, ou 
seja, antes do fator requerer a decisão. As vantagens de decidir antecipadamente 
são as seguintes: 
a) Coordenação de atividades; 
b) Decisões antecipadas; 
c) Comprometimento a priori; 
d) Possível maior transparência; 
e) Definição de responsabilidades; 
f) Destaque para eficiência; 
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g) Possível maior atendimento mútuo; 
h) Força a auto-análise; 
i) Permite avaliação do progresso. 
Porém cabe ressaltar que existem limitações importantes no desenvolvimento 
do processo de planejamento de uma organização. São elas: 
a) Baseia-se em estimativas; 
b) Deve estar adaptado às circunstâncias; 
c) A execução não é automática; 
d) O plano não deve tomar o lugar da administração. 
 
Planejamento Empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento Estratégico 
 As atividades visam através de métodos próprios, a análise dos ambientes 
externo e interno de atuação da empresa, a identificação de oportunidades e o 
estabelecimento de metas e estratégias para aproveitá-las, orientando a 
elaboração dos Planos Funcionais e Orçamentos que disporão os recursos 
possíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Funcional 
O Planejamento Funcional deve dispor e organizar os recursos necessários 
para o funcionamento eficaz de cada órgão da empresa, permitindo a ação 
gerencial na busca do atingimento das metas propostas e fornecendo a base 
necessária para a elaboração dos Orçamentos Setoriais , que comporão o 
Orçamento Empresarial. 
 
Orçamento Empresarial 
O Orçamento é a tradução, em termos monetários, do planejamento 
estratégico e do planejamento funcional da empresa, sendo retratado, de forma 
integrada com a contabilidade, sob os aspectos econômicos e financeiros, e 
permitindo o acompanhamento e controle da sua execução. 
 
 
 
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Compõe-se de duas fases: 
Orçamentos Setoriais 
 São a valoração das previsões econômico - financeiras de receitas, despesas 
e investimentos, decorrentes da execução dos respectivos Planos Funcionais. 
 Devem permitir a ação gerencial na busca integrada das metas de resultado da 
empresa, pela sua efetiva aplicação. 
 Fornece subsídios para o Orçamento Empresarial. 
 
São definidos a seguir: 
 Plano e Orçamento de Marketing 
 Deve exprimir as projeções de receitas e despesas de vendas de produtos 
e serviços da empresa, permitindo o seu gerenciamento. 
 Sua base é o Plano de Vendas. 
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 Apresenta as estimativas de vendas por cliente, tipo de produto, mercado, 
retratando os quantitativos físicos e as condições de venda: preço, prazo, 
frete, seguro, incentivos, comissões, despesas de administração e outras. 
Acompanhamento e Controle 
O acompanhamento e controle o têm como principal objetivo permitir o 
monitoramento do desempenho frente ao orçamento, constituindo-se em uma das 
ferramentas que permitem aferir a qualidade do planejamento e, principalmente, 
desencadear eventuais correções de rumo nas operações. 
Consiste na comparação entre os resultados orçados e reais, com a 
finalidade de apurar variações, analisá-las e, a partir daí, escolher medidas 
complementares, corretivas ou compensatórias dasvariações controláveis, 
de forma a assegurar a obtenção de um nível de lucro pelo menos igual ao 
definido no Orçamento. 
 
1. Objetivo do Planejamento Orçamentário no modelo de Gestão da 
empresa. 
 
O sistema contábil é o principal, e o mais confiável sistema de informação 
quantitativo em quase todas as organizações. Este sistema deveria fornecer 
informações para os cinco seguintes objetivos: 
 
 Objetivo 1: Formulação das estratégias gerais e dos planos de longo prazo. 
Inclui desenvolvimento de novos produtos e investimentos em ativos tangíveis 
(equipamentos) e intangíveis (marcas, patentes ou recursos humanos), e 
freqüentemente envolve a elaboração de relatórios específicos. 
 
 Objetivo 2: Decisões de alocação de recursos com ênfase no produto e no 
cliente, tanto quanto no preço. Envolve com freqüência relatórios sobre a 
rentabilidade dos produtos ou serviços, categorias de marcas, clientes, canais 
de distribuição, etc... 
 
 Objetivo 3: Planejamento e controle de custo das operações e atividades. 
Envolvem relatórios sobre receitas, custos, ativos e exigibilidades das divisões, 
fábricas e outras áreas de responsabilidade. 
 
 Objetivo 4: Mensuração da performace e avaliação das pessoas. Envolve a 
comparação dos resultados obtidos com os planejados. Pode estar baseado 
em medidas financeiras ou não-financeiras. 
 
 
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 Objetivo 5: Adequação com a regulamentação externa e as exigências legais 
de publicação dos demonstrativos. Regulamentações e estatutos tipicamente 
prescrevem os métodos contábeis a serem seguidos. Pense nos relatórios 
financeiros que são fornecidos aos acionistas que estão tomando decisões de 
comprar, manter, ou vender ações da companhia. Estes relatórios devem ser 
publicados em consonância com os princípios contábeis geralmente aceitos, 
enormemente influenciados pelas instituições regulamentadoras, como o FASB 
(Financial Accounting Standards Board) nos Estados Unidos, ou o ASB 
(Accounting Standars Board) no Canadá. 
 
 Fases do Planejamento Orçamentário 
 
1 2 3 4 5 6 
PLANEJ. 
ORÇAMENTÁRIO 
PREMISSAS CENÁRIOS ORÇAMENTO 
Gasto Orçado 
PRODUÇÃO 
Gasto Real 
CONTROLE 
Diferenças 
 
1. Valor da verba, duração do projeto, horário do programa, tema, roteiro, logística, 
elenco, produção, equipamentos, 
 
2. Gastos orçados: custos variáveis, custos fixos, gastos gerais. 
 
3. Cambio, inflação, juros, eleições, crises internas e externas. 
 
4. Previsão do fluxo de caixa (gastos orçados). 
 
5. Gastos reais da produção. 
 
6. Controle dos gastos reais, acompanhando o orçamento. 
 
 
 Cadeia de valor 
 
Atividades da Cadeia de valor. 
 
 Olhamos a empresa como um conjunto de atividades que compõem uma 
cadeia de valor, as quais aparecem na Fig. 1-1. A cadeia de valor é a seqüência 
de atividades que adicionam utilidades aos produtos ou serviços da organização. 
Estas atividades são as seguintes: 
 
 Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – a geração e experimentação de 
idéias relacionadas a novos produtos, serviços, ou processo. 
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 Design de produtos, serviços ou processo – o planejamento detalhado e 
a engenharia de produtos, serviços ou processos. 
 Produção – a coordenação e alocação de recursos para produzir um 
produto ou prestar um serviço. 
 Marketing – a maneira pela qual indivíduos ou grupos ou serviços, e (b) 
compram aqueles produtos ou serviços. 
 Distribuição – o mecanismo através do qual produtos ou serviços são 
entregues aos clientes. 
 Atendimento ao cliente – as atividades de suporte fornecidas aos clientes. 
 
Não considere, na figura abaixo, subentendido que os gerentes deveriam agir 
seqüencialmente ao longo da cadeia de valor. Existem importantes vantagens 
a serem obtidas (em termos de custos, qualidade e velocidade com os quais 
novos produtos são desenvolvidos em ter cada parte da cadeia de valor 
trabalhando simultaneamente). 
 Os gerentes seniores de uma organização (incluindo aqueles de cada parte 
individual a da cadeia de valor) têm a responsabilidade de decidir sobre suas 
estratégias gerais, como os recursos serão obtidos e utilizados, e como as 
recompensas serão dadas. Esta tarefa é pertinente em toda a cadeia de valor. 
 A contabilidade é principal meio de auxílio aos gestores na administração 
de cada atividade apresentada na figura abaixo e na coordenação de seus 
trabalhos dentro da estrutura de organização como um todo. Como a 
contabilidade de fato auxilia os gestores nessas tarefas. 
 
Cadeia de valor das funções de negócio 
 
Pesquisa e 
Desenvolvimen
to 
Design de 
Produto/ 
Serviço/ 
Processo 
 
Produção 
 
 
Marketin
g 
 
Distribuição 
Atendimento 
ao Cliente 
 
 CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 
 Conceito sobre gastos. 
Pensemos agora nos gastos que são apresentados na demonstração de resultado 
e no balanço patrimonial das empresas dos setores de serviço, comercial e 
industrial. Uma distinção fundamental dos gastos é a sua classificação em 
ativados e não ativados. 
 
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 Gastos ativados são primeiramente registrados como ativo. Parte-se do 
pressuposto de que estes gastos trarão benefícios futuros para a empresa. 
Exemplos são os gastos com a aquisição de computadores e veículos. 
Estes gastos são transferidos para despesa à medida que seus benefícios 
o correm. Por exemplo, o gasto com a aquisição de veículos é considerado 
despesa de depreciação à medida que decorre o período esperado de vida 
útil dos mesmos. 
 Gastos não-ativados são registrados como despesas do período no qual 
são incorridos. Exemplos são os salários do pessoal de marketing e o 
aluguel mensal do escritório administrativo. 
 
Estas duas categorias de gasto se aplicam às empresas dos três setores da 
economia. 
 
 Dificuldade em separar custo de despesa 
 
A dificuldade sobre custos começa na terminologia. Como em todas as áreas 
encontramos uma profusão de nomes para um único conceito e também 
conceitos diferentes para uma única palavra. 
 
Despesas – Custos – Gastos – Dispêndios – Pagamentos – Investimentos - 
Perdas – Receitas – Recebimentos – Renda. 
E ainda, Custos Diretos, Custos Indiretos, Custos Fixos, Custos Variáveis, Custos 
Semivariáveis, Custo Estimado, Custo Padrão. 
 
GASTO – É o sacrifício financeiro que a empresa arca para obtenção de um bem 
ou serviço representado pela entrega ou promessa de entrega de atinos 
(normalmente dinheiro). É um conceito extremamente amplo e abrange: custos, 
despesas, investimentos, perdas etc. 
 
INVESTIMENTO – Gasto registrado no ATIVO em função de sua vida útil ou de 
benefícios atribuíveis a futuros períodos. 
Exemplo? Matéria prima é um gasto temporariamente contabilizado como 
investimento circulante, uma maquia é um gasto que se transforma num 
investimento permanente; as despesas de instalação pré-operacionais são m 
gasto considerado como ativo diferido, porque podem trazer benefícios por vários 
períodos de operação. 
 
CUSTO – É o valor de bens e serviços consumidos na produção de outros bens 
ou serviços. 
Exemplo: A matéria prima foi um gasto na sua aquisição, que se tornou 
imediatamente um investimento (estoque) e no momento de sua utilização se 
transforma em custo da matéria prema do produto. 
 
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DESPESA – É o valor dos bens ou serviços não relacionados diretamente com a 
produção de outros bens ou serviços consumidos em um determinado período. 
Exemplo: Salário da diretoria, juros pagos. 
 
DISPÊNDIOS, PAGAMENTOS OUDESEMBOLSO – É o pagamento resultante 
das aquisições dos bens e serviços. Pode ocorrer antes, durante ou após o 
recebimento do bem adquirido. 
 
PERDA – É o valor docs bens ou serviços consumidosde forma anormal e 
involuntária. 
Exemplo: Perda por incêndio, obsoletismo do estoque. 
 
 
PERDA TÉCNICA - É considerada um custo porque é inerente ao processo de 
prestação de serviço. 
Exemplo: Recorte de uma chapa, retalho de fazenda. 
 
PERDA DO PROCESSO – É considerada m custo porque já se sabe que ocorrerá 
no processo produtivo. 
Exemplo: A cada 1.000 peças produzidas, tem-se uma perda de 2 peças, por 
estarem com defeito de fabricação. 
 
DESPERDÍCIO – É o consumo intencional que por alguma razão não foi 
direcionado à produção de um bem ou serviço. 
 
CUSTO DIRETO – É aquele facilmente identificável no produto ou serviço. Não 
utiliza critério de rateio. 
Exemplo: Matéria prima, mão-de-obra direta, embalagem do produto. 
 
CUSTO INDIRETO – É aquele não identificado no produto ou serviço. Necessita 
de critério de rateio para sua alocação. 
Exemplo: Depreciação, embalagem de transporte, seguro, aluguel. 
 
CUSTOFIXO – É aquele que independe da quantidade produzida. 
Exemplo: Aluguel, depreciação, mão-de-obra indireta mensalista. 
 
CUSTO VARIÁVEL – É o que depende da quantidade produzida. 
Exemplo: Matéria prima, mão-de-obra direta. 
 
CUSTO SEMIVARIÁVEL – É o que varia com o nível de atividade, porém não 
direta e proporcionalmente. 
Exemplo: Luz, farsa. 
 
CUSTO PADRÃO – É o custo “que deveria ser”. Diz respeito ao valor que a 
empresa fixa como meta para o próximo período para um determinado produto ou 
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serviço, levado em conta as deficiências sabidamente existentes em termo de 
qualidade de materiais, mão-de-obra, equipamentos, fornecimento de energia, etc. 
É um valor que a empresa considera difícil de ser alcançado, mas não impossível. 
Exemplo: Um eletrocardiograma deve ser feito em 20 minutos. 
 
CUSTO ESTIMADO – É o custo que “deverá ser”, a partir da expectativa de que a 
média obtida no passado é um número válido para se obter novamente no futuro, 
considerando apenas algumas modificações esperadas, tais como volume de 
atividade, mudança de equipamento etc. 
Exemplo: Uma tomografia de crânio deve gastar 30 minutos no novo equipamento. 
 
É importante ressaltar ainda, que m determinado bem em certo momento pode 
perfeitamente ser classificado dentro de determinado conceito e com o 
desenvolver do processo produtivo poderá mudar de categoria, ou mesmo estar 
incluído em mais de uma categoria. 
 
Exercício: 
 
Descreva como se desenvolve o Planejamento Orçamentário no modelo de 
Gestão da empresa. Explique as fases do Planejamento Orçamentário. 
 
2. Custos de Mídia 
 
A tabela 3 mostra investimentos de mídia nacional pelos mais importantes tipos de 
consumidores de mídia para 2005. O gráfico identifica a principal mídia à qual os 
anunciantes nacionais destinam seus dólares. Observe que jornais e televisão 
absorvem perto de 75% dos investimentos nacionais. A magnitude e a 
complexidade do planejamento e compra dessas mídias requerem especial 
atenção voltada às implicações do custo. 
 
 Dentro desses tipos de mídia ampla, há inúmeras alternativas disponíveis, 
das quais o planejador de mídia tem que estar inteirado. Além da compreensão 
dos relacionamentos gerais de custo da mídia entre televisão e revistas, por 
exemplo, o planejador de mídia profissional tem de estar familiarizado com custos 
de rede versus locais e as diferentes disponibilidades dentro do meio geral de 
programação de mídia eletrônica, bem como com as mudanças pela passagem do 
tempo – uma complexa e difícil tarefa, mas uma tarefa necessária. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 3 
 
Alternativas de mídia - Custo e distribuição
Mídia
Reais Investidos 
(milhões)
Porcentagem ( 
% )
Jornal 3.867 11%
TV local 7.788 21%
Rede de TV 9.383 26%
Rádio local 1.635 4%
Revista Genérica 6.803 9%
Revista de negócios 2.875 8%
TV a Cabo 1.393 4%
TV independente 1.589 4%
Propaganda externa 640 2%
Rede de rádio 482 1%
Publicações rurais 215 *1%
36.670 100%
* menos que 1% 
 
 Custos de rede de televisão 
 
A Tabela 3 mostra que despesas combinadas de televisão foram 
responsáveis por 55% do total de dólares para propaganda gastos em 2005. A 
maioria dos investimentos na televisão foi relativa a bens de consumo e serviços. 
No entanto, tem havido um crescente uso da mídia por parte dos anunciantes em 
relação à indústria e negócios. Em vista da magnitude dos investimentos em 
televisão, o profissional de planejamento de mídia tem de estar plenamente 
familiarizado com todas as fases da mídia. A maior característica da televisão, no 
que concerne aos custos de mídia, se relaciona com a “perecibilidade” da 
programação. 
 
De modo geral, há um espaço certo de tempo de televisão disponível para 
venda. Ao contrário, uma revista ou jornal, que pode aumentar ou diminuir o 
número de páginas para anúncios disponíveis para venda em qualquer edição, um 
comercial de um minuto que é vendido nunca pode ser recuperado. Os 
vendedores de horário de televisão têm de trabalhar com esse conceito de 
perecibilidade ao vender o veículo. 
 
Embora as condições de preços de mercado prevaleçam a qualquer hora, 
esses preços estão sujeitos a mudar à medida que a demanda de anunciantes por 
aquele horário aumentar ou diminuir. Quanto mais acentuada uma demanda e 
quanto mais cedo é feita uma venda em relação à data em que o programa vai ao 
ar, maior a probabilidade de que o preço seja maior. Menos demanda por 
anúncios perto da data de ir ao ar cria redução de preço, supondo disponibilidade 
de programação. Essas condições inter-relacionadas de perecibilidade, 
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demandada e inventário criam um mercado dinâmico. O comprador de tempo em 
televisão tem de estar atentos a essas mudanças, mantendo um contato com o 
mercado. Sob o título geral da televisão, há, basicamente, quatro subcategorias: 
rede nacional, local, produções independentes e a cabo. 
 
 
 Rede de televisão. As redes vendem tempo comercial para que os 
anunciantes exibam dentro de programas específicos. Esses programas podem 
aparecer durante várias partes do dia (por exemplo: séries de rede diurnas, 
horário nobre da rede ou fim de noite). 
 
 O horário nobre (20:00 a 23:00 horas), por causa do alto índice de 
audiência (domicílios com TV ligada) geralmente fornece os mais altos preços. 
Esse horário tende a atingir uma audiência familiar com altos níveis de alcance da 
maioria dos segmentos de espectadores. Os custos de mídia para o horário nobre 
são, geralmente, os mais caros por comercial de 30 segundos no horário nobre, 
como indicado na tabela 1, pode estar na ordem $ 108.100 (ou mais alto, para 
certos programas). Custos para programas especiais vão variar, dependendo dos 
níveis de audiência e da quantidade disponível para venda. Como discutido antes, 
quanto menor a quantidade, geralmente, mais alto é o custo. 
 
 Horário diurno de rede (10:00 a 16:30 horas) é, normalmente, o menos caro 
dos horários de rede. Um custo médio para 30 segundos será algo perto de $ 
15.600, com uma audiência residencial média de aproximadamente 4,6. Daí 
resulta uma distribuição extremamente eficiente em com CPM (custo por mil), a 
domicílios e donas de casa. 
 
 A programação do fim da noite (23:30 até encerramento) varia de rede para 
rede e com o passar do tempo. Esse período de tempo é, geralmente, programado 
com entrevistas, filmes e diferentes tipos de entretenimento, incluindo drama, 
bandas de rock e humorismo. Como o número de aparelhos de televisão ligados é 
menor do que durante o horário nobre, os preços para esse período tendem a ser 
cerca de $ 17.600 para 30 segundos, com uma média de audiência domicílios de 
3,0. Embora os níveis de avaliação para o fim de noite sejam comparáveis ao 
período diurno, há uma dualidade de audiência (homens e mulheres)inclusive no 
fim de noite, o que não é, geralmente, o caso do período diurno. Daí, o preço para 
essa dualidade de audiência tende a ser mais alto que para o período diurno. 
 
A maioria das programações em fins de semana é esportiva ou infantil. 
Programação esportiva, para a maioria, é o domínio do anunciante orientado para 
o público masculino. Produtos, como cerveja, acessórios masculinos para 
cuidados pessoais, aconselhamento na área investimentos e automóveis estão 
fortemente representados na programação esportiva do fim de semana. Em geral, 
há uma quantidade limitada de programas de rede. Por isso, os preços tendem a 
ser, relativamente altos numa base de custo por mil para os eventos esportivos de 
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grande interesse. No entanto, o valor de se identificar com um evento esportivo 
importante de grande interesse tem perceptíveis efeitos para as marcas 
associadas com tal programação. 
 
 Programas infantis, freqüentemente chamados de “KidTV”, são a diversão 
principal, das manhãs de sábado. Praticamente todos os programas são desenhos 
animados, mas há alguns programas de ação, especialmente nas áreas de ação/ 
aventura e esportes. A audiência predominante é de crianças e a propaganda, por 
isso, é altamente orientada para elas. Comerciais de produtos matinais, 
brinquedos/ jogos, fast-food e doces concentram uma porção significativa de seu 
orçamento para propaganda na TV infantil. 
 
 
Figura 1. 
 
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 
 AM PM AM 
 
L 
O 
C 
A 
L 
 
 
 
 
Rede 
 
L 
O 
C 
A 
L 
 
 
Programas 
Diurnos 
de rede 
 
A 
C 
E 
S 
S 
O 
 
L 
O 
C 
A 
L 
 
R 
E 
D 
E 
 
Programas 
Diurnos 
da rede horário 
nobre 
 
L 
O 
C 
A 
L 
 
Programas 
da rede fim 
de noite 
 
L 
O 
C 
A 
L 
 
 
 A diversidade de programação fornecida pela rede abrange desde os 
interesses da família, gerados no horário nobre, até programas de interesse 
altamente seletivos, para, relativamente poucas residências. Tal diversidade 
subsidia o planejador com ricas oportunidades para atingir mercados nacionais 
amplos com programação orientada especificamente para os interesses do 
mercado-alvo. Os custos para tal programação mudam de acordo com as 
mudanças de demanda no mercado, de forma que o planejador de mídia tem de 
estar sempre alerta quanto às implicações da compra dos programas 
selecionados para inclusão no plano de mídia. 
 
 
 Estações locais. Anúncios podem ser comprados nas estações de 
televisão local, que podem estar afiliadas a uma rede e transmitir a programação 
da rede, em certos períodos do dia, ou então estações independentes, que não 
tem qualquer associação com a rede, e, assim, precisam programar o dia inteiro 
por conta própria. 
 
 
 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
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Figura 2. 
 
Estação Hora Local (Leste) Programa 
A 18h – 18h 30 Assuntos de família 
 18h 30 – 19h Animais 
 23h – 23h 30 Notícias locais 
 23h 30: Encerramento Filme 
 
B 17h – 17h 30 Roseanne 
 17h 30 – 18h Orientação 
 18h – 18h 30 Polícia 
 18h 30 – 19h Divertimentos 
 21h – 22h Notícias locais 
 22h – 23h A procura de... 
 23h: Encerramento Filme 
 
Os custos de propaganda local variam de mercado para mercado, 
baseados em demanda de distribuição de audiência para o tempo disponível para 
comerciais. Em geral, os custos para programar anúncios em mercados, como 
Nova Iorque, Los Angeles e Chicago, são mais altos que aqueles para mercados 
menores, por causa do volume de pessoas atingidas por essas estações. O tempo 
é disponibilizado para venda, seja a estação associada à rede ou independente, 
quase o dia inteiro. Mesmo dentro da programação por parte do dia nas redes, tais 
como no horário nobre, há certas faixas de horário colocadas de lado pelas 
vendas locais. Isso significa que é possível para um anunciante local comprar um 
comercial de 30 segundos (se disponível) num programa originado pela rede ou 
entre programas, nos horários de intervalo da estação. 
 
Como as estações independentes se programam para o dia todo, há 
inúmeras oportunidades para o anunciante selecionar partes do dia e 
programações específicas para atingir a audiência-alvo. Além das adjacências 
próximas e, às vezes, dentro da programação de rede, o horário do comercial 
pode ser selecionado no que é chamado horário matinal. No geral, margens do dia 
e a programação contida nelas podem se parecer com a Figura 2. 
 Os preços para as partes do dia e programas específicos dentro das partes 
do dia vão, novamente, basear-se na distribuição e disponibilidade de tempo 
comercial. É difícil generalizar sobre preço e relacionamentos entre partes do dia, 
estações dentro de um mercado e entre mercados, por causa da diversidade 
associada com a compra de propaganda local. Contudo, em geral, a televisão 
local é um veículo de mídia altamente de custo-eficiente para alcançar mercados 
geográficos específicos. Tal seletividade geográfica capacita o anunciante a 
concentrar dólares em mercados representando o maior potencial de vendas. 
 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
17 
Produção independente. É o desenvolvimento, ou o pacote de programação, 
vendido diretamente ao anunciante e/ ou liberado pelo produtor numa base de 
mercado a mercado. Há quatro tipos de negócios realizados pelos produtores: 
permuta total, parte permuta / parte dinheiro vivo (cash), dinheiro vivo e acordo 
controlado. Permuta total é quando a estação local recebe o programa e uma 
porcentagem do tempo de comercial dentro do programa para venda local em 
troca da colocação de programas no ar. Parte permuta / parte dinheiro vivo é 
quando a estação local paga uma taxa de licença para transmitir o programa. Esse 
arranjo permite controle da estação local sobre a maioria dos horários de 
comerciais com uma porcentagem menor dos minutos do comercial sendo vendida 
para anunciantes nacionais pelo associado. Num negócio de produção com 
dinheiro vivo, a estação local paga em dinheiro pela produtora e pode vender 
todos os horários de comerciais para ambos, anunciantes nacionais e locais, 
numa base de mercado a mercado. Acordo controlado é a única situação na qual 
as estações são obragadas a transmitir comerciais nacionais para um associado 
específico. A estação local pode abandonar ou ficar com o programa 
independente, mas, se a estação optar por transmitir o programa, ela tem de 
transmiti-lo num horário predeterminado. A restrição do período de tempo dá ao 
produtor os meios de garantir a cobertura nacional por partes do dia, para seus 
anunciantes nacionais. 
 
 Os custos e eficiência dos melhores programas dos produtores são 
comparáveis aos custos e eficiência do programa da rede. No entanto, os custos-
eficiência gerais dos produtores, geralmente, são 25% melhores do que os custo-
eficiência da rede. 
 
 Custo TV a cabo 
 
 A Tv a cabo pode ser comprada em base nacional ou local. Embora cada 
rede de TV a cabo faça a programação de forma diferente, há partes do dia que 
imitam a rede de TV tradicional: de manhã cedo, ao longo do dia, horário nobre e 
fim de noite. 
 
 Hoje, a TV a cabo é considerada, pela maioria dos maiores anunciantes e 
suas agências, como uma opção de mídia viável. Contudo, até recentemente, TV 
a agências, como uma opção de mídia viável. Contudo, até recentemente, TV a 
cabo era considerada um novo veículo, que desempenhava apenas um papel 
menor, se é que representava algum, na maioria dos planos de mídia. Com a 
penetração do alcance via cabo, quase 70% em 1995, e com 25-30 redes de TV a 
cabo medidas, atualmente no ar, a TV a cabo está se tornando um elemento 
importante em ascensão na maioria dos planos de mídia. 
 
 Há três principaisbenefícios são incluir a TV a cabo no plano de mídia. 
Primeiro, cada rede de TV a cabo tem como público-alvo grupos de audiência 
seletos. Por exemplo, a Arts & Entertainment tem como público-alvo indivíduos de 
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18 
alto nível, educados; a rede ESPN atinge principalmente homens; a CARTOON 
atrai crianças entre 2-17 anos. Esse tipo de seletividade permite que os 
anunciantes enfoquem com precisão seus objetivos. Segundo, a TV a cabo tende 
ser mais eficiente por custo do que outras opções de TV. Ao incluir a TV a cabo 
em seu plano, um anunciante pode adicionar exposições num plano de rede TV 
nacional. Finalmente, lares com TV a cabo tendem a não assistir tanto à rede de 
Tv normal quanto os lares sem TV a cabo. Por isso, as programações de rede 
televisiva nacional dos anunciantes podem substituir seus GRPs planejados para 
essas casas com TV a cabo. Colocar uma parte da verba de mídia na TV a cabo 
pode aumentar essa subdistribuição em casas com TV a cabo, de forma 
relativamente eficiente e barata. 
 
 Custos de radio 
 
 A opção de anúncios via rádio é oferecida em rede nacional ou em 
mercados locais independentes. 
 
 Rádio em rede. A programação de rádio em rede, disponível para a venda 
do publicitário inclui notícias, música, esporte e cultura. Os custos são 
relativamente baixos no caso de comerciais por rede de rádio. 
 
 Rádio local. Os formatos de programação de rádio local variam muito de 
mercado para mercado. Nos maiores mercados, há inúmeros formatos de 
programas de rádio dirigidos para uma ampla variedade de interesses dos 
ouvintes. A programação vai desde entrevistas, passando por vários tipos de 
formatos musicais, até noticiários gerais. 
 Assim como na TV local, é extremamente difícil generalizar sobre custos, 
por causa da diversidade do meio. Em termos gerais, contudo, rádio local 
comprado de forma seletiva, tendo em vista audiência-alvo, selecionadas pode ser 
um meio com uma relação custo-benefício excepcional para atingir essas 
audiências. 
 Muitos grupos de estações desenvolveram e tornam disponíveis programas 
de alcance e freqüência calculados, que podem ajudar os planejadores de 
impactos gerais e estimativas de alcance e freqüência em vista da audiência-alvo 
selecionada. 
 
 
 Custos de mídia externa 
 
A mídia externa tem uma ampla gama de formas de apresentação que 
diferem muito em tamanho e localização. A mídia externa é a mais localizada de 
todas as formas de mídia, na medida em que, como uma unidade de propaganda, 
pode ser comprada em uma localização muito específica geograficamente. Os 
mais populares exemplos de mídia externa são os outdoors, painéis em cores e 
anúncios no trânsito. 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
19 
 
Painéis tipo pôster. Um pôster é uma propaganda do tipo exterior, no qual um 
anúncio pré-impresso é instalado. As dimensões mais amplamente usadas de 
pôsteres são padrão, júnior e três-folhas. O pôster padrão, ou pôster de 30 folhas, 
mede, aproximadamente. 12 pés de altura por 25 pés de comprimento, mas a 
dimensões variam de uma localização para outra. 
 
O painel júnior, ou pôster de 3 folhas, é mais ou menos um quarto do 
tamanho do pôster padrão. O pôster de 3 folhas é usado extensivamente no 
transito ou em paradas de trem. Mede 60 polegadas por 46 polegadas. 
 
 Painéis de pôster são, geralmente, vendidos em pacotes de GRPs. Por 
exemplo, um pacote de 100 GRPs distribuirá, numa exposição de um dia, 
oportunidades iguais a 100% da população do mercado. O custo para pôsteres 
varia muito de um mercado para outro e, freqüentemente, de uma localização para 
outra em determinados mercados O custo para comprar um pacote de 100 GRPs, 
para um mês, em formato padrão, nos dez mercados principais dos Estados 
Unidos, é aproximadamente $ 1.730.000. A mesma compra, abragendo os 100 
mercados principais, é aproximadamente $ 5.300.000. 
 
Cartazes em cores. Um cartaz em cores é uma propaganda do tipo exterior. 
Cartazes em cores são, geralmente, mais largos que os pôsteres e medem, em 
média, 14 pés de altura por 48 pes de largura. Os cartazes em cores são vendidos 
individualmente e em pacotes. O custo para um cartaz pode variar da faixa mais 
baixa de $ 3.000, em mercados menores, até mais de $ 20.000, em mercados 
maiores, para uma média mensal. 
 
Há, basicamente, dois tipos de cores disponíveis: o permanente e o 
rotativa. No caso do cartaz permanente, o anunciante compra a localização 
específica por um ou mais anos, e as unidades variam em tamanho. Um cartaz em 
cores permanente é geralmente comprado pela localização específica e é cobrado 
de acordo. Cartazes rotativos são vendidos unitariamente ou em pacotes. Cartaz 
rotativo passa de lugar para lugar dentro de um mercado, conforme programação 
estabelecida (ou ciclos de 30-, 60-, ou 90-dias, dependendo do mercado). 
 
 Tânsito. Anúncios de trânsito estão disponíveis em ônibus, táxis, trens e 
terminais de transportes (estações de trem, aeroportos etc.), em cidades 
escolhidas. Há inúmeros tamanhos e formatos que podem ser comprados, com 
custo de propaganda variável, dependendo do mercado, do meio, do tamanho do 
anúncio, da duração do contrato de exibição e da extensão da área da compra. 
 
 
 
 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
20 
3. Terminologia e classificações dos custos. 
 
 Custo direto e indireto. 
 
Apropriação Direta e Rateio de Custo 
 
 Custos diretos de um objeto de custo são os custos que estão relacionados 
a um determinado objeto de custo e que podem ser identificados com este de 
maneira economicamente viável (custo efetivo). 
 Custos indiretos de um objeto de custo são os custos que estão 
relacionados a um determinado objeto de custo, mas não podem ser 
identificados com este de maneira economicamente viável (custo efetivo). Os 
custos indiretos são alocados ao objeto de custo através de um método de 
alocação de custo denominado rateio. 
 
Apropriação de Custo 
 
 Apropriação Direta de Custo 
 
 
 
 
 Rateio de Custo 
 
 
 
 
Fatores que afetam as classificações de custo: 
 
Diversos fatores afetam a classificação de custo como direto ou indireto: 
 
1. A materialidade do custo em questão. Quanto maior o custo em questão, 
maior a viabilidade econômica de identificação deste custo com um objeto 
de custo específico. Pense numa companhia que trabalha com pedidos de 
vendas catalogados. Provavelmente, seria economicamente viável 
identificar as despesas de courier com entrega do pedido diretamente a 
cada cliente. Ao contrário, é provável que o custo do papel da fatura que 
segue juntamente com o pacote a ser enviado ao cliente seja classificado 
como um custo indireto, porque não é economicamente viável identificar o 
custo deste papel para cada cliente. Os benefícios de saber o valor exato 
do papel utilizado na fatura de cada pedido não justificam o custo monetário 
e o tempo gasto em identificar este custo para cada pedido. 
 
2. Tecnologia disponível para coleta de informação. Desenvolvimentos 
nesta área estão proporcionando um aumento percentual dos custos a 
Custos Diretos 
Custos Indiretos 
 
 
Objeto 
de 
Custo 
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21 
serem classificados como diretos. O código de barras, por exemplo, permite 
que muitas fábricas tratem certos materiais, anteriormente classificados 
como custos indiretos, como custos diretos dos produtos. O código de 
barras pode interpretar uma série de custos de produção da maneira rápida 
e eficiente com que os supermercados registram hoje os custos de muitos 
itens adquiridos por seus clientes. 
 
3. Design das operações. O design das instalações pode impactar na 
classificação de custo. Por exemplo, classificar um custo como direto se 
torna mais fácil quandouma instalação da organização (ou parte desta) é 
utilizada exclusivamente para um produto ou objeto de custo específico, 
como por exemplo: um cliente determinado. 
 
4. Acordos contratuais. Por exemplo, um contrato estabelecendo que um 
dado componente (um chip Pentium Intel) só pode ser usado num produto 
específico (um PC IBM) torna mais fácil classificar o componente como 
custo direto do produto. 
 
 Custo fixo e variável. 
 
Vamos considerar dois tipos de comportamento de custos básicos encontrados na 
maioria desses sistemas: custos variáveis e custos fixos. 
 
 Custos Variáveis. Se a General Motors compra o volante de seus carros 
Saturn a R$ 60 cada, então o custo total dos volantes seria R$ 60 vezes o 
número de carros montados. Este é um exemplo de custo variável, um custo 
que se altera em montante à medida que ocorrem mudanças no direcionador 
de custo (número de carros). O custo variável por carro não se altera com o 
número de carros montados. 
 
 Custos Fixos. General Motors pode incorrer em R$ 20milhões num 
determinado ano com aluguel e seguro da fábrica do Saturn. Ambos são 
exemplos de custos fixos, custos que não se alteram em montante dentro de 
uma faixa determinada de um direcionador de custo num dado período de 
tempo. Os custos fixos se tornam progressivamente menores em termos 
unitários à medida que o direcionador de custo aumenta. 
 
Exemplo: A GM monta 10.000 veículos Saturn nesta fábrica no ano, o custo 
fixo de aluguel e seguro por veículo é de R$ 2.000 (R$ 20 milhões / 10.000). 
Por outro lado, se 50.000 veículos são montados, o custo fixo por veículo é de 
R$ 400. 
 
 
 
 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
22 
 
 
O intervalo que Interessa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Custos Variáveis Custos Fixos 
Unidades produzidas Milhas percorridas 
Comissão de Vendas em Dólares 
 
 
 
Classificações simultâneas de custo direto / indireto e variável / fixo. 
 
Padrão de 
Comportamento 
Apropriação de Custos ao Objeto de Custo 
 
 
Custo Direto Custo Indireto 
Custo Variável Objeto de custo: 
Automóvel montado 
Exemplo: Pneus usados 
na montagem de 
automóvel. 
Objeto de custo: Automóvel 
montado 
Exemplo: Custo de energia, 
cuja medição é feita somente 
para a fábrica. 
 
Custo Fixo Objeto de custo: 
Departamento 
marketing 
Exemplo: Custo do 
aluguel anual dos carros 
usados pelos 
representantes da força 
de vendas. 
Objeto de custo: 
Departamento marketing 
Exemplo: Parcela mensal do 
custo do centro de 
computação alocada a 
marketing pela utilização do 
mesmo. 
 
 
 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
23 
 
 Custo unitário 
 
O USO CAUTELOSO DOS CUSTOS UNITÁRIOS 
 
Apesar de os custos unitários serem muitas vezes úteis, eles devem ser 
interpretados, com extremo cuidado, caso se refira a custos fixos. Quando estimar 
custos totais, pense em custos variáveis em termos unitários e em custos fixos em 
montante. 
 
Analisando os custos sob o aspecto do Risco, verificamos que C. Fixo alto indica 
Risco alto, assim como, C. Fixo baixo indica um Risco baixo para o projeto. 
Analisando os custos sob o aspecto do Retorno, verificamos que C.variável alto 
indica um baixo retorno, assim como, C.variável baixo indica um alto retorno para 
o projeto. 
 
Exercício: 
 
Estamos contratando um grupo musical para uma festa. O grupo tem três opções 
de cobrança para o evento. 
 Plano 1: CF = R$ 500 + CV = R$ 2 por pessoa presente. 
 Plano 2: CV = R$ 5 por pessoa. 
 Plano 3: CF = R$ 1.000 
 
a) Calcule o Custo unitário para os três planos, c/ freqüência de 100, 500 e 1.000 
pessoas. 
b) Analise o risco e o retorno para os três planos, sob o ponto de vista do 
empresário que contrata o conjunto. 
 
 
4 . Planejamento Estratégico de mídia 
 
 Estratégia de mídia é definida como uma série de ações que os 
planejadores realizam para alcançar os objetivos de mídia. Além disso, as 
estratégias de mídia devem obter uma vantagem sobre os concorrentes. Se os 
objetivos de mídia são alcançados, é porque estratégias ótimas foram 
empregadas. Assim, primeiro é necessário determinar os objetivos e depois 
seguir com estratégias de mídia corretas. 
 
Será que as estratégias de mídia que têm vantagens sobre os concorrentes 
sempre vão ser bem-sucedidas? Não necessariamente. Outros fatores também 
exercem um papel na obtenção do sucesso: preços mais baixos, boa 
distribuição, ou melhor’ qualidade. No entanto, as estratégias de mídia que têm 
alcances maiores, freqüentemente mais altas, gastam mais dinheiro e têm 
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24 
mensagens melhores e mais criativas, são exemplos do ganho de vantagens 
sobre os concorrentes. Essa idéia supõe que a maior parte dos outros fatores 
no plano de mídia são iguais entre o anunciante e seus concorrentes. É difícil 
ver como um plano, com menor alcance, menos freqüência etc. faz tanta 
diferença em uma batalha competitiva. 
 
4.1 O que os planejadores de mídia devem saber antes de começar 
a planejar 
 
Embora os planejadores possam querer começar a elaborar uma estratégia 
de mídia a partir do momento em que são designados para um produto ou 
marca, eles devem, primeiro, ter uma compreensão plena dos problemas de 
marketing. Soluções de marketing para esse problemas afetam diretamente a 
escolha da estratégia de mídia. 
 
A maioria dos profissionais de marketing tem um ou mais problemas de 
marketing que requerem uma solução relativamente rápida. Esses problemas 
podem ser nacionais, regionais ou locais e podem ter relação com muitos 
aspectos diferentes do negócio, como propaganda, vendas, fabricação e 
promoção de vendas. No entanto, problemas de marketing ou propaganda, 
geralmente, incluem a mensagem da propaganda (ou criação), volume de 
vendas, participação de mercado e lucros. 
 
O profissional de marketing é responsável por determinar as soluções para 
esses problemas. As soluções são, normalmente, elementos do marketing mix 
(produto, preço, ponto de venda e promoção, que inclui propaganda, promoção 
de vendas, relações públicas e marketing direto). Quando uma solução pede 
por propaganda, então a mídia, automaticamente, se torna um importante 
ingrediente na solução. 
 
Uma análise cuidadosa e completa do problema, freqüentemente, ajuda a 
fazer com que a solução proposta seja óbvia. Por outro lado, uma definição 
solta ou descuidada oferece um direcionamento mínimo e limitado. O 
planejador de mídia deveria saber, exatamente, qual é o problema de 
marketing, incluindo o histórico da marca que é relevante para o problema 
atual e as soluções que foram propostas. Parte do trabalho de se traçar 
estratégias é mostrar como a mídia se encaixa no plano total de marketing e 
seu papel na solução. 
 
 
 
 
 
 
 
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Disciplina: Planejamento, Orçamento e custos. 
 
 
25 
As ações recomendadas 
 
O profissional de marketing que usa publicidade recomenda linhas de ação 
(estratégias) para solucionar os problemas. Na tabela abaixo, são mostradas 
soluções alternativas para um problema de marketing de queda nas vendas. 
 
Cada solução requer uma estratégia de mídia diferente. Se, por exemplo, uma 
solução do problema de queda nas vendas é reduzir os preços, então o planejador 
de mídia poderia recomendar um amplo alcance de público-alvo e alta freqüência 
como duas estratégias. O alcance fornecerá uma ampla divulgação das 
mensagens anunciadas – a estratégia de marketing não pode funcionar bem se 
poucos consumidores sabem que o preço caiu. Assim, mais consumidores estarão 
prontos para aproveitar a oferta. Além disso, a alta freqüência é necessária para 
ajudar a mensagem a sobressair na massa dos comerciais que aparecem na 
televisão e no rádio. 
 
Tabela. Queda nas vendas: possíveis soluções de marketing 
 
Reduzirpreços 
Obter uma melhor ou mais ampla e/ou maior distribuição de produtos 
Reduzir preço e usar a propaganda para divulgar 
Usar a propaganda para anunciar 
Usar mensagens de propaganda inovadoras para atrair a atenção e fazer oferta 
Usar incentivos de promoção de vendas 
Usar comunicações de marketing integrado 
Melhorar a qualidade do produto 
Usar embalagem mais atraente 
Escolher novos segmentos de público-alvo (com demografias e/ou estilos de vida 
diferentes) 
 
As complexidades de uma estratégia 
 
As decisões estratégias geralmente não são tão simples e têm efeitos que 
ocorrem em diferentes níveis. Nenhuma das duas estratégias mencionadas antes 
seria sempre praticável. O planejador precisaria de uma estratégia diferente se as 
outras requeressem mais dinheiro do que o cliente desejasse gastar. Contudo, 
uma estratégia tem de ser criada para se encaixar no orçamento. Um jeito de fazer 
isso é limitar o grande alcance e a alta freqüência apenas para os três ou quatro 
meses em que a resposta das vendas para o produto tem sido tradicionalmente 
alta. Anúncios de cerveja, por exemplo, poderiam requerer uma estratégia que 
limitasse a propaganda apenas para os meses de verão ou que usasse uma 
estratégia de flighing1. 
 
 
1 uma técnica de programação comerciais de difusão 
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26 
Se a situação é mais complexa (para ex-consumidores, que regularmente 
comprava certa marca), e agora mudaram de marca, a solução necessitaria de 
uma explicação de como esses consumidores responderiam, supostamente, à 
comunicação da propaganda. No entanto, o profissional de marketing deve 
procurar motivar o consumidor a voltar à marca original. 
 
Situações de marketing que requerem o uso de diferentes tipos de mídias para 
relações públicas, promoção de vendas e propaganda tem um único problema: 
todos os objetivos de comunicação têm de ser atendidos sem que os 
consumidores percebam as diferenças dos meios utilizados. Essa situação ocorre 
quando o planejamento de mídia para comunicação integrada tem muitos 
objetivos de comunicação. Primeiro, o estrategista de mídia deve lembrar o 
pessoal de criação que muitos objetivos devem ser atendidos ou alcançados por 
técnicas diferentes de comunicação. A meta deve ser ajudar a publicidade a falar 
uma só linguagem, usando vários tipos de mídia. 
 
Como o produto será vendido 
 
Um planejador de mídia deve saber como o produto será vendido e quiais 
elementos do marketing mix serão usados. O termo “como” se refere à percepção 
do departamento de criação sobre a propaganda proposta: ela se comunicará com 
os consumidores? Geralmente, isto é parte da estratégia criativa. Especificamente, 
utilizam-se princípios aplicados ao comportamento do consumidor e a pesquisa 
para explicar como os consumidores, possivelmente, reagirão à propaganda. 
 
Como a propaganda vende o produto para um consumidor 
 
 Gus Priemer, antigo gerente de marketing e mídia da S.C. Johnson and 
Sons, encorajava os planejadores de mídia para, primeiro, entender como vender 
um produto para um consumidor, antes de fazer um planejamento de mídia em 
larga escala. Priemer também observou que os planejadores devem ser capazes 
de descrever como se espera que a comunicação da propaganda trabalhe para 
influenciar o comportamento do consumidor na preferência de uma marca. A 
incapacidade de se fazer isso, frequentemente, é a causa do insucesso das 
estratégias, porque ninguém sabe ao certo como os consumidores responderão 
aos apelos de marketing. Se um planejador não consegue entender como uma 
pessoa compra, como poderia saber o que acontecerá quando o anunciante 
estiver lidando com milhões de consumidores? 
 
Quando o preço de um produto cai, há elementos que podem influir no 
consumidor: preço, método de comunicação e escolha da mídia. Simplesmente 
contar aos consumidores que o preço de um produto caiu, frequentemente, tem 
pouco ou nenhum efeito. Às vezes, isso acontece porque o preço é fechado, tal 
como quando a propaganda apenas apresenta a porcentagem dos descontos 
dados. Esse tipo de informação faz o consumidor esforçar-se por descobrir o valor 
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27 
em dólares do desconto e pode despertar a dúvida de que a oferta não é 
vantajosa. As vezes, a redução de preço é tão insignificante que isso não tem 
impacto motivacional para o consumidor. 
 
O segundo fator na determinação do sucesso da comunicação é a forma 
como a oferta é anunciada. Se o anúncio é apático, ou não aparece entre os 
anúncios mais interessantes, ou se falta nele um apelo à audiência, então, a 
comunicação não vai funcionar. Até a personalidade de um apresentador pode 
fazer diferença na penetração da comunicação. 
 
O terceiro elemento de uma comunicação bem-sucedida é a escolha da 
mídia. A televisão, provavelmente, tem a melhor possibilidade de passar uma 
mensagem ao consumidor, porque oferece técnicas de apresentação emocionais 
e factuais para ajudar a vender. A mídia funciona melhor quando combinada com 
uma força motivacional – como redução de preço – e uma mensagem atraente 
colocada em um meio forte. 
 
Às vezes, as soluções são tão óbvias que nenhum argumento escrito é 
necessário. Se, por exemplo, a técnica de vendas é para preços mais baixos, a 
motivação do consumidor será essa: porque os preços estão mais baixos (talvez 
mais baixos que os de todos os concorrentes), o consumidor comprará o produto 
para economizar dinheiro e adquirir um produto bom ou superior, ao mesmo 
tempo. Por isso, a motivação não necessita realmente que alguém explique por 
escrito todas as partes da estratégia sobre vendas. 
 
Como neutralizar a estratégia da concorrência 
 
 As estratégias de mídia surgem num ambiente de marketing dinâmico, 
ativo, no qual os concorrentes procuram vender mais do que os outros e ganhar 
uma participação maior. Ao planejar a estratégia de mídia, essas estratégias dos 
concorrentes não podem ser ignoradas, especialmente quando alguma delas 
ataca diretamente a sua marca. Como planejador de mídia pode neutralizar a 
estratégia da concorrência? Antigamente, isto era realizado da seguinte maneira: 
 
 Gastando mais dinheiro do que a concorrência ao anunciar em mercados 
geograficamente delimitados, onde as marcas tinham maior probabilidade 
de se sair bem. 
 Usando mais e melhores mensagens publicitárias, combinadas com mais e 
melhor promoção. 
 Fazendo melhor uso de algum mix de comunicação de marketing. 
 Modificando ou criando um produto que atenda às necessidades do 
consumidor. 
 
 
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28 
A idéia do “mais e melhor”, no entanto, provava ser ineficaz em muitas 
situações. De fato, parecia ter pouco ou nenhum efeito quando a economia era 
pouca ou quando uma determinada marca era percebida como igual ou até pior do 
que a qualidade do produto dos concorrentes. 
 
Hoje, o uso da inovação verdadeiramente dinâmica nas mensagens criativas é 
uma técnica que funciona somente em parte. Na área do planejamento de mídia, 
contudo, podem-se desenvolver certas estratégias que realmente funcionam. Eis 
alguns exemplos: 
 
1. Atingir mais membros de um mercado-alvo do que os concorrentes. 
2. Alcançar um mercado-alvo com perfil demográfico diferente. 
3. Usar freqüência média mais alta. 
4. Alcançar público-alvo em novos e diferentes formatos de mídia (por 
exemplo, usar TV a cabo, se o concorrente usa televisão aberta). 
5. Combinar o lançamento de uma ação promocional especial com a 
propaganda em um meio de comunicação. 
6. Usar a mídia de maneira criativa. 
 
 
O custo das estratégias 
 
 Uma importante estratégia é determinar quanto dinheiro será necessário 
para alcançar um ou todos os objetivos de mídia. O planejador, provavelmente, 
fará uma estimativade custos de todas as estratégias e verá qual a verba 
disponível para a mídia. Se o anunciante já deu ao planejador um número que 
representa o máximo que o cliente vai gastar, então, a solução tem de ser 
desenvolvida com estratégias que não excedem aquela quantia. 
 
 Às vezes, um planejador precisa desenvolver duas grandes estratégias. 
Uma estratégia custará mais ou menos aquilo que o cliente queria. Uma outra 
estratégia, chamada estratégia de gastos com investimento, custará mais, porque 
o planejador acredita que mais dinheiro trará um retorno maior em vendas do que 
a verba menor. 
 
 
Públicos-alvos da mídia 
 
 A quem os anúncios serão direcionados: aos usuários, às pessoas que 
influenciam os usuários, ou a ambos? Quanto mais específico um planejador for 
ao identificar por segmentação demográfica ou outras, mais fácil será encontrar o 
tipo que melhor atingirá público-alvo. A maioria do público-alvo de mídia é definida 
demograficamente. Ocasionalmente, utiliza-se algum outro descritor, como o 
psicográfico. A meta, contudo, é ser o mais específico possível. Uma descrição 
vaga significa exposições desperdiçadas sobre indivíduos que nunca compram um 
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29 
dado produto ou marca em nenhuma circunstância. Uma vez que os públicos-alvo 
da mídia foram especificados, então, todas as decisões subseqüentes podem ser 
checadas para se os públicos-alvo corretos estão sendo atingidos ou não pela 
mídia selecionada. 
 
 Os objetivos de mídia, normalmente, incluem um item que indica onde os 
clientes potenciais estão localizados geograficamente. Às vezes, essa informação 
aparece na parte da estratégia, e não na dos objetivos do plano. 
 
 
 A Estratégia de criação 
 
 A estratégia de criação e a produção de peças criativas são o coração de 
uma campanha publicitária, tanto no planejamento de uma campanha nacional 
quanto no planejamento de uma campanha local para um varejista. A razão 
deveria ser óbvia: texto e arte são os elementos de comunicação que conduzem a 
propaganda. Eles vendem! A mídia pode ou não vender, dependendo da situação 
de marketing, mas, se a mensagem não for bem planejada e redigida, é altamente 
improvável que o produto seja vendido. A mensagem (palavras, figuras, som, cor, 
espaço, em branco) é composta por forças motivadoras. É o que entra na cabeça 
do consumidor e, em muitos modos, afeta as vendas. 
 
 Por causa da importância da criação, os planejadores não devem 
prosseguir até conhecer o que foi criado e saber que mídia o pessoal do 
departamento de criação acha que melhor se encaixaria na mensagem. Na 
verdade, o pessoal de criação deveria discutir suas estratégias, antecipadamente, 
com o pessoal de mídia. Se eles não fizerem isso, então cabe aos planejadores de 
mídia procurar o pessoal da criação e compreender quais os tipos de mídia 
preferidos. A estratégia de criação afeta a escolha das categorias de mídia e da 
mídia individual. Também afeta a criatividade do planejamento de mídia. É 
inconcebível que um planejador ignore o plano de criação. 
 
 
Os limites da Verba 
 
 Mesmo quando a relação entre os objetivos de marketing e os objetivos de 
mídia está clara, muitos obstáculos geralmente temperam as decisões do 
planejador. O montante da verba, se conhecido antes, é um desses obstáculos. 
Muitas vezes, a verba de marketing é estabelecida antes que qualquer 
planejamento de mídia seja traçado. Em uma situação assim, os objetivos de 
mídia terão de ser estabelecidos com a verba em mente. 
 
 Se nenhuma verba estiver disponível, então os objetivos de mídia podem 
servir como guia para o estabelecimento da verba, pelo menos em relação ao 
custo do tempo ou do espaço ocupados para a veiculação. Quando os 
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planejadores têm uma idéia geral de suas metas, eles conseguem estimar quanto 
custará atingílas. Às vezes, um orçamento não pode ser estabelecido no estágio 
dos objetivos de mídia, mas tem de esperar até que a estratégia tenha sido 
idealizada. Em tais casos, os objetivos de mídia terão de ser reescritos mais tarde 
para acomodar a verba. Uma série de prioridades de marketing/ mídia deve ser 
estabelecida para que o planejador alcance as metas mais urgentes, enquanto 
metas secundárias ficam para depois. O montante da verba recomendado por um 
planejador de mídia pode ser reduzido pelo cliente, após este ter examinado os 
objetivos e a estratégia de marketing / mídia. 
 
 
Eficiência de custo. 
 
 Níveis máximos de custo por mil podem ou não ser uma parte dos objetivos 
de mídia. Geralmente persegue-se a meta do custo por mil para a diferenciação 
entre as mídias. Antigamente, um planejamento de mídia frequentemente se 
baseava em números de uma grande audiência, representando audiências de 
mídia genericamente identificadas, tais como circulação. Níveis máximos de custo 
por mil eram normalmente, determinados nos objetivos de mídia. Por exemplo, um 
objetivo de mídia podia ser determinado para alertar os compradores para não 
comprar nenhum meio que tivesse um custo por mil acima de $ 5 para o total das 
audiências. Mas, atualmente, e mais provavelmente no futuro, níveis máximos de 
custo por mil são insignificantes, porque fórmulas de custo-eficiência são, agora 
usadas na maioria das vezes para ajudar a diferenciar as capacidades de vários 
tipos de mídia em atingir clientes em potencial com menor custo unitário. Mas, 
mesmo baixo COM entre as alternativas pode ser alto. 
 
 
Alcance e freqüência. 
 
 Quando os planejadores selecionam os tipos de mídia, eles estão, na 
verdade, escolhendo aqueles que vão distribuir a um dado número de audiência-
alvo. Distribuição, contudo, nada mais é que exposição. Como todos os dados de 
pesquisa representam medições feitas no passado, os dados representam apenas 
estimativas de exposições. O futuro será algo diferente. 
 
 Mas o número de exposições estimadas, fechado para um plano de mídia, 
pode ser padronizado de tal forma que maximize o alcance ou a freqüência, ou 
atinja alcance e freqüência eficazes. Os objetivos de mídia devem ser 
estabelecidos para se obter a meta perseguida, seja ela qual for. Brown, Lessler e 
weilbacher chamaram esse padrão de “cesta de mensagens” – Eles queriam dizer 
que, sem um planejamento ponderado, todas as exposições potenciais planejadas 
produzirão uma confusa cesta de números, alguns dos quais até mesmo 
representam metas contraditórias. Por isso, os objetivos de mídia devem ser 
definidos para que sejam atraídos o controle e a ordem, a partir do caos inicial. 
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31 
 
 Mais explicitamente, os objetivos de mídia devem determinar se o alcance 
ou a freqüência devem ser a meta e explicar por que cada um é ou não 
necessário. Além disso, os níveis de alcance e freqüência devem se tornar parte 
da estratégia. Aqui, também, uma explicação é necessária para justificar, de forma 
lógica, por que um determinado nível é desejado. 
 
 
Continuidade. 
 
Deveria ficar claro que os objetivos de mídia afetam os tipos de estratégias 
desenvolvidos posteriormente. Uma meta importante, que afetará o timing de um 
anúncio durante semanas e meses de um ano, é a continuidade. A continuidade, 
como descrita anteriormente, é a consistência da colocação da publicidade. Assim 
como alcance e freqüência, a continuidade resulta em muitos padrões 
contraditórios de colocação, se não for controlada. 
 
Um padrão de colocação, por exemplo, consiste em aparições da 
propaganda todos os dias do ano; outro é limitado à colocação de anúncios uma 
vez por semana. Qual é melhor? A resposta depende de muitos fatores. Quais são 
as estratégias e as metas de marketing da marca? Elas requerem um padrão 
determinado? A estratégia de criação pede um padrão diferente? (Por exemplo, se 
a estratégia de criação inclui umamensagem muito complexa em comerciais de 
televisão, será que as audiências vão ser capazes de compreender o significado 
se os comerciais forem ao ar uma vez por semana, ou será necessário um padrão 
de freqüência de exibição?). Por isso, as metas de mídia terão de ser baseadas, 
por algum tempo, na continuidade. 
 
 Escolhendo estratégias de mídia 
 
Os planejadores têm de lembrar que a estratégia de mídia não é uma 
ciência, como física ou a medicina. Seus resultados não podem sempre ser 
previstos com grande precisão. Uma boa razão para isso é que o mercado 
está sempre mudando, já que os concorrentes usam muitas táticas 
diferentes para obter vantagem uns sobre os outros. Além disso, o 
problema original de marketing não deve ser resolvido até que a 
implementação das estratégias tenha se efetuado. 
 
Os resultados de algumas estratégias de mídia podem ser alcançados 
muito bem, como atingir 70% de um mercado-alvo, colocando anúncios em 
um certo grupo de veículos”. Contudo, seria errado supor que todas as 
pessoas alcançadas veriam um anuncio no meio selecionado, ou que 
responderiam apropriadamente. Assim, parte da prática do planejamento da 
estratégia é saber exatamente o que cada estratégia significa e implica. 
 
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32 
Em sua maioria, os planejadores aprendem, pela experiência pessoal, o 
que cada estratégia individual pode fazer. Quando os planejadores 
trabalham com uma dada categoria de produtos ou marca por muitos anos, 
aprende o que uma estratégia pode realizar sob certas condições de 
mercado. Com o passar do tempo, eles modificam suas descobertas para 
desenvolver um conjunto de conhecimentos que os habilita a fazer 
previsões melhores sobre os resultados. 
 
Recentemente, o mercado da propaganda realizou uma grande 
pesquisa sobre estratégia que confirmou aquilo em que os mais experientes 
planejadores já acreditavam. Outros patrocinadores incluíram as três redes 
de televisão e 16 dos maiores fabricantes, muitos dos quais são do setor 
alimentício. Em alguns casos, os resultados confirmaram o que os 
planejadores realmente já haviam aprendido por experiência. 
 
Importa perceber que os dados de algumas estratégias não podem ser 
medidos. Por exemplo, é quase impossível, para a maioria dos 
planejadores de marketing e de mídia, provar quantas vendas foram, 
realmente, feitas como resultado de uma contribuição de estratégia de 
mídia, por que a estratégia não pode ser analisada separadamente. O que 
parece que está funcionando pode, ao contrário, ser o produto de outras 
variáveis que são difíceis de mediar. Além disso, as respostas da mídia são, 
principalmente, afetadas pelos esforços criativos da propaganda. 
 
A eficácia da mídia é, provavelmente, a mais difícil de ser medida, entre 
todas as variáveis da propaganda. Anúncios têm resposta, mas, 
principalmente, como um resultado de esforços criativos. Nós podemos 
descobrir quantas revistas foram assinadas, quantas foram vendidos em 
bancas, quantos leitores havia e, até mesmo, se as audiências viram um 
dado anúncio em certas revistas. Mas quantas vendas a revista 
concretizou? Não se sabe e é provável que nunca cheguemos a conhecer 
exatamente esse tipo de informação. Exceção a isso é a resposta direta ao 
anúncio. Com o uso das ligações gratuitas e o telefone “900”, ou cartões-
resposta, comerciais, é possível atribuir diretamente as vendas a um 
veículo de mídia distinto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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33 
ESTUDO DE CASO: 
Um programa de TV apresenta as seguintes premissas: 
Horário 22:00 horas, Duração do Programa: 3 meses. 
Verba disponível = R$ 10.000.000, distribuída: 50%, 25% e 25%. 
Custos Variáveis = R$ 3.000.000, R$ 2.500.000, R$ 2.500.000. 
Custo Fixo = R$ 500.000 por mês. 
Gastos Gerais = R$ 120.000, R$ 100.000, R$ 100.000. 
 
a) Previsão de Gastos do programa. 
Gastos 1 2 3 Total 
CV 
CF 
Gastos Gerais 
Total 
 
b) Previsão de Fluxo de caixa para o programa. 
Discriminação 1 2 3 Total 
Verba 
Gastos 
Saldo do mês 
Saldo 
acumulado 
 
 
c) Os gastos reais durante o programa: 
1o mês R$ 3.454.000, 2o mês R$ 2.250.000, 3o mês R$ 4.385.000. 
Real x Orçado 1 2 3 Total 
Orçado 
Real 
Diferença 
 
Conclusão: 
 
 
 
4.3 Estabelecendo e alocando a verba 
 
 Uma das tarefas mais difíceis em relação aos planejadores de agência e 
publicidade é a de determinar a quantia ideal de dinheiro para gastar com 
publicidade. Esse é um problema de difícil solução, apesar do tempo e do 
raciocínio empregados para discutir a respeito. A principal dificuldade ao se 
determinar o valor da verba é que ninguém sabe, exatamente, como uma 
determinada quantia gasta em publicidade afetará as vendas ou outras metas de 
marketing. 
 
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O especialista em mídia Herbert D. Maneloveg resumiu o problema, como segue: 
 
“Nosso maior problema, eu acredito, é que nós realmente sabemos o quanto de 
publicidade é suficiente. E nós não fazemos o suficiente para encontrar a 
resposta. Não até pouco tempo. Quando alguém pergunta sobre o volume de 
publicidade necessária para tornar um consumidor potencial consciente de uma 
marca, nós ainda hesitamos. Quando chamados para justificar um aumento ou 
uma redução na verba de publicidade, nós ficamos perdidos por causa de uma 
incapacidade de articular o que aconteceria com o aumento ou redução: se as 
vendas sobem, nós damos o crédito à publicidade; se as vendas caem, nós 
culpamos preço, distribuição e concorrência”.(Hebert D. Maneloveg, “How Much 
Adveretisung is Enough?” Advertising, 1996, p.130). 
 
 Em outras palavras, não há nenhuma relação simples de causa e efeito 
entre o dinheiro gasto e os resultados das vendas, que se supõe que ocorram por 
causa dos investimentos. Alguns fabricantes foram capazes de descobrir, pela 
experiência, quanto dinheiro eles devem investir para obter uma participação ou 
volume de vendas desejados, num dado período de tempo. Contudo, mesmo 
esses fabricantes não admitem que a relação permaneça constante em todos os 
períodos de tempo. Em alguns momentos, eles e a maioria dos outros anunciantes 
estarão no mesmo dilema sobre quanto investir em publicidade. 
 
 O fato é que cada marca, geralmente, tem inúmeros concorrentes, cujas 
atividades em constante mudança fazem com que seja difícil prever corretamente 
o que eles farão. A situação dinâmica no local do mercado faz com que a tarefa de 
estabelecer as verbas – incluindo ter de fazer uma estimativa das prováveis 
atividades da concorrência e reservar uma parte do dinheiro para as contingências 
– seja uma tarefa difícil para a maioria dos anunciantes. 
 
 Finalmente, anunciar não é o único fator que contribui para a venda do 
produto. Outros elementos do marketing mix, tais como preço, promoção de 
vendas, vendas pessoais e embalagem, também desempenham um papel. Mas, 
quem pode separar a contribuição exata da propaganda dos efeitos dos outros 
elementos do marketing mix? Poucos. 
 
 Apesar desses problemas, verbas para publicidade têm de ser 
estabelecidas e a tarefa é desempenhada com base no conhecimento que está 
disponível no momento. Este capítulo apresenta alguns dos principais métodos e 
problemas no estabelecimento de verbas, junto com suas vantagens e 
desvantagens. 
 
 
 
 
 
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Estabelecendo a Verba 
 
Uma das mais importantes e desconcertantes questões que os anunciantes 
enfrentam é quanto gastar com publicidade. Se muito pouco é gasto, mesmo a 
campanha mais fracassa. Por outro lado, se se gasta demais com publicidade, o 
dinheiro será desperdiçado, não importando o nível de eficácia da campanha. 
 
 Quanto gastar com publicidade é umadecisão estratégica. A verba tem de 
ser vista como uma função dos objetivos de marketing e de vendas da marca ou 
da companhia. Verbas pequenas e metas ambiciosas são irreconciliáveis. Verbas 
grandes para metas modestas são indesculpáveis. È preciso, definir claramente o 
papel da publicidade e sua tarefa tem de ser decidida antes do estabelecimento da 
verba. 
 
 Até que os planejadores tenham posicionado a função da publicidade, eles 
não poderão adotar a disciplina necessária e as técnicas disponíveis para 
determinar quanto dinheiro será necessário. 
 
 Eis aqui alguns fatores a serem considerados na determinação de uma 
estratégia de publicidade / investimentos: 
 
 
1. Em qual mercado a marca concorrerá? 
 
No Brasil, a Mercedes-Benz decidiu competir com os carros de $ 10.000 ou 
mais, assim como com os importados de luxo. Isso exigiu por uma verba de 
publicidade muitas vezes maior. Se a Mercedes tivesse decidido concorrer corri os 
carros top de linha, como Buicks, Chryslers etc., mesmo assim a verba teria sido 
insuficiente. Eis aqui alguns pontos para lembrar: 
 
a. Expandir um mercado, geralmente, requer gastos mais altos com publicidade do 
que para ganhar uma participação da concorrência. A razão? Normalmente, é 
muito mais difícil induzir os consumidores a mudar de marca ou experimentar 
outra. 
 
b. Quanto mais amplo for o mercado em que a marca compete, tanto maior a 
verba para publicidade deve ser. A razão? A marca tem de falar para mais 
pessoas e o mundo de concorrentes é mais diversificado. 
 
c. Uma definição precisa das metas de marketing pode economizar o dinheiro do 
anunciante. Por exemplo, anunciar apenas para crianças requer menos 
investimentos do que atingir as crianças e os pais; atingir apenas mulheres pode 
ser feito de maneira mais eficiente do que atingir a todos os adultos. 
 
 
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36 
2. Qual é a posição atual da marca no mercado? 
 
Quando um anunciante decide em qual mercado competir, deve saber a 
força relativa do produto comparado com os concorrentes. Isso ajudará a definir a 
tarefa do planejador. Enquanto todas as marcas buscam crescimento, a 
dificuldade de atingir metas específicas está relacionada, de forma muito 
importante, à posição de unia marca num mercado claramente definido. 
 
 
3. Como o anunciante avalia a concorrência? 
 
Ao avaliar as necessidades de urna marca em confronto com a da 
concorrência, o planejador deve ter em mente que o líder do mercado pode, 
geralmente, fazer negócios, gastando relativamente menos do que a marca que 
está em segundo, terceiro ou quarto lugar. Uma marca com uma posição ruim, 
tem de gastar proporcionalmente mais para competir no negócio. Para melhorar a 
posição competitiva, um planejador deve estar preparado para investir 
proporcionalmente mais do que as marcas que deseja alcançar. 
 
 
4. Onde a marca será anunciada? 
 
Invariavelmente, todas as marcas têm pontos de força e fraqueza por todo o 
país. Decisões sobre investimentos têm de considerar essas variações. A mesma 
taxa de investimentos em cada cidade ou região não produzirá os mesmos 
resultados. Determinar políticas de investimentos locais requer muito "dever de 
casa" sobre marketing. Não é suficiente simplesmente conhecer a participação de 
mercado. O planejador tem de procurar determinar por que aquela participação de 
mercado existe. Muito freqüentemente, áreas de pouca participação são um 
resultado das deficiências na distribuição, políticas de preço ou fraquezas na força 
de vendas. Conhecer as razões ajudará o planejador a decidir a contribuição que 
pode ou não ser dada pela publicidade. Isso, ajudará o planejador a determinar as 
políticas de investimentos. Portanto, é importante determinar a importância e a 
capacidade de anunciar para produzir mudança nas vendas. 
 
 
4.4 Métodos tradicionais para estabelecer verbas 
 
Inúmeros métodos são amplamente usados para determinar a verba. Aqueles 
mais usados freqüentemente tendem a ser simples de entender e rápidos e fáceis 
de calcular. 
 
 
 
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37 
Porcentagem de vendas. No método de porcentagem de vendas, uma verba 
para publicidade é determinada multiplicando-se o retorno de vendas projetado 
para o ano por uma dada porcentagem. O montante de dinheiro disponível para 
fins de publicidade, desse modo, está baseado diretamente nas vendas da marca. 
Com o aumento das vendas, também aumenta a verba para publicidade. Mas com 
a redução nas vendas, a verba também é reduzida. 
 
A alma desse método é o multiplicador, a porcentagem pela qual a base de 
vendas é multiplicada. Para se determinar qual porcentagem usar, há de se 
considerar o custo das mercadorias e a política de preços de cada empresa. Se 
uma marca custa 15 centavos para ser fabricada e distribuída e é vendida por 
$1.25, uma considerável margem estará disponível para publicidade, promoção e 
lucro. 
 
O primeiro passo para estabelecer uma verba com base em porcentagem de 
vendas é determinar os custos com fabricação e distribuição. A diferença entre 
esse custo e o preço de venda ajuda a determinar a margem disponível para 
publicidade, promoção e lucro. (Há, naturalmente, outros custos a serem 
considerados, como despesas gerais.) Margens menores significam uma 
porcentagem menor disponível para publicidade. 
 
A chave para este método de estabelecer verbas é encontrar o melhor 
multiplicador. Este multiplicador é, freqüentemente, determinado arbitrariamente. 
Outras vezes, os padrões empresariais são usados como base. 
 
O método de porcentagem para determinar verbas deve parecer totalmente 
inflexível. Isso não é verdade. Freqüentemente, a porcentagem de vendas é 
apenas o ponto de partida. Após a porcentagem ser multiplicada pelas vendas 
brutas, o total pode ser ajustado para compensar situações de marketing 
especiais. Quando há necessidades especiais de marketing, dólares extras são 
adicionados. Algumas companhias, em vez de adicionar ao total, elevam o 
multiplicador quando lançam um novo produto ou quando enfrentam uma 
concorrência muito forte. Em alguns casos, no entanto, o multiplicador de 
porcentagem permanece constante ano após ano, não importa o quanto as 
vendas variam. Quando isso acontece, o multiplicador tende a tomar-se um valor 
histórico que é raramente questionado. O multiplicador é também afetado pela 
definição de preço do produto. Vendas de produtos de baixo preço tais como 
remédios ou itens de supermercado, dependem muito de publicidade, enquanto 
itens de alto preço, tais corno ferra mentas, carros e móveis, dependem menos. 
Uma regra geral para determinar se o multiplicador deve ser grande ou 
pequeno é que, quanto mais publicidade é usada como um substituto para venda 
pessoal, mais alto o multiplicador deve ser (ou mais alta a margem para 
publicidade). 
 
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 Entre as vantagens desse método estão a de que ele é fácil de gerenciar e 
fácil de entender. Ele é autocorretivo conforme muda o volume de vendas e pode 
manter uma margem de lucro consistente. É também adequado para as necessi-
dades tanto do departamento financeiro quanto do de marketing. 
 
 No entanto, há várias críticas ao método de porcentagem de vendas. Ele pa-
rece ilógico, porque a publicidade está mais baseada nas vendas do que o con-
trário. Quando as vendas caem, será gasto menos dinheiro para publicidade, 
quando, talvez, mais dinheiro devesse ser investido. Também, a não ser que a 
relação entre publicidade e vendas seja analisada por área, as áreas de melhores 
vendas tenderão a receber vantagens e as áreas de vendas fracas vão ter pouca 
ajuda. Essa técnica também supõe que há uma relação linear direta entre publi-
cidade e vendas, o que nem sempre é verdadeiro. 
 
 Uma outra crítica a esse método é que ele não encoraja