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G R A D U A Ç Ã O
DR. GEORGE LEAL JAMIL
Gestão de Pessoas 
e Desenvolvimento 
de Equipes
Híbrido
GRADUAÇÃO
Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento 
de Equipes 
Dr. George Leal Jamil
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; JAMIL, George Leal. 
 
 Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. George 
Leal Jamil. 
 Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. 
 260 p.
“Graduação - EAD”.
 
 1. Gestão. 2. Pessoas . 3. Desenvolvimento 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1035-0
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e 
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos 
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de 
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente 
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James 
Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de 
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de 
Design Educacional Débora Leite, Head de 
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza 
Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros, 
Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie 
Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel 
F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo 
Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos 
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do 
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de 
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho 
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti-
lin e Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, 
Meyre Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e 
Talita Dias Tomé
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me-
lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro 
Naldei e Thiago Surmani
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Seja muito bem-vindo ao curso Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de 
Equipes. Em nome de todos, nossa equipe de trabalho, desejamos sucesso 
neste estudo. Você verificará, ao longo do aprendizado nestas nove uni-
dades a serem abordadas, o valor estratégico da gestão de pessoas, como 
fundamento clássico de proposta de modelos empresariais, sua aplicação 
atual, como elemento diferenciador na construção de empresas que sejamcompetitivas e agradáveis em termos de seus ambientes de trabalho e, 
finalmente, de futuro, como forte tendência estratégica de administração 
dos novos modelos de negócios que emergem num mercado influenciado 
pelas tecnologias e novos hábitos sociais.
A gestão de pessoas é baseada em princípios científicos, contempla fe-
nômenos sociais, ajusta-se com os princípios econômicos, apoia-se nas 
tecnologias de gestão e trabalho e é absolutamente essencial para que or-
ganizações - das quais temos foco especial nas organizações empresariais 
- sejam propostas e atuem de forma responsável, qualificada, de imagem 
e reputação prestigiadas e com futuro promissor. O potencial existente no 
conhecimento de gestão de pessoas é indispensável pelas empresas mo-
dernas, tornando o gestor de pessoas, o profissional com o qual este curso 
contribui para formar, um importante gestor de mercado, com oportuni-
dades que vão desde a gestão técnica de equipes, até a liderança completa 
de mudanças, como veremos ao longo deste curso.
Para isso, estruturamos nosso curso nas nove unidades que narramos a 
seguir, componentes de nossa abordagem pedagógica.
A Unidade I apresenta as origens e as justificativas da gestão de pessoas. 
Aqui, discutimos como este campo científico foi formado inicialmente, seu 
alinhamento e contribuição para com a estratégia empresarial e, finalmente, 
como se relaciona com alguns dos elementos essenciais para que realize 
seus objetivos em empresas.
Os relacionamentos conceituais, a abordagem dos principais fundamentos 
teóricos, da gestão de pessoas, vistos de forma aplicada, inicia-se com a 
Unidade II, cobrindo até a Unidade IV. Na Unidade II vemos como são 
definidos e aplicados métodos e técnicas para composição de estruturas 
organizacionais, definindo as relações profissionais numa empresa. A seguir, 
abordam-se processos de seleção e recrutamento de pessoas, visando tornar 
o quadro profissional completo e sintonizado com as necessidades empre-
sariais. Além disso, a unidade ainda discute o treinamento e a capacitação 
de profissionais, como elementos de sua evolução interna, na construção 
das carreiras - que serão vistas em discussão adiante - finalizando com a 
abordagem inicial de elementos tecnológicos para esta capacitação.
A Unidade III prossegue no desenvolvimento da base conceitual para 
gestão de pessoas, discutindo os fundamentos dos processos de avaliação, 
remuneração, reconhecimento e premiação de profissionais no âmbito de 
seus trabalhos empresariais. Esta conceituação objetiva contribuir para o 
desenvolvimento e motivação dos trabalhos realizados pelos colaborado-
res das empresas, ao chamar a atenção do gestor para a necessidade de, 
segundo parâmetros definidos por critérios, reconhecer como atuam os 
profissionais e também como motivá-los a desenvolver progressivamente 
seu engajamento profissional em evolução progressiva.
APRESENTAÇÃO
A visão inicial da base conceitual de gestão de pessoas se encerra com a 
Unidade IV, onde se discute o conceito e a formação dos líderes, compa-
rando-os com o desenvolvimento das atuações de gestores, bem como os 
fatores e principais elementos destinados a promover e implementar a 
qualidade de vida no trabalho e níveis elevados de satisfação nos ambientes 
empresariais, fator fundamental para o desenvolvimento de climas orga-
nizacionais motivadores e capacitadores.
Na Unidade V, temos o foco principal na discussão do tema carreiras profis-
sionais. Compreende-se que os profissionais são selecionados e recrutados 
pelas empresas e, posteriormente, podem desenvolver dinamicamente suas 
carreiras em seus quadros, numa evolução motivadora, que atende tanto 
às empresas quanto aos próprios trabalhadores. No final desta unidade, 
este relacionamento é concluído com o relacionamento com as estruturas 
organizacionais já estudadas.
Estudada a base conceitual das unidades de II a IV e complementada pela 
reflexão sobre carreiras da unidade V, temos a possibilidade de analisar os 
importantes fatores de relacionamento organizacional ambiente de trabalho 
e cultura organizacional. Estes elementos, a serem analisados pelo gestor 
de pessoas, determinam perspectivas de relacionamentos da organização 
com seu ambiente externo, influenciando nas ações e planos referentes 
à gestão de pessoas, sendo cada vez mais importantes, pois as interações 
empresariais são cada vez mais dinâmicas e críticas para o sucesso.
Os grupos sociais e as equipes de trabalho constituem a base de estudo da 
unidade VII. Diante das demandas existentes nos ambientes de trabalho, 
o gestor de pessoas tem, constantemente, o desafio de formação e análise 
de equipes para delegações especiais como uma de suas demandas e habi-
lidades requeridas para que as empresas tenham sucesso. A aplicação dos 
principais métodos estudados para a gestão de equipes é um dos temas de 
base para esta unidade que, ao final, também avalia a tendência de atuação 
destes grupos especiais.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento do capital intelectual, temas 
que se relacionam fortemente com a gestão de pessoas em contextos moder-
nos, são as bases da Unidade VIII. É inegável que a gestão do conhecimento 
se tornou um fator estratégico fundamental para as empresas modernas e 
o gestor de pessoas, como promotor da capacitação e de desenvolvimento 
do capital intelectual em organizações, é um ator decisivo nos resultados 
a serem obtidos nestes processos.
Por último, temas como a inclusão social, o exercício profissional ético, o 
avanço tecnológico, a análise de produtividade e as modernas tendências 
empresariais, que são devidos a qualquer formação educacional, sendo 
essenciais para o gestor de pessoas, são estudados na Unidade IX. Esta 
unidade, faz, portanto, a conclusão efetiva da formação que pretendemos 
com este curso, elaborando um contexto reflexivo e indicando potenciais 
de estudos adiante sobre o tema, permitindo sua contínua formação e 
acompanhamento das novas tendências de mercado.
Temos a expectativa que o tema seja muito aplicado por você, agora e sem-
pre, no desenvolvimento de sua carreira como profissional e líder-gestor, 
no exercício futuro de suas atuações profissionais. Cremos que, com o 
estudo de gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes, contribuímos 
decisivamente para isso!
Tenha ótimo estudo!
Professor George Leal Jamil
CURRÍCULO DO PROFESSOR
Dr. George Leal Jamil
Pós-doutor pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto em Gestão do conhecimento 
aplicado - Inteligência de Mercado. Doutorado em Ciência da Informação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2005). Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (1999). Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (1982). Foi professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e 
Cultura - FUMEC/BH (Faculdade de Engenharia e Arquitetura - FEA) , visitante de várias insti-
tuições, como professor de pós-graduação lato sensu, entre elas: Fundação Cultural Dr. Pedro 
Leopoldo, Centro Universitário UNA, Fundação João Pinheiro,Fundação Dom Cabral, Fundação 
Getúlio Vargas, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Faculdade IBMEC - MG. Tem 
experiência nas áreas de Ciência da Computação, Ciência da Informação, Gestão de Marketing 
e Gestão Estratégica de Empresas, com ênfase em Engenharia de Software, atuando, princi-
palmente, nos seguintes temas: ciência da computação, engenharia de software, sistemas de 
informação, informática, processo de software, gestão estratégica e de marketing, gestão do 
conhecimento e inteligência de mercado. Atuação, também, em áreas de gestão associadas 
à Engenharia de Produção. Participou como autor, editor, co-autor de seções e capítulos em 
mais de vinte e cinco livros nas áreas de Desenvolvimento de Software, Tecnologia da Infor-
mação, Planejamento Estratégico, Gestão do Conhecimento e Marketing, com publicações no 
Brasil e exterior. Consultor empresarial nas áreas de Software,Tecnologia da Informação e 
Planejamento Estratégico. Pesquisador convidado do InescTec, Porto, Portugal. Tem partici-
pação em conselhos e direção de empresas de base tecnológica, em áreas de TI, treinamento 
executivo e consultoria de gestão da informação. Membro do Academic Advisory Board, da 
IGI Global Publishers (atuação em avaliar projetos editoriais). Atualmente, pesquisa temas 
ligados à gestão e sistemas de informação, estratégia, marketing, gestão do conhecimento e 
aplicação de tecnologia da informação em contextos empresariais.
<http://lattes.cnpq.br/2803066379015505>
Visão Organizacional 
da Gestão de 
Pessoas
15
Conceitos Funda-
mentais para a 
Gestão de Pessoas - 
Parte I
39
Conceitos Funda-
mentais para a 
Gestão de Pessoas - 
Parte II 
73
Conceitos Funda-
mentais para Gestão 
de Pessoas - Parte III
Metodologias de 
Apoio em Gestão 
de Pessoas
101
129
Fatores Culturais na 
Gestão De Pessoas
155
Gerenciando Equipes 
de Pessoas
Gestão do 
Conhecimento e 
Capital Intelectual
207
Tópicos Especiais 
em Gestão 
de Pessoas
235
179
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
24 Estrutura Organizacional 
120 Grid Gerencial
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Dr. George Leal Jamil
• Apresentar o que é a gestão de pessoas, o que propõe e 
como evoluiu nas modernas organizações.
• Compreender como a gestão de pessoa se relaciona com 
a Estratégia Empresarial.
• Entender como a gestão de pessoas atua nas empresas.
A Evolução da Gestão de 
Pessoas
A Gestão de pessoas e a 
Estratégia Empresarial
Gestão de pessoas nas 
empresas
Visão Organizacional da 
Gestão de Pessoas
A Evolução da 
Gestão de Pessoas
Olá! Seja bem-vindo(a) ao estudo de Gestão de 
Pessoas!
Nosso tema é um dos mais importantes no 
trabalho de um gestor, pois lida com o reconhe-
cimento do elemento humano, desde a sua ad-
missão na empresa, desenvolvimento e delegação 
para realizar os trabalhos. Aqui, você encontrará 
os conceitos e informações que lhe permitirão 
realizar a Gestão de Pessoas numa empresa, ge-
rando bom aproveitamento para os negócios, 
respeitando a legislação e o relacionamento com 
colaboradores e demais parceiros de negócios.
Tenho uma questão para refletir por um mo-
mento. Desde a sua infância, tente se lembrar: 
quantas vezes você escolheu voltar em uma em-
presa, negociar, comprar, receber um serviço ou 
informação, por causa de uma ou várias pessoas? 
Gostaria que você se lembrasse de um vende-
dor, secretária, atendente, profissional de serviços 
(médico, dentista, consultor, gerente, entre vári-
os com os quais todos nós nos relacionamos em 
nosso dia a dia) que foi decisivo para que você 
gostasse de ser ali atendido. 
Lembrou-se? Acredito que tenham sido vários!
Por um momento, queria detalhar esta sua 
lembrança: estes profissionais que marcaram o 
17UNIDADE I
relacionamento de negócios com você, pareciam 
satisfeitos? Demonstraram saber o que estavam 
fazendo quando lhe atenderam? Comunicaram-se 
com alguém, na empresa, enquanto o atendimento 
ocorria? Permaneceram nesta empresa durante 
muito tempo (se lhe atenderam mais vezes)?
Em caso afirmativo, temos evidências de que 
havia (ou há) uma boa gestão de pessoas nestas 
empresas. Os profissionais que se relacionavam 
com os clientes conseguiam ser bem-sucedidos 
em seu trabalho, principalmente por existir um 
conjunto de métodos, técnicas e políticas que os 
permitiam saber bem do seu trabalho e prestar 
um bom serviço como representantes de suas 
empresas aos clientes finais.
Nossa disciplina de Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento de Equipes abordará práti-
cas, políticas e métodos que você aplicará para 
administrar as pessoas e equipes numa empresa, 
numa organização de qualquer porte e finalidade. 
Aparentemente um conjunto de boas práticas, ou 
maneiras, a Gestão de Pessoas (chamaremos even-
tualmente de GP) é um campo sempre necessário, 
moderno, pois tem sempre de ser atualizado, di-
versificado e que oferece vários métodos apoiados 
em Ciência para que o gestor possa aplicá-los com 
objetivo de bem gerir as pessoas num contexto 
empresarial.
Em linhas gerais, nosso curso inicia-se pelos 
fundamentos da GP, discussão de como estru-
turar organizações, empresas como conjunto de 
pessoas, remuneração, treinamento, capacitação e 
desenvolvimento de carreiras. Estudaremos ainda 
a gestão do conhecimento e do capital intelectual, 
encerrando com a visão das modernas tendências 
da Gestão de Pessoas. Com isso, pretendemos que 
você, gestor em formação superior, tenha amplo e 
seguro desenvolvimento e habilidades em montar 
suas equipes de trabalho e as administre com efi-
ciência, base científica e princípios éticos.
Gestão de Pessoas – conceito 
e visão inicial
Será que é correto dizer que podemos “gerir” pes-
soas? O que é necessário para que isso ocorra? 
Quais são, exatamente, as atribuições do gestor 
de pessoas? Quais são, enfim, as principais ativi-
dades, responsabilidades do gestor de pessoas? 
Conceituaremos a seguir.
Como nos motiva Chiavenato (2014, p. IX): 
“falar de gestão de pessoas é falar de gente, do 
componente humano das organizações, de cul-
tura e mentalidade, de energia e vitalidade, ação 
e proação”. Neste livro, podemos ver, ainda, vári-
os aspectos que são citados para caracterizar a 
moderna gestão de pessoas, entre eles:
• É muito sensível à cultura do setor e da 
empresa, ou seja, a GP é afetada pelo tipo 
de empresa, pelas forças já existentes no 
setor, seus hábitos, formas de reconhecer, 
remunerar e desenvolver carreiras.
• É integrada por várias atividades, como as 
que lidam com admissão de profissionais 
para trabalho nas empresas, seu treina-
mento e desenvolvimento, a gestão destes 
trabalhadores e reconhecimento.
• É estratégica. Uma gestão de pessoas de 
alta qualidade permite à empresa ter co-
laboradores de ótimo nível para realizar 
trabalhos internos e voltados para clientes 
externos com o melhor desempenho.
• Está sempre se modernizando, tendo a 
ótica principal de tratar com seres hu-
manos, promover relacionamentos que 
possibilitem às empresas obter melhores 
resultados com pessoas satisfeitas em seus 
quadros e também em otimizar a gestão 
destes profissionais.
18 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Costa (2017) chama-nos a atenção para um de-
senvolvimento histórico que você já deve ter 
percebido. A moderna gestão de pessoas é uma 
evolução de outras formas, como a Administração 
de Recursos Humanos, Gestão de Talentos e do 
Capital Humano, entre outras nomenclaturas já 
usadas no mercado. Esta mudança não é apenas 
de designação, mas também de contexto: a moder-
nização leva em conta as mudanças tecnológicas 
e gerenciais, além das pressões do mercado e da 
sociedade em geral para que as empresas dinami-
zem seus trabalhos na condução das pessoas em 
suas estruturas. Desta forma, a gestão de pessoas 
torna-se uma forma incontestável de diferencia-
ção nas organizações.
De fato, Stadler e Pampolini (2014) abordam 
como a moderna visão da gestão de pessoas ultra-
passa o que se compreendia como administração 
de recursos humanos. Estes autores definem re-
cursos, métodos e processos em que a gestão de 
pessoas tem por objetivo “fornecer subsídios para 
intermediar as relações de trabalho, pois é um 
órgão fundamental para aliar objetivos pessoais 
[...] aos objetivos organizacionais [...]” (STADLER; 
PAMPOLINI, 2014, p.15).
Podemos conceituar a gestão de pessoas, por-
tanto, como um conjunto de princípios, métodos 
e técnicas aplicadas nas tarefas de gestão asso-
ciadas às pessoas em uma empresa. Envolvem 
desde a definição das estruturas profissionais, 
designação de perfis dos cargos, seu preenchi-
mento, remuneração, reconhecimento e desen-
volvimento, possibilitando a gestão estratégica 
das empresas.
(Idalberto Chiavenato) 
Podemos observar, para compreender esta 
evolução histórica, que antes da passagem do 
século XIX para o XX, o ser humano não era 
consideradocentralmente na gestão das organi-
zações produtivas. Concentrando-se na produção 
dos itens finais a serem comercializados – como 
vestimenta, minério, acessórios para trabalho e 
sobrevivência e alimentos – estas organizações 
priorizam seus métodos produtivos, gestão de 
estoques e trocas com parceiros. A formação dos 
19UNIDADE I
gestores, dos trabalhadores e seus relacionamen-
tos não eram prioritárias.
As mudanças mais expressivas, ainda no que 
podemos definir como origens da atual gestão 
de pessoas, foram propostas em estudos de dois 
pesquisadores célebres, Henri Fayol (França, 
1841–1925) e Frederick Taylor (1856 – 1915). Nos 
trabalhos de ambos, havia a busca pela aplicação 
de métodos científicos de pesquisa que permitis-
sem a melhor compreensão e administração de 
fatores e perspectivas de como as pessoas pode-
riam ser consideradas nos arranjos empresariais.
Marcos desta era – como uma real mudança 
de princípios –, os trabalhos de ambos os pensa-
dores, que relacionam estritamente a produção 
dos trabalhadores à sua remuneração, passaram 
a ser questionados à medida que a complexida-
de aumentava. As visões de relações de trabalho 
passaram a motivar que se compreendessem es-
tas definições científicas como uma forma de ver 
uma pessoa que trabalha como se fosse uma peça 
de máquina maior.
Pense em como evoluiu o trabalho nas úl-
timas décadas: desde o operário industrial, em 
linhas de produção manuais, até os dias de hoje, 
com o teletrabalho, a virtualização e automação. 
Apesar de fundamentais, estes conceitos são 
considerados pontos de partida para nosso es-
tudo. Afinal, estes autores contribuíram efeti-
vamente com a moderna forma de pensar ao 
nos mostrar que poderíamos aplicar a ciência 
na gestão de pessoas. Algumas das bases de seu 
pensamento, porém, levaram-nos a ver que as 
pessoas trabalhariam de formas diferentes, com 
estruturas diferentes, em organizações que tam-
bém mudaram.
Atente para como o pensamento de Taylor e 
Fayol contribuiu para que iniciássemos os estu-
dos de gestão de pessoas. Veja que este ponto 
inicial foi decisivo para sabermos e estudarmos 
na atualidade.
 
Estudando gestão de pessoas, poderemos, portan-
to, estruturar seus melhores métodos e processos 
para qualquer organização, diante de um conhe-
Neste site, você poderá ler a matéria em que o autor aborda, em linhas gerais, as principais contri-
buições de Frederick Taylor para a gestão empresarial. Os métodos científicos por ele pensados e 
aplicados orientaram a primeira geração da moderna administração empresarial. 
Conheça mais sobre o trabalho de Frederick Taylor em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/a-importancia-de-taylor-para-a-administracao/78695/>.
Também Henri Fayol contribuiu para o desenho científico da prática e administração do trabalho, 
sendo um pioneiro em definir a administração como processo e área científica específica, merecendo 
sua própria base conceitual e análise prática. 
Sobre o trabalho de Jules Henri Fayol, em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fa-
yol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html>.
20 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
cimento científico originado em bases sólidas e 
que evolui de maneira significativa ao longo do 
tempo. Estudando gestão de pessoas, compreen-
deremos como se administrava este importante 
recurso organizacional anteriormente e podemos 
definir como esta gestão ocorrerá em nosso atual 
trabalho e no futuro.
É interessante ainda notar que o mercado pas-
sou a avaliar novos papéis, novas formas de ver, 
valorizar e relacionar-se com os trabalhadores ao 
longo do tempo. De “peças” integrantes de siste-
mas produtivos rígidos, com produção controla-
da, passou-se a agentes do processo e parceiros 
na obtenção de resultados. De empregados, pas-
sou-se a integrante do valor agregado fornecido 
aos clientes. De um mero recurso a ser gerido 
quantitativamente (que é metodologia científica 
confiável, mas precisa de novos contextos) para 
um ator decisivo na produtividade empresarial.
Numa síntese, recorremos a Chiavenato (2014, 
p. 14), quando o autor define as funções da Gestão 
de Pessoas em organizações, com a seguinte se-
quência e distribuição, em processos:
• Processo de agregar pessoas:
Recrutamento, seleção e integração de 
novos colaboradores.
• Processo de aplicar pessoas:
Modelagem do trabalho, Avaliação de de-
sempenho.
• Processo de remunerar pessoas:
Remuneração, Benefícios, Incentivos.
• Processo de desenvolver pessoas:
Treinamento, aprendizagem, desenvolvi-
mento e gestão do conhecimento.
• Processo de manter pessoas:
Higiene e segurança, Qualidade de vida, 
Relacionamentos trabalhistas (sindicatos, 
empregados).
• Processo de monitorar pessoas:
Sistemas de informações gerenciais.
Para este momento, você deve apenas perceber 
como a gestão destes processos é decisiva para 
termos situações como a que foi descrita na aber-
tura deste material, ou seja, de termos colabo-
radores com delegações e capacitações corretas 
e executando de maneira precisa as atividades 
designadas. No restante das nossas unidades, de-
senvolveremos vários destes tópicos com maior 
profundidade.
Nesta abertura, citamos alguns termos que irão 
nos acompanhar neste curso: estratégia, mercado, 
capital intelectual, organização, processo, valor, 
cliente, entre outros. Alguns deles merecem es-
pecial detalhamento prático e conceitual a seguir, 
pois sua compreensão é necessária ao estudo.
Após esta breve motivação inicial, na qual já 
conceituamos a Gestão de Pessoas e informamos 
sobre sua origem histórica e aplicação na atuali-
dade, vamos analisar alguns dos conceitos impor-
tantes e de sua função como peça fundamental da 
Estratégia Empresarial. 
21UNIDADE I
É possível que, ao verificar este tema que pro-
pomos neste momento, o aluno questione: Por 
que fazer o relacionamento da Gestão de Pes-
soas com Estratégia? É necessário? Não seria a 
Estratégia um outro curso, um outro tema, uma 
outra disciplina?
Dúvidas pertinentes, mas que devem ser re-
solvidas o quanto antes: a Estratégia Empresarial, 
tida como uma forma coordenada de estudar e 
propor o futuro de uma organização, é base para 
qualquer estudo e planejamento em gestão orga-
nizacional.
A Gestão de Pessoas e a 
Estratégia Empresarial
Conceituamos Estratégia como uma disciplina 
que nos permite propor, planejar e executar 
ações visando a alcançar um cenário que pen-
samos coordenadamente para o futuro de uma 
organização (JAMIL, 2005). Esta visão é coorde-
nada porque deve envolver todos os parceiros 
de negócios, agentes, membros da empresa em 
qualquer nível. Para tal, o conhecimento e envol-
vimento nos planos é necessário.
22 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
A forma correta de pensarmos na gestão de uma 
empresa é considerar seus objetivos estratégicos. 
Aquilo que foi pensado como estratégia para o 
empreendimento deve servir de base para os pla-
nos de todas as demais áreas, como Finanças, Mar-
keting, Operações, Logística, Engenharias (por 
exemplo: Mecânica, Mecatrônica, Civil e Elétrica), 
Arquitetura, Sistemas de informação e, de maneira 
evidente, para a Gestão de Pessoas.
Como pode ser visto com a contribuição dos tex-
tos de Stadler e Pampolini (2014) e Bianch, Quishida 
e Foroni (2017), a gestão de pessoas tanto poderá 
atender ao que foi planejado pela estratégia empre-
sarial quanto ela própria fornecer recursos estratégi-
cos para que a empresa formule posicionamentos de 
vantagem sobre os competidores no futuro.
Exemplificando: primeiramente, como a 
gestão de pessoas pode contribuir no atendi-
mento aos objetivos estratégicos definidos? Por 
exemplo, uma empresa decide, após estudos e 
análises, traçar uma estratégia de aumento das 
vendas, de um de seus produtos, o P3, num valor 
de 5% ao mês, ao longo dos próximos seis meses, 
com oferta voltada para o cliente de perfil Pf02 
(imaginemos, por exemplo, que se trata de cliente 
solteiro, vivendo por suas própriasfontes de ren-
da, morando sozinho). Ainda podemos detalhar 
esta meta, considerando mais variáveis, como: 
faixa de poder aquisitivo (renda em número de 
salários mínimos), instrução, consumo de outros 
produtos (o cliente tem cartão de crédito? Alimen-
ta-se fora da residência? Possui veículo próprio?), 
entre várias outras. Isto caracteriza com maior 
objetividade o cliente-alvo da estratégia.
Ao receber esta descrição detalhada da meta 
estratégica, o gestor de pessoas da empresa hipo-
tética poderá avaliar quais os perfis profissionais 
necessários – vendedores, assistentes, técnicos de 
instalação, consultores internos e externos, entre 
outros – que são necessários para que o cliente do 
produto P3 adquira-o, conforme planejado, e se satis-
faça com esta negociação. Dimensionando o quadro 
de pessoas, o gestor comunicará com a direção da 
empresa – geralmente a principal responsável pelo 
planejamento estratégico efetuado – e solicitará a 
contratação de profissionais faltantes ao trabalho 
esperado para alcance da meta estratégica.
Na outra forma, o trabalho continuado de 
Gestão de Pessoas poderá, por meio de políticas 
bem projetadas de desenvolvimento de carreiras, 
formar um time de gestão comercial na empresa, 
que é fator decisivo para a conquista de novos mer-
cados, de novos clientes. Assim, se os concorrentes 
quiserem igualar este diferencial ofertado pela em-
presa, terão de investir por um bom período em 
treinamentos e formação de seus próprios colab-
oradores, ou ainda, contratar profissionais experi-
entes, também a custos provavelmente mais eleva-
dos. A Gestão de Pessoas, nesta situação, produziu 
um excelente fator competitivo para a empresa – o 
grupo de gestão comercial, experiente, formado na 
própria empresa, conhecedor de mercado – que 
pode ser avaliado na proposta de metas estratégicas.
Como o relacionamento com a estratégia 
empresarial é fator crítico e fundamental para 
o sucesso de qualquer planejamento interno às 
empresas, chamamos sua atenção, neste ponto, 
para alguns conceitos associados. Sempre que os 
definirmos, vamos também associá-los à Gestão 
de Pessoas. Desta forma, pensamos na estratégia 
da empresa, de como a Gestão de Pessoas a ela 
se alinha e, finalmente, como um conceito, em 
particular, se apresenta neste relacionamento.
Compreender a função estratégica de qualquer 
ação da empresa é essencial para seu sucesso. 
Pense em como a Gestão de Pessoas possibilita 
a estratégia de uma empresa.
23UNIDADE I
É importante compreender a tarefa de planeja-
mento estratégico. Segundo Porter (1989), o pro-
cesso de planejamento estratégico permite sin-
tetizar a estratégia em orientações que irão definir 
o alinhamento das atividades da empresa, numa 
direção objetiva. Ou seja, o planejamento estratégi-
co constrói, a partir de uma intenção de futuro 
(um pensamento), as metas objetivas (números, 
valores, enunciados definidos) e propõe as ações 
para seu alcance num determinado período. 
Outro conceito que contribui para compreen-
dermos o exercício do trabalho nas empresas é 
o de cultura organizacional (CO). A cultura 
de uma organização a caracteriza unicamente, 
diferenciando-a das demais. É frequente, entre-
tanto, notarmos que empresas do mesmo setor 
desenvolvam traços culturais semelhantes. Um 
exemplo são as denominações de cargos, a manei-
ra de expressar determinadas ações e atitudes, as 
formas de atender a clientes e até mesmo de fazer 
suas campanhas de comunicação (ou “propagan-
da”) se parecem, denotando aspectos culturais 
similares.
Como informam Stadler e Pampolini (2014, 
p. 56), a cultura de uma organização pode ser 
definida como “um conjunto de valores e atitudes 
que determinam o padrão de comportamento 
implícito e explícito dos membros de uma or-
ganização, suas tomadas de decisão, bem como 
interações e emoções evocadas entre eles”.
A cultura de uma organização e de um setor de-
vem sempre ser avaliadas, compreendidas, quando 
desejamos propor um plano estratégico e, por decor-
rência, um planejamento de Gestão de Pessoas. 
As pessoas serão aspectos fundamentais na 
construção, assimilação e desenvolvimento de 
uma cultura organizacional. São as pessoas que 
constroem formas de comunicar, relacionar, co-
mandar e controlar trabalhos, decisões e estraté-
gias numa organização (STADLER; PAMPOLINI, 
2014; BIANCH; QUISHIDA; FORONI, 2017).
Numa forma combinada de compreender a 
cultura organizacional, entendemos que as pes-
soas contribuem para sua formação – ao, por 
exemplo, serem contratadas de uma mesma 
região, com uma mesma formação, formadas em 
escolas próximas, entre outros fatores – trazendo 
consigo experiências e formas de compreensão e 
comunicação similares. Também é a cultura que 
irá definir como as pessoas exercerão seus tra-
balhos, suas ações, relacionamentos de coman-
do e operação de tarefas. Pensando desta forma, 
compreendemos, por exemplo, que uma empre-
sa a qual tenha estrutura muito rígida e méto-
dos formais de comunicação, ao receber novos 
colaboradores, admitidos em novo processo de 
contratação, demandará que estes se alinhem a 
estes padrões comportamentais e profissionais, 
de certa forma impondo um fator cultural aos 
novos trabalhadores.
Planejamento estratégico é um processo empresarial que busca definir pontos objetivos (metas) a 
alcançar e como trabalhar (ações) de maneira coordenada, para atingi-los. O planejamento estra-
tégico produz o plano estratégico e também, após a definição inicial deste plano, as determinações 
para que ele seja revisto, atualizado, adequando-se a novas condições de mercado.
(Michael Porter e George Leal Jamil)
24 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Um outro conceito de extrema importância é o de estrutura organizacional. A estrutura organizacional 
irá definir a composição de relacionamentos, responsabilidades e designações de uma organização, 
servindo de base para várias definições complexas e críticas para o trabalho, como comando, contro-
le, autoridade, responsabilidade e comunicação. Ao definir como estas funções irão ser realizadas, os 
gestores deverão consultar e seguir a estrutura organizacional proposta. 
Figura 1 - Estrutura Organizacional 
Estrutura organizacional é um conceito definido como “um sistema formal de tarefas e relacionamento 
de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir 
os objetivos organizacionais, bem como a coordenação e formas de motivação”.
(Portal Educação)
25UNIDADE I
Nota-se que, eventualmente, o mercado refere-se 
aos mapas de estruturas organizacionais como 
“organogramas”, “matrizes de cargos”, “mapas de 
delegação”, “definição de cargos”, entre outros. 
Alguns setores, como os que têm regulação fi-
nanceira de determinação legal, devem mesmo 
apresentar estruturas organizacionais similares, 
para atividades como auditoria e fiscalização.
Consideramos, portanto, que a estrutura orga-
nizacional será um instrumento importante para 
a estratégia da empresa, pois é com a definição 
de todos estes relacionamentos que os planos 
poderão ser efetivamente executados, manten-
do-se a ordenação prevista: quem comanda, quem 
coordena, quem executa, a quem se reporta.
Também nos planejamentos setoriais, a estru-
tura organizacional é um elemento indispensável 
a ser considerado pelo gestor; por exemplo, o 
gerente ou supervisor de Logística da empresa 
poderá estabelecer planos e metas para seu setor, 
referente às importantes atividades de trans-
porte, armazenamento, alocação e suprimentos 
de matérias-primas para a produção. Desta forma, 
o gestor de Logística irá definir aos seus subordi-
nados ou encarregados, para estas atividades es-
pecíficas – transporte, armazenamento, alocação 
e suprimentos, seus planos e tarefas delimitadas, 
integrando-as à visão completa de gestão do setor.
Façamos então um fechamento, consolidando 
esta nossa experiência sobre a relação da estraté-
gia e da gestão de pessoas:
• A estratégia é uma forma de pensar o fu-
turode uma organização, de uma empresa.
• Esta forma é normalmente redigida ou 
proposta em planos, no trabalho que cha-
mamos de planejamento estratégico.
• Estes planos irão definir metas e ações 
gerais para a empresa.
• Ao analisar estas metas e ações previstas, 
os gestores de áreas, departamentos ou 
unidades de negócios da empresa irão 
propor seus planos setoriais alinhados 
com as metas e ações que definem como 
a estratégia será executada.
• Isso acontece, também, com o gestor de 
pessoas. Este profissional irá avaliar es-
truturas organizacionais, trabalhará sob 
influência da cultura organizacional, entre 
outros fatores, possibilitando que pessoas 
– trabalhos profissionais – sejam defini-
dos para executar a estratégia prevista.
• Assim sendo, a gestão de pessoas contribui, 
da sua forma, com a estratégia da empresa.
Pensando nestas funções e atividades da gestão de 
pessoas, convidamos você a refletir nos seguin-
tes pontos, considerando que estaria trabalhando 
como gestor de pessoas de uma empresa:
• O gestor de pessoas participa no planeja-
mento estratégico da empresa, trazendo o 
conhecimento do trabalho, relações e es-
truturas referentes à gestão de pessoas no 
contexto empresarial.
• O gestor de pessoas, desta forma, com-
preende os planos, metas e ações constan-
tes nos planos.
• Diante disto, o gestor de pessoas avalia os 
trabalhadores disponíveis, formula políti-
cas e planeja ações ligadas à capacitação 
de trabalhadores para execução das estra-
tégias.
• O gestor de pessoas prossegue relacionan-
do-se com os responsáveis pela estratégia 
da empresa, sinalizando quando algo não 
está correndo bem, intervindo para a exe-
cução dos planos e fornecendo os resul-
tados que são pretendidos pela empresa.
Pensando desta forma, podemos afirmar com 
clareza que a gestão de pessoas (e o trabalho do 
gestor de pessoas) relaciona-se decisivamente 
com a estratégia da empresa.
26 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Esta seção terá por objetivo apresentar a você, 
numa forma inicial, vários dos nossos conceitos 
básicos. Alguns deles, como os ligados à remune-
ração, por exemplo, serão discutidos com mais 
detalhes em partes específicas de nosso curso, 
adiante. Esta apresentação inicial tem por fina-
lidade, no término desta unidade de abertura do 
curso, que você adquira uma visão abrangente 
das atividades, funções e trabalhos da gestão de 
pessoas em empresas.
Iniciamos pelas formas de admitir ou contratar 
uma pessoa para integrar a equipe de colaborado-
res da empresa. A maneira mais oportuna de com-
preender a necessidade de contratação e o perfil 
da pessoa a ser contratada é de entender como este 
profissional irá ser útil para que a empresa possa 
realizar suas estratégias (PORTER, 1989; JAMIL, 
2005; STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Exemplificando: se uma empresa deseja am-
pliar suas vendas em uma nova região do estado, 
é possível que necessite de um gestor comercial. 
Diante das metas definidas para este aumento 
pretendido, o perfil do gestor é detalhado e um 
processo de contratação inicia-se. 
Gestão de Pessoas 
nas Empresas
27UNIDADE I
Segundo define Chiavenato (2014, p. 94), a tarefa de 
recrutamento tem a função de informar ao merca-
do as necessidades de trabalhadores pela empresa, 
diante das especialidades e capacidades dos inte-
ressados. O recrutamento fará, portanto, a primeira 
notificação das vagas disponíveis, de acordo com 
as carências da empresa em ter colaboradores que 
executem as estratégias. Este autor ainda caracteri-
za o conceito de MT - mercado de trabalho - que 
é a identificação para o contexto em que ocorrem 
as negociações e trocas, diante das oportunidades 
existentes em empresas, para que trabalhadores 
preencham as posições por elas pretendidas.
É ainda importante lembrar que temos tanto 
o recrutamento interno, que busca os candidatos 
às vagas em aberto dentro dos próprios quadros 
de colaboradores já contratados pela empresa – 
realizando promoções de trabalhadores em ní-
vel operacional a cargos de chefia e gerência, por 
exemplo – quanto o recrutamento externo, que 
busca candidatos no mercado, em aberto.
Após a busca, ainda de acordo com Chiavena-
to (2014), ocorre a seleção dos trabalhadores. A 
seleção, segundo esta fonte, é conceituada como 
sendo um processo de filtragem, no qual apenas 
aqueles que melhor atendem às necessidades da 
empresa são identificados, diante de característi-
cas percebidas nesse processo de seleção, como: 
comunicabilidade, raciocínio analítico e lógico, 
conhecimentos de mercado, relacionamento com 
clientes, entre outras. É oportuno ilustrar que vá-
rios autores, entre eles Stadler e Pampolini (2014), 
relacionam estes dois conceitos – recrutamento 
e seleção – num único processo organizacional, 
com nomes como “suprimento”, “agregação” ou 
“captação”, entre outros, que designam uma ativi-
dade integrada na qual as pessoas serão indicadas 
para as funções pretendidas pela empresa. 
Uma vez integradas às equipes de trabalhos, os 
colaboradores contratados, ou seja, formalizados 
diante de contratos que seguem estritamente o 
vigor das leis trabalhistas praticadas, são desig-
nados de acordo com a estrutura organizacio-
nal, ocupando cargos ou posições ali definidas. 
Já tivemos a oportunidade de conceituar estru-
turas organizacionais no nível aqui pretendido, 
solicitando ao leitor que verifique no texto da 
seção anterior este conceito.
28 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Quando realizando seus trabalhos, as pessoas, 
colaboradores da empresa, terão de ter o devido 
reconhecimento, que é registrado, primeira-
mente, pela remuneração. De acordo com vários 
autores, a remuneração é maneira, enquadrada 
em um sistema formal, definido e de conheci-
mento da empresa (que especifica valores claros 
de salários e demais benefícios), de prover o re-
torno financeiro elementar pelos trabalhos re-
alizados. A remuneração pelo valor simples do 
salário, acertado entre as partes quando da con-
tratação e posteriormente reajustado em função 
de negociações trabalhistas, é a forma imediata do 
reconhecimento do trabalho realizado. 
É frequente, entretanto, que tenhamos a 
recompensa das pessoas, por meio da adição, aos 
valores básicos dos salários, de outros valores. Al-
guns destes valores fazem parte de remuneração 
estendida, como os direitos aos trabalhadores que 
atuam em situações de riscos (como Bombeiros 
no combate a incêndios, pilotos de aeronaves, al-
guns trabalhadores de mineração, entre outros) ou 
em funções especiais, sujeitas a desgastes físicos 
ou exposição psicológica, como médicos e poli-
ciais. Além destas, temos ainda:
• Incentivos - premiações por metas al-
cançadas, adicionais por tempo de ser-
viço, por desempenhos constantemente 
excepcionais.
• Premiações eventuais - prêmios de reco-
nhecimento, concessões de viagens, valores 
financeiros, benefícios não financeiros, etc.
• Benefícios estruturados e por longos 
prazos de tempo - planos de saúde, se-
guros de vida, auxílios em refeição, trans-
porte.
A remuneração dos trabalhadores é um campo 
de extrema dedicação do gestor de pessoas pelo 
fato de ser, inquestionavelmente, muito mais que 
uma obrigação do empreendedor, mas uma forma 
de reconhecer, premiar e desenvolver carreiras, 
bem como de motivar o trabalhador a buscar de-
sempenhos acima da média, trazendo melhores 
resultados ao desempenho organizacional.
Os trabalhadores também serão alvo de 
políticas de desenvolvimento, que objetivam 
torná-los mais aptos a trabalhos mais detalha-
dos, competitivos ou complexos – um programa 
de treinamento, por exemplo, poderá oferecer 
aos trabalhadores de uma empresa a condição de 
se prepararem para ocupar cargos de níveis mais 
altos, tornando-se gerentes eventuais ou perma-
nentes de setores. Também no caso da abertura 
de novos negócios, os trabalhadores podem ser 
treinados a lidar com produtos ou técnicas que 
ainda não eram de seu inteiro domínio, amplian-
do sua capacidade de trabalho.Um profissional 
de vendas de uma concessionária de automóveis 
pode ser treinado a negociar veículos de maior 
porte, como vans de transporte coletivo ou mi-
cro-ônibus, ampliando suas competências de 
atendimento a clientes da concessionária e da 
marca montadora. 
O treinamento também terá função impor-
tante no desenvolvimento dos trabalhadores 
para a vida da empresa, como assinalam Stadler 
e Pampolini (2014). Ao melhor prepararem os 
trabalhadores, as empresas também promovem 
seu desenvolvimento intelectual e profissional, 
alcançando mesmo a perspectiva de retenção 
dos colaboradores, ao tornar-se, potencialmente, 
motivo de sua satisfação em adicionar conheci-
mentos aplicáveis para sua evolução profissional.
Durante todo o período em que estiverem 
executando suas funções, os trabalhadores serão 
avaliados para verificação de suas condições atuais 
e futuras na obtenção de resultados organizaciona-
is. As avaliações de trabalho podem consistir em 
processos simples, como meramente verificar se 
os resultados previstos foram obtidos – número 
de unidades previstas para serem fabricadas, ven-
29UNIDADE I
didas, entregues, etc. – ou que envolvam outras 
características ideais. Dentre estas características 
encontram-se a comunicação, o relacionamen-
to com colegas e com os processos da empresa, 
liderança de situações, de grupos e atendimento 
a clientes ou situações especiais, por exemplos.
As avaliações permitirão aos gestores de pes-
soas verificar a integração de todas as atividades 
e situações para os trabalhadores, como:
• Se os trabalhadores foram corretamente 
selecionados.
• Se a remuneração é considerada adequada, 
motivadora, recompensadora.
• Se os benefícios são considerados vanta-
josos.
• Se há necessidades de treinamento para o 
desempenho de novas funções.
• Se o trabalhador tem potencial para rea-
lizar funções mais complexas, potencial-
mente assumindo a liderança de algum 
processo ou de seu setor futuramente.
• Qual é a real evolução de desempenho de 
trabalhadores individuais ou de equipes, 
comparando-se tendências da própria em-
presa e/ou do setor empresarial. 
Entre outras várias situações possíveis, as avalia-
ções dos trabalhadores constituem-se, portanto, 
em técnicas indispensáveis para a correta gestão 
de pessoas numa empresa.
Também, eventualmente, quando uma empre-
sa decidir encerrar sua atuação de um de seus 
atuais serviços, ou deixar de negociar um de seus 
produtos, porque, na análise estratégica, avaliou-
se que não mais eram rentáveis, colaboradores 
que somente atuam com estas linhas podem ser 
desligados. São decisões que o gestor de pessoas 
enfrenta no escopo de suas atuações.
Finalizando esta abordagem geral da concei-
tuação das principais atividades da gestão de pes-
soas, temos alguns pontos específicos a adicionar:
• A legislação trabalhista brasileira define 
condições e situações específicas de Saú-
de e Segurança do trabalho, que deter-
minam limites, estruturas, especificações, 
riscos e remunerações segundo caracte-
rísticas dos trabalhos e do perfil dos tra-
balhadores. Esta legislação, devidamente 
detalhada e documentada, constitui-se 
num direito dos trabalhadores, devendo 
ser integralmente respeitada e implemen-
tada pelos empresários.
• As empresas também devem buscar apri-
morar, em níveis gerais, as condições de 
clima organizacional e ambiente de 
trabalho. Tais providências não só se 
constituem em aspectos motivacionais e 
de melhoria do estado geral dos contextos 
em que os trabalhadores atuam – relacio-
namento, respeito, integração a ativida-
des familiares, entre outras – bem como 
são fatores que potencializam a retenção 
de profissionais de interesse da empresa, 
constituindo-se eventualmente em dife-
rencial a ser avaliado no momento de uma 
negociação de mercado de trabalho.
• Adicionalmente, as empresas devem 
manter bases de dados e sistemas de 
informação de desempenhos, remunera-
ções, formações e outros aspectos do mer-
cado de trabalho, permitindo aprimorar 
a gestão de pessoas. Um caso simples de 
uso destes acervos de informações é o do 
momento de uma negociação salarial de 
um especialista, em que a empresa pode 
ter domínio dos níveis praticados de re-
muneração pelas demais organizações, 
para profissionais desta especialidade. 
Desta forma, a empresa poderia avaliar 
se uma eventual solicitação de aumento 
é cabível, compatível com a prática do 
mercado. 
30 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
• Por último, é necessário a todo empreen-
dedor que, na obediência das regulamen-
tações trabalhistas vigentes, promova o 
correto relacionamento com sindicatos 
e órgãos representativos de categorias, 
quando isto for determinado e na forma 
que for determinado. Aqui, menciona-se 
inicialmente, por exemplo, as questões re-
ferentes à segurança, higiene e saúde no 
trabalho, que geralmente são definidas e 
vistoriadas em conjunto com associações 
profissionais como as acima citadas, repre-
sentando a categoria profissional.
Ao fim desta unidade, vemos que você foi motivado 
a compreender a gestão de pessoas, foi apresentado 
às suas atuações mais frequentes, típicas do mer-
cado de trabalho e também compreendeu como 
a gestão de pessoas é função estratégica essencial 
para as empresas. Esta é uma etapa inicial impor-
tante na educação no tema Gestão de Pessoas.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
31
1. Não pode ser considerada uma tarefa da gestão de pessoas:
a) Análise de remuneração de profissionais de uma empresa.
b) Definição dos critérios de seleção de candidatos a uma vaga de gestor.
c) Definição de currículo de curso superior que um profissional da empresa deve 
cursar, para seu preparo.
d) Especificar o sistema de informações gerenciais de pessoas.
e) Definir a estrutura organizacional da empresa.
2. Sobre os trabalhos e pesquisas aplicadas de Frederick Taylor e Henri Fayol, 
dizemos:
I) Taylor propôs uma estrutura mecanicista, em que os trabalhadores eram 
considerados como peças de um sistema produtivo.
II) Fayol pretendia dar maior visão estratégica, estruturando a empresa dos 
níveis superiores para os inferiores, operacionais.
III) As visões de Taylor e Fayol definiram como administrar as pessoas numa 
empresa e os conceitos permanecem os mesmos.
IV) A visão de Taylor teve de ser reavaliada, em função das novas tecnologias.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
32
3. Sobre as funções e conceitos de gestão de pessoas, assinale Verdadeiro (V) ou 
Falso (F):
 )( A remuneração de um profissional é fixa, composta apenas por um valor cal-
culado em função de suas horas trabalhadas.
 )( O reconhecimento de colaboradores se dá por premiações diversas e mani-
festações dos gestores.
 )( Cada empresa deve implantar seus próprios controles e sistemas de saúde e 
segurança do trabalho.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V.
b) F-V-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.
4. É uma informação referente ao trabalho cotidiano do gestor de pessoas (assinale 
a resposta correta):
a) Histórico de remuneração de gestores das empresas clientes.
b) Definição de valores de vendas dos produtos finais aos clientes.
c) Definição do acervo da biblioteca operacional da empresa.
d) Resultados de pesquisas salariais de empresas do setor em que atua.
e) Notas dos profissionais da empresa em cursos superiores frequentados.
33
Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: O ator, diretor e roteirista Charlie Chaplin, um dos mais brilhantes de 
todos os tempos, interpreta o personagem “Carlitos” (um “vagabundo”, segundo 
suas próprias definições), que, após crises filosóficas e de estresse, busca se re-
colocar no mercado de trabalho. Numa sucessão de cenas cômicas, com severa 
ironia, trata de problemas sociais da época (vários podemser reavaliados na 
atualidade), de organização e métodos de trabalho, políticos e de regulamen-
tação. O filme é um épico nas considerações sobre a inserção do trabalho em 
nossas vidas, além de ser uma comédia extremamente bem-feita.
FILME
34
BIANCH, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do líder na gestão estratégica de pessoas: reflexões, 
lacunas e oportunidades. In: Revista de Administração Contemporânea, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100041&lang=pt>. Acesso 
em: 23 abr. 2017.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: 
Manole, 2014.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.
JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos. 
2005. 221f. Tese (Doutorado)- Programa de Doutoramento em Ciência da Informação da Escola de Ciência da 
Informação. Universidade Federal de Minas Gerais, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1843/VALA-
-6KHGGG>. Acesso em: 20 Jan. 2017.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed. 
Campus, 1989.
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: 
Ed. Intersaberes, 2014. 
35
1. Opção a ser marcada: letra “C” - a gestão de pessoas de uma empresa não pode definir currículos de cursos 
superiores; tal atividade é delegada legalmente a um estabelecimento de ensino superior.
2. Resposta correta: letra “A” - opções I e IV corretas.
3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, falsa.
4. Opção correta - letra “D”.
36
37
38
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Como descrever e planejar estruturas organizacionais que 
fazem a empresa funcionar como previsto.
• Como especificar cargos, funções e características para 
que pessoas sejam selecionadas e contratadas para atuar 
nas organizações.
• De que forma as pessoas podem ser treinadas para ati-
vidades específicas nas empresas e como podem desen-
volver suas carreiras nos vários níveis.
• Como ocorre a atribuição de poder – chefias, coordenação, 
controle – às pessoas numa organização para o exercício 
e comando de atividades.
• Conhecer experiências de empresas brasileiras sobre 
Universidades corporativas, canais on-line, serviços de 
aplicativos e plataformas próprias de treinamento – exe-
cutivo, gerencial e operacional.
Compreensão inicial de 
estruturas organizacionais
Seleção e recrutamento 
de pessoas
O exercício da chefia 
executiva em empresas
Estruturas tecnológicas 
para gestão de pessoas
Treinamento e 
desenvolvimento de pessoas
Dr. George Leal Jamil
Conceitos Fundamentais 
para a Gestão de Pessoas 
- Parte I
Compreensão Inicial de 
Estruturas Organizacionais
As estruturas organizacionais são o “mapa” de 
distribuições funcionais das empresas. De ma-
neira gráfica e com o apoio de documentos, elas 
descrevem como estão dispostos os cargos, como 
estes se relacionam – quem comanda, quem re-
cebe determinações de trabalho, em qual nível 
determinada função se encontra etc.
De origem clássica, sendo a mais tradicional 
forma de pensar a estrutura de uma organização, 
partimos do relacionamento hierárquico – que é 
uma forma rígida, vertical de níveis – chegando 
aos modernos arranjos empresariais, que buscam 
orientar a definição de cargos e níveis por pro-
cessos voltados para os clientes. Estudaremos, a 
seguir, algumas destas alternativas adotadas por 
empresas, com o devido embasamento da teoria 
das organizações.
Baseando-nos nas definições de Hall (2004), as 
estruturas organizacionais são definidas em fun-
ção de exercício de comando e poder, especifican-
do a divisão do trabalho, com regulamentos claros 
que determinam o exercício de cada função. Este 
mesmo autor nos informa ainda que as estruturas 
41UNIDADE II
organizacionais moldam as atribuições e formas 
de agir dos trabalhadores numa organização.
A forma mais utilizada em empresas é a de 
hierarquias, ou hierarquizada. Esta estrutura fun-
damenta-se na definição de níveis de comando, 
controle e poder, especificando em cada uma das 
funções designadas, uma atribuição funcional.
Como exemplo básico, a hierarquia define um 
nível de presidente da empresa, posteriormente 
um nível com as diretorias. Cada uma das dire-
torias tem, sob sua coordenação, um conjunto de 
unidades gerenciais ou de controle (unidades de 
negócios ou departamentos). Abaixo destas, em 
níveis subsequentes, acham-se as unidades ope-
racionais, nas quais os trabalhos são efetivamente 
executados.
Um exemplo seria o encadeamento: Presidente 
– Diretor Comercial – Unidade da região metro-
politana de São Paulo – Loja da região centro. 
Em cada uma destas unidades, quer gerenciais, 
quer operacionais, teria suas designações específi-
cas, adicionada do comando – ou “chefia”, “gerência” 
– das unidades que estão nos níveis abaixo. Desta 
Presidente
Diretor
comercial
Unidade
SP
Loja 
região
 central
forma, a hierarquia prescreve o exercício de coman-
do, controle e subordinação executiva da empresa, 
mapeando estes relacionamentos (HALL, 2004).
Hall (2004) nos apresenta que as estruturas 
organizacionais têm os seguintes objetivos fun-
damentais:
• Produzir resultados, buscando atingir me-
tas previstas e planejadas.
• Ao menos minimizar as influências indi-
viduais na operação organizacional.
• Estruturar, ao final, o exercício do poder, 
de controle e das tomadas de decisão nas 
empresas.
Vários autores, entre eles Lotz e Gramms (2012) e 
Chiavenato (2014, 2015), argumentam, contudo, 
sobre a dimensão da hierarquia, ou seja, o número 
de níveis existentes nas organizações. Quando 
encontramos um número excessivo de níveis, há 
possibilidade de termos processos de trabalhos 
muito complexos. Veja, por exemplo, se compa-
rarmos as duas organizações genericamente apre-
sentadas abaixo pelas suas estruturas:
Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional hierárquica
Fonte: o autor.
42 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Presidente
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Operação
Presidente
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 7
Operação
Figura 3 - Organização 2: Presidente – diretor – nível 1 – 
nível 2 – nível 3 ... – nível 7 – operação
Fonte: o autor.
torna-se mais complexa, exigindo normalmente 
a intervenção de níveis superiores que, caso não 
haja métodos de gestão muito bem descritos, po-
derão tornar-se sobrecarregados, em virtude de 
grande número de intervenções.
Uma definição importante é a referente à bu-
rocracia em empresas. Costumamos nos irritar 
quando algum atendimento ou solução de nossos 
problemas leva-nos a comunicar com várias pes-
soas diferentes numa empresa, ou que tenhamos 
que aguardar intervenções superiores, sem que o 
problema nos pareça solucionado. É frequente nos 
referirmos à “burocracia”, com intuito por vezes pe-
jorativo. Como comenta Hall (2004), referindo-se 
aos trabalhos de Max Weber – jurista e economista 
alemão – o termo Burocracia pode ser definido 
como sendo apenas a estruturação existente para 
o exercício de poder e controle organizacionais. 
Assim sendo, a burocracia deve existir em toda 
organização, porém o excesso de níveis, controles e 
intervenções pode resultar em excessos de demora 
ou de imprevisões na realização de trabalhos finais, 
trazendo aquela noção de senso comum, ligada a 
um atendimento ineficaz, lento e impreciso.
É importante ainda ter atenção ao que cita 
Chiavenato (2014) sobre estruturas organiza-
cionais, quando se refere às descrições de cargos. 
Torna-se claro, a partir da obra deste autor, que os 
cargos descritos comporão a estrutura, definindo 
a hierarquia, as posições ocupadas por profissio-
nais devidamente selecionados. Aqui temos, por-
tanto, a indicação dos gestores, dos “chefes” em 
cada um dos níveis, exercendo os atributos depoder e controle, como discutimos inicialmente.
O mercado busca algumas alternativas para 
as estruturas hierárquicas, com o intuito de dis-
tribuir o comando, facilitar a comunicação e tor-
nar as empresas mais ágeis e flexíveis. Com este 
objetivo, outras estruturas são propostas, como 
as que se orientam à execução de processos ou 
mesmo as que são propostas pela área da Gestão 
Figura 2 - Organização 1: Presidente – diretor – nível 1 – 
nível 2 – operação
Fonte: o autor. 
Podemos dizer que, no segundo caso, teremos 
mais níveis a repassar uma determinação, uma 
comunicação ou ordem, demandando mais in-
tervenções por parte de gestores, demandando 
mais tempo e custo, com mais riscos que haja al-
guma distorção da mensagem original. Também 
a comunicação entre setores de níveis distintos 
43UNIDADE II
de Projetos. Entre as características buscadas pelas 
empresas, ao modificar suas estruturas organiza-
cionais, Chiavenato (2015) nos apresenta:
• Agilidade – objetivando dar velocidade 
aos processos e decisões.
• Flexibilidade – tanto em agir com rapi-
dez, quanto de aceitar mudanças.
• Integração – maior conhecimento e do-
mínio “do todo” da organização.
• Inovação – a organização deve saber pro-
por mudanças favoráveis aos clientes.
• Competitividade – as estruturas devem 
permitir custos admissíveis e bons níveis 
de produtividade e atendimento aos con-
sumidores finais.
• Sustentabilidade – a organização deve 
proporcionar bons retornos aos investido-
res e interessados, por períodos de tempo 
mais longos.
Como uma alternativa à estrutura hierárquica, 
podemos analisar a proposta de estruturas ma-
triciais. São métodos de gestão que também pro-
põem definir a forma de relacionar os trabalhos 
com as pessoas, de definir condições de gestão, 
como comando, controle, delegações, definições 
de atribuições, entre outros fatores. A estrutura 
matricial, porém, busca tornar ágil estas atribuições 
da gestão de pessoal, permitindo alocar dinamica-
mente os trabalhadores aos projetos e funções em 
curso, temporariamente e segundo as demandas e 
não com a rigidez das estruturas clássicas, organi-
zacionais. Estas últimas trazem, como problema 
central, que as matriciais buscam resolver, exata-
mente a baixa capacidade de mudanças diante de 
demandas repentinas – como a de desenvolver e 
ofertar rapidamente um novo produto ou serviço, 
atender a uma demanda súbita do mercado (há 
oportunidade do lançamento de um novo curso, 
para um trabalho específico, ou de capacitar um 
serviço de saúde, em função de uma endemia).
Figura 4 - Proposta para especificação de estrutura matricial
Fonte: Lodi (1970).
Função
Finanças Engenharia Produção
Projeto
A
B
C
44 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
A figura acima mostra uma estruturação matricial 
proposta, com as funções nas colunas e os projetos 
a serem delegados aos profissionais nas linhas. 
Nas células, colocaríamos os perfis ou nomes dos 
que foram selecionados para cada projeto - repro-
duzido de Lodi (1970).
Lodi apresentou, de maneira clara, os funda-
mentos que motivaram a definição das “matrizes” e 
sua aplicação diante das necessidades das empresas. 
O autor apresenta, em seu artigo, as motivações al-
ternativas às estruturas hierárquicas que descreve-
mos acima: “não parece estar oferecendo condições 
de flexibilidade e funcionalidade para atender às 
mudanças do ambiente” (LODI, 1970, p.2).
Hierárquicas Matriciais
Clássicas, tradicionais, muito aplicadas. Ainda em difusão, menos conhecidas e aplicadas. 
Como as funções são bem definidas, os traba-
lhadores são selecionados para trabalhos deter-
minados e fixos, sendo preparados para estes.
Dependem de trabalhadores altamente treina-
dos – podem ser alocados em funções diferentes 
com brevidade.
Demandam baixa tecnologia para implantação Frequentemente demandam alta tecnologia para 
implantação
São muito conhecidas do mercado São ainda pouco conhecidas “na prática”
Os gestores dominam perfeitamente seus as-
pectos – comunicação, remuneração, controle, 
coordenação, etc.
Há menos habilidade e conhecimento gerencial 
para explorar todos os seus fundamentos.
Quadro 1 - Comparação entre estruturas Hierárquica e Matricial
Fonte: adaptado de Lodi (1970) e Chiavenato (2015).
Conforme ainda nos apresenta Lodi (1970), a 
estrutura matricial nasceu como proposta para ser 
aplicada em organizações da indústria aeroespa-
cial, devido a demandas e necessidades de rápidas 
respostas ao mercado e de disponibilidade tec-
nológica. Então, caro(a) aluno(a), deixamos-lhe 
uma questão: atualmente, não encaramos estes 
mesmos desafios em nossos modernos ambientes 
de negócios (necessidades rápidas de novos pro-
dutos e serviços e disponibilidade de tecnologias)? 
Portanto, este tema prossegue sendo oportuno. 
No entanto temos que considerar alguns fato-
res numa comparação entre as estruturas hierár-
quicas e matriciais:
Finalizando esta discussão sobre as estruturas, 
deixamos a você sua conceituação e exemplos de 
como podem ser implementadas em dois casos 
(hierárquica e matricial), além de recomenda-
ções e aspectos que devem ser considerados 
para que estas estruturas sejam definidas em 
negócios reais.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
45UNIDADE II
Analisando especificamente uma empresa gené-
rica, do setor de engenharia, lidamos com forte 
componente cultural que define estruturas hierár-
quicas como um padrão, adotado por vários anos 
e por várias gerações de profissionais. A hierarquia 
se define em função de características como:
• Tempo de trabalho, experiência de car-
reira e em trabalhos típicos como o que 
é executado pela empresa – exemplo: um 
engenheiro com muita experiência em 
construção de barragens, obras de infraes-
trutura viária, edificações comerciais, etc. 
terá maior apreciação de sua carreira para 
exercício de função de gestão superior.
• Experiência em outras atividades, como 
de representante técnico, auditor, gestor 
de projetos e funções gerenciais.
• Habilidades adicionais, como comuni-
cação, gestão de projetos, conhecimento 
científicos e técnicos específicos (incluin-
do diplomações como mestrado, douto-
rado, etc.).
• Relacionamentos de mercado, como os 
obtidos na aprovação de projetos e pro-
cessos no mercado, etc.
Estas habilidades e situações especiais, “desenham” 
(definem) potencialmente uma hierarquia para a 
empresa, de certa forma, forçando que a estrutura 
seja assim montada.
Para a adoção de uma estrutura matricial, os ge-
stores da empresa levariam em consideração, priori-
tariamente, as demandas adicionais de mercado, de-
finindo dinamicamente - portanto com mudanças 
periódicas - a estrutura da empresa em função das 
oportunidades e contratos acertados com o merca-
do. Assim, se a empresa for de construção civil, por 
exemplo, poderá ter uma equipe definida para lidar 
com a construção de estabelecimentos comerciais 
em uma região do país, num determinado período, 
diante da oportunidade ali avaliada. Esta mesma 
equipe pode, num momento posterior, dedicar-se à 
construção de moradias populares em outra região, 
atendendo a uma situação incentivada por políticas 
governamentais. Note que a estrutura não é detalha-
da, definida em função das características internas 
da equipe – como sua formação, títulos, etc., mas 
das demandas e oportunidades externas, do mer-
cado. Seriam, portanto, equipes multidisciplinares, 
alocadas em função das demandas e oportunidades 
que aparecerem no mercado.
Esses times, elementos básicos da definição das 
estruturas dinâmicas do segundo caso, são grupos 
matriciais orientados aos processos que a empresa 
precisa montar para atender a seus mercados. São 
de formação dinâmica. Embora justificadas do 
ponto de vista mercadológico, pressionam a em-
presa em termos de gestão que se modifica em cada 
trabalho com o redesenho da estrutura, trazendo 
também mudanças no ambiente de trabalho para 
os colaboradores,que podem mudar de atribuições 
com certa rapidez, para atender às demandas de 
mercado, gerando potencialmente condições de 
desgaste que precisam ser acompanhadas. 
A seguir, verificaremos como podemos 
preencher as estruturas, com os processos de 
seleção e recrutamento de profissionais que irão 
desempenhar as funções definidas no desenho or-
ganizacional, quer seja ele hierárquico, quer seja 
ele matricial.
Um dos principais desafios da gestão de pessoas 
é especificar cargos e suas atribuições de traba-
lho – as funções – que irão compor as estruturas 
organizacionais das empresas.
Iniciando nosso estudo, é importante notar que, 
em algumas pequenas e médias empresas, temos 
dificuldade de encontrar os chefes, gerentes, gesto-
res, diferenciando-os de algumas funções operacio-
nais básicas. Assim, o gerente da loja, da farmácia, 
do pequeno mercado, é também vendedor, faz co-
branças e auxilia nas entregas, reposições de esto-
ques. O programador de computadores faz tam-
bém algumas atividades do analista de sistemas, 
testa códigos. Já em empresas grandes, por vezes, 
temos mesmo alguma dificuldade – que pode até 
mesmo alcançar a insatisfação com o atendimento 
– pois há especificações que nos levam a repetir 
uma requisição, um pedido a várias pessoas, até que 
sejamos efetivamente ouvidos pelo profissional 
designado para aquele atendimento.
Desta forma, compreendemos como a desig-
nação de cargos, a atribuição de funções a estes e 
sua distribuição na estrutura são importantes, bem 
como seu ajuste, resultando em forma transparente 
de prestar os serviços aos clientes finais, de produzir.
Para a especificação dos cargos, Chiavenato 
(2014, p. 176-177) nos indica quatro aspectos a 
serem considerados:
Seleção e Recrutamento 
de Pessoas
47UNIDADE II
• Conteúdo do cargo: aquilo que se espera 
que o profissional que ocupa este cargo 
execute.
• Métodos e processos de trabalho – ou 
seja, as especificações funcionais (as fun-
ções), que indicam como o profissional 
trabalhará.
• Responsabilidades – qual o enquadra-
mento de relacionamentos formais do 
cargo – a quem o profissional se reporta, 
quem é seu coordenador, supervisor res-
ponsável.
• Autoridade – qual a extensão de auto-
nomia terá o detentor do cargo e qual 
seu grau de responsabilidade sobre seus 
comandados.
Assim, em um breve exercício, pensemos no ge-
rente de loja de um supermercado. Seu cargo é de 
Gerente daquela loja, com a expectativa (conteú-
do) aguardada de coordenar todas as funções da 
loja – logística, reposição de estoques, atendimento 
a clientes, segurança, cobranças, infraestrutura, etc. 
Os métodos descreverão as rotinas: por exemplo, 
em que momentos este profissional fará os acertos 
financeiros dos caixas, quando deverá reportar 
uma falha de segurança, como iniciar as atividades 
da loja em um dia típico, como as encerra, como 
se relaciona com a segurança corporativa, entre 
outras. Sua responsabilidade é de se reportar ao 
gerente de operações regional, sendo que ele é um 
dos vários gerentes de lojas que se dirige formal-
mente a este superior. E, por último, este gerente 
de loja tem, sob seu comando, os profissionais ge-
renciais e técnicos responsáveis pelas funções de 
atendimento, suprimento, segurança, infraestru-
tura, comunicação, tecnologia da informação, etc.
Os cargos, portanto, irão se apoiar em des-
crições de funções para completar todo o seu 
desenho, toda a identificação do que o detentor 
daquele cargo deve fazer, como se reportar a supe-
riores e subordinados dentro da empresa e de suas 
atribuições imediatas, permitindo compreender 
integralmente o que este ocupante do cargo irá 
realizar. Ao especificar os cargos, por meio das 
funções detalhadas, podemos também usar estas 
designações de cargos para compor times de tra-
balho, grupos como departamentos e unidades de 
negócios. Assim, quando designamos os cargos de 
corretores de imóveis, em uma corretora, pode-
mos definir que os corretores irão constituir uma 
unidade de negócios de compra e venda de imó-
veis. A unidade será dirigida por um supervisor, 
que, por sua vez, reporta-se ao diretor da empresa.
Segundo Almeida (2015), os cargos referem-se a 
especificações identificadas na estrutura organi-
zacional, ou “organograma” da empresa, enquan-
to funções são as atividades praticadas pelos 
colaboradores na atuação real. Assim, alguém 
que ocupa o cargo de diretor poderá, por exem-
plo, numa eventualidade, executar a função de 
vendedor, atendendo diretamente a um cliente. 
Um profissional que está no cargo de gerente 
técnico de uma clínica de saúde, poderá, noutro 
exemplo, executar funções de atendimento a 
pacientes de maior complexidade.
Cargos são descrições que provém da divisão do 
trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo 
burocrático [...] estando em processo de subs-
tituição por novos formatos organizacionais e 
pelas definições de trabalhos em equipes.
(Idalberto Chiavenato) 
48 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Esta conexão de conceitos possibilita compreen-
dermos o seguinte relacionamento:
• As funções de trabalho explicam, deta-
lham o que os trabalhadores fazem, as 
atividades esperadas de uma empresa.
• Os cargos designam como estes trabalha-
dores irão fazer estas atividades, com os 
aspectos de conteúdo, métodos, respon-
sabilidade e autoridade.
• O detalhamento de cada cargo permitirá 
que a organização agrupe estes cargos na 
estrutura organizacional que irá definir 
como a empresa opera.
Devemos notar que estas definições também 
podem ocorrer, segundo a decisão da empresa, 
em ordem inversa, ou seja, esta organização pode 
definir sua estrutura, os cargos que a compõe 
e, finalmente, especificar função por função, 
configurando um projeto de como eles se rela-
cionarão e produzirão os resultados esperados 
pelos clientes. 
Adicionalmente, é sempre importante notar 
que os desenhos e definições da estrutura, dos 
cargos e das funções a eles atribuídas, devem cor-
responder à estratégia da empresa, permitindo 
que ela seja executada de acordo com os planos 
elaborados para seu futuro.
A definição dos cargos terá influência em 
vários dos aspectos que serão abordados em se-
quência, para a gestão de pessoas. Vejamos alguns 
exemplos para descrever tais influências:
49UNIDADE II
• Quando houver um processo de seleção 
interna, por exemplo, para prover um 
novo gerente regional, apenas gerentes de 
unidades de negócios com determinada 
experiência podem ser considerados ap-
tos. Assim sendo, a especificação das fun-
ções e dos cargos prescreve um critério 
definido para o preenchimento da vaga 
disponível.
• A remuneração dos cargos é ascendente, 
conforme os colaboradores atinjam os 
níveis de desempenho em seus cargos e 
funções e ganhem experiência nas atua-
ções previstas. Como exemplo, um chefe 
de agência receberá um salário superior 
ao de um vendedor iniciante ou ainda em 
meio ao desenvolvimento de carreira.
• O plano interno de carreiras de uma em-
presa irá definir, em ascensão, os cargos 
que um colaborador poderá ocupar, gra-
dativamente, ao ser promovido ou sele-
cionado. Um colaborador iniciante, nes-
te caso, poderá ter referência de como e 
quando terá oportunidades de “subir” a 
níveis superiores na empresa, com traba-
lhos progressivamente mais complexos, 
maior remuneração etc.
Autores como Almeida (2015) detalham que a 
especificação dos cargos depende adicionalmente 
de fatores como:
• Cultura do setor – um setor de merca-
do tem algumas funções definidas, que 
acabam por determinar também como os 
cargos são especificados. Exemplos: ge-
rentes de agências bancárias, corretores 
de imóveis, vendedores de automóveis, 
entre outros.
• Padronização do trabalho – funções 
especificadas de acordo com tecnologia 
ou métodos de trabalho também defi-
nem ou detalham como os cargos serão 
descritos. Exemplo: programadores de 
computadores especialistas num tipo de 
desenvolvimento ou numa linguagem de 
programação.
• Organizaçãodo trabalho – relaciona-
mento entre cargos e funções, adotados 
por empresas, principalmente por haver 
o entendimento que há subordinações re-
lacionadas aos cargos. Por exemplo, um 
médico chefe de setor cirúrgico tem, sob 
seu comando, outros médicos, enfermei-
ros, técnicos e outros profissionais.
• Definições legais – como são defini-
das para os profissionais dos setores de 
segurança pública ou do judiciário, em 
que a definição dos cargos e suas funções 
acham-se descritas em leis, de acordo com 
a relevância do serviço prestado aos cida-
dãos e ao país.
Encerrando esta seção do texto, é importante 
reiterar os conceitos de funções, cargos e como 
estes se relacionam com a estrutura organi-
zacional. Verifique como estes são aplicados 
na prática, eliminando possíveis problemas de 
atendimento final aos clientes, responsabili-
dades e comando no exercício dos trabalhos 
empresariais.
Uma vez contratados, os profissionais que 
atuam numa empresa podem iniciar uma car-
reira, que será promovida por meio de cursos, 
treinamentos e definição de posições a ocupar e 
tarefas a realizar. Esta é a abordagem do próximo 
tópico.
50 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Que tal conhecer um pouco mais sobre definições formais de cargos e funções? Algumas empresas 
e órgãos públicos, por exemplo, no intuito de dar transparência às suas atividades, publicam as 
especificações oficiais destas atribuições. Veja os seguintes links:
Informações quantitativas de cargos e funções do Ministério da Defesa do Brasil:<http://www.defesa.
gov.br/ministro-da-defesa/40-lei-de-acesso-a-informacao/8533-informacao-quantitativa-de-cargos-
-e-funcoes-do-md>.
Modelo de descrição de cargos públicos e funções para Instituições Federais de Ensino: <https://
www2.ifmg.edu.br/arcos/noticias/modelo-de-cargos-e-funcoes-para-institutos-federais-e-publicado-
no-dou>.
Que tal avançar a pesquisa e buscar outras definições? Pesquise, via Internet, com a expressão “car-
gos e funções” e encontrará várias fontes interessantes.
51UNIDADE II
A atividade de treinamento é essencial na for-
mação, desenvolvimento e preparo de pessoas 
numa empresa ou organização. Lembremos que 
aqui mesmo, neste curso, estamos executando um 
treinamento no tema Gestão de Pessoas. Além de 
cumprir uma etapa importante, essencial e obri-
gatória em sua formação no seu curso superior, 
também estamos promovendo seu desenvolvi-
mento em conhecer, dominar esta importante 
área da gestão. No espírito do “desenvolvimento de 
pessoas”, afinal, estamos iniciando sua formação 
no tema, que pode capacitar que você evolua sua 
carreira, tornando-se um profissional de gestão 
experiente, de alta receptividade no mercado de 
trabalho.
As habilidades de gestão de pessoas, para profis-
sionais do setor de engenharia, constituem-se 
em um grande diferencial em suas carreiras, 
permitindo que sejam avaliados como poten-
ciais gestores que têm condições de coordenar 
projetos de maior complexidade. Ao reconhecer 
habilidades técnicas e gerenciais nos subordina-
dos, compreender como carreiras e trabalhos são 
previstos e desenvolvidos nas empresas, situações 
de reconhecimento, remuneração e premiação 
Treinamento 
e Desenvolvimento 
de Pessoas
52 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
de trabalhadores e, enfim, planejar sua própria 
carreira - que são atribuições e conhecimentos 
de gestão de pessoas, o engenheiro ou arquiteto 
adiciona ao grande contexto de conhecimentos 
técnicos estas habilidades gerenciais.
Com este conhecimento adicional, tornam-se 
profissionais com habilidades mais abrangentes, 
críticas para o sucesso de projetos e empreendi-
mentos de engenharia em empresas de qualquer 
porte, tendo maior condição de atender às empre-
sas e ao mercado em decisões mais abrangentes.
Chiavenato (2014) conceitua o treinamento 
empresarial através dos tempos em fases diversas:
• Inicialmente, o treinamento destinava-se 
a adequar pessoas às funções previstas, 
demandadas pelas empresas.
• Posteriormente, o treinamento foi apli-
cado para que as pessoas aumentassem o 
desempenho na execução de tarefas.
• Numa visão mais moderna, o treinamento 
assume o processo de tornar as pessoas 
mais produtivas, criativas e inovadoras, 
desenvolvendo suas competências em ali-
nhamento ao que as empresas estabelecem 
como seus objetivos.
Esta evolução retrata um dos aspectos mais críti-
cos e gratificantes da moderna gestão de pessoas. 
Adicionalmente, este mesmo autor ainda relacio-
na o treinamento ao conhecimento disseminado, 
à estrutura de cursos e formações dadas aos tra-
balhadores, aos objetivos estratégicos da empre-
sa, ao ensinamento de atividades essenciais para 
realização das tarefas esperadas, ao aumento das 
competências no relacionamento com os demais 
colaboradores e na formação de experiências – 
neste último aspecto, atingimos o aprendizado, 
ou seja, a retenção evolutiva dos conhecimentos. 
Detalhando um pouco mais, não se sabe apenas 
repetir o que foi ensinado em um curso, de ma-
neira “decorada”, mas compreende-se o que foi 
ensinado e há possibilidades de desenvolvimento, 
de evolução dos ensinamentos, para os objetivos 
organizacionais. 
Temos aqui, ao abordar a aprendizagem, uma 
diferença entre dois dos conceitos falados acima: 
treinamento e desenvolvimento.
Costa (2017) reforça esta diferença, citando 
um fator muito importante: o treinamento é volta-
do para uso imediato, para aplicar-se em funções 
e decisões do cotidiano do trabalhador – exem-
Treinamento é fruto de um projeto que resulta numa série de ações programadas para ministrar 
ao participante um conteúdo definido, com objetivo claro de solucionar um problema empresarial 
ou aumentar o desempenho na realização das tarefas já prescritas.
Desenvolvimento é conceituado como ir além das especificações; é ter a capacidade de otimizar, 
diferenciar, melhorar e ampliar processos, tarefas e funções designadas, usando de capacidade 
de inovação, criatividade e absorção de conhecimento, ao mesmo tempo que se tem em mente os 
objetivos organizacionais.
Fonte: adaptado de Caproni (2002), Chiavenato (2014) e Chiavenato (2015).
53UNIDADE II
plifica mencionando os cursos de gestão finan-
ceira na prática, de montagem de dispositivos, 
de atendimento especial a clientes selecionados 
etc. –, enquanto o desenvolvimento tem objetivos 
de médio e longo prazo – como a formação de 
líderes de grupos, gerentes de relacionamentos, 
pesquisadores etc. ,conforme o mesmo autor.
Para estas funções – treinamento e desenvolvi-
mento –, Lotz e Gramms (2012), usando estudos 
de vários autores de áreas como Filosofia e Edu-
cação, analisam o conceito de Andragogia, ou seja, 
da educação de adultos, formulando os seguintes 
pontos, que, recomendam, sejam analisados quan-
do houver interesse em propor um treinamento 
para colaboradores:
• O conhecimento ministrado deve ser 
aplicável – os alunos querem entender o 
“porquê” deste conhecimento, qual a razão 
que devem aprendê-lo e usar em seus tra-
balhos e decisões.
• Os conhecimentos anteriores devem ser 
aplicados nos processos de aprendizagem. 
Isto dará condições ao aluno do treina-
mento para desenvolver seu aprendizado.
• O interesse no aprendizado está direta-
mente relacionado à noção de sua apli-
cação prática, ou seja, há maior chance 
de sucesso quando o aluno percebe que 
o conhecimento ministrado será usado 
em uma determinada situação.
• Os conhecimentos a serem ministrados 
devem ser orientados em problemas (na 
solução destes problemas) e não em con-
teúdos fechados.
Verifique como, portanto, recomenda-se que co-
nhecimentos aplicáveis sejam ministrados aos 
alunos de programas de treinamento. Há uma 
diferença substancial dos conhecimentos que se 
busca gerar em cursos de formação ampla, aberta, 
como este que você agora realiza. Aqui, com o 
objetivo de formar um profissional, em especial 
observando as carreiras do engenheiro e do arqui-
teto, os conhecimentos são ministrados emsua 
amplitude, com o objetivo de abordar um con-
teúdo vasto e que lhe permita, posteriormente, ter 
uma compreensão ampla, completa das funções 
de gestão organizacional. Daí, torna-se possível 
que, quando participando de uma empresa, como 
seu gestor ou colaborador regular, aprenda os co-
nhecimentos voltados para a solução dos proble-
mas usuais da empresa.
De acordo com as definições de Costa (2017), 
podemos ter treinamentos formais e informais. 
Os treinamentos formais são ministrados por 
instrutores com delegações de funções específicas, 
obedecendo um rigoroso programa estruturado, 
com objetivos definidos. Os informais, por sua 
vez, normalmente transcorrem na convivência 
entre colaboradores, sendo produto e resultado de 
comunicações rotineiras no ambiente de trabalho, 
por exemplo, no “aprender fazendo”, em que um 
colaborador mais experiente guia um novo colega 
na execução de um trabalho específico.
Chiavenato (2014) define as seguintes funções 
para programas de treinamento, que comentare-
mos também nesta apresentação:
• Transmissão de informações: orientan-
do aos colaboradores sobre o que faz a 
organização, como produz e gera resul-
tados, suas regras, processos finais, prin-
cipalmente aqueles destinados ao atendi-
mento de clientes e realização de negócios.
• Desenvolvimento de habilidades: ao 
ministrar a instrução para uso de um novo 
processo, atender a um novo mercado, de-
sempenhar uma outra tarefa, complemen-
tar ou adicional a alguma já realizada ou 
em implantação inédita.
• Desenvolver ou modificar atitudes: 
com finalidades de corrigir problemas, 
motivar colaboradores, conscientizar 
54 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
trabalhadores para riscos, segurança do 
trabalho ou clima organizacional mais 
favorável.
• Desenvolver conceitos: realizar a defi-
nição conceitual dos trabalhos realizados, 
dando-lhes fundamento racional, como a 
que vem dos estudos científicos, permitin-
do que sejam aprimorados no ambiente 
de trabalho.
• Construção de competências: desen-
volvimento de novas habilidades que po-
derão ser aplicadas pela organização no 
aprimoramento de processos e de solução 
de problemas.
Vários autores definem como os projetos de treina-
mentos podem ser elaborados. A seguir, discutire-
mos uma breve metodologia, consolidando o pen-
samento dos autores, pensando na montagem de 
um ou mais “cursos” (programas de treinamentos):
1. Verificar o que é realmente necessário, 
qual o problema a ser resolvido pelo 
treinamento – Quais são as necessidades 
da empresa em termos de treinar as pes-
soas? Resolver um problema empresarial? 
Melhorar algo no atendimento ou em um 
processo? Desenvolver um novo conceito 
ou forma de trabalhar?
2. O(s) curso(s) deve(m) ser planejado(s): 
Todo o programa do curso, ou dos cursos, 
deve(m) ser escrito(s) – Qual a sequência 
de temas a serem abordados, como serão 
abordados, qual o objetivo em cada abor-
dagem particular e como estes temas irão, 
quando todos forem abordados, completar 
o objetivo do curso, como foi definido no 
primeiro passo. Havendo mais de um cur-
so, o relacionamento entre os vários cursos 
(pré-requisitos) devem ser descritos, possi-
bilitando que se complementem na prática.
3. Execução dos treinamentos – Especifi-
cação rigorosa de condições de agenda 
(quando); infraestrutura (como, quais 
são os recursos essenciais e adicionais); 
instrutor(es) (quem) e processo (como – 
atividades) os cursos serão ministrados 
aos participantes. Caso seja necessário, 
condições de aprovação, incluindo 
critérios e formas de avaliação de cada 
treinamento, visando avaliar se o partic-
ipante absorveu o conhecimento minis-
trado, devem ser especificados.
4. Avaliação geral do treinamento – Quando 
o participante qualifica sua percepção de 
aplicabilidade e resultados do treinamen-
to ministrado. Esta avaliação permitirá a 
correção de problemas e o aprimoramen-
to do treinamento, em futuras execuções. 
Sempre é necessário reforçar que, como parte vital 
da gestão de pessoas, os treinamentos também 
devem atender às necessidades e oportunidades 
estratégicas especificadas pela empresa, alinhados 
às metas e objetivos discutidos no planejamento 
estratégico, conforme já falado em partes ante-
riores do curso.
De maneira muito interessante, Lotz e Gramms 
(2012) descrevem quatro tipos básicos de apren-
dizes, em geral, para treinamentos:
• Os ativistas: aprendem mais com par-
ticipação em atividades curtas, de maior 
aderência com a realidade, concretas. Nor-
malmente não são receptivos às formas 
com aulas expositivas longas, de desen-
volvimento abstrato de conteúdo.
• Os reflexivos: aprendem mais com o 
exercício do pensamento em evolução ao 
que foi ensinado, necessitando de tempo 
“afastados” para meditar, pensar num obje-
tivo de aprendizado. Diferem dos ativistas, 
principalmente, na velocidade em serem 
expostos a casos ou situações práticas.
55UNIDADE II
• Os teóricos: que necessitam da visão do 
todo, do estudo completo (ou mais com-
pleto possível) de um contexto total, da 
visão de um sistema, para que desenvol-
vam sua compreensão efetiva. Não têm 
muito boa receptividade ao estudo de ca-
sos isolados, particulares, de uma tarefa 
ou decisão pontual, particular.
• Os pragmáticos: focados em aprender 
o que irão aplicar, usar, em soluções prá-
ticas e implementáveis ao seu alcance, de 
sua intervenção prática à mais imediata, 
incluindo seu cotidiano.
Menciono, finalmente, os métodos usados atual-
mente para treinamentos e desenvolvimento de 
pessoas, que envolvem tecnologia. Uso de siste-
mas de cursos a distância (EAD – Educação a 
Distância), programas rápidos, usando recursos 
de mídias sociais e de telefonia móvel, serviços 
de provimento de cursos online, uso de MOOCs 
(do inglês Massive Open Online Courses – Cur-
sos online massificados abertos), Universidades 
corporativas, entre outros.
Essas formas vêm adotando a grande profusão 
de sistemas de vídeo, áudio, interação comuni-
cacional entre alunos e professores, permitindo 
que novos desenhos de treinamentos sejam feitos.
Numa destas novas visões da educação corpo-
rativas, temos a possibilidade crescente de pro-
mover a geração de conhecimento colaborativo, 
de grupos, por meio de comunicação e interações 
entre participantes, com o professor assumindo 
funções de mediador e promotor destes contatos. 
São ainda fenômenos recentes que irão, por certo, 
dinamizar muito o papel do treinamento corpo-
rativo nos próximos anos.
No desenvolvimento das carreiras profissionais, 
um desafio e ponto desejável sempre nos é apre-
sentado: existe a oportunidade de exercer o co-
mando, a chefia executiva num determinado 
projeto ou grupo de tarefas? Como um ponto de 
evolução da carreira, esta ascensão é frequente e 
nos motiva a desenvolver o estudo que será apre-
sentado a seguir.
Veja detalhes do projeto MOOC.ORG, da Funda-
ção Edx, uma plataforma aberta de treinamen-
tos online, em que todos podem criar cursos e 
estudar, Acesse: <http://mooc.org.>. 
Iniciamos esta seção falando sobre o termo “che-
fia”. Um tanto desgastado, confrontado com outros 
conceitos – como gestor de pessoas, gestor de ta-
lentos, líder, entre outros – será aqui usado para 
destacar os profissionais que têm, como objetivo 
de seu trabalho, a responsabilidade pelo funciona-
mento e gestão de um setor, unidade de negócios 
ou unidade de empresa. No caso de nosso curso, 
há duas finalidades básicas ao compreender as 
atribuições e delegações deste profissional:
• Pelo exercício propriamente dito, uma vez 
que é, portanto, profissional encarregado 
pela empresa para se responsabilizar pela 
comunicação, produção coletiva, integra-
ção e relacionamentos de um órgão da 
empresa, definido e inserido na estrutura 
organizacional.
• Por representar um profissional obriga-
toriamente agregador, que tem sob sua 
responsabilidade um setor inteiro, mere-
cendo estudo próprio como um cargo de 
maior confiança, a ser preenchido, remu-
nerado,gerido e avaliado constantemente 
pelo setor de gestão de pessoas.
O Exercício de Chefia 
Executiva em Empresas
57UNIDADE II
Soares (2015) apresenta-nos a diferença entre a 
liderança e chefia. Segundo a autora, “a liderança 
diz respeito ao enfrentamento de mudanças. Os 
líderes estabelecem direções por meio de uma 
visão de futuro, depois engajam as pessoas, comu-
nicando-lhes esta visão de futuro e inspirando-as 
a superarem os obstáculos”(SOARES, 2015, p. 42).
Já a chefia, ainda para esta mesma autora, é 
associada ao planejamento formal da empresa, 
para sua elaboração e, principalmente, ao coorde-
nar, controlar, cobrar e comandar a execução dos 
planos. A visão proposta pelos líderes resulta em 
formulações para definição de planos e projetos 
associados, que devem ser executados com rigor, 
envolvendo delegações, responsabilidades, uso de 
métricas e indicadores para seu acompanhamen-
to e monitoramento da obtenção dos resultados. 
Desta forma, diferenciamos, mas também asso-
ciamos os trabalhos e posturas dos líderes (os vi-
sionários) aos chefes executivos (os comandantes) 
na execução de planos que conduzam a empresa 
aos patamares de sucesso esperados.
O exercício de liderança será discutido em 
parte posterior de nosso curso. Por agora, dedi-
caremos maior foco às atribuições dos chefes, dos 
executivos. Entre as funções dos chefes, consoli-
dando as referências de Chiavenato (2014), Chi-
avenato (2015) e Costa (2017):
• Especificar e cuidar do preenchimento 
dos cargos sob sua coordenação.
• Definir maneiras de coordenar e moni-
torar (envolvendo o uso de indicadores e 
métricas) o trabalho de seu setor.
• Cuidar de comunicação com agentes in-
ternos – gestores de níveis superiores, di-
retores, outros gestores das demais áreas 
– e externos, quando for o caso.
• Estabelecer e seguir processos de trabalho 
executivos. Relacionar estes processos à 
gestão estratégica empresarial.
• Reportar problemas, riscos e alertas aos 
níveis executivos superiores e aos gestores 
empresariais.
• Administrar o órgão sob sua responsabi-
lidade, diante da aplicação dos recursos 
existentes.
• Negociar os recursos alocados para o tra-
balho do setor sob sua responsabilidade, 
com os órgãos encarregados de gerir estes 
recursos em toda a empresa (exemplos: 
recursos financeiros, infraestrutura, pes-
soas, etc.).
• Participar ativamente nos processos de 
planejamento e delegações empresariais.
Diante de tais afirmações sobre o trabalho dos 
chefes, alguns atributos pessoais e desenvolvidos 
se fazem necessários, como:
• Saber gerir qualitativamente e quantita-
tivamente.
• Aplicar, racionalmente, técnicas e métodos 
disponíveis ou exigidos pela empresa, ou 
de seu conhecimento.
• Comunicar amplamente – níveis supe-
riores, funcionários subordinados, outros 
gestores, agentes externos às empresas – os 
stakeholders.
• Dimensionar o uso de recursos, monitorar 
seu consumo e aplicação.
• Intervir em situações padronizadas – 
como as de controle para a execução dos 
trabalhos do setor – ou imprevistas, na 
gestão de riscos.
• Promover e desenvolver o clima organiza-
cional no ambiente de trabalho.
• Aplicar os códigos legais existentes, espe-
cificados nas normas da empresa ou ainda 
pela legislação existente.
58 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
O executivo terá, sob seu comando, as atribui-
ções racionais, designadas para a administração 
da empresa, sendo o responsável por implementar 
planos e estruturas, setoriais e empresariais, para 
realizar as visões propostas pelos líderes (CHIA-
VENATO, 2014; COSTA, 2017). Desta forma, 
podemos compreender o relacionamento entre 
estas duas importantes atribuições.
Outra abordagem é que o exercício do car-
go executivo tem muita compatibilidade com a 
estrutura hierárquica, por níveis, como vimos 
anteriormente. Desenhos mais recentes, como 
a estrutura matricial, por exemplo, prescrevem 
outras formas de gestão, como a de controles e 
coordenação compartilhada entre seus membros, 
diferindo da forma mais clássica.
Os processos de seleção executiva serão con-
duzidos de maneira semelhante aos já vistos, para 
recrutamento e seleção de profissionais regulares 
da empresa, chamando-se a atenção para os pro-
cessos de desenvolvimento e evolução de carreiras 
internos às empresas. Nestes casos, os executivos 
serão recrutados dos níveis subordinados ao cargo 
em vista, analisando-se fatores como experiência, 
tempo de trabalho, características ideais (comu-
nicação, conhecimento, decisão, relacionamento, 
imagem, entre outras). Exemplificando: ao ocorrer 
a disponibilidade de uma vaga para gestor de pro-
jetos de engenharia ou arquitetura titular de uma 
empresa, por motivos como a saída do anterior 
ocupante, um engenheiro de qualquer formação 
e que já faz parte da equipe poderá ser promovi-
do a esta função executiva, responsabilizando-se 
pelo setor organizacional. Neste caso, é habitual 
falarmos em “promoção” ou recrutamento interno.
O relacionamento do chefe com a construção e 
execução da estratégia da empresa é fundamental. 
O chefe de setor, o executivo, deve ter a capaci-
dade de compreender as metas empresariais, es-
tabelecidas quando do planejamento estratégico, 
e definir, a partir delas, as ações do setor sob sua 
responsabilidade para atender e contribuir para 
o alcance destas metas. Agindo desta forma, o 
executivo “alinha” seu setor às necessidades da 
empresa, aos trabalhos esperados para produzir, 
de forma consistente, os resultados projetados nos 
planos – estratégico e setorial.
Esta conexão entre o estratégico e o operacional, 
ou seja, de participar na construção, elaboração 
dos planos e na sua operacionalização final, é uma 
das capacidades que destacam e diferenciam os 
executivos, sendo fator de sua atividade profissional 
essencial reconhecida no mercado, de destaque nos 
currículos profissionais. Por exemplo, um executivo 
que desempenhou o papel de gestor de marketing 
de uma empresa de alimentos poderá ter cuidado 
de políticas de distribuição e desenvolvimento de 
negócios em locais diferentes, atendendo à meta 
estratégica de aumento na venda destes bens.
Por último, eventualmente encontram-se al-
gumas atividades executivas sendo realizadas por 
prestadores de serviços ou empresas de consul-
toria, externos à empresa onde tais trabalhos são 
efetivamente executados. O gerente de marketing 
citado acima, por exemplo, pode ser membro de 
uma empresa de consultoria e realizar este trabalho 
para uma empresa cliente, preenchendo o cargo em 
termos de assumir e executar as funções esperadas. 
Tal contratação dependerá de alguns fatores, como:
• Especificação detalhada das funções espe-
radas para o trabalho gerencial necessário.
• Desenho de perfil estimado do profissio-
nal a ser contratado.
• Definição de dedicação deste profissional 
à empresa.
• Detalhamento de indicadores, associados 
às metas estratégicas empresariais, para o 
monitoramento das funções do setor.
• Aceite de condições financeiras de contrata-
ção – remuneração da empresa que cede o 
profissional e do próprio consultor que atua-
rá como chefe na empresa que o contrata.
59UNIDADE II
• Definição de formas para aferir o progres-
so deste gestor externo.
• Formação e experiência do gestor contra-
tado externamente (compatível com as ex-
pectativas e necessidades da contratante).
Sobre a formação dos gestores, torna-se impor-
tante definir bem o perfil, caso sejam contrata-
dos externamente, como consultores ou mesmo 
promovidos internamente, em termos de sua ex-
periência no trabalho. Uma decisão delicada diz 
respeito à experiência em especificidades de um 
setor. Analisemos um caso no qual uma editora 
necessita preencher o cargo executivo de gestor 
comercial. Para tal, necessitará avaliar se o profis-
sional em questão, seja externo ou interno, possua 
experiência de formação e condução de trabalhos 
com esta especialidade. Verifique, por exemplo, se 
um gestor comercial com experiência em alimen-tos teria perfil adequado ao caso. Ou, por outro 
lado, um técnico, inexperiente em atividade ge-
rencial, componente do quadro de funcionários 
em nível operacional da empresa mereceria ser 
promovido. São decisões atribuídas à gestão de 
pessoas organizacional, que deverá indicar, sele-
cionar e recrutar o mais indicado. 
Dois temas adicionais frequentam a especifi-
cação de atividades dos executivos: inteligência 
emocional e capital intelectual. Encerremos esta 
seção discutindo estes dois temas.
Inteligência emocional é um conceito que foi 
tornado evidente nos trabalhos do pesquisador 
e escritor Daniel Goleman, detalhado de outro, 
desenvolvido pelo mesmo autor, inteligência social. 
A inteligência emocional é a capacidade de identi-
ficar e lidar com as suas emoções. Para um gestor, 
a inteligência emocional se revela na capacidade 
de enfrentar crises, conflitos, relacionar-se com 
pessoas de vários temperamentos – lembrando 
que, em geral, este gestor relaciona-se com direção, 
operacional e, eventualmente, mesmo com agentes 
60 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
externos à empresa. Portanto, é usual referir-se, 
como uma qualificação esperada, que o gestor 
“possui boa inteligência emocional”. 
Já o Capital intelectual foi notabilizado por um li-
vro com este título, escrito por Thomas Stewart, sendo 
uma iniciativa de relacionar a intelectualidade, capa-
cidade analítica e conceitual de um gestor a grandezas 
quantitativas, como as financeiras e de desempenho. 
Por exemplo, uma iniciativa comum na análise de ca-
pital intelectual é avaliar se programas de treinamento 
ministrados na empresa repercutiram em ganhos de 
produtividade ou lucro em negociações.
O treinamento formativo, como elemento 
oportuno e decisivo para o desenvolvimento de 
habilidades e carreiras, vem se tornando uma área 
atrativa para a aplicação de novos recursos, uma 
vez que as organizações, cada vez mais, necessi-
tam de profissionais conscientes das modernas 
tendências do trabalho. Este é o foco do próximo 
tópico a ser abordado, lembrando-se que, opor-
tunamente, o tema tecnologia (mesmo quando 
falamos de aplicação para gerenciamento, como 
é o caso de treinamento profissional) é algo afeto 
à formação do engenheiro que, neste caso, com 
o conhecimento de gestão de pessoas, poderia 
também se tornar um gestor ou colaborador 
dos programas de treinamento profissional da 
empresa.
61UNIDADE II
Como vem acontecendo com todos os setores 
empresariais e funções profissionais, a tecnologia 
também tem modificado de forma substancial a 
gestão de pessoas. Aqui, podemos diferenciar a 
tecnologia em duas grandes vertentes: a tecnolo-
gia da informação (TI) e a tecnologia de comu-
nicação (TC).
Vários autores e o próprio mercado se referem, 
por vezes, a um contexto único, usando o termo 
TIC – tecnologia da informação e da comuni-
cação – mas optamos, para uma abordagem mais 
detalhada, separar estas duas formas, dedican-
do-nos mais, neste ponto do curso, às tecnologias 
da informação.
Recorrendo aos dicionários, apresentamos, a 
seguir, definições corretas para o que se entende 
por tecnologia.
Estruturas Tecnológicas 
para Treinamento
62 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Como tecnologia da informação, portan-
to, compreendemos a aplicação da tecnologia 
para fins de produção, coleta, armazenamento, 
distribuição e aplicação de informações para 
fins específicos (JAMIL, 2001). Claro, há de ser 
lembrado que os termos “Informática” e “Com-
putação” são vastamente aplicados, no senso co-
mum, para se referir a este campo tecnológico e 
suas aplicações.
Encontramos a TI em empresas, em vários 
cenários, como:
• Processamento do atendimento a 
clientes – nos sistemas de venda, logística 
e entrega, atendimento robotizado (recen-
temente verificamos a inserção dos cha-
mados “Chatbots”, geradores automáticos 
de diálogos com clientes), faturamento, 
cobrança e pagamentos, contatos para no-
vas vendas, entre outros.
• Processamento da burocracia inter-
na – anotações de frequência ao trabalho 
(“ponto”), pagamento de salários e remu-
nerações variadas, manutenção de perfis 
de cargos e salários em bancos de dados 
para estudos, fichas funcionais eletrôni-
cas, comunicações formais, controle de 
estoques, registros contábeis, entre vários 
outros.
• Automação de produção – como os 
robôs usados em produção industrial de 
produtos domésticos, eletrônicos e auto-
móveis.
• Integração de unidades fabris – siste-
mas em rede de computadores para au-
tomação integrada, incluindo unidades 
externas à empresa, etc.
• No provimento de comunicação for-
mal – (via sistemas, relatórios e informa-
ções oficiais preenchidas) ou informal 
(intranets, correio eletrônico, sistemas de 
mensagens instantâneas, mídias sociais 
corporativas, entre outras). Neste caso, di-
zemos que estamos diante de tecnologia 
de comunicação também, pois aí recai a 
definição para os padrões de comunicação 
utilizados eletronicamente.
Desta forma, a gestão de pessoas terá que avaliar 
como estes recursos impactam na formação e de-
senho das estruturas organizacionais, nas designa-
ções de cargos e funções, na comunicação interna 
e externa e nos relacionamentos e formações de 
equipes físicas e virtuais de trabalho. Um destaque 
interessante deve ser dado às propostas de treina-
mento e preparo de pessoas por meio de sistemas 
como Universidades corporativas e autoinstrução 
via Internet, atualmente em grande difusão.
Nestes ambientes, o trabalhador encontra cur-
sos prontos, estruturados em vídeo aulas, textos de 
apoio e atividades avaliativas com monitoramento 
do professor para solução de dúvidas e correção 
de avaliações aplicadas. Claro, é muito similar 
à estrutura que agora utiliza para este curso de 
Gestão de Pessoas.
Tecnologia é conceituada como:
“Ciência cujo objeto é a aplicação do conheci-
mento técnico ou científico para fins industriais 
ou comerciais” ou “Conjunto dos termos técnicos 
de uma arte ou ciência”. Também encontramos: 
“Conjunto de processos, métodos, técnicas e fer-
ramentas relativos à arte, indústria ou educação” 
e ainda “Linguagem peculiar a um ramo deter-
minado do conhecimento científico ou prático”.
(Dicionário Michaelis e Dicionário de português 
Aurélio).
63UNIDADE II
Estes ambientes, atualmente, incorporam re-
cursos que permitem o uso em deslocamento 
(sistemas móveis) e comunicação intensiva, le-
vando o aluno/colaborador a integrar-se numa 
turma virtual, distribuída, com ganhos, caso 
metodologias apropriadas sejam aplicadas.
Para a gestão de pessoas, inicialmente, estas 
funções de tecnologia da informação voltadas 
para treinamento e preparo de equipes, resultam 
em maior produtividade e oportunidades para 
nivelar e distribuir o conhecimento necessário ao 
maior número possível de trabalhadores. Esta fi-
losofia enquadra-se na tendência do MOOC - do 
inglês Massive Open Online Courses – Cursos on-
line massificados abertos) – contudo, aqui, sendo 
adaptados para as necessidades de cada empresa.
Chiavenato (2014) comenta que a inserção da 
tecnologia nas modernas empresas têm a possibi-
lidade de modificar os seus objetivos de mercado, 
suas atuações competitivas e formas decisórias, 
servindo para redesenhar processos e estruturas. 
A formação de equipes torna-se mais ágil, in-
clusive possibilitando envolver consultores, tra-
balhadores e até mesmo empresas inteiras, exter-
nas, neste contexto, de forma ágil, interconectada, 
com informações sendo distribuídas e coletadas 
a todo momento.
Chamamos de sistemas de informações aos con-
juntos formados de recursos tecnológicos (o sis-
tema) que envolvem computadores, unidades 
de armazenamento, infraestrutura de conexão 
e apresentação de resultados e programas de 
utilidade final, para processar informações que 
são necessárias para as decisões das empresas.
64 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Para Almeida (2015), as habilidades dos colabo-
radoresem tecnologia da informação e da comu-
nicação são responsáveis pelo sucesso de alguns 
competidores, levando as empresas concorrentes 
a terem de planejar o uso destes recursos para se 
manterem competitivas.
Vários autores definem o uso de Sistemas de 
informações gerenciais para a administração 
de pessoas.
Num sistema de informações para gestão de 
pessoas, podemos encontrar, como funções e re-
cursos típicos:
• Armazenamento e recuperação das “fichas 
funcionais” dos colaboradores, de forma di-
gital, em que são registrados os conteúdos 
de pagamento, alocação, delegação e dados 
cadastrais dos funcionários da empresa.
• Registro de movimentações dos funcio-
nários: cargos ocupados, remunerações, 
avaliações e seus resultados, papéis desem-
penhados – por exemplo, de gestores tem-
porários – no quadro funcional da empresa.
• Informações de mercado: nível salarial 
de cargos típicos, formas de contratação, 
determinações legais de exercício de de-
terminadas funções e atividades (exemplo: 
área da saúde – enfermeiros, médicos es-
pecialistas, laboratoristas, etc.).
• Análise de desempenho funcional: registros 
que informam como os profissionais desen-
volveram suas carreiras e níveis de desem-
penho obtidos ao longo de seus trabalhos.
• Registros estruturais da empresa – descri-
ção de cargos, relacionamento destes car-
gos, perfis gerenciais e executivos, dados 
referentes à remuneração, entre outros.
A função básica deste ambiente de sistemas é per-
mitir ao gestor de pessoas e a todos os gestores da 
empresa que tenham, por definição de seus cargos, 
gerir pessoas individualmente ou times de trabalho, 
disponibilidade de dados, informações e conheci-
mento que permitam a tomada de decisão mais 
ágil. Alguns exemplos destas situações decisórias, 
em que o sistema de informações pode auxiliar:
• Processo de recrutamento interno de tra-
balhadores para uma função gerencial.
• Ajuste de remunerações, simulações de 
promoções e análises de custos empre-
sariais com salários e remunerações di-
versas.
• Definição (seleção) de membros para uma 
equipe, especialmente delegada para um 
trabalho específico – por exemplo, aber-
tura de uma filial em local onde a empresa 
ainda não opera.
• Avaliação de desempenho funcional 
(a qual será vista com maiores detalhes 
adiante).
Podemos entender, portanto, que este sistema de 
informações terá recursos tanto para uma análise 
estática, deste momento – por exemplo, avaliar se 
um salário de um executivo de uma determinada 
área da empresa é compatível com o que é pratica-
do pelo mercado – ou para planejamento futuro – 
como dimensionar um programa de treinamento 
para um novo time de trabalho, que está sendo 
formado para uma atuação específica (ver o caso 
acima citado, de abertura de uma filial).
Adicionalmente, podemos falar de teletrabalho: 
uma técnica discutida por vários anos que, devido a 
vários fatores, está sendo muito usada no mercado.
65UNIDADE II
Já existem autores que se referem a estes novos colaboradores como “teletrabalhadores”. São os mem-
bros de times de trabalho que não usam instalações fixas presenciais, realizando suas atividades em 
casa ou escritórios particulares, mas integrados aos processos empresariais. É oportuno notar que, ao 
mesmo tempo em que dão mobilidade para as empresas, potencialmente reduzem custos de instalações 
e de ocupação, bem como não utilizam sistemas de trânsito, energia ou segurança em deslocamentos. 
Estas forças de trabalho são de gerenciamento mais complexo, levando o gestor de pessoas a ter novas 
formas de acesso e comunicação, controle e comando, bem como organização geral das atividades.
Finalizando, podemos encontrar as tecnologias da informação e da comunicação, na atualidade, até 
mesmo na formação de novas empresas, de novas organizações, que são compostas de profissionais que 
não ficam permanentemente em um escritório ou não têm uma atividade restrita. Tal situação pode 
modificar muito o perfil de atuação das empresas, sua organização, estrutura e formas de selecionar e 
relacionar trabalhadores, tornando a gestão de pessoas ainda mais essencial.
Teletrabalho é a forma de produzir que utiliza o potencial oferecido pelas novas tecnologias, tendo 
como objetivo básico processar a informação, atendendo aos novos valores dos trabalhadores e, 
principalmente, ao novo modelo de gestão das organizações.
66
1. Sobre estruturas organizacionais, podemos dizer:
a) Que são sempre regidas por leis para qualquer setor.
b) Que são formas racionais de especificar trabalhos e relacionamentos.
c) Que são a forma de definir o faturamento da empresa.
d) Que mostram o único caminho para um profissional ser treinado.
e) Que não podem ser modificadas com facilidade.
2. As atribuições de um chefe e um líder serão (marque a melhor resposta):
a) Diferentes, porque ambos não podem receber o mesmo salário.
b) Idênticas, se não, corre-se o risco de problemas de comunicação gerencial.
c) Diferentes, pois o líder é um visionário de futuro, o gerente o profissional im-
plementador.
d) Diferentes, por causa do curso superior que fizeram.
e) Idênticas, porque a empresa não pode ter duas especificações funcionais 
distintas.
3. Sobre os aspectos usados para definir cargos numa empresa, assinale Verdadeiro 
(V) ou Falso (F) e depois marque a opção correta:
 )( A “responsabilidade” diz respeito a quem o profissional deve reportar suas 
ações e aguardar as delegações.
 )( A “autoridade” identifica se o gestor tem boa postura para comandar.
 )( O “conteúdo do cargo” define o que é esperado que o profissional faça.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V.
b) F-V-V.
c) F-F-F.
d) F-V-F.
e) V-F-V.
67
4. Não é uma função de programas de treinamento empresarial:
a) Preparo para aumento de remuneração.
b) Desenvolvimento de habilidades.
c) Transmissão de informações.
d) Construção de competências.
e) Desenvolvimento conceitual.
5. Sobre o uso de tecnologia para a gestão de pessoas, considere as afirmações 
e depois responda:
I) Com a tecnologia da informação, podemos montar novas estruturas orga-
nizacionais.
II) Aplicar tecnologia da informação é sempre um fator determinante para re-
duzir quadros de pessoal.
III) A tecnologia da informação, através de sistemas de informação, permite 
aprimorar a seleção de pessoas.
IV) A tecnologia da informação não tem valor estratégico para a gestão de pessoas.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas I e II estão corretas. 
68
Criando universidades corporativas no ambiente virtual
Autor: Roberto Bohlen Seleme e Antônio Siemsem Munhoz
Editora: Pearson Education do Brasil.
Sinopse: livro que promove o estudo de como e por que montar uma universi-
dade corporativa, considerando a realidade de empresas brasileiras. Os autores 
abordam os motivos, as possibilidades, observam os recursos tecnológicos 
necessários e a repercussões em potencial das universidades corporativas.
Comentário: interessante material de apoio para compreender e avançar sua 
percepção sobre o uso de tecnologia para formação de pessoas - treinamentos 
- em ambientes corporativos.
LIVRO
69
ALMEIDA, A. V. Divisão e modelagem de cargos. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2015.
CAPRONI, P. J. Treinamento gerencial: como dar um salto significativo em sua carreira. São Paulo: Makron 
Books, 2002.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4. ed. Barueri: 
Ed. Manole, 2014. 
______. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: Ed. 
Manole, 2015. 
HALL, R. H. Organizações: Estruturas, processos e resultados. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.
JAMIL, G. L. Repensando a Tecnologia da informação na empresa moderna. Rio de Janeiro:Axcel Books 
do Brasil, 2001.
JAMIL, A. C. C. O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da carga 
de trabalho: um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais numa 
instituição bancária. 2004. Dissertação (Mestrado)- Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, 
Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004.
LODI, J. B. A estrutura matricial e a estrutura sistêmica: dois novos tipos de organização. In: Revista de Admi-
nistração de Empresas. v. 10, n. 4, 1970. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S0034-75901970000400008>. Acesso em: 23 mai. 2017.
LOTZ, E. L.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2012.
SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. São Paulo: Pearson Educacional do Brasil, 2015.
70
1. Opção a ser marcada: letra “B” - São formas claras e objetivas de especificar como trabalhamos e nossos 
relacionamentos formais.
2. Opção a ser marcada: letra “C” - O líder promove visões de futuro, orienta. O executivo, ou chefe, irá dese-
nhar planos para este realizar esta visão de futuro.
3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, verdadeira.
4. Opção a ser marcada: letra “A” - Treinamentos empresariais não são preparados especificamente para 
prover aumentos de remuneração aos empregados.
5. Resposta correta: letra “C” - opções I e III corretas.
71
72
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Estudar como as pessoas podem ser avaliadas em função 
da obtenção de resultados de seus trabalhos.
• Definir conceitualmente o que é remuneração e analisar as 
formas mais frequentes de sua ocorrência em ambientes 
de trabalho.
• Avaliar quais as principais determinações legais e práticas 
de mercado para remuneração de pessoas.
• Avaliar e implantar formas de reconhecimento na obtenção 
de resultados, na forma de premiações, em ambientes de tra-
balho. Avaliar a importância do reconhecimento profissional.
Avaliar pessoas 
nos ambientes 
organizacionais
Formas de 
remuneração 
de pessoas
Formas de 
reconhecimento e 
premiação de pessoas
Compreender 
situações reais 
de remuneração 
de pessoas
Dr. George Leal Jamil
Conceitos Fundamentais 
para a Gestão de Pessoas 
- Parte II 
Avaliar Pessoas nos 
Ambientes Organizacionais
Olá, aluno(a). Seja bem-vindo(a) a mais uma 
unidade de estudo. Vamos iniciar falando sobre a 
avaliação. Sabemos que a avaliação é tarefa essen-
cial para a gestão em qualquer nível, em qualquer 
empreendimento. No caso da gestão de pessoas, 
várias são as requisições em se avaliar o desempe-
nho, a atuação e a capacidade de realizar trabalhos, 
por parte dos colaboradores, quando pensamos 
no gerenciamento empresarial. 
Alguns exemplos que podem ser citados para 
a avaliação de pessoas: 
• Apesar de todos os profissionais da em-
presa terem sido treinados e formados no 
mesmo encaminhamento, é possível que 
alguns demonstrem mais aptidão ou afei-
ção a determinadas tarefas. Como avaliar o 
desempenho de um trabalhador para uma 
determinada tarefa?
• Adotando uma metodologia de premia-
ção pelo desempenho na execução de uma 
tarefa – por exemplo, nos atendimentos 
considerados bem-sucedidos pelos clientes 
– o gestor de uma equipe deseja premiar 
o colaborador que obteve os melhores ín-
75UNIDADE III
dices. Como ter esta percepção correta e 
precisa para saber a quem dar o prêmio?
• Numa empresa que tem como estrutura 
várias equipes que realizam o mesmo tra-
balho, uma destas equipes vem obtendo, 
frequentemente, resultados superiores a 
outras. Como esta avaliação de desempe-
nho pode nos indicar os fatores reais para 
esta diferença? O que torna os resultados 
destes trabalhadores, sistematicamente, 
melhores que os dos outros? Estes moti-
vos podem ser reproduzidos, copiados ou 
adaptados para outras equipes, buscando 
a melhoria coletiva? 
Estas e outras questões tem por base o processo 
de avaliação dos trabalhadores como fonte de res-
posta. Ao avaliar os colaboradores, pretendemos 
compreender, objetivamente, porque uns atuam e 
obtêm resultados diversos dos outros, relacionan-
do estas percepções aos investimentos e métodos 
aplicados para a gestão de pessoas de todos os 
colaboradores, com o objetivo de propor, sempre, 
metas estratégicas realistas às equipes. 
Nestes e em outros vários exemplos, verifi-
camos que o gestor precisa aplicar métodos pa-
dronizados, transparentes e éticos para avaliar 
suas equipes. As avaliações resultarão em dados 
e informações para aprimorar a gestão, com ati-
tudes de correção, aprimoramento, retenção de 
qualidade e desenvolvimento da equipe, reper-
cutindo em outros aspectos da gestão de pessoas, 
como o treinamento e a remuneração. 
Contudo avaliar não é tarefa simples, pelos 
seguintes motivos:
• a avaliação tem de ser fruto de um processo 
consistente, negociado e transparente, de 
completo conhecimento dos avaliados;
• a avaliação deve ser encarada por todos 
como um processo estável, de retorno ho-
mogêneo, sem imprecisões, tornando-se 
confiável;
• os resultados da avaliação devem ter co-
municação clara, ética e de orientação, pois 
providências severas poderão surgir como 
repercussão, como o eventual desligamen-
to de colaboradores do quadro profissional 
da empresa;
• a avaliação é um processo invasivo, que é 
realizado com claro exercício de autorida-
de, determinando algum grau de interven-
ção nos métodos no ambiente de trabalho.
• as repercussões das avaliações devem ser 
percebidas pelos colaboradores, para que 
o próprio processo de avaliação não seja 
considerado excessivo ou dispensável;
• o processo de avaliação deve, rigorosamen-
te, seguir preceitos éticos e legais.
Chiavenato (2014) informa-nos a respeito de dois 
pontos de vista que fundamentam o processo de 
avaliação:
• avaliação de desempenho baseada em 
cargos
Neste caso, busca-se avaliar se os ocupantes 
dos cargos observados, têm desempenhos 
e desenvolvimento de acordo com as ex-
pectativas detalhadas quando o cargo foi 
especificado. Os valores especificados e 
avaliados devem se adequar às expecta-
tivas de colaboradores exercendo aquela 
função, no cargo específico.
• avaliação de desempenho baseada em 
competências
Desta forma, a organização busca com-
preender como o profissional desenvolveu 
e realizou qualquer atividade, em qualquer 
que seja o cargo, mas com o devido exercí-
cio de competência – habilidade, adequa-
ção de treinamento e desenvoltura. 
76 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
O segundo caso difere, substancialmente, do primeiro por ter o foco principal no trabalhador em si, 
enquanto o primeiro dedica-se a avaliar o trabalhador no exercício de um cargo específico na estrutura 
organizacional da empresa. 
O processo de avaliação de colaboradores pode ser estruturado da seguinte forma: 
1
Define-se o objetivo da avaliação
Exemplo: avaliar o desempenho da equipe de vendas da filial 2 da empresa, no período de janeiro a 
dezembro do ano passado, visando premiar os melhores resultados e verificar as causas dos piores, 
para sugestão de intervenções. 
2 Define-se a amostra para a avaliaçãoDetalha-se quem será avaliado. Apenas colaboradores do nível operacional? Gestores? Agentes ex-ternos (proprietários de lojas terceirizadas, consultores, por exemplo) serão envolvidos?
3
Quais as respostas esperadas?
Definem-se quais as respostas desejadas do processo de avaliação. Um conjunto objetivo é relacionar 
cada funcionário ao número de itens vendidos ou ao número de atendimentos realizados para clientes 
ou, ainda, ao número de contratos fechados. Outras respostas mais complexas são, por exemplo, os 
porquês de determinados fenômenos: constante queda no nível de qualidade reportado pelos clientes; 
frequente queda de resultados financeiros; perda de desempenho sob determinada situações etc. 
4
Definem-se as formas de avaliação
A literatura – Chiavenato(2014), Chiavenato (2015), entre outros autores – informa sobre formas de 
questionar e entrevistar colaboradores. Um questionário composto de perguntas cuja resposta será 
“sim” ou “não” (Ex.: “Você recomendaria a um amigo trabalhar em nossa empresa?”; “Você considera 
que seu trabalho é reconhecido pela empresa?”), e questões para atribuição de valores, de 0 (Zero) 
– não concordo absolutamente – até 5 (cinco) – concordo absolutamente – são exemplos simples. 
Há condições e especificações de métodos variados de questionamentos, alguns com a aplicação de 
gráficos, outros com resultados mais elaborados. O importante é que estes métodos sejam aplicados 
para se obter as respostas desejadas pela avaliação (como discutido no item 3) para atender ao ob-
jetivo principal dos processos de avaliação (como afirmado no item 1). 
5
Aplicação das avaliações
Usando recursos adequados – privacidade, segurança, conforto etc. – os selecionados para as avalia-
ções são entrevistados, questionados ou mesmo monitorados (caso seja uma avaliação “em campo”, 
nas condições reais de trabalho). 
6
Consolidação e publicação dos resultados
Após as análises das respostas obtidas, da verificação dos resultados e de sua consistência, estes resul-
tados são consolidados e informados, na maneira pretendida – respondendo aos objetivos originais, 
do item (1) – aos avaliados. 
7 Tomadas de decisãoCom base nos resultados e na sua publicação e informação aos avaliados, decisões são formuladas e implementadas nos padrões da empresa. 
77UNIDADE III
Dentre os elementos usados para a avaliação, os 
tipos de questões e formulários propostos pela 
literatura e pela prática científica da Adminis-
tração e da Psicologia, temos várias sugestões:
• questões com respostas do tipo “sim” 
ou “não”, para responder proposições,-
como:
• O colaborador é sociável?
• O colaborador é cooperativo?
• O colaborador tem iniciativa para re-
solver problemas?
• questões de escala quantitativa, com 
notas para tópicos específicos:
• O colaborador tem habilidade para 
cálculos complexos? (nota de 0 a 5);
• O colaborador expõe, com clareza, em 
público? (nota de 0 a 5).
• propostas de relacionamento causa - 
efeito. Exemplos:
• o colaborador participa da solução de 
problemas porque...”
• Seguem-se opções a serem avaliadas:
1. tem interesse em demonstrar ha-
bilidades;
2. é participativo;
3. deseja afastar-se dos problemas 
com urgência.
Nestes casos, uma ou mais opções pode 
ser marcada, quantificada, fazendo-se 
uma ponderação.
78 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
Em Chiavenato (2014), você poderá encontrar 
outras sugestões da vasta gama de propostas exis-
tentes para formulários e indicadores de avaliação, 
que possibilitam aos gestores obter resultados ní-
tidos, detalhados e prontos para formular respos-
tas eficazes às questões que lhe interessem avaliar. 
A exposição dos resultados empresariais – 
como os financeiros, de contabilidade, de vendas 
ao mercado etc. – poderá também ser feita de 
inúmeras formas, desde relatórios, passando por 
tabelas, alcançando gráficos que podem comu-
nicar a pessoas, individualmente, ou a grupos e 
a toda a organização, um determinado ponto ou 
aspecto do desempenho avaliado. 
Encerramos este tópico de nosso curso tratan-
do de alguns tipos de avaliação de pessoas fre-
quentemente aplicados pelas empresas, consoli-
dando algumas observações a respeito. 
A primeira forma, chamada “método de cam-
po” ou “estudo de campo”, assemelha-se à maneira 
tradicional, até aqui tratada nos exemplos. Nesta, 
o gestor realiza entrevista com um ou mais co-
laborador para aplicar as questões propostas em 
seu projeto de coleta de informações, destinadas 
a compor a resposta para a questão proposta. 
No “método dos incidentes críticos”, o avali-
ador busca verificar itens de máxima ou míni-
ma relevância, excessos em pontos positivos ou 
negativos, do desempenho de um colaborador. O 
objetivo desta forma, que é próxima da sugerida 
por Frederick Taylor em seus primeiros estudos 
sobre este tema, é buscar reter e desenvolver o 
máximo desempenho e eliminar os fatores dos 
piores resultados. É alvo de várias críticas, pois 
não promove a compreensão dos elementos ou 
desempenhos intermediários, focando, apenas, 
nos incidentes. 
A avaliação participativa por objetivos (APPO) 
moderniza a aplicação de técnicas de uma proposta 
anterior, APO (Avaliação por objetivos), em que 
o gestor/avaliador estabelece, em conjunto com o 
trabalhador, um processo de avaliação contínua – 
portanto, não é realizado numa única sessão, mas 
ao longo de um período, após o qual ocorre uma 
síntese – focando nos objetivos organizacionais 
do trabalho por ele realizado. O processo proposto 
determina entregas parciais de resultados, comu-
nicação constante com o avaliado e, finalmente, 
negociações referentes aos resultados obtidos para 
eventual acerto, até mesmo, nos objetivos previstos. 
Já citada, em termos mais gerais, a avaliação 
por competências foca não o cargo em si ou a 
função realizada, mas um conjunto de competên-
cias que o trabalhador deverá demonstrar para 
realizar as suas funções previstas. Estas com-
petências enquadram-se em contextos técnico, 
conceitual ou interpessoal, envolvendo aspectos 
como o aprendizado e o repasse de conhecimen-
tos tecnológicos, a comunicação interpessoal e 
convivência, a capacidade de repercutir resultados 
de trabalhos com colegas, entre outros. Os vários 
indicadores amostrados são consolidados para 
compor um cenário final de desenho do contex-
to de competências do trabalhador, indicando-o 
para uma determinada função, atividade, respons-
abilidade ou determinado cargo, de maneira mais 
abrangente, irrestrita e completa. 
O uso de técnicas de autoavaliação pelos 
colaboradores é uma forma de permitir sua ex-
pressão e seu envolvimento nos processos de 
avaliação, gerando um ambiente mais favorável 
para discussão, disseminação e desenvolvimento 
dos resultados. Aqui, os questionamentos feitos 
devem ser projetados para que o trabalhador sin-
ta-se motivado a informar aos avaliadores suas 
percepções para o trabalho, o que gerará resul-
tados que poderão ser contrapostos a outros e 
enriquecer a possibilidade de respostas objetivas 
ao problema proposto. 
Conceitualmente, um grupo de avaliações é 
considerado “de cima para baixo” ou “de baixo para 
cima”, conforme seja realizado pelos funcionários 
79UNIDADE III
subordinados a uma chefia, no primeiro caso, ou no sentido hi-
erárquico inverso, pelos chefes aos subordinados. Recomendamos 
ao nosso aluno que evite tais terminologias, embora excessivamente 
usadas, por motivos de geração clara de constrangimento, ao designar 
a hierarquia como “baixo” e “cima” de uma forma que poderá impor 
evidentes sinais discriminatórios, absolutamente indesejáveis do 
ponto de vista ético, no exercício das atividades de gestão de pessoas. 
Por último, introduzida com sucesso, nos últimos anos, a avaliação 
360º (trezentos e sessenta graus). Este método de avaliação visa, no 
escopo dos 360º, a que o avaliado o seja pelos colegas de mesmo 
nível, superiores, subordinados e outros colaboradores e agentes de 
negócios da empresa. Rica em resultados, a avaliação 360º, entretanto, 
gera muitas informações, expõe o funcionário a intenso levantamento 
e requer dos encarregados em gestão de pessoas uma atuação muito 
fundamentada, ideal em princípios científicos rigorosos, para que as 
respostas possam ser efetivas, visando à resposta às demandas do pro-
cesso de avaliação. Sua implantação, operacionalização e manutenção 
são complexas, requerem, por exemplo, metodologias diversas para 
questionar os vários atores envolvidos na apreciação dos trabalhos 
do colaborador.
O processo de Avaliação 360° pode ser melhor compreendido 
com o estudo de exemplos práticos e guias de implantação. No 
seguinte link, você poderá verificar instruções práticas de como 
este útil método de avaliação pode ser implementado: <http://
www.sobreadministracao.com/avaliacao-360-graus-o-que-e-e-como-funciona/>.
Por último, encerrando o tópico referente às avaliações dos cola-
boradores, alguns pontos devem ser enfatizados para tornar este 
processo, crítico e delicado, mais claro. 
Primeiramente, como falamos com um futuro gestor, é impor-
tante que você compreenda alguns dos principais fatores que afetam 
o desempenho de um profissional, no exercício de qualquer cargo. 
Estes, portanto, serão alguns pontos que você avaliará para perceber 
se o colaborador tem, ou não, um desempenho aceitável, aprimorado, 
ou que mereça avaliação por estar aquém do esperado. 
80 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
Entre os principais fatores, citamos, com base 
em Chiavenato (2015, p. 316): 
• motivação: estar atento, pronto e disposto 
a realizar a tarefa;
• habilidades: aquilo que o colaborador já 
conhece e suas condições para aprender e 
desenvolver mais capacidades de atuar, no 
sentido de realizar suas tarefas;
• satisfação: o trabalhador manifesta boa 
aceitação de designação de tarefas, do am-
biente de trabalho e do relacionamento 
com os colegas;
• compreensão: o trabalhador compreende 
integralmente o que faz na empresa, como 
sua empresa deverá atuar – ou seja, sua es-
tratégia – e, finalmente, sua inserção junto à 
estrutura, à tecnologia, aos métodos e aos re-
lacionamentos de mercado de sua empresa.
Sobre a publicação de resultados, recomendações 
à luz da ética profissional e empresarial, o gestor de 
pessoas deve acautelar-se de ater-se ao que previa 
originalmente o sistema de avaliações, quando foi 
divulgado e iniciado, aquilo que é de informação 
geral para os trabalhadores. Assim sendo, se o sis-
tema não previa a informação de mapas, listas de 
pontos alcançados, gráficos, diagramas etc., reco-
menda-se que não o faça. Alguns dos resultados 
alcançados, essenciais para a gestão e investimento 
da empresa, devem ser informados, privativamen-
te, aos colaboradores, sendo esta uma função de-
signada, frequentemente, ao gestor de pessoas e 
aos gestores imediatos dos trabalhadores. 
Cuidados especiais devem ser tomados com os le-
vantamentos, principalmente, quando for informado 
aos colaboradores que as informações serão tratadas 
como anônimas (seus autores não serão identifica-
dos) ou sigilosas.Dessa forma, valores financeiros, 
comportamentos inadequados, possíveis ofensas ou 
quebras de regulamento, entre outras notificações 
e eventos serão detalhados pelos entrevistadores, 
cabendo aos gestores avaliar se tais evidências se 
confirmam, por meio de levantamentos posteriores, 
respeitando-se a definição inicial – serem anônimas, 
sigilosas etc., – informadas aos entrevistados.
Esperamos que este material ajude-o a realizar 
esta atividade de grande demanda por parte das em-
presas, relevante no ambiente de gestão estratégica 
como um todo e de grande destaque como atuação 
ética, moral e técnica da gestão de pessoas.
81UNIDADE III
Neste importante tópico de nosso curso, discuti-
remos algumas das principais formas de remune-
rar pessoas. É importante notar, como importante 
condição para discutirmos estas maneiras, que o 
Brasil avalia, neste momento, de maneira um tanto 
turbulenta, a legislação trabalhista vigente, com 
algumas de suas cláusulas em atuação por décadas. 
Devido ao cenário indefinido, por força dos 
exercícios ideológicos, políticos e de mercado, 
buscaremos, nesta discussão, concentrarmo-nos 
mais em princípios da remuneração, tomando 
o trabalho, do ponto de vista de suas tarefas de 
impacto socioeconômicas, abstraindo, neste mo-
mento de rigor, os parâmetros legais. Indicaremos, 
no decorrer do texto e nos espaços definidos, as 
referências dos termos legais vigentes. Analisamos, 
como um dos componentes básicos da remuner-
ação do trabalhador, mas não o único, o salário.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Formas de Remuneração 
de Pessoas
https://apigame.unicesumar.edu.br/getlinkidapp/3/477
82 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
Conceituamos salário como o valor acertado a 
ser recebido por um trabalhador em retorno de 
um serviço executado. Este valor é resultado de 
um acordo prévio entre o contratante do traba-
lho e o trabalhador e deve seguir as definições 
legais da região, setor e formas de trabalho exis-
tentes, como discutiremos ao longo do material.
É importante notar que, no Brasil, assim como em 
vários sistemas econômico-financeiros mundiais, 
há um valor estipulado como “salário mínimo”, 
pela lei trabalhista, que define um patamar míni-
mo, abaixo do qual não é legal praticar um valor 
de salário. Este valor de salário mínimo, no Bra-
sil, é anunciado pelo governo federal, no final de 
cada ano, definindo o patamar que será praticado 
a partir de primeiro de janeiro do ano seguinte.
A definição de um salário mínimo, no Brasil, data 
de 1936, quando o então presidente Getúlio Var-
gas promulgou a Lei 185, seguido da definição 
pelo Decreto Presidencial, em 1938. A proposta 
buscou encerrar um grave problema, pois o país 
tinha mais de dez valores diferentes, regionais, 
indicados para salários mínimos.
É importante citar que, para os aspectos legais da 
legislação trabalhista, envolvendo temas, como a 
remuneração, a fonte principal é nossa expressão 
básica de legislação chamada Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT). Consideramos a Con-
solidação das Leis do Trabalho, ou CLT, como a 
base jurídica específica, que traduz em códigos 
legais nossos princípios da Constituição Federal, 
espelhando, assim, em termos regulamentares, 
práticos, para serem seguidos por empregadores, 
trabalhadores e judiciário aquilo que acordamos 
entre nós nos termos de cidadania, atribuição 
constitucional. A CLT foi promulgada pelo Decre-
to-lei 5452, de primeiro de maio de 1943, também 
sob a presidência de Getúlio Vargas. 
Além dos princípios constitucionais e da 
consolidação das leis trabalhistas, a legislação 
específica que trata do trabalho, no Brasil, apoia-
se em um conjunto de Normas Regulamenta-
doras. As NRs são códigos específicos, dividi-
das por capítulos, que especificam condições e 
requisitos reais de realização de trabalhos, ob-
servando a saúde ocupacional e a medicina do 
trabalho, ou seja, os parâmetros, determinações 
e especificações que determinarão limites para 
que o trabalhador exerça suas atribuições, obe-
decendo a condições fundamentais e mínimas 
que não lhe tragam problemas de saúde tem-
porários ou permanentes, mesmo após o en-
cerramento da atividade e riscos evidentes de 
acidentes ou perturbações. Exemplos de normas 
regulamentadoras, cujo conjunto atual divide-se 
em 36 capítulos, cada um referente a um tema 
definido de risco ocupacional e medicina do 
trabalho são:
• NR 5 – Estruturação da Comissão Interna 
de Prevenção a Acidentes (CIPA), grupo 
delegado pela empresa para avaliar as con-
dições de trabalho.
• NR 10 – Observa trabalhos com eletri-
cidade.
• NR 14 – Trabalhos com fornos industriais.
• NR 18 – Trabalhos em construção em ge-
ral, especialmente, a construção civil.
• NR 23 – Proteção contra incêndios.
• NR 32 – Trabalhos no setor de saúde.
83UNIDADE III
Estas normas definirão contornos e limites que 
poderão ser aplicados em situações de avaliação 
de fatores adicionais de remuneração do traba-
lhador, conforme cada setor empresarial e cada 
atuação.
As NRs definem as determinações legais para 
o exercício do trabalho no Brasil, detalhando o 
risco de exposição e asaúde do trabalhador. 
Conheça um pouco mais sobre as Normas Regu-
lamentadoras (NRs), disponibilizadas pelo Tribu-
nal Superior do Trabalho. Acesse:
<http://www.tst.jus.br/web/trabalhoseguro/
normas>. 
A remuneração básica via pagamento do salário do 
trabalhador é um dos componentes essenciais de 
sua remuneração total. Segundo Chiavenato (2014) 
e Costa (2017), podemos ter a seguinte composição 
da remuneração total de um trabalhador:
• Remuneração básica: refere-se ao valor 
do salário, calculadocomo pagamento de 
um produto de valor-hora de trabalho, 
pelo número de horas trabalhadas numa 
determinada função, ou mesmo um valor 
padronizado ou praticado por uma com-
petição de mercado para um cargo ou ati-
vidade específica (veja salários de atletas 
de futebol, atores, artistas, gestores de nível 
elevado em empresas, entre outros).
• Incentivos salariais: identificam outros 
componentes do salário, alguns permanen-
tes, outros temporários, como os bônus por 
desempenho (veja o tópico de avaliação 
de desempenho, anterior, nesta mesma 
unidade de nosso curso), premiações por 
reconhecimento, mérito ou designações es-
peciais, participações nos lucros, conforme 
acordado em negociações trabalhistas, en-
tre outras. Reiteramos que algumas destas 
remunerações podem ser acrescentadas 
em caráter definitivo ao montante que o 
trabalhador receberá, enquanto outras 
serão calculadas e negociadas em cada 
acordo e conforme eventuais situações 
competitivas do mercado.
• Incentivos não financeiros: premiações 
com benefícios, como concessão de dias de 
dispensa, viagens de turismo individuais 
ou acompanhadas (com familiares, por 
exemplo), participações acionárias da em-
presa, ou mesmo concessão de sociedade 
em patentes e processos de licenciamen-
to, quando for o caso de geração de uma 
inovação de trabalho, entre outras. Aqui, o 
caráter predominante é de uma concessão 
temporária por mérito, em reconhecimen-
to por obtenção de desempenho extra, rea-
lização de negociação altamente lucrativa 
para a empresa, entre outras situações.
• Benefícios: como a concessão de refei-
ções e transportes subsidiados, seguros 
de vida e saúde, entre outros. Estes benefí-
cios, geralmente, são alvos de negociações 
específicas.
Alguns termos adicionais de formas de remunera-
ção do trabalhador são os fatores adicionais, pre-
vistos em lei, para o exercício de funções de risco 
e exposição ao perigo, bem como de condições de 
eventual ou frequente insalubridade. Como casos 
a serem exemplificados temos:
• Atividades perigosas: adicional de peri-
culosidade – os trabalhadores que reali-
zam funções consideradas de risco elevado, 
permanentemente, recebem um adicional 
de 30% em suas remunerações. São ativi-
dades especificadas no código específico 
84 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
das normas regulamentadoras do trabalho, 
Norma Regulamentadora de número 16, 
ou, simplesmente, NR16, trabalhos com 
explosivos, inflamáveis, radiação ionizante 
e substâncias radioativas, transportes de 
valores e risco de exposição à segurança 
e violência física e trabalhos com energia 
elétrica. 
• Funções consideradas insalubres: adi-
cional de insalubridade – os trabalhadores 
expostos a condições de severidade à saúde 
ou insalubres devem receber adicionais de 
10%, 20% ou 40% do salário mínimo de 
referência regional (valor informado pelo 
Ministério do Trabalho), em função do 
grau atribuído pela legislação trabalhista. 
Estes valores são definidos, em função de 
cada setor ou trabalho, segundo descrito 
nos anexos da Norma Regulamentadora 
15, como: Anexo II – Trabalho com ruídos; 
Anexo III – Trabalho em situações de ca-
lor; Anexo VIII – Trabalho com vibrações; 
Anexo XIV – Agentes biológicos (GUIA 
TRABALHISTA, 2017).
Desta forma, a remuneração do trabalhador pode 
ser compreendida como a associação de compo-
nentes mínimos, definidos por lei, adicionados de 
benefícios incorporados aos salários, mais bene-
fícios temporários e outros fatores, como premia-
ções, reconhecimentos ou facilidades, negociados, 
especificamente, com os empregadores. 
Um importante aspecto da remuneração é ser 
vista, pelos colaboradores, como um componente 
crítico do reconhecimento pelos seus trabalhos 
e desempenhos. Desta forma, aos gestores de 
pessoas, cabe definir, implantar o que é exigido 
pela lei e administrar os benefícios, de manei-
ra a possibilitar que os profissionais integrantes 
dos quadros da empresa tenham a percepção de 
reconhecimento. Diante desta afirmação, são fa-
tos que merecerão a análise do gestor de pessoas, 
observando a remuneração como parte integrante 
do reconhecimento:
• relevar aspectos, como tempo de trabalho, 
formação e experiência no exercício de de-
terminada função;
• correlacionar o tempo de trabalho ao de-
sempenho – esta é uma situação poten-
cialmente complexa, pois um trabalhador 
com pouco tempo de trabalho e/ou jovem 
poderá exceder os valores amostrados para 
o desempenho profissional dos mais expe-
rientes, com mais tempo de atuação na em-
presa e no mercado. Nestes casos, o gestor 
de pessoas deverá desenvolver, pesquisar 
e negociar as decisões de remuneração e 
da comunicação de resultados, de forma 
a manter a postura ética e o ambiente de 
trabalho;
• avaliar as questões hierárquicas, do exercí-
cio de chefia e cargos gerenciais: alguns tra-
balhadores, como os vendedores, poderão, 
por questões de desempenho ou de tempo 
de trabalho, receber valores, eventualmen-
te, próximos ou, até mesmo, superiores aos 
de seus gestores. Tais situações também 
requererão continuada avaliação por parte 
do gestor de pessoas;
• a remuneração pode ter aspecto competiti-
vo, contudo se observando, rigorosamente, 
os limites e as avaliações para que tal não 
decorra em eventual competição exacerba-
da, comprometendo o ambiente e o clima 
de trabalho;
• reconhecimentos de equipes devem ser 
também observados, respondendo à ques-
tão efetiva “Como premiar cada membro 
do time?”. Lembrar-se de que negociações, 
comunicações e seguimento às leis e metas 
estratégicas da empresa devem parametri-
zar tais decisões de ordem prática. 
85UNIDADE III
Autores como Chiavenato (2014), Chiavenato (2015) e Orsi (2015) 
defendem que a empresa desenvolva, como parte de sua gestão de 
pessoas, o sistema de administração de salários. Este sistema, assim 
denominado, incorporaria vários estudos e análises, além de tipos 
de decisão formais que seriam tomados pelos gestores e divulgados 
aos colaboradores, garantindo transparência no trato das políticas 
de remuneração. 
Seriam atividades típicas deste sistema: 1) avaliar situações 
internas, como as descritas eanteriormente, garantindo a coerên-
cia de prática de salários dentro da própria empresa; 2) avaliar 
situações externas, buscando analisar se os salários pagos pela 
empresa não se afastam dos praticados por empresas concor-
rentes e pelo mercado; 3) garantir motivação e satisfação de to-
dos, avaliando como o componente remuneração resulta nestes 
fatores; 4) analisar se a competição pelos melhores salários cor-
responde, de maneira saudável, ao foco de melhores resultados 
para a empresa; 5) controlar custos com as remunerações e 6) 
garantir formas adequadas de comunicação de decisões refer-
entes à remuneração. 
86 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
É importante ressaltar a correspondência das análises de 
salários a dois outros fatores fundamentais já estudados nas au-
las anteriores: a descrição de cargos e a estrutura organizacional. 
A delegação de tarefas, de funções e de atribuições pode não 
apenas corresponder a salários maiores, valores definidos de 
maneira mais competitiva, mas ser alvo de pagamentos adicio-
nais, legalmente tratados, como os adicionais de insalubridade 
e periculosidade. 
Já a estrutura organizacional pode definir valores mais altos em 
virtude do exercício de cargos de gerência, de chefias eventuais ou 
de responsabilidades e de delegações específicas – como é o caso 
de um gestor de logística que se desloca para outra cidade, estado 
ou país, para abertura de uma nova operação. Aqui, as negociações, 
predominantemente internas, devem garantir que estes profission-
ais, em delegação de mais atribuições, serão remunerados de forma 
a reconhecer suas maiores atribuições nas atividades que se respons-
abilizaram. Há destaque, claro, para o exercício de funções mais 
elevadas, como as de direção, em que, geralmente, em modalidade 
moderna, os gestoresrecebem valores adicionais por desempenho, 
como bônus por alcance de metas, números de contratos fechados, 
número de clientes atendidos por unidade de tempo etc. 
Há várias funções e atividades estratégicas relacionadas às práti-
cas de políticas salariais nas empresas. Entre estas, podemos definir:
• Atração de talentos: quando a empresa se torna uma refe-
rência na remuneração do trabalho, como boa recompensa-
dora de desempenhos, levando aos trabalhadores, principal-
mente os mais eficazes, a desejarem compor seus quadros.
• Liderança em custos: quando a empresa, seguindo a es-
tratégia proposta nos modelos de “melhor gestor de custos 
do mercado”, domina perfeitamente os custos trabalhistas 
associados à remuneração de cada trabalhador, permitindo 
que saiba reduzir e ampliar custos, quando necessário.
As definições referentes às práticas de remuneração são críticas, 
delicadas e estratégicas. São marcantes para a empresa, sendo fator 
básico de construção de um bom ambiente de trabalho. Os colabo-
radores devem se sentir satisfeitos, motivados e reconhecidos pelas 
práticas salariais da empresa. Qualquer sinal negativo em um destes 
fatores poderá demandar ações drásticas do gestor de pessoas e do 
nível diretivo empresarial, com potenciais conflitos e turbulências 
que imporão problemas à gestão estratégica da empresa.
87UNIDADE III
Vê-se, atualmente, no mercado, várias formas 
de remuneração de pessoas, inclusive, tratadas 
como alternativas para captação e desenvolvimen-
to de talentos empresariais. A exemplo do que 
se verifica em modalidades esportivas, nas artes 
e profissões liberais, profissionais de excelência 
em suas especialidades podem ser contratados 
também em função da composição de propostas 
eficazes de remuneração, de pacotes de benefí-
cios ofertados e de premiações por desempenho, 
manutenção por tempo de serviço, avaliações de 
colegas, relacionamentos empresariais e clientes, 
entre outros fatores. Neste tópico, ilustraremos 
algumas destas situações, usando exemplos práti-
cos de mercado.
O pagamento de bonificações ou bônus, con-
forme exercitado por várias empresas de setores 
competitivos, pode ser ilustrado por situações, 
como as descritas a seguir:
Compreender 
Situações Reais 
de Remuneração 
de Pessoas
88 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
• Um gestor de relacionamentos de uma 
instituição financeira recebe uma pre-
miação, em valor adicionado uma só vez 
ao seu pagamento, no final do exercício 
fiscal da empresa (como no caso brasi-
leiro, ao final do mês de dezembro), em 
virtude do número de contratos realiza-
dos com empresas – por exemplo, de em-
préstimos realizados para investimentos 
em produção.
• Um trabalhador do setor de atendimen-
to ao cliente – um vendedor, profissional 
de saúde, de transportes, entre outros – 
recebe uma meta, designada a partir do 
plano estratégico de, no prazo de seis me-
ses, realizar “n” trabalhos (vendas, ofertas, 
transportes entre cidades) com reconhe-
cimento dos clientes e correspondentes 
faturamentos. Ao final deste período, os 
trabalhos são computados, e o reconhe-
cimento dos clientes é comparado com 
estas realizações para que se avalie a con-
dição de remuneração.
• Um gestor que administra uma linha de 
produção fabril receberá um adicional se 
conseguir que sua equipe aumente sua 
produtividade, sem danos aos produtos 
finais, evitando “recalls” (correções de de-
feitos no campo, quando os produtos já 
estiverem em uso pelos clientes).
Nestes e em outros exemplos similares, os traba-
lhadores terão um adicional de pagamento às suas 
remunerações básicas, como um prêmio ou re-
conhecimento em função de suas habilidades ou 
competências, demonstradas por alcance de nível 
superior de desempenho em seus trabalhos-alvo.
Orsi (2015) argumenta sobre os adicionais que 
incidem na remuneração por obrigações legais. 
Dentre eles cita os abonos de férias, pecuniários, 
insalubridade e periculosidade, estes dois últimos 
já vistos. Os valores referentes às férias dos traba-
lhadores são adicionais pagos mesmo durante sua 
ausência para gozo das férias legais e de um valor 
adicional, de um terço da remuneração, a ser pago 
pelo empregador na mesma oportunidade. 
O tema pagamento de bônus, como adicionais 
de remuneração a executivos é um tanto con-
troverso e é muito debatido. Conheça um pouco 
mais sobre os pontos de vista existentes, em que 
o autor destaca sugestões para esse tipo de re-
muneração. Acesse o link disponível em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/
negocios/bonus-e-stock-options-a-remuneracao-
-dos-executivos-em-nosso-pais/38369/>.
Na mesma publicação, vemos os adicionais por 
serviço noturno – remuneração negociada para 
pagamento de jornadas realizadas no período 
entre 22 horas e 5 horas do dia posterior – e de 
transferência, no valor de 25% adicionais quan-
do o trabalhador, por interesse do empregador, é 
transferido para outra praça que não a celebrada 
no contrato original. 
O mesmo autor argumenta sobre o pagamen-
to do décimo-terceiro salário, ou gratificação de 
Natal, que é recebida pelo trabalhador como um 
pagamento extraordinário, no valor de 1/12 do 
salário recebido para o mês de dezembro.
Um destaque especial deve ser dado também 
aos adicionais, na forma de bonificações diretas 
ou indiretas, em valores monetários ou benefícios 
(residências, uso de bens móveis – carros, tele-
fones, eletrodomésticos – viagens etc.) aos profis-
sionais que exercem cargos diretos e executivos 
em situações mais relevantes nas empresas. Para 
89UNIDADE III
estes profissionais, destacamos apresentados, entre 
outros, além de valores especiais por premiações 
de desempenho, representação da empresa em 
eventos especiais (congressos internacionais, even-
tos com mídia de negócios etc.) e divulgação dos 
trabalhos, produtos e serviços da empresa. 
Estes profissionais são remunerados, também, 
com destaque, pela participação nos lucros. Va-
lores adicionais pagos aos trabalhadores, segundo 
negociações trabalhistas, esta parcela correspon-
de, normalmente, a uma cota em valor financeiro, 
dos lucros obtidos pela empresa, sendo frequen-
temente paga em uma só vez, ao fim do exercício 
fiscal ou da apuração dos lucros finais da empresa, 
resultando também em imagem positiva da orga-
nização perante o mercado e sinalização favorável 
aos trabalhadores, como reconhecimento de sua 
participação na meta de lucratividade obtida.
Chiavenato (2014, p. 243) argumenta a diferença 
entre os conceitos de Salário Nominal – que é 
aquele lançado no contrato de trabalho e espe-
cificado na carteira de trabalho – e o Salário Real 
– que é expresso pela quantidade de bens que o 
trabalhador pode adquirir com o valor realmente 
recebido.
Autores como Chiavenato (2015) nos informam 
sobre os sistemas e as políticas de gestão salariais. 
Nestes delicados e críticos processos de gestão, os 
valores dos salários básicos dos trabalhadores e 
suas formas de reajustes, adicionais e pagamen-
tos efetivos são discutidos e definidos, cabendo 
sempre, os devidos registros legais. 
Em sua publicação, inclusive reforçando algu-
mas citações já feitas em nossa abordagem ante-
rior, mas agora apresentadas na forma integral de 
uma política, este autor nos define os fundamen-
tos de um processo de gestão de remunerações 
segundo os seguintes tópicos:
• Equilíbrio interno / externo: compatibi-
lizando os salários de um trabalhador com 
seus equivalentes na organização e com os 
que atuam de forma similar às suas funções 
em empresas do setor.
• Definição de formas de remuneração 
variável: como os valores fixos podem ser 
adicionados, resultando em valores variá-
veis, condizentes com fatores competitivos, 
como desempenhos acima da média, ob-
tenção de resultados estratégicos, contra-
tos de longa duração, captação de contas e 
clientes novos etc.
• Tempo de serviço na mesma função 
ou na mesma empresa: como reconhe-
cer o profissional que se mantém à frente 
de uma determinadafunção ou cargo por 
prazo de tempo alongado.
• Decisão pela competência: quando ocor-
rer a avaliação pertinente, saber retratar a 
repercussão da competência do trabalha-
dor pelas habilidades demonstradas na rea-
lização de funções que lhe foram delegadas.
• Elitismo: remuneração superior àqueles 
que exercem funções executivas, especiais 
ou críticas na empresa, diferindo-se dos 
que são considerados em níveis similares, 
ou igualitários.
• Decisões centralizadas ou não; o sis-
tema de remuneração deve prever suas 
instâncias decisórias, como é o caso de 
haver um órgão ou colegiado específico 
que concentre as designações referentes a 
premiações, reconhecimentos ou adicio-
nais temporários.
90 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
Em Orsi (2015), vemos a apresentação de vários 
critérios para a definição de um sistema e parâ-
metros de remuneração de trabalhadores. Ali, por 
exemplo, acham-se definidas formas de pesquisar 
o mercado e definir remunerações corresponden-
tes aos valores inferiores, médios ou superiores 
praticados pelo nosso setor, em sintonia com nos-
sa política estratégica geral de mudar o quadro de 
pessoal, desenvolver ou reter trabalhadores, con-
forme as situações internas e externas de mercado. 
O autor assinala, na página 178, o fator “ris-
co”, associado, por exemplo, à perda de um fun-
cionário qualificado para um concorrente de mer-
cado, à remuneração adicionada por premiações 
de permanência no cargo por muito tempo. Desta 
forma, a medida que o trabalhador permanecesse 
mais tempo no cargo, por meio da concessão de 
premiações por tempo de serviço, seu salário, em 
valor maior, se tornaria um atrativo para que este 
não buscasse ou aceitasse a mudança de trabalho.
Adicionando a esta visão comentada anterior-
mente, Chiavenato (2014) indica-nos três visões 
importantes, desenvolvidas pelos trabalhadores, 
referentes à remuneração:
• Sentimento de segurança: corresponde 
à sensação de reconhecimento, por parte 
do trabalhador, de que a remuneração ga-
rante seu padrão de vida e daqueles que 
dele dependem.
• Reconhecimento: fornece a percepção de 
que está trabalhando corretamente, que 
a empresa reconhece sua produção e seu 
desempenho.
• Objetivos: estabelece um sistema de obje-
tivos a alcançar, propondo a remuneração 
como parâmetro efetivo de noção do al-
cance destes cenários, que podem muito 
bem serem alinhados ao planejamento 
estratégico empresarial.
Finalizando este tópico, cabe citar a partir de Orsi 
(2015, p. 192-193) que a composição da remune-
ração pode se dar com os adicionais dos seguintes 
benefícios:
• Alimentação: auxílio à alimentação em 
casa ou no local de trabalho, cestas básicas.
• Educação: apoio para cursos de gradua-
ção, idiomas ou pós-graduação.
• Familiar: auxílio creche, funeral, compra 
de material escolar, seguros de vida ou de 
patrimônio.
• Médico – odontológica: tratamentos clí-
nicos, exames laboratoriais, medicamentos 
e realização de inventários médicos.
• Previdência privada.
• Transporte: vales, bilhetes, concessão de 
automóvel ou uso de veículos corporativos 
para deslocamento às instalações.
• Outros: cestas de Natal, cotas de clubes, 
convênios (alimentação, saúde etc.)
Ao findar este tópico, compreendemos que é real-
mente um fato estratégico conhecer e dominar 
como um trabalhador pode ser remunerado, saben-
do-se o que é básico, legal e obrigatório e o que pode 
ser adicionado em função de seu desempenho, mé-
rito, realização de tarefas, exercício de cargos etc. 
No próximo, que encerra nossa abordagem 
desta unidade, relacionaremos estes aspectos ao 
fator reconhecimento. 
91UNIDADE III
Encerrando esta unidade, pretendemos reforçar 
o papel de reconhecimento e de premiação dos 
profissionais e colaboradores. Nos tópicos ante-
riores, abordamos dois fatores primordiais para 
permiti-los: a avaliação, em que percebemos como 
os colaboradores desempenharam suas funções, 
comparando a padrões de expectativas, e as remu-
nerações correspondentes, que provocam algum 
grau de reconhecimento, de noção de recompensa.
Primeiramente, é importante dizer que o 
reconhecimento e a premiação ocorrem sobre 
um ambiente definido, ou seja, deve-se ter alguma 
base, construída sobre parâmetros e descrições, 
para designar quando um colaborador merece 
um retorno e como este será provido. Esta base 
pode, principalmente, ser provida pela definição 
da estratégia da empresa, que nos fundamenta 
algumas condições e definições que permitirão 
verificar o desempenho dos trabalhadores.
Assim pensando, considere-se que o nosso 
plano estratégico especifica uma meta como a 
seguinte:
Formas de Reconhecimento 
de Premiação de Pessoas
92 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
 “
“Obter o fechamento de mais 130 contratos 
de negociação do produto Y, para os clientes 
de perfil P1 e P6, das localidades L1, L2 e 
L3, no período de 12 meses, em vendas de 
preço integral, podendo usar sistemas de 
parcelamento do pagamento”.
Consideremos que tal meta será designada a 
uma unidade territorial de comercialização da 
empresa, composta por, ao menos, um gestor 
e sua equipe associada. É possível prever que, 
com a obtenção da meta, ao final dos doze 
meses, os colaboradores envolvidos recebam 
premiações em dinheiro e/ou outras formas 
de reconhecimento. Estas possibilidades serão 
discutidas a seguir. Além desta afirmação ini-
cial, também é uma perspectiva que o gestor da 
equipe seja reconhecido de forma diferente, de-
vido à responsabilidade assumida pela hierar-
quia da empresa em comparação aos retornos 
providos aos demais colaboradores, membros 
integrantes da equipe.
Adiante, as recompensas podem ser dividi-
das, como argumentam Chiavenato (2014) e Orsi 
(2015), em:
• financeiras: adicionais de remuneração, 
como aqueles vistos no item anterior desta 
mesma unidade, em que valores pré-de-
finidos são pagos aos trabalhadores em 
reconhecimento ao alcance de objetivos 
estipulados pela empresa;
• não financeiras: reconhecimentos por 
mérito, declarações públicas, concessão 
de benefícios, de vantagens permanentes 
ou temporárias, uso de recursos, como 
automóveis, diárias de hotel, concessões 
de viagens etc.
Em todas estas formas, torna-se uma atitude res-
ponsável, por parte da empresa, definir de maneira 
antecipada dois componentes fundamentais para 
a concessão das premiações e do reconhecimento:
• valores e parâmetros quantitativos que de-
terminam que os colaboradores que atin-
giram tais níveis são elegíveis para essas 
concessões;
• o que será designado, entregue ou ofertado 
ao colaborador que tem o merecimento, 
em uma sistemática que afaste tais premia-
ções do improviso ou informal. 
Embora, aparentemente,, favoráveis ao estabele-
cimento de um ambiente amistoso de trabalho, as 
concessões informais acabam trazendo um risco 
gerencial expressivo na imprecisão de tratamento 
do merecimento, levando a problemas como o de 
premiar dois colaboradores, em situação idêntica 
de crédito, de maneira diferente. Tal fato traria 
desconfiança ao sistema de premiação.
Sintetizando as contribuições de autores para 
os motivos de concessão dessas premiações e do 
reconhecimento previsto, temos:
• alcance dos objetivos organizacionais – 
como a premiação por “bater a meta” quer 
seja ela uma determinação estratégica, tá-
tica ou operacional;
• tempo de serviço – fator que contempla o 
período integral do colaborador em vários 
cargos ou no exercício de uma só função, 
no quadro funcional da empresa;
• desempenho excepcional – quando o co-
laborador tem desempenho acima do que 
lhe foi especificado, excedendo, de maneira 
significativa a meta proposta;
• comportamentos e posturas – o trabalha-
dor é reconhecido pelo compartilhamen-
to de conhecimento produtivo, benéfico 
ao ambiente de trabalho, como reconhe-
cido pelos colegas e gestores, ou mesmo 
é decisivo, em termos de seu comporta-
mento para que ocorra um melhor clima 
organizacional;
93UNIDADE III• aumento geral de competências empresariais 
– o colaborador promove, em suas ações, o 
aprendizado e a disseminação do conheci-
mento aplicado a resultados da empresa.
A definição de um sistema de recompensas, por 
sua vez, é reconhecida, conforme Chiavenato 
(2015), como uma das mais difíceis atividades do 
gestor. O gestor de pessoas poderá trabalhar, de-
dicadamente, com os demais gestores – finanças, 
produção, operação, atendimento etc. – identifi-
cando situações adequadas para as premiações e os 
reconhecimentos aos funcionários que mereçam.
Para a definição de uma sistemática de pre-
miações, torna-se oportuno, inicialmente, definir 
quais seriam as condições para a premiação. 
Pontos como os que foram apresentados an-
teriormente – desempenho, postura etc. – são 
importantes aspectos para que seja especifica-
do minimamente um critério de premiações e 
reconhecimentos. Para estas atribuições, torna-se 
adequado avaliar um sistema tal como de pon-
tuação ou de atribuição de méritos, no qual cada 
item alcançado ou percebido, via mensuração 
e avaliação do desempenho dos colaboradores, 
poderá ser traduzido num valor quantitativo a 
ser acumulado.
Ao se alcançar determinado nível, o tra-
balhador torna-se elegível para receber a pre-
miação e/ou ação de reconhecimento. Claro, a 
aplicação sumária de valores quantitativos pode 
não ser a única fonte para esta análise, cabendo 
adicionar métodos de análise qualitativa, como 
contemplar tais resultados em conjunto com uma 
avaliação 360°. Com estes dois contextos – uma 
pontuação que já salienta como este trabalhador 
teve desempenho diferente dos demais e uma 
avaliação qualitativa descrevendo um perfil mais 
detalhado do seu envolvimento com o trabalho – 
torna-se mais adequada a análise para atribuição 
de reconhecimentos e prêmios.
Dentre os vários métodos de reconhecimento, 
incluem-se:
• menção pública de honra ao mérito, como 
as designações de “empregado do mês”, fre-
quentemente expostas aos clientes e agen-
tes de negócio das empresas;
• bens de consumo que relacionam o va-
lor agregado da empresa, como relógios, 
trajes, computadores, eletrodomésticos e 
artigos de fabricação da própria empresa. 
destacam-se os prêmios concedidos a tra-
balhadores da indústria automotiva com 
a concessão de créditos para a compra de 
automóveis fabricados pela montadora;
• distribuição de ações corporativas, com a 
entrega de valores que podem ser nego-
ciados pelos colaboradores em mercados 
acionários. Este tipo de benefício é usual 
em empresas mais jovens, que já realizaram 
suas aberturas de capital, com papéis que 
não guardam direito a voto, mas têm pleno 
valor no mercado;
• participação nos lucros de determinada 
negociação, em que os colaboradores re-
cebem um percentual ou valor fixo pelo 
sucesso de determinada negociação, como 
a venda de um produto ou serviço.
Um caso especial de reconhecimento por mérito 
de um colaborador é o de concessão de promo-
ção hierárquica. Neste caso, por exemplo, após 
continuado desempenho superior, o trabalhador 
passará por análise consistente do setor de gestão 
de pessoas, visando avaliar se pode assumir um 
cargo de chefia na estrutura empresarial. Em meio 
a esta avaliação, as perspectivas empresariais de-
vem ser ajustadas de tal forma a que:
• o profissional em reconhecimento deve 
ser avaliado se está em condições físicas 
e psicológicas para o exercício de uma 
chefia;
94 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
• o cargo a ser ocupado deve ser também avaliado de forma con-
sistente, pois pode não ser adequado ao colaborador a ele de-
signado;
• após a obtenção deste alinhamento, procede-se à análise final de 
remuneração, nova sistemática de benefícios, atributos e obriga-
ções da delegação e descrição rigorosa do cargo, para se fazer a 
oferta em reconhecimento ao bom desempenho obtido.
Novamente, insiste-se que tais procedimentos devam fazer parte de 
uma política de premiações e reconhecimento, integrantes do 
processo total de gestão de pessoas da empresa.
Nesta unidade, vimos dois pilares 
fundamentais da organização de 
gestão de pessoas: avaliação e re-
muneração dos colaboradores. 
Gradativamente, vamos constru-
indo o conhecimento nesta no-
bre, necessária e estratégica 
atribuição, que é a gestão 
empresarial de pessoas.
95
1. São motivos para implementar um sistema de avaliação em ambiente de tra-
balho, exceto:
a) Promover a competição entre trabalhadores por índices de desempenho.
b) Divulgar índices de desempenho, buscando melhoria organizacional.
c) Implementar políticas de remuneração com reconhecimentos.
d) Estabelecer comunicação gerencial efetiva quanto aos indicadores.
e) Permitir o melhor gerenciamento de pessoas.
2. É um componente típico de remuneração de pessoas:
a) Valor médio dos salários praticados pela categoria no mercado.
b) Adicional pelo número de participações em inquéritos de avaliação adminis-
trativa.
c) Adicional previsto e negociado correspondente ao alcance de metas planejadas.
d) Adicional por premiações externas, representando a empresa em competições.
e) Premiação em artigos de primeira necessidade.
3. Sobre formas não financeiras de reconhecimento de desempenho em gestão 
de pessoas, fazemos as seguintes afirmações:
Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
 )( A avaliação é item obrigatório, por lei, e deve corresponder ao aumento de 
salário na obtenção de metas.
 )( O reconhecimento de forma não financeira poderá propiciar a satisfação do 
colaborador, como elemento de política de premiação.
 )( O reconhecimento de forma não financeira somente deverá ser aplicado 
quando não houver recurso financeiro disponível.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V
b) F-F-V
c) F-V-F
d) F-V-V
e) V-F-V
96
Como aumentar seu próprio salário
Autor: Napoleon Hill
Editora: Citadel
Sinopse: o celebrizado autor Napoleon Hill, com vários títulos publicados em 
temas motivacionais na gestão de pessoas, analisa como obter maior mobilidade 
de mercado e independência financeira, a partir de conversas e discussões com 
o empresário Andrew Carneggie, famoso empreendedor do setor siderúrgico 
norte-americano.
LIVRO
97
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: 
Ed. Manole, 2014. (capítulos 8, 9, 10 e 11).
______. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: Ed. 
Manole, 2015.
COSTA, C. E. A remuneração moderna. Administradores. Disponível em <http://www.administradores.com.
br/artigos/carreira/a-remuneracao-moderna/23644/>. Acesso em: 26 jan. 2018..
GUIA TRABALHISTA. Norma Regulamentadora 15: Atividades e operações insalubres. Disponível em: 
<http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr15.htm>. Acesso em: 26 jan. 2018.
ORSI, A. Remuneração de pessoas nas organizações. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2015. 
98
1. a) 
Não se define uma “competição” entre trabalhadores como objetivo da gestão de pessoas.
2. c) 
Que corresponde à situação negociada e prevista em lei.
3. c) 
Com falsa, verdadeira, falsa.
99
100
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Como promover e desenvolver a noção de qualidade de 
vida no trabalho.
• De que forma podemos mensurar, desenvolver e apri-
morar a satisfação dos trabalhadores no ambiente or-
ganizacional.
• Avaliar e definir o papel do líder nos projetos e coordena-
ção de atividades organizacionais.
• Avaliar como o líder é formado nas organizações, como 
desenvolve sua liderança situacional e de que forma é 
possível reter este profissional nos quadros empresariais.
Dr. George Leal Jamil
Qualidade de 
vida no trabalho
Compreender a motivação 
e a satisfação no ambiente 
de trabalho
Desenvolver, reter a 
liderança organizacional
Liderança - 
o papel do líder
Conceitos Fundamentais 
para Gestão de Pessoas - 
Parte III
Qualidade de Vida 
no Trabalho
Abordamos, neste tópico, fundamentos mais re-
lacionados ao ambiente de trabalho,fator pre-
ponderante para que o trabalhador produza, de 
maneira adequada, e se mantenha satisfeito com 
as condições gerais oferecidas. Tal patamar de 
trabalho ainda pode resultar em motivação adi-
cional, levando o trabalhador a se tornar efetivo 
agente cooperativo, a ser o que denominamos, 
geralmente, de colaborador, com os demais e com 
os objetivos da empresa.
De maneira geral, deparamo-nos sempre com 
algumas manifestações de trabalhadores, gestores 
e até mesmo de clientes, em que consideram o 
“ambiente” da empresa bom ou ruim. Estas con-
siderações, muito preocupantes, determinam que 
fatores de apoio ou prejudiciais estejam presentes 
na infraestrutura, relações de trabalho ou entre os 
profissionais, levando a um contexto de onde é ou 
não é agradável, produtivo e satisfatório trabalhar. 
Inicialmente, é importante trazer a voz dos 
autores na definição do que é qualidade e, poste-
riormente, qualidade de vida no trabalho. 
O termo qualidade ganhou maior destaque 
nos últimos anos, quando foram resgatadas 
obras que o relacionaram à obtenção de condi-
103UNIDADE IV
ções favoráveis ao desenvolvimento de trabalho, 
à produção. A respeito da qualidade, o professor 
Vicente Falconi conceituou, de maneira destaca-
da, em Campos (1999, p. 2), que “um produto ou 
serviço de qualidade é aquele que atende perfei-
tamente, de forma confiável, de forma acessível, 
de forma segura e no tempo certo às necessida-
des do cliente”. 
Adicionamos a esta definição fundamental que 
o produto ou serviço de qualidade deve atender às 
especificações previstas pelo cliente, ter sido com-
posto, produzido ou ofertado em prazo e custos 
totalmente sob controle e, por último, permitir 
que otimizações posteriores sejam desenvolvidas 
(nota composta pelo autor do livro).
Aplicando-se o conceito para analisar o fa-
tor qualidade de vida, encontramos em Minayo, 
Hartz e Buss (2000, p.10) a seguinte definição: 
“é uma noção eminentemente humana, que tem 
sido aproximada ao grau de satisfação encontrado 
na vida familiar, amorosa, social e ambiental e à 
própria estética existencial”. Verificamos que este 
conceito nos aproxima do exercício cotidiano da 
existência, do convívio, descrevendo um contexto 
de relacionamentos, de valorização da família e da 
satisfação com a apreciação subjetiva da estética 
de nosso cotidiano.
A partir disso, avaliaremos o conceito de qua-
lidade de vida aplicado, portanto, ao ambiente de 
trabalho. Atribuem-se os primeiros estudos, nesta 
terminologia, ao pesquisador e professor Louis 
Davis, em seu livro The quality of working life, 
em que apresentou o conceito como um conjun-
to de aspectos relacionados ao bem-estar geral e 
satisfação dos trabalhadores, no exercício de suas 
funções (CHIAVENATO, 2014). 
De Walger, Viapiana e Barboza (2014), vemos 
um amplo levantamento de referências, onde as 
autoras estudaram e definiram a Qualidade de 
Vida no Trabalho (QVT) em função destas várias 
citações. Em uma consolidação do que apresen-
tam, percebemos que o conceito evoluiu durante 
os últimos anos, principalmente sob resultado de 
estudos dos modernos contextos competitivos de 
trabalho. Os trabalhos ali relacionados apresentam 
que o QVT corresponde aos impactos percebidos 
pelos trabalhadores, em função do que o ambiente 
de trabalho contém de aspectos sociais, relacio-
nais, de ambiente e psicológicos, que irão afetar as 
condições de exercício do trabalho diretamente.
104 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
Ainda avaliando as citações nesta obra, encontram-
-se comentários de outros autores sobre o respeito 
às atuações, expectativas e personalidade dos tra-
balhadores, repercutindo em ambiente favorável 
onde reside respeito mútuo e atendimento às con-
dições físicas e de relacionamento essenciais para 
que o trabalhador atue com êxito. É interessante, 
também, comentar que alguns autores se referem 
à QVT como tendo um aspecto de “ideologia”, ou 
seja, de base de concepção de ideias e propostas, 
onde a QVT irá fundamentar o que um trabalha-
dor fará sempre, sendo seu subsídio e exigência.
Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 195) apre-
sentam alguns componentes da qualidade de vida 
no trabalho, que citamos e comentamos a seguir:
• Satisfação com o trabalho executado 
- consciência de ter sido bem feito, em 
função de especificações precisas e ex-
pectativas alinhadas.
• Possibilidade de futuro na organização 
- em que o trabalhador se sente motivado 
a percorrer um plano de carreiras, a se de-
senvolver adiante no quadro e nas funções 
organizacionais previstas.
• Reconhecimento pelos resultados al-
cançados - já abordamos o tema na uni-
dade anterior, em que discutimos como 
a organização percebe os resultados do 
trabalho realizado.
• Salários e benefícios adicionais perce-
bidos - também abordados, na unidade 
anterior, inclusive com a noção de retorno, 
de reconhecimento, os valores financeiros 
compõem o quadro de fatores de aprecia-
ção da empresa para com os resultados 
obtidos no trabalho.
• Relacionamento humano e com as 
equipes - comunicações, convívio salu-
tar, respeito mútuo, amistosidade, reco-
nhecimento, entre outros, entre colegas 
de trabalho.
• Ambiente físico e psicológico de traba-
lho - envolvendo infraestrutura, tecnolo-
gia disponível e clima de relacionamento 
existente entre as pessoas e estruturas 
empresariais.
• Liberdade de atuar e tomar decisões - 
um item que expressa confiança gerencial 
e situacional para com os trabalhadores, 
numa terminologia vagamente conhecida 
na atualidade como “empoderamento”.
• Participação ativa - o trabalhador se sen-
te útil, engajado nos trabalhos e produção, 
sendo coautor de produções e participante 
nos resultados obtidos.
Nesta mesma obra, as autoras ainda avaliam vá-
rios modelos teóricos para a QVT, identificando 
fatores e aspectos essenciais para que seja pla-
nejada e ocorra. Entre estes, consolidando dos 
modelos citados (no item 6.3, das páginas 183 a 
199), temos:
• Participação nas decisões empresariais.
• Estruturação do trabalho correspondendo 
às competências dos colaboradores e sua 
integração em times de trabalho.
• Inovação no sistema de recompensas (veja 
unidade anterior).
• Melhoria em condições físicas, psicológi-
cas, de horário e ambiente estrutural do 
espaço de produção.
• Sensação de autonomia.
• Relacionamentos entre membros de uma 
equipe, entre equipes e com superiores e 
níveis estruturais da empresa.
• Compensação considerada adequada, pe-
los resultados obtidos.
• Saúde e segurança do trabalho (veja, na 
unidade anterior, a descrição para as con-
dições de segurança do trabalho pela le-
gislação trabalhista brasileira).
• Oportunidades de crescimento e segurança.
105UNIDADE IV
• Relacionamento do trabalho e vida fami-
liar e social do trabalhador.
• Noção de aproveitamento de habilidades 
e competências do trabalhador.
Diante deste vasto conjunto de indicadores, duas 
reflexões são sugeridas ao nosso aluno/leitor, vi-
sando estudar o nível de Qualidade de Vida no 
Trabalho existente em uma empresa:
1. Elaborar alguns instrumentos de pesquisa 
para estes aspectos. Alguns deles, como 
são clássicos da literatura de gestão - como 
saúde e segurança, oportunidades, condi-
ções de recompensa, etc. - já são aborda-
dos por pesquisadores com métodos para 
sua avaliação em “casos reais”.
2. Diante destes indicadores, que tal pensar 
numa política ou plano de implantação, 
desenvolvimento e manutenção da qua-
lidade de vida no trabalho, planejando 
um por um dos aspectos e estabelecendo 
metas iniciais para eles?
Analisando desta forma, temos a possibilidade de 
desenvolver uma proposta de implantação de me-
todologia ou de níveis aceitáveis e em progresso 
de aspectos essenciais para a QVT numa organi-
zação. Vários autores defendem, mesmo, que te-
nhamos políticas, programas e planos, compostos 
como um “Programa de Qualidade de vida no tra-
balho”, que se destinaria exatamente a desenvolver 
esses aspectos no ambientede uma organização.
Gramms e Lotz (2017) realizam interessan-
te abordagem dos dois conceitos trabalhados 
acima, salientando a definição da Organização 
Mundial da Saúde para Qualidade de Vida: “per-
cepção do indivíduo sobre sua posição na vida, 
no contexto da cultura e do sistema de valores 
nos quais ele vive em relação aos seus objetivos, 
expectativas, padrões e preocupações”. E, em 
adição, a Qualidade de Vida no Trabalho, como 
sendo “a ampla experiência que a pessoa vivencia 
em relação ao trabalho”.
Torna-se interessante propor, pensando na 
QVT em caráter mais amplo, que estas defini-
ções que estudamos sejam praticadas ao lon-
go de toda uma cadeia produtiva, ou seja, que 
“nossos” fornecedores, distribuidores e agentes 
também pratiquem tais princípios. Verifique-se, 
por exemplo, questões que envolvem fabricantes 
de bens de consumo finais que, eventualmente, 
têm seus nomes associados a parceiros que não 
respeitam condições legais - como o trabalho 
considerado escravo ou infantil, explorando si-
tuações de excesso de cargas de trabalho ou con-
dições inaceitáveis para que estes seja executado 
- terminando por repercutir para “a marca” do 
produto ou serviço ofertado, no todo. Lembra-
mos, sempre, que a gestão de pessoas deve estar 
pautada em um rigoroso patamar de ética, sendo 
a função da gestão que mais deve contribuir para 
que a empresa e seus associados de negócios 
atinjam tais valores e condições de competição. 
Por isso, a QVT cumpre papel de destaque neste 
contexto.
Na ausência do desenvolvimento da QVT, te-
mos algumas repercussões altamente negativas no 
contexto de produção e competição da empresa, 
tais como:
• Insatisfação e perda de motivação dos 
trabalhadores, levando a desempenhos 
fracos.
• Resistência excessiva a mudanças, geração 
de atitudes de defesa, prejudicando o de-
senvolvimento de métodos de trabalho e 
mesmo a introdução e oferta de inovações.
• Perda geral de produtividade e foco pro-
dutivo.
• Impactos gerais na qualidade total - to-
mando-se o conceito de qualidade em 
aplicação aos objetivos de produção das 
organizações.
106 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
• Ocorrência de absenteísmos, doenças 
ocupacionais e fatores ligados ao stress 
ocupacional.
• Deterioração do clima organizacional, ge-
rando falhas e riscos nos relacionamentos 
interpessoais.
• Aumento do “turnover”, ou seja, da taxa 
indesejável de rotatividade de colabora-
dores na empresa, com problemas para 
captação e retenção de talentos.
Verificam-se, portanto, processos, atitudes, espe-
cificações e até mesmo regulações que podem ser 
providas pelas empresas no sentido de garantir 
que a percepção de qualidade de vida no traba-
lho se realize. Avaliações dos seus níveis e de sua 
percepção entre os colaboradores são, também, 
funções oportunas da gestão de pessoas. É in-
teressante notar que o aspecto de Qualidade é 
normalmente referido aos departamentos e uni-
dades ligadas à operação e processos materiais da 
empresa, como tecnologia, produção, logística, 
entre outros. Desta forma, este conceito valioso 
em termos de competitividade, imagem e relacio-
namento positivo entre colaboradores também 
se desenvolve e pode ser exercido pela gestão de 
pessoas nas organizações, relevando adicional-
mente esta atividade gerencial.
107UNIDADE IV
Em geral, termos motivação, num primeiro mo-
mento, e satisfação durante uma atividade e em 
sua conclusão, tornando-se experiências prazero-
sas que, geralmente, levamos conosco como boas 
experiências de nossas vidas. Ter a motivação para 
um evento de lazer, “curtir o durante”, sua execu-
ção ser alegre, participativa, em ambiente agradá-
vel e ao lado de nossos amigos, nos faz retornar 
com a satisfação repleta. Estas sensações, vitais 
para nossa qualidade de vida, podem e devem ser 
buscadas no ambiente de trabalho.
Passamos uma parte importante de nossas vi-
das trabalhando. Os motivos são diversos, como já 
abordamos. Relacionamo-nos, buscamos atingir 
metas de sobrevivência e também de desenvolvi-
mento, aderimos aos princípios do trabalho mesmo 
para nossa estima pessoal (“Me tornei chefe”, “Exe-
cutei a tarefa com sucesso”, “Fui reconhecido pela 
equipe e clientes”, entre outras sensações) e para 
nosso histórico e currículo, profissional e social. 
Compreender a Motivação 
e a Satisfação no Ambiente 
de Trabalho
108 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
Neste tópico, em desenvolvimento ao que con-
ceituamos e exploramos como qualidade de vida 
no trabalho, estudaremos algumas percepções da 
motivação e da satisfação no ambiente de traba-
lho, iniciando pelos conceitos de ambas sensa-
ções, passando ao foco do trabalho do gestor de 
pessoas para tornar possível que aconteçam nos 
nossos projetos profissionais e ambientes onde 
se realizam. 
O que entendemos como motivação? Motiva-
ção é um termo oriundo da palavra motivo, que 
define um objetivo, meta a alcançar, uma situa-
ção que se deseja obter. Assim pensando, moti-
vação pode ser compreendida como uma força, 
orientação, intuição ou desejo de desenvolver o 
motivo, ou seja, de definir um objetivo e buscar 
seu alcance. Claro, este enunciado merece várias 
considerações, como o do desenvolvimento destas 
intenções, da diferença entre a simples intenção e 
um desejo, de como motivar, dos recursos que te-
mos ao dispor para realizar a motivação e, sempre, 
da questão ética envolvida, uma vez que lidamos 
com objetivos a serem realizado por seres hu-
manos que merecem respeito em suas intenções, 
limitações e sonhos.
E a satisfação? Dicionários conceituam sa-
tisfação como o sentimento de gratidão, com-
pletude em uma situação como a de negociar 
objetivos e posições num relacionamento, um 
estado de contentamento ou de prazer. Nova-
mente, desta conceituação, podemos tratar do 
caminho para nos satisfazer com algo, das pers-
pectivas que tínhamos de, ao iniciar um determi-
nado processo ou relacionamento, nos satisfazer 
com ele mesmo. Há, como anteriormente citado, 
os pontos éticos a observar, se nossa satisfação 
ocorre em detrimento da de outrem, de obten-
ção por meios socialmente questionáveis, e as-
sim por diante.
Nossa observação fundamental neste tópico é a 
de perceber como os dois conceitos podem ser 
desenvolvidos, mantidos e relacionados, num 
contexto particular: o ambiente de trabalho. De 
maneira evidente, trabalhar com estes conceitos 
se torna um fator decisivo e marcante na atuação 
do gestor de pessoas.
Verificando o que citam nossos autores de refe-
rência, Chiavenato (2014) apresenta que trabalha-
dores motivados já podem ser alvo de observação 
no processo de recrutamento. Ali, a empresa deve 
ter tratado corretamente dos perfis anunciados para 
o processo de análise de potenciais futuros colabo-
radores, identificando sinais de empatia com o mer-
cado, iniciativa própria para enfrentar problemas, 
propondo soluções que possam ser implementadas, 
conhecimento das tarefas e do setor e, finalmente, 
características pessoais, como comunicação, inte-
gração em equipe, cooperação no trabalho, aliadas 
e equilibradas com metas pessoais de carreiras. 
Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 21) co-
mentam que “é a motivação que leva as pessoas a 
perseguirem determinados objetivos. É ela que as 
mantêm persistentes para alcançá-los”, ensejando 
que tenhamos possibilidade de desenvolver um 
ciclo, plano ou métodos de gestão para definir cor-
retamente tais objetivos e os mecanismos, proces-
sos e ações destinados a motivar os colaboradores. 
É importante lembrar que uma fase essencial e 
crítica para a definição de objetivos empresariais 
é, como já vimos, o planejamento estratégico.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
109UNIDADE IV
Compreende-se que a satisfação no ambiente de 
trabalho poderá ocorrer por vários fatores, exa-
minando da literatura. Entre estes, podemos citar:
• A sensação do “dever cumprido”, da ativi-dade realizada com êxito. Neste quesito, 
temos a necessidade de especificação clara 
dos objetivos organizacionais, sintoniza-
dos ao plano estratégico, sua comunica-
ção efetiva, condições efetivas de traba-
lho, acompanhamento de execução dos 
objetivos e, finalmente, comunicação dos 
resultados, com eventual apreciação para 
reconhecimento.
• O ambiente relacional, social com os 
demais trabalhadores, envolvendo a 
consideração pessoal, comunicação, re-
conhecimento, respeito mútuo, ético e 
possibilidades ou perspectivas de intera-
ção também fora do ambiente de produ-
ção, em caráter amistoso.
• Comunicação transparente, de tarefas, ima-
gem organizacional e suas ações de mercado, 
do relacionamento com superiores e subor-
dinados, além de outros atores de negócios.
• Reconhecimento pelo desempenho geral, 
do alcance dos objetivos individuais, co-
letivos, de negócios.
• Perspectivas de aprimoramento em todos 
estes e outros fatores que impliquem na 
satisfação no ambiente.
Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 20) traba-
lham a diferença entre os conceitos de motiva-
ção, necessidade, impulso e instinto, buscando 
precisar o que é, na prática, a motivação no am-
biente de trabalho.
110 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
É oportuno comentar que vários autores, tais 
como Chiavenato (2014), comentam sobre um 
certo “contágio” da satisfação dos trabalhado-
res, como um processo em que um profissional 
satisfeito pode tornar mais fácil ao colega, com 
quem tenha bom relacionamento laboral e so-
cial, o compartilhamento deste nível de satisfação, 
tornando-o mais aberto a também desenvolver 
este aspecto.
Para discutir os aspectos de satisfação do tra-
balhador, é oportuno recorrer a uma definição 
fundamental das “Necessidades Humanas”, em que 
o autor, o psicólogo norte-americano Abraham 
Maslow, diferenciou cinco níveis progressivos de 
carências exibidas por todos os seres humanos em 
suas vidas. O modelo é reproduzido na Figura 1.
Neste simples e efetivo modelo, Maslow nos 
informou a respeito de cinco níveis de necessi-
dades e sua decorrente satisfação, comentados a 
seguir, em ordem progressiva:
• Necessidades fisiológicas: relacionam-
-se ao organismo, às funções orgânicas 
básicas, em geral alvo de atividades liga-
das à saúde ocupacional. Por exemplo, a 
ergonomia, existência de instalações sani-
tárias, o respeito aos horários de trabalho 
e descanso etc.
• Necessidades de segurança: definem 
o primeiro contexto relacionado às po-
líticas e práticas de trabalho, referindo-se 
à remuneração, relacionamentos, sensa-
ção de tranquilidade e estabilidade para 
realização do trabalho, segurança física e 
patrimonial, entre outros.
• Necessidades sociais: correspondem aos 
fatores de sociabilidade, bom relaciona-
mento, respeito e integração de trabalha-
dores junto às equipes que integram e aos 
demais relacionamentos no ambiente de 
trabalho.
Trabalho criativo e desa�ante
Diversidade das tarefas e autonomia
Participação nas decisões
Responsabilidade por resultados
Reconhecimento e orgulho
Oportunidade e promoções
Amizade dos colegas
Espírito de equipe
Executivo amigável
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Conforto físico
Horário de trabalho
Autorrealização
Estima
Sociais
Fisiológicas
Segurança
Figura 1- Modelo das necessidades humanas de Abraham Maslow
Fonte: Chiavenato (2014, p. 81).
111UNIDADE IV
• Necessidades de estima: indicam o reco-
nhecimento pelos colegas, atores de reali-
zação de trabalho (clientes, fornecedores, 
etc.) e dos superiores, da organização. 
Neste contexto, a perspectiva de aprimo-
ramento da condição de trabalho, pela 
existência e percepção de oportunidades 
adiante, como aprendizado, novas funções 
e desafios que correspondam à motivação, 
preenchem este patamar.
• Necessidades de autorrealização: 
onde o trabalhador percebe que é ativo 
nas decisões de seu trabalho, possui ní-
vel satisfatório de autonomia (que cor-
responde, como já vimos, à potencial 
confiança por parte da empresa) e que 
poderá exercer funções superiores em 
complexidade, usando de novos méto-
dos e aprendizados.
Para a evolução e uso de modelos como este, estrutu-
rados em patamares, como instrumentos de gestão, 
torna-se interessante ao gestor observar, por meio 
de procedimentos metodológicos - por exemplo, 
usando as avaliações profissionais - em que ponto o 
trabalhador se encontra, em qual nível e quais são as 
deficiências encontradas e oportunidades de desen-
volvimento. Na sequência, avaliando as condições 
gerais de recursos do ambiente de trabalho, o gestor 
os posiciona, relaciona e coordena, provendo aos seus 
subordinados a sensação de que há melhorias e pro-
gressos à vista, que os passos e etapas da “pirâmide” do 
modelo de Maslow podem ser vencidos, até o topo.
Uma atividade em que o gestor também pode 
se orientar, para definir seus processos ligados à 
motivação e satisfação no ambiente de trabalho, 
é planejar, definir e adotar uma descrição de pro-
cessos, ou um processo “em ciclo”, como o que é 
sugerido em Chiavenato (2014, p. 282-283), que 
apresentamos a seguir, numa revisão nossa:
• Estágio inicial: em provável “zona de 
conforto”, em que realiza tarefas de ma-
neira rotineira, o trabalhador se encontra 
em condições de ser provocado, desafia-
do ou, simplesmente, motivado a sair, se 
deslocar, mudar em direção ascendente. 
Assim sendo, o gestor produz uma dúvida, 
um desafio, uma revisão de meta, relacio-
nando-as, eventualmente, a um quesito de 
reconhecimento.
• Gerar tensão: adotando métodos lícitos 
e éticos de pressão sobre as equipes e tra-
balhadores, o gestor provoca os colabo-
radores a perseguir as metas, a alcançar 
os objetivos previstos. A tensão pode se 
traduzir em discussão constante de resul-
tados parciais, comunicação intensiva e 
estabelecimento de métodos gerenciados, 
transparentes e eficazes de competição en-
tre equipes.
• Ação/comportamento: no decorrer dos 
trabalhos, propriamente ditos, o gestor 
deve acompanhar, receber dados e infor-
mações do ambiente e contexto de tra-
balho, observando o desempenho geral e 
os resultados de momento. O gestor deve, 
nesta parte, prever eventuais intervenções, 
em caso de desgastes, conflitos (que são 
usuais) e confrontos, evitando que se perca 
controle do processo.
• Reconhecimento/Satisfação da neces-
sidade: ao alcançar os objetivos, análises 
são feitas e seus resultados comunicados 
aos trabalhadores, verificando-se se há 
oportunidade de emitir qualquer grau de 
reconhecimento pelos resultados obtidos.
No campo da gestão de pessoas, portanto, as de-
finições que orientam motivações e permitem 
gerenciar os resultados, conduzindo à satisfação 
dos colaboradores, é novo paradigma em que os 
gestores devem se concentrar. Ao adotar procedi-
mentos claros, metas obtidas com a contribuição 
de agentes e, por último, bons métodos de comu-
nicação, torna-se este relacionamento motivação 
- relacionamento de grande potencial de uma efe-
tiva gestão de pessoas.
113UNIDADE IV
Em etapas anteriores, foi oportuno destacar como 
diferenciamos o papel do líder e do gestor, ou che-
fe. Confirmando, o líder é aquele que é capaz de 
desenvolver uma visão de futuro, instigar seus co-
laboradores, motivar equipes e assumir as respon-
sabilidades pela obtenção deste ponto de futuro. 
Já o gestor desenvolve planos, políticas, mapeia 
os processos e cuida para que a estratégia orga-
nizacional oriente a operação, no alinhamento 
que esperamos, de tal forma que a visão proposta 
pelo líder se realize. Na cooperação, coexistência e 
sintonia entre as atuações de ambos personagens, 
reside um grande potencial de sucesso de empre-
sas, governos e organizações.
Os grandes líderes geralmente são lembrados 
pelos grandes acertos e erros, pelas decisões se-
veras tomadas, pelas contribuições de rupturas 
competitivas, como o apoio ou incentivo ao lança-
mento de inovações de mercado ou posiçõesmar-
cantes. Sabemos, por exemplo, das fontes históri-
cas, da atuação de líderes em conflitos mundiais, 
como Napoleão Bonaparte e Winston Churchill, 
entre muitos outros. Claro, são memórias discu-
tíveis, pois, ao decidirem se envolver em conflitos 
políticos e militares, provocam também os senti-
mentos ruins daqueles contra quem combateram. 
Liderança - 
O Papel do Líder
114 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
No campo empresarial, Henry Ford, Thomas Edison, Nikola Tesla, John Rockfeller, Jack Welch e Walt Dis-ney, numa lista interminável, são 
exemplos de lideranças que marcaram o setor 
empresarial internacional. No Brasil, em uma lista 
também relevante, temos a própria atuação dos 
imperadores D. Pedro I e D. Pedro II, do Barão de 
Mauá, Irineu Evangelista de Sousa, de imigran-
tes como Francesco Matarazzo, do empresário 
Antônio Ermírio de Moraes, entre muitos outros 
grandes nomes que são apresentados em nossa 
história empresarial.
Nos tempos modernos, temos a grande inci-
dência dos líderes inovadores, como aqueles que 
propuseram e ofertaram inovações ao mundo. De 
forma impactante, o setor de tecnologia nos traz 
os nomes de Steve Jobs, Bill Gates, Sergei Brin, 
Larry Page, Larry Ellison e Jeff Bezos. Além destes, 
Howard Schultz (Starbucks), Elon Musk (PayPal, 
Tesla e SpaceX) e Richard Branson (Virgin) são 
exemplos de líderes visionários inovadores. 
No Brasil, nossa história empresarial tem as 
marcas de empreendedores como Jorge Paulo 
Lehmann, da Família Setúbal, Jorge Gerdau, Abí-
lio Diniz, Luíza Trajano e Guilherme Leal, entre 
muitos outros, são profissionais que marcam a 
história empreendedora nacional com suas expe-
riências, casos de sucesso, inserção mercadológica 
de marcas e ações bem-sucedidas de mercado.
As experiências destes líderes não servem ape-
nas para orientar suas empresas ou setores, mas 
como bases para análise de formação dos futuros 
líderes e gestores. Suas atuações são, na verdade, 
sempre confrontando o risco, sempre encarando 
decisões críticas, em que os casos de sucesso se 
tornam matérias evidentes na imprensa de negó-
cios e os eventuais erros são, também, discutidos 
amplamente, gerando resultados, por vezes, de 
encerramento de suas carreiras, num mecanismo 
inevitável de exposição pública.
Vários autores têm buscado discutir as frontei-
ras entre o exercício da liderança e da gestão, ou 
da liderança e da chefia, ou ainda, da liderança e 
dos cargos executivos. Como vemos em Robbins 
(2005), os líderes demonstram combinações de 
traços de domínio organizacional com a convi-
vência social, relacionamentos e emocionais. Já 
115UNIDADE IV
os gestores são mais devotados às capacidades de 
planejamento, operacionalização de planos, racio-
nalidade e alinhamento de controle e coordenação.
Dentre as habilidades dos líderes, que explo-
raremos no último tópico desta unidade como 
desenvolver, Costa (2017), com base em vários 
estudos, nos apresenta:
• Ser capaz de antever, definir e propor so-
luções para problemas, especialmente os 
mais críticos, assumindo responsabilidade 
sobre o desdobramento de suas orienta-
ções e determinações.
• Ser criativo, sabendo quando aplicar, comu-
nicar e implementar soluções efetivamente 
inovadoras, compreendendo a repercussão 
destas propostas quando adotadas.
• Ter um amplo domínio do mercado e do 
posicionamento da empresa neste con-
texto, novamente considerando como a 
organização compete e pratica suas pos-
turas empresariais.
Em uma adição interessante aos pontos men-
cionados anteriormente, Bowditch e Buono 
(2016, p. 132-134) complementam, ponderando 
sobre a relação entre liderança e poder. Nesta 
reflexão, os autores comentam a respeito dos 
tipos de poder que são exercidos nas organiza-
ções - centralizados, distribuídos entre os pares, 
colegiados. Também consideram os fatores que 
originam o poder:
• Posse de conhecimento ou dos meios de 
sua produção, como ter liderado proces-
sos de pesquisa que resultaram em ganhos 
financeiros e de mercado - o lançamento 
de novos produtos, o alcance de novos 
mercados, a abertura de novas filiais em 
territórios distantes ou inéditos. 
• Referências (indicações, relacionamentos), 
como o fato de serem os líderes reconheci-
dos como representantes em associações 
setoriais, de mercado, profissionais - ver, 
por exemplo, aqueles que são membros 
de Conselhos de Administração e Gover-
nança empresariais, componentes atuais 
ou passados de governos e instituições de 
relevância internacional (ex-ministros, 
embaixadores, entre outros).
116 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
É interessante pensarmos como estes profissio-
nais que citamos, no início deste tópico, forma-
ram-se e se tornaram líderes, também pensando 
no delicado fator que é o exercício de liderança. 
Numa visão inicial, há de se questionar se esta 
liderança exercida é por um prazo definido ou 
indefinido. Neste caso, temos a figura do líder 
situacional. Imagine o caso de um membro de 
uma corporação militar, diante de uma situação 
de crise momentânea, em que os demais militares 
lhe são subordinados, por virtude de ele ter uma 
patente superior (exemplo: é o único sargento do 
grupo em ação). Pela obediência à hierarquia, este 
profissional de corporação se torna responsável 
em conduzir seus subordinados às ações que se 
desenvolverem naquele cenário - crises, enfren-
tamentos, negociações. Lembramos que, algumas 
vezes, estas situações não podem aguardar uma 
decisão mais demorada, cuja negociação tome 
mais tempo, ou envolva exames mais detalhados 
de possibilidades e perspectivas. No caso, este líder 
situacional, o militar presente cuja patente é mais 
alta, terá de liderar, de assumir tal responsabilida-
de, em caráter emergencial.
Esta situação anteriormente descrita é diferen-
te de um profissional que, devido ao brilhantismo 
de sua conduta empresarial, onde, por exemplo, 
chefiou um projeto de expansão da empresa em 
outro estado, outro território, recebe como reco-
nhecimento a indicação para liderar a “filial do 
Estado” ou a “empresa no nível Brasil”, tornando-
-se gestor de uma corporação grande, com vários 
níveis e grande abrangência. Aqui, o processo é 
previsível, controlado e com delegação formal, 
numa situação de liderança diversa da anterior.
O exercício de liderança passa, contudo, como 
lembra Chiavenato (2014), pela consideração que 
os liderados irão dispensar à definição deste re-
lacionamento. Os liderados devem reconhecer 
no líder, quer seja ele situacional ou em exercício 
fruto de uma delegação, vários fatores que tornam 
seu exercício de liderança inconteste, como:
• Comprovada competência técnica - co-
nhecimento, domínio de contexto, apli-
cação dos conhecimentos.
• Comprovada competência gerencial - ter 
vivido situações de demanda, de pressão, 
de relacionamento que determinaram sua 
intervenção, com sucesso.
• Histórico - o profissional em exercício de 
liderança é reconhecido por ações e desem-
penhos anteriores, que o promoveram a esta 
condição de momento. Lembre-se que o mi-
litar frequentou cursos, treinamentos e foi 
avaliado em processo definido, conduzin-
do-o àquela patente que agora possui, numa 
condição semelhante, em alguns pontos, 
àquelas do executivo que exemplificamos.
• Imagem - o líder se torna inspirador pela 
confiabilidade, reputação, ética e respeito. 
São figuras que o que se propõe a líder não 
pode deixar de relevar, tornando-se parte 
de sua marca.
• Capacidade de decisão - decisões, inclu-
sive aquelas ligadas à gestão de inovações, 
nunca são simples, sem conflitos. Portanto, 
assumir a responsabilidade pelos atos e de-
cisões, pela comunicação e desdobramen-
tos é importante e reconhecido por todos.
Também é necessário destacar o relacionamento 
do líder com os erros eventualmente cometidos. 
Anteriormente, citamos vários casos de líderes, 
entre muitos outros que poderíamos abordar. Suas 
117UNIDADE IV
vidas empresariais foram totalmente acertadas,sem que uma decisão errada fosse tomada? Suas 
atitudes sempre foram reconhecidas como ple-
namente corretas? Suas instruções foram sempre 
compreendidas na totalidade da extensão?
 Dificilmente! Por esse motivo, deve-se reconhe-
cer que a liderança também atravessa períodos de 
dificuldades, de reconhecer eventuais equívocos, 
erros cometidos e como tratá-los. Aqui, os gestores 
podem rever seus cálculos, comandos, controles, 
comunicar novas tarefas e decisões. Os líderes, por 
sua vez, diante da repercussão associada às suas 
imagens, têm mais dificuldade adiante, ao lidar 
com impactos mais abrangentes e disseminados, 
em avaliarem o alcance público de suas imagens. 
Há ainda que se considerar que, pela exposição 
eventual, suas vidas familiares e relacionamentos 
sociais também se tornam visíveis, o que aumenta 
a necessidade de relevar condutas e atuações, pois 
serão avaliadas pela comunidade em geral.
O aprendizado com os erros, com as decisões 
tomadas e eventualmente mal implementadas, com 
equívocos no relacionamento com pessoas - afinal, 
má aplicação momentânea da gestão de pessoas - 
são tão relevantes, em termos de conhecimento e 
formação, quanto os acertos. Aqui, os líderes devem 
reter os conhecimentos das correções efetuadas, 
dos caminhos novos a serem tomados no sentido 
de reverterem alguns resultados imprevistos. 
Nos casos de acertos, os líderes promovem o 
ganho de desempenho empresarial, sendo lem-
brados e relevados em situações como estas. Nos 
exemplos que citamos, e em outros tantos, aqueles 
profissionais que lideram suas empresas e orga-
nizações num caminho que conduzam a êxitos, 
serão consultados ou referenciado quando outras 
situações idênticas aparecerem. 
Por exemplo, imaginemos que você, aluno(a), 
se notabiliza, num futuro próximo, por ter im-
plantado um novo processo em sua empresa, 
uma nova forma de produção, de atendimento, 
de oferta, que foi reconhecida pelo mercado e 
atribuída à sua gestão. Neste caso, considerando 
os aspectos deste cenário, poderá ter sido relacio-
nado a este êxito de planejamento como o líder 
deste processo. Numa próxima situação idêntica, 
em sua empresa ou mercado, você poderá ser 
citado como o líder que promoveu tal sucesso, 
que se estabeleceu diante do grupo, da empre-
sa, e enfrentou os desafios diante da decisão ou 
decisões tomadas.
Finalizando esta abordagem sobre liderança, 
sintetizamos que a liderança pode ser fruto de um 
momento ou de um cenário definido, podendo ser 
que o líder que atuou em caráter emergencial se 
defina para a ação em definitivo posteriormente. 
A liderança pode ser formada adicionando as-
pectos formais - de educação técnica e gerencial 
complementar, por exemplo - a aspectos infor-
mais, como o exercício de relacionamentos e 
comunicações dependentes dos grupos que se 
relacionam. A liderança aprende com acertos e 
erros, em dinâmicas incessantes, que fazem com 
que o líder seja reconhecido e promova a compe-
titividade empresarial.
Numa última mensagem, deste importante 
tópico, lembramos aos nossos(as) alunos(as) que 
consideramos que nenhuma ação oportuna em 
termos de resultados deve desconsiderar a ética! 
O exercício da liderança, principalmente, pelas 
responsabilidades, imagem e atuação, deve se pau-
tar rigorosamente pelos princípios do respeito, 
das humanidades, enfim, da prática profissional 
eticamente responsável.
O gestor de pessoas deve, portanto, atuar no de-
senvolvimento e na retenção dos líderes. No pro-
cesso de desenvolvimento, um destaque especial 
deve ser dado ao recrutamento interno e seleção 
de profissionais a ocupar posições de liderança, 
a partir do exercício de cargos da gestão. Tal fato 
é possível devido a vários fatores, como detalha-
mos a seguir. Pedimos ao leitor que pense num 
colaborador que ocupa cargo funcional de chefia, 
sendo gestor de uma área, especialmente das mais 
críticas para os trabalhos e produções finais da 
empresa. Diante disso, algumas hipóteses para o 
recrutamento deste futuro líder, seriam:
• Avaliar situações de decisão crítica em que 
o profissional se envolveu, e quais foram 
suas repercussões.
• Qual é seu comportamento diante de 
questões éticas, da imagem corporativa 
e do respeito aos relacionamentos com 
colegas.
• Avaliar sua característica de chamar para 
sua responsabilidade as principais deci-
sões tomadas.
• Equilíbrio, ponderação e atuações recen-
tes, especialmente em situações de grande 
demanda.
Desenvolver e Reter a 
Liderança Organizacional
119UNIDADE IV
• Representatividade da organização nos 
meios competitivos externos - como no 
relacionamento com clientes críticos, com 
associações representativas do setor, entre 
outras.
• Domínio técnico, conhecimento amplo do 
contexto de ação da empresa, mantendo-
-se a postura ética e de imagem relevante.
Pensando desta forma, há várias propostas de 
avaliação do potencial de um determinado co-
laborador desenvolver aptidões e atitudes que o 
identifiquem como um líder para uma organi-
zação ou setor. Os estudos acadêmicos, segundo 
nos apresenta Robbins (2005), concentraram-se, 
por longo período, numa tentativa de encontrar 
traços (Teoria dos traços) de personalidade que 
identificassem uma pessoa, um profissional, como 
um potencial líder. Tal frente acadêmica e cientí-
fica ainda se desenvolve, sem chegar a resultados 
expressivos, com alguns estudos sendo pontual-
mente bem-sucedidos.
A teoria comportamental, por sua vez, tenta 
observar o potencial surgimento de um líder por 
meio do comportamento por ele mostrado, em 
situações variadas e no cotidiano. A identificação 
destes comportamentos, das ações repetidas e ob-
servadas com frequência, resultaria numa hipoté-
tica adequação para o exercício de liderança. Tam-
bém é outra frente de pesquisa que ainda realiza 
seus estudos, buscando definir tais perspectivas. 
Por último, no conjunto apresentado por Robbins 
(2005), temos a teoria das contingências, que busca 
identificar como os potenciais líderes emergem, 
justamente nos momentos de crise, de contingen-
ciamento, respondendo a demandas momentâneas 
e críticas, decisões complexas e delicadas. 
Nestes estudos, via de regra, encontram-se afir-
mações sobre como “ajustar o líder a situações”, 
aparentando que se inverte a proposta: ao invés 
de termos o líder nato, aquele que já apresenta 
possibilidades de realizar seus trabalhos como 
líder sem adicionais esforços da organização, te-
mos o líder “fabricado”, treinado, desenvolvido. Por 
exemplo, um líder em potencial, que demonstra 
boa comunicabilidade, terá a possibilidade de li-
derar conflitos em áreas técnicas, desde que receba 
treinamento específico para tal.
Uma proposta interessante de análise de atitu-
des de gestores, que pode indicar potenciais para 
exercício de liderança, é o modelo “Grid Geren-
cial” (BOWDITCH; BUONO, 2017, p. 137). Este 
diagrama escalona, num eixo, o potencial de preo-
cupação com as pessoas, pelos gestores e, num 
outro, a preocupação com a produção. Os gesto-
res teriam suas percepções, atitudes e histórico, 
classificados nestes dois eixos - de atenção com 
as pessoas e de produção - com o objetivo de se 
graduarem, pelo menos, no “nível 9,9”, ou seja, de 
terem conceito nove em dez, em cada uma das 
dimensões, demonstrando grande preocupação 
com as pessoas e com a produção. 
As gradações intermediárias poderiam indicar 
um gestor com maior preferência à produção, in-
sensível aos subordinados, ou ainda um gestor que 
aprecia mais o relacionamento, não observando 
tanto os aspectos produtivos e a ordenação do 
trabalho. Uma vez localizados em um dos extre-
mos, eis que a organização pode avaliar possíveis 
movimentos, processos, treinamentos e ações para 
que o gestor seja conduzido ou tenha sua atua-
ção adequada ao extremo maior, em que é tanto 
notabilizado pelo relacionamento com pessoas 
quanto da produção.
120 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
Figura 2 - Grid Gerencial
Fonte: adaptado de Oficina de Gerência (2009,on-line)1. 
Diante do que foi estudado por Bowditch e Buono 
(2017), podemos verificar várias alternativas para 
o desenvolvimento da liderança em meio empre-
sarial. Estes dois autores ressaltam o trabalho de 
John Kotter, pesquisador, que encontrou, em suas 
intensas pesquisas sobre gestão e liderança, o fator 
de “definição de agenda” como fundamental para 
se compreender a caracterização de um gestor 
como sendo potencial líder. Neste caso, o gestor 
consegue estabelecer uma agenda de mais alto 
nível que, apesar de simples e aparentemente re-
laxada, tem coerência com o processo e atuações 
do futuro líder, possibilitando que, a partir destas 
definições, a liderança se estabeleça, quando, a 
partir daqueles itens, enunciados de forma sim-
ples, temos a perspectiva de composição de planos 
efetivos, de ações reais que a empresa irá tomar.
Relativamente a reter o líder nos quadros fun-
cionais, aqui se encontram algumas das propostas 
anteriormente discutidas para todos os colabo-
radores, mais especificadas, ou detalhadas para o 
caso do líder, daqueles que apresentam este perfil. 
As ideias, segundo apregoam os autores, advêm 
das características apresentadas pelos líderes, por-
tanto, alguns pontos que podem ser implementa-
dos pela gestão de pessoas seriam:
121UNIDADE IV
• Um processo de avaliação adaptado às reais condições da liderança. Por exem-
plo, uma avaliação 360º, diferenciada, em que, por meio de ponderações e de-
talhamentos, os líderes seriam informados das percepções de ações e posturas 
em situações como crises, decisões complexas, representação empresarial etc.
• Formas de reconhecimento organizacional. Aí tratando a liderança de forma 
destacada e no contexto organizacional onde se desenvolve, provendo ao líder 
os reconhecimentos devidos, de imagem, destaque e valor organizacional.
• Remuneração: no caso, como abordado no tópico específico, o líder pode 
ser premiado de maneira diferente, incluindo bonificações, premiações por 
metas realizadas e objetivos alcançados, problemas resolvidos, atuações em 
situações críticas etc. A participação em lucros e o percentual em ações das 
empresas são formas utilizadas atualmente, em alguns casos demonstrando 
certa improvisação.
Buscando reter um líder em um quadro funcional de empresa, torna-se importante, 
também, identificá-lo, com o devido destaque, em cargos e funções de relevância na 
estrutura organizacional. Ao se desenhar esta estrutura, tanto as suas subordinações 
quanto responsabilidades devem se alinhar às percepções de seu comando, visão e 
imagem, resultando na forma de destaque devido. A partir deste ponto, um conjunto 
especial de técnicas de gestão deverá ser aplicado, permitindo que a carreira refe-
rente ao exercício de liderança seja perseguida, resultando em perceber a evolução e 
impacto dos resultados da liderança.
Considerando a gestão de pessoas, o desenvolvimento, o reconhecimento e a 
retenção de lideranças empresariais pode se constituir em fator estratégico no tema 
“pessoas”, uma vez que estes gestores terão a possibilidade de promover mudanças, 
responsabilizarem-se por decisões e proporem e realizar mudanças que são consi-
deradas críticas pela empresa, com alta aderência de subordinados e demais agentes 
do ambiente de negócios.
122
1. Consideram-se aspectos de qualidade de vida no trabalho, exceto:
a) Ter uma perspectiva de futuro na empresa.
b) Ter satisfação com as definições de trabalho.
c) Perceber como se tornar chefe, com brevidade.
d) Desenvolver bom nível de relacionamento humano com equipes.
e) Ter voz ativa nas decisões empresariais.
2. É uma repercussão previsível quando não se valoriza a QVT:
a) Pedidos de aumentos de carga de trabalho.
b) Acionamento de pesquisa sindical, de monitoramento de ambiente.
c) Implementação de novas tecnologias de automação.
d) Rotatividade das chefias em cargos alternados.
e) Ocorrência de aumento de absenteísmo e doenças ocupacionais.
3. Pode-se afirmar, sobre o “modelo das necessidades humanas”, de Abraham 
Maslow, que:
a) É um modelo teórico complexo, sem conexão prática.
b) O nível de necessidades sociais implica, entre outros fatores, no relacionamento 
com os times de trabalhos e colaboradores da empresa.
c) O nível de autorrealização prescinde de treinamento específico.
d) Não existe remuneração adicional no nível das necessidades fisiológicas.
e) O nível de estima é facilmente encontrado em vários setores empresariais.
123
Steve Jobs - o Filme
Ano: 2015
Sinopse: filme que retrata a vida do empreendedor visionário Steve Jobs, que 
lançou várias empresas e inovações, com destaque ao extenso trabalho que 
levou sua principal empresa, a Apple, ao nível de uma das maiores empresas 
do mundo.
FILME
Mauá - O imperador e o Rei
Ano: 1999
Sinopse: filme que narra as iniciativas, os riscos e desafios enfrentados por Iri-
neu Evangelista de Sousa, o Barão de Mauá, empreendedor brasileiro do século 
XIX, que desafiou o poder empresarial e político da época com seu ímpeto para 
negócios e inovações.
FILME
124
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Editora Cencage 
Learning, 2016.
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, INDG TECS. Belo Horizonte: Fal-
coni, 1999.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: 
Ed. Manole, 2014.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar - Educação a dis-
tância, 2017. 
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da Qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Editora Intersaberes, 2017.
MINAYO, M. C. S.; HARTZ, Z. M. A.; BUSS, P. M. Qualidade de Vida e saúde: um debate necessário. Ciência & 
Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 5, n.1, p. 7-18, 2000.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.
WALGER, C.; VIAPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar 
de indivíduos e organizações. Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.
REFERÊNCIA ON-LINE
1 Em: <http://www.oficinadegerencia.com/2009/05/o-que-e-o-grid-um-usuario-importante.html>. Acesso em: 
26 jan. 2018.
125
1. c) 
De acordo com a base conceitual discutida, este não é um aspecto de qualidade de vida no trabalho.
2. e) 
Em decorrência do agravamento das condições de trabalho.
3. b) 
Atendendo ao detalhamento do modelo.
126
127
128
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Como descrever e detalhar os perfis profissionais para 
contratação e desenvolvimento em empresas.
• Definir carreiras profissionais, sua maturidade e como estas 
podem ser desenvolvidas também no ambiente empresarial.
• Como definir, planejar e implementar planos de carreiras 
empresariais.
• Relacionar as estruturas organizacionais e os planos de 
carreiras profissionais e empresariais.
Definir perfis de pessoas 
para trabalhos específicos
Avaliar carreiras 
profissionais e o exercício 
da função no trabalho
Estruturas organizacionais 
e planos de carreira
Descrever e implementar 
planos de carreira
Dr. George Leal Jamil
Metodologias de Apoio 
em Gestão de Pessoas
Definir Perfis de Pessoas 
para Trabalhos Específicos
Uma tarefa importante para os processos de ges-
tão de pessoas em empresas é a definição dos per-
fis. Trata-se de uma questão estratégica, em que 
as organizações desenham, antecipadamente, as 
características esperadas para um colaborador 
que será recrutado interna ou externamente, ou 
terá desenvolvimento interno, com o objetivo de 
preencher tais características.
O desenho dos perfis poderá seguir questões 
técnicas, formais - ligadas, por exemplo, às regras 
de exercício de determinadas funções, tais como 
as de áreas de segurança e saúde - tecnológicas, 
de oportunidades de mercado e culturais. Assim 
sendo, estes desenhos iniciais, as projeções, que 
resultam na expectativa efetiva da empresa para o 
preenchimento dos cargos, tornam-se elementos 
fundamentais para a gestãodos processos de recru-
tamento e seleção, que já discutimos e que aqui se-
rão abordados como finalidade do presente tópico.
Como mencionado anteriormente, alguns 
pontos podem ser usados como discussão inicial 
para especificar o perfil de um profissional que, 
idealmente, trabalhará em nossa empresa:
131UNIDADE V
• Técnicas - tempo de exercício de funções 
o mais próximo do que a empresa dese-
ja neste momento, habilidades racionais 
- cálculo, análise, decisões quantitativas 
formais etc.
• Formais - formação acadêmica ade-
quada - diplomas de cursos técnicos, de 
graduação, pós-graduação lato ou stric-
to-sensu (Mestrado, Doutorado), certifi-
cações e acreditações exigidas por órgãos 
normatizadores (segurança do trabalho, 
comunicação, advocacia, saúde e segu-
rança patrimonial, educação etc), entre 
outros.
• Tecnológicas - habilidades no uso de tec-
nologias, como operação de computadores, 
sistemas móveis, sistemas de produção es-
pecífica (setores de mineração, automoti-
vo), operação em construção civil, labora-
toristas, técnicos e profissionais titulados 
em áreas de saúde etc.
• Culturais - comunicação, relacionamento, 
conhecimento do mercado-alvo, repercus-
são com o ambiente de trabalho, afeição 
ao risco, hábito nas tomadas de decisão, 
entre outros.
• Oportunidades de mercado - aten-
dentes, profissionais de educação e rela-
cionamento em setores que passam por 
momentos oportunos - como a realização 
recente dos grandes eventos esportivos 
no Brasil, promoção de eventos de gran-
de porte de entretenimento, Congressos 
Científicos, reuniões nacionais e interna-
cionais, entre outros.
Note que, em casos como estes exemplificados, os 
gestores de pessoas irão “desenhar”, ou seja, projetar 
o tipo de pessoa que desejam ver atuando nos car-
gos e funções devidas, para o sucesso das emprei-
tadas que citamos. Estas descrições serão usadas 
para definir o processo de recrutamento e seleção 
de candidatos que venham a realizar suas funções, 
como é apresentado por Costa (2017), situando 
entre as etapas de coleta de dados e planejamento 
para o processo de recrutamento e seleção.
O gestor de pessoas deve cuidar para que a es-
pecificação dos perfis não se torne insuficiente ou 
excessiva, sob pena de não conseguir preencher 
os cargos, funções e ter o desempenho previsto 
adiante. A especificação insuficiente resultará na 
admissão ou desenvolvimento de profissionais 
que, provavelmente, não alcançarão as metas pre-
vistas. Já o excesso de definições poderá incidir na 
impossibilidade de encontrar pessoas que preen-
cham os cargos, diante das condições de contrata-
ção estabelecidas. Em ambos os casos, o processo 
de desenvolvimento poderá também ser afetado, 
uma vez que os profissionais selecionados poderão 
enfrentar ou desenvolver condições de inaptidão 
ou frustrações com os cargos ocupados, com claro 
potencial para o exercício das atividades.
Pode-se compreender, a partir da leitura de vá-
rios autores, como Chiavenato (2015), que a defi-
nição de perfis profissionais para adoção em um 
processo de gestão de pessoas em uma empresa, 
relaciona as formações profissionais padronizadas, 
existentes no mercado, às expectativas de desem-
penho do profissional na empresa e, finalmente, ao 
cargo / função que será ocupado na estrutura or-
ganizacional. Isto pode ser sintetizado na Figura 1:
132 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
Abordando a Figura 1 temos, por exemplo:
Atividade profissional
• Exemplos: Técnico em edificações; En-
genheiro Civil; Médico clínico-geral; Téc-
nico de contabilidade; Programador de 
computadores.
Desejo funcional da empresa (tomando por 
base duas das descrições anteriores):
• Supondo o técnico em edificações: atuar 
no auxílio aos projetistas com relação a ati-
vidades de campo, em obras de construção 
viária; seleção de fornecedores de materiais 
e recursos para obras de construção viária; 
comunicação com pessoal de campo.
• Supondo o técnico de contabilidade: cole-
tar e validar dados contábeis da empresa, 
seguindo padrões regulamentares, fiscais e 
tributários; realizar lançamentos de custos, 
preços, movimentações contábeis exigidas 
por lei; operar.
Concluindo a abordagem da Figura 1, podemos ter, para a delegação na estrutura organizacional da empresa:
• Técnico em edificações: encarregado de turma de obra viária na cidade C1.
• Engenheiro Civil: membro da equipe de projetos de prédios comerciais.
• Médico Clínico Geral: chefe do setor de atendimento de pediatria da Unidade de Pronto Atendimento.
Desta forma, realizando o relacionamento pretendido, que comporta a atividade profissional, o trabalho 
a ser realizado na empresa e, finalmente, a delegação na estrutura organizacional, que, eventualmente, 
abrange mesmo o exercício executivo.
Sobre o exercício de atividades executivas, já discutido em etapa anterior deste livro, principalmente 
com relação às questões cargo/função, o processo de definições de perfis terá um papel muito importan-
te, pois correlacionará competências profissionais que envolvem formação e características adicionais 
de tempo de formação e atuações anteriores, experiência; expectativas de níveis mais detalhados por 
parte da empresa e, finalmente, determinações muito claras sobre cargos e funções a serem ocupadas, 
como lembra Robbins (2015, p. 3-7). 
Cargo/Função
Descrição da posição ou atuação do 
profissional contratado na 
estrutura organizacional da empresa.
Desejo funcional da empresa
Atividade profissional a ser exercida no 
cargo/função a ser ocupado - o que 
será alvo produtivo do profissional no 
cargo funcional na empresa.
Atividade profissional de mercado:
Certificação formal - diploma, 
concessão de certificado técnico, 
registro profissional, titulação formal etc.
Figura 1 - Relacionamentos entre Atividade profissional 
de mercado 
Fonte: o autor.
133UNIDADE V
134 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
Outras especificações usadas para definição de 
perfis visam o estudo psicossocial de trabalha-
dores. Nesta abordagem, que pode ser adicio-
nada à especificação funcional que trabalhamos 
até agora neste texto, temos o uso de metáforas 
e simbologias, propostas por autores e pesquisa-
A seguir apresentaremos um modelo de aplicação do que foi mencionado até aqui: 
Exemplo de definição e uso de perfil para contratação de executivo - 
Caso suposto de um Banco, interessado em profissional para área de Investimentos 
(Finanças de clientes finais)
 
Definição do ensejo 
da empresa: Executivo, com sólida 
formação profissional em gestão financei-
ra de mercado, capacidades de relacionamento 
e comunicação com clientes finais, com experiência 
no exercício profissional de gestão de investimentos 
por, pelo menos, três anos em instituição de mercado. 
Conhecimentos de tecnologia da informação aplicada, 
detalhes de legislação tributária, técnicas de venda de 
serviços e gestão de equipe técnica. Conhecimentos 
do mercado de varejo final de serviços de inves-
timentos para clientes pessoas físicas por 
instituições do setor bancário.
 
Definição de for-
mação: Formações admissíveis - 
Administrador de empresas; Contador; 
Economista; Engenheiro de Produção; Ges-
tor financeiro. Profissionais de áreas quantita-
tivas, como Engenheiros, Cientistas da Com-
putação e Matemáticos, devem demonstrar 
experiência prévia relevante e/ou formação 
subsequente às suas graduações, como 
pós-graduações específicas em Fi-
nanças e Investimentos.
 
Delegação profis-
sional na estrutura: Gestor 
de equipe de atendimento a clien-
tes finais de agência, reportando-se à 
direção regional. Chefiará uma equi-
pe de até dez pessoas, envolvendo 
atendentes finais e profissionais 
de área técnica em investi-
mentos.
dores da área de gestão de pessoas, que retratam 
atitudes, atuações, momentos de vida cotidiana 
e formações, buscando relacioná-las ao que a 
organização espera de um determinado profis-
sional que preencherá estas funções e atividades 
no trabalho cotidiano.135UNIDADE V
Tomamos por base concepções de Buckingham e 
Clifton (2008), em que elegem nove perfis diver-
sos para profissionais, não envolvendo suas for-
mações, mas características comportamentais. No 
seu trabalho, eles definem os trabalhadores como:
• Compensadores - aplicadores de justiça, 
objetivos, racionais. São adequados na me-
diação de conflitos, gestão de equipes sob 
maior pressão de retornos.
• Conselheiros - mais guiados pela intui-
ção, estes profissionais atuam mais moti-
vando as pessoas a desenvolverem as de-
cisões do que intervindo por suas próprias 
determinações.
• Criador - com perfil mais próximo da li-
derança, propõem novos cenários, exigin-
do, habitualmente, sintonia com equipes 
subordinadas e desenvolvedores de seus 
enunciados em mais alto nível.
• Entusiasta - o mais motivador, que geral-
mente é descrito pela metáfora do anima-
dor de torcida. Atua mais na proposição de 
um ambiente de trabalho mais dinâmico 
que no desenvolvimento das soluções por 
si próprias.
• Influenciador - persuasivo, bom nego-
ciador, conhecedor de perfis dos demais 
colegas e relacionamentos. Usualmente se 
envolve com os processos políticos e de 
relacionamentos informais dos vários co-
legas e estruturas organizacionais.
• Pioneiro - abridor de frentes, empreiteiro, 
líder para abertura de frentes. Calcula e tra-
balha em situações de risco, tem capacidade 
de improvisação sob condições de incerteza.
• Professor - instrutor, orientador e forma-
dor de opiniões, este profissional, de carac-
terística racionalizadora, preocupa-se mais 
em formar a atuação do que realmente na 
produção do objetivo em si.
• Vinculador - é, na atualidade, relacionado 
ao termo “networking”, formador de redes 
de profissionais, de relacionamentos que 
motivem o alcance de objetivos e processos 
organizacionais eficazes.
Portanto, a descrição formal de atividades pode ser 
adicionada à psicossocial. Estes detalhamentos po-
dem resultar em maior definição de características 
formais, como os diplomas, certificações profissio-
nais e exercício formal de tarefas como experiência 
prévia, aos perfis de atuação sociais, destinados a 
apreciar capacidades de relacionamento, comuni-
cação, convivência, afeição ao risco e motivação. 
O cenário, quanto mais completo, fornece à orga-
nização maior capacidade de desenvolver o perfil 
desejado para determinada atuação, no momento 
do trabalho específico do gestor de pessoas.
136 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
Ao pensarmos em trabalhar, ao longo de um 
período apreciável de tempo, pensamos na pro-
jeção, evolução do profissional. Vagamente, de-
senvolve-se o conceito de carreira profissional. 
Uma carreira, em senso comum, projeta os postos, 
posições e funções que um profissional ocupará, 
sinalizando seu amadurecimento no exercício da-
quelas tarefas, desenvolvimento progressivamente 
superior de habilidades, bons resultados conquis-
tados, tempo de exercício, reconhecimento de suas 
responsabilidades e competências por meio das 
avaliações, entre outros fatores.
Desenvolvemos nossas percepções de carreiras 
profissionais e institucionais ao longo da vida, 
avaliando, por exemplo, o exercício dos milita-
res de corporações como o Exército, Marinha, 
Aeronáutica e das Polícias. Adicionalmente, a 
referência de várias instituições religiosas, onde 
as funções atribuídas, segundo os códigos de-
senvolvidos por seus seguidores, estabelecem 
funções de maior responsabilidade, de maior al-
cance. Também, numa referência muito comum 
à nossa realidade, os esportistas que, ao longo de 
suas atividades, de suas carreiras, acumulam su-
cessos, tornando-se, progressivamente, agentes 
Avaliar Carreiras 
Profissionais e o Exercício 
da Função no Trabalho
137UNIDADE V
das modalidades esportivas, profissionais de de-
senvolvimento e treinamento técnico ou mesmo 
de apoio à imprensa especializada. 
Em termos empresariais, notamos, frequen-
temente, a ocorrência dos desenvolvimentos de 
carreiras em bancos, empresas de comunicação e 
entretenimento, nas áreas de educação e saúde, na 
administração pública, entre vários outros. Interes-
sante notar que, em todos estes casos, sinais como 
aqueles afirmados na abertura - tempo de exercício, 
reputação, resultados, relacionamentos - contam 
para que estas carreiras se desenvolvam e os pro-
fissionais evoluam nos patamares progressivos.
“Carreira: curso da vida profissional ou emprego 
que permita uma oportunidade de progresso 
ou avanço”. 
(José Roberto de Oliveira)
Conceituando-se desta forma e com as percepções 
desenvolvidas, pode-se compreender que a evo-
lução de uma carreira é um objetivo profissional, 
uma expectativa de formação, uma possibilidade 
de melhoria socioeconômica e, ainda, uma forma 
de competir no mercado, uma vez que é possível 
que profissionais de bom desempenho almejem, 
para fins de contratação, uma possibilidade de as-
censão funcional pelo desenvolvimento de carreira 
- pensando desta forma, uma empresa pode trazer, 
para sua equipe, um profissional de outra empresa, 
oferecendo-lhe, por exemplo, esta possibilidade do 
exercício do próximo patamar de carreira.
O trabalho publicado pela Endeavor Brasil 
(2015, on-line)1, que aborda o tema de carrei-
ras, planos de desenvolvimento e evolução, com 
a forte conotação institucional empreendedo-
ra que caracteriza esta instituição, destaca, ali-
nhando-se ao afirmado no parágrafo anterior, 
que os planos de carreira - inicialmente vistos 
como formas de gerir as carreiras profissionais 
num mercado ou setor - são elementos estraté-
gicos para captação e retenção de profissionais 
comprovadamente talentosos, para o exercício 
profissional em empresas.
Ainda, nesta publicação, faz-se o esclarecimen-
to que este ponto da gestão profissional de pessoas 
- a administração de carreiras empresariais - se 
torna possível e até mesmo competitiva, como 
anunciado, com o apoio de desenvolvimento da 
gestão de pessoas na empresa, uso de métodos 
claros e objetivos para gestão e a adoção de ferra-
mentas, técnicas e modelos, ao alcance do gestor 
de pessoas, para a prática do gerenciamento de 
carreiras dos colaboradores.
O avanço numa carreira, ao se propor ocupar 
postos mais elevados em uma evolução profissio-
nal, depende de vários fatores, que podem ocorrer 
de forma assíncrona, demandando avaliações do 
profissional e de seus gestores. Entre estes, po-
demos citar:
• Conhecimento dos aspectos fundamen-
tais para a evolução: o profissional deve 
dominar o contexto de avaliações entre 
aspectos como tempo de exercício, expe-
riência, bons resultados obtidos, reputação, 
desenvolvimento de currículo acadêmico e 
específico da atividade, entre outros. 
• Avaliação de oportunidades: quais são os 
fatores de ambiente competitivo, de cená-
rio de negócios, que podem propiciar o 
desenvolvimento da carreira.
• Correta visão dos patamares de negócio: 
ter o conhecimento do que é exigido e a 
que corresponde o próximo patamar a ser 
atingido, verificando se é factível e real-
mente interessante desenvolver este pró-
ximo passo, contemplando as relações de 
custo (esforço) - benefício envolvidas.
138 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
• Retornos, recompensas e reconhecimentos 
ofertados no próximo patamar: outro fator 
crítico da análise do desenvolvimento da 
carreira, ressaltando se a oportunidade é 
realmente interessante, se o retorno será 
percebido como autenticamente vantajoso.
Ilustrando como a avaliação destes cenários fu-
turos poderá resultar em aspectos não vantajo-
sos, podemos lembrar que verifica-se a situação, 
eventual, em que um profissional de área técnica 
- um desenvolvedor de aplicações, um médico 
especialista, um engenheiro “de obra” (com atua-
ção no campo), um gestor comercial ou de con-
tatos - é “promovido a gerente”. Algumas vezes, 
em constatação eminentemente prática, que será 
desenvolvida nos demais tópicos desta unidade, 
isso pode ocorrer por não haver perspectiva de 
aumento de reconhecimento,premiação ou remu-
neração daquele profissional nesse atual patamar. 
Uma vez que tal ocorra e o profissional promovi-
do não se sinta bem na atividade gerencial, tem-se 
a decepcionante constatação que “perdeu-se um 
bom técnico, ganhou-se um mau gerente”. Tal pro-
cesso retrata uma falha da gestão de pessoas e da 
autogestão do próprio colaborador, em aceitar 
uma designação apenas considerando os retor-
nos possíveis e não as demandas, especificações 
e expectativas da futura posição ocupada.
A identificação de carreiras, como abordada 
por Oliveira (2001), pode envolver, portanto, 
funções atinentes a um modelo de negócios ou 
tecnologia, sendo considerada uma “carreira téc-
nica” - aquela concentrada, portanto, num seg-
mento de negócios específico - ou uma “carreira 
generalista”, onde, além de se ter o foco em mais 
de uma tecnologia propriamente dita, tem-se tam-
bém o desenvolvimento pautado por exercício 
gerencial no setor. Pode-se dizer, por exemplo, 
que um Engenheiro de Minas tenha uma evolução 
de carreira especialista quando, gradativamente, 
acumula conhecimento técnico e científico que o 
leva, cada vez mais, a perceber tecnologias, nor-
mas de projeto, habilidades de técnicas aplicadas 
e conhecimento específico de mineralogia, em seu 
campo de trabalho, mais aprofundado. Já, o mes-
mo profissional poderá ter um desenvolvimento 
mais geral, ou generalista, quando aborda também 
questões de área de gestão, envolvidas no exercí-
cio profissional da Engenharia, desenvolvendo 
suas habilidades na gestão específica de pessoas, 
finanças, mercados e mercadologia/marketing. 
Desta forma, comparam-se os desenvolvimentos 
na especialidade e na generalidade.
Chiavenato (2015) menciona as carreiras como 
fundamento da gestão de pessoas. O autor cita, em 
várias passagens do livro, como a estruturação de 
carreiras permite identificar e selecionar o pro-
fissional, prover o recrutamento, ter parâmetros 
comparativos internos e externos para as avalia-
ções, definir o exercício de comando, instrução e 
delegações empresariais e, finalmente, coordenar e 
efetivar equipes de trabalho. Nesta análise, encon-
tramos, com destaque, as evidências para que o 
profissional se identifique com uma determinada 
carreira e projete sua evolução.
Finalizando esta abordagem específica do de-
senho de carreiras, é importante notar que, no 
momento do desenvolvimento deste material, 
há grande veiculação - por parte da imprensa 
de negócios e de setores específicos, como os de 
computação, automação, engenharia de processos 
e gestão, entre outros, das perspectivas da extinção 
de trabalhos e formas de carreiras - em função 
da entrada massiva, no mercado, de novas tec-
nologias. Um exemplo é: o uso de instrumentos 
dedicados de atendimento robotizado ou auto-
matizado, a clientes finais, via Internet ou sistemas 
telefônicos, poderá substituir completamente o 
uso de profissionais nos próximos anos, levando 
à extinção da carreira de atendente (por exemplo, 
os dos chamados “call centers”).
139UNIDADE V
Estas tendências tecnológicas modificam o pa-
norama de oferta de empregos e carreiras, desde 
os primórdios da modernidade. Foi assim com 
a introdução do maquinário à vapor, dos com-
putadores digitais, dos equipamentos móveis, da 
computação doméstica, da automação padroniza-
da e, mesmo, de formas mais modernas de gestão. 
Frequentemente, ouve-se, na requisição de alguns 
mercados, em “manterem-se os empregos” dos 
trabalhadores de uma determinada carreira.
A questão de fundamento que se coloca ao 
gestor é que tais movimentos, por vezes, são tec-
nologicamente irrefreáveis. As novas tecnologias 
tendem a substituir determinadas funções repe-
titivas, exaustivas e que são executadas por seres 
humanos com alto grau de desgaste e insatisfação. 
Atividades muito repetitivas, sem transcrever a 
noção de crescimento aos colaboradores, tendem 
a oferecer este perfil aos empreendedores. Muitas 
vezes, também, a adoção dos sistemas automáticos 
ocorre sem a devida análise, sem que se estudem 
minimamente as características esperadas pelos 
clientes e pelas próprias definições estratégicas 
dos negócios. 
Porém, há de se argumentar, como nova frente 
para a gestão de pessoas, que estas novas tecnolo-
gias, formas de empreender e de negociação, ten-
dem a propor modelos de ruptura na atualidade, 
produzindo cenários dinâmicos que, sim, podem 
levar à eliminação de determinados trabalhos, de 
determinadas carreiras, tornando-se uma área de 
análise para os gestores de pessoas.
140 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
Os planos de carreira são as maneiras formais que 
temos de especificar os níveis, designações e formas 
de evolução de carreiras empresariais. São com-
postos de textos que definem funções, designação 
de atribuições, níveis previstos de desempenho, 
atribuições em cada nível e patamar de trabalho 
na empresa e das situações e recomendações de 
evolução profissional. Após estudarmos o que são 
carreiras, funções, cargos, atividades operacionais, 
táticas, executivas e de liderança, é hora de avaliar-
mos como podemos estruturar um processo evo-
lutivo. Este processo determinará como, portanto, 
ocorrerá efetivamente a gestão de pessoas para um 
determinado profissional numa empresa.
Os planos de carreira são elaborações das em-
presas para preparar pessoas para ocupar cargos 
mais altos na hierarquia da empresa.
(Idalberto Chiavenato)
Descrever e Implementar 
Planos de Carreira
141UNIDADE V
Iniciaremos com uma abordagem mais geral sobre 
a estruturação dos planos de carreira, para depois 
analisar alguns casos específicos, em que a estrutu-
ração de carreiras faz parte do histórico do exercício 
da profissão, da negociação com as associações e 
sindicatos de exercício ou mesmo da própria es-
trutura prevista para que o profissional trabalhe.
De uma forma geral, o plano de carreira 
equilibra vários fatores críticos em gestão de 
pessoas, como:
• O que motiva o profissional em sua evo-
lução: será que o profissional deseja ape-
nas receber mais salário pelo que trabalha 
durante sua jornada profissional numa 
empresa ou numa função? Quais são os 
fatores que o motivam, que constituem 
seu desejo como profissional? Exemplo: 
um profissional de área militar - deseja se 
manter na mesma patente ao longo de sua 
atividade, desenvolver novas funções, ser 
treinado noutras atividades e exercer co-
mando? Um profissional de área de saúde 
terá interesse em coordenar, chefiar equi-
pes, ser reconhecido por pesquisas? 
• O que a organização, a empresa pode ofe-
recer: diante das determinações legais, da 
expectativa dos trabalhadores, quais são os 
retornos, em termos de reconhecimento, 
classificação funcional ou profissional, que 
a empresa pode fornecer? Exemplo: na área 
de educação, um professor titulado em ní-
vel de doutorado pode ser remunerado de 
maneira diferenciada, diante dos processos 
de avaliação legais existentes. Contudo, a 
Universidade em que trabalha possui espa-
ços e oportunidades para tal remuneração?
• Determinação legal: a evolução de carreira 
pode ser obrigatória, diante de determina-
das atribuições legais, como ocorrem em 
algumas instâncias do setor público, em 
instituições militares, de saúde e educação.
Chiavenato (2015) nos chama a atenção para as 
possibilidades de construção de planos de carrei-
ra. Entre as modalidades apresentadas por este 
autor, e outras que adicionamos, temos:
• Progressão horizontal: situação em que o 
profissional assume mais responsabilida-
des idênticas às que têm delegadas neste 
momento, ampliando o conjunto de ope-
rações e decisões de mesmo porte, execu-
tadas neste momento. Exemplo: um gestor 
de um território assume outro território, 
cumulativamente - digamos, o gerente da 
divisão da empresa no estado de São Pau-
lo, passa a responder também pela região 
do estado do Paraná. Com este acréscimo, 
além da maior responsabilidade, deverá 
acompanhar também a maior relevância 
do trabalho do gestor.
• Progressãovertical: neste caso, toman-
do por base uma estrutura organizacional 
hierárquica, temos que o profissional terá 
a evolução assumindo posições mais ele-
vadas na gestão empresarial. Num exem-
plo, o gestor de um setor de uma fábrica 
automotiva, digamos, de acabamento de 
veículos de passeio, assume a integralida-
de das funções de acabamento para todas 
as linhas de veículos fabricadas naquela 
mesma instalação industrial. Também aqui 
residem os comentários já feitos para o re-
conhecimento e avaliações diante do acú-
mulo de mais funções e responsabilidades.
• Progressão em Y: combina tanto promo-
ções e evoluções horizontais com evolu-
ções verticais. Os colaboradores em desen-
volvimento ou promoção, podem “crescer 
para os lados” ou “para cima” na estrutura. 
Por exemplo, um coordenador de equipe 
de atendimento ao cliente, em um super-
mercado, pode também assumir o contro-
le de abastecimento de alguns produtos 
142 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
(função de suprimentos), em uma pro-
gressão horizontal. Pode, adicionalmente, 
assumir a gestão da loja como um todo, 
tornando-se o gerente geral - neste caso, o 
supermercado aparenta implementar duas 
situações de evolução: em cargos de nível 
semelhante, ou superiores.
• Por sucessão: há situações de empresas 
familiares, de conselhos de administração 
e governança ou mesmo de instituições 
formais e oficiais - militares, educacionais, 
religiosas - em que o próximo ocupante de 
um determinado cargo já é designado por 
critérios evolutivos que são rigorosamente 
cumpridos, em acordos formais com toda a 
instituição. Tal como, em um organismo mi-
litar, para se ascender à determinada paten-
te, critérios como: ser detentor da patente 
imediatamente inferior, por algum tempo, 
desempenho nesta função, cursos e treina-
mentos feitos e ofertados, avaliações etc. 
serão levados em consideração para pro-
mover um profissional a um cargo ocupado.
Em todas estas situações, torna-se importante 
qualificar que a empresa possui um plano espe-
cífico para cuidar destas promoções, tornando-se 
este o plano de carreiras que deve ser conhecido 
pelos colaboradores, estruturado formalmente 
como um dos principais planos empresariais e, 
principalmente, analisado, praticado e defendido 
pelo gestor de pessoas, como sendo um dos ins-
trumentos básicos de seu trabalho. 
Recorremos, como lembrança, a algumas abor-
dagens já feitas, que permitirão ampliar o que 
compreendemos por planos de carreira, carreiras 
e sua gestão como potencial evolutivo. Uma ques-
tão importante é que estamos discutindo, com 
frequência, a “ascensão” profissional, o que é uma 
visão muito adequada quando pensamos numa 
visão hierárquica. Contudo, se tivermos uma es-
truturação matricial, ou por processos, o desen-
volvimento por acúmulo de funções idênticas ou 
o reconhecimento do desempenho por processos 
poderá ser um fator importante ao analisar o de-
senvolvimento de uma carreira, adaptando-se às 
condições da empresa. 
Adicionalmente, as empresas promoveram, 
nos anos recentes, uma intensa diminuição de 
níveis hierárquicos, em função de políticas de agi-
lização de processos e de redução de custos, even-
tualmente corrigindo problemas de dimensiona-
mento excessivo ocorridos antes. Desta forma, as 
promoções verticais passaram a ser mais raras, 
também em função da estrutura “mais enxuta”, 
com menor número de cargos. 
Por último, nestas reflexões, inserir a figura do 
líder. Seria a liderança uma forma de promoção? 
Na oportunidade que discutimos o conceito de li-
derança, foi oportuno abordar vários fatores que 
concorrem para o seu exercício. Um deles é a de-
cisão da empresa, mas há de se considerar vários 
outros, como as próprias perspectivas do potencial 
líder, suas várias capacidades e competências neces-
sárias e, ainda, o aceite e contribuição dos liderados. 
Diante de tais fatos, a progressão a uma condição 
de líder efetivo deverá ser alvo de outras pondera-
ções, cabendo ao plano de carreiras especificar os 
detalhes e, além disso, avaliações de situações como 
estas, aqui descritas, para que este exercício possa 
se tornar efetivamente uma progressão.
No encerramento desta análise sobre planos 
de carreiras, vale a pena abordar alguns casos es-
pecíficos, como formas de ilustração de definição 
e implementação dos planos, como políticas ge-
renciais e formais de gestão de pessoas.
143UNIDADE V
Falamos, várias vezes, do exercício da carreira militar. Exemplo de 
atividade que é exercida em dedicação à Nação brasileira, a atividade 
do militar percorre vários graus de patentes, associados à delegação de 
funções, servindo-nos também como bom exemplo da gestão formal 
de pessoas, por meio do plano de carreiras. Verifiquemos, por exemplo, 
apenas a definição das patentes envolvidas no exercício de cargos e 
posições de hierarquia na Marinha do Brasil. O seguinte quadro cons-
ta da publicação oficial da corporação na Marinha (BRASIL, 2017).
Generais
Praças
Superiores Intermediários Subalternos
Capitão de Mar
e Guerra
Capitão-Tenente Primeiro-Tenente
Capitão de Fragata Segundo-Tenente
Primeiro-SargentoSuboficial
Cabo Marinheiro
Segundo-Sargento Terceiro-Sargento
Capitão de Corveta Guarda-Marinha
(Praças Especiais)
Almirante
Almirante de
Esquadra
Vice-Almirante
Contra-Almirante
Generais
Praças
Superiores Intermediários Subalternos
Capitão de Mar
e Guerra
Capitão-Tenente Primeiro-Tenente
Capitão de Fragata Segundo-Tenente
Primeiro-SargentoSuboficial
Cabo Marinheiro
Segundo-Sargento Terceiro-Sargento
Capitão de Corveta Guarda-Marinha
(Praças Especiais)
Almirante
Almirante de
Esquadra
Vice-Almirante
Contra-Almirante
Figura 2 - Postos da hierarquia, em plano de carreiras, da Marinha Brasileira
Fonte: Brasil (2017).
144 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
Como abordado antes, o cargo de admissão ini-
cial, de Marinheiro, é disposto pela arma brasi-
leira em concurso público. Algumas promoções 
são definidas por critérios estruturados no plano 
de carreira da corporação, envolvendo tempo de 
exercício em função anterior, formação externa 
e interna, reconhecimentos, premiações e avalia-
ção dos comandantes. Finalmente, os postos mais 
elevados da hierarquia são preenchidos com de-
signação especial do Presidente da República. As 
atribuições, méritos, graus de comando, definições 
de atribuições profissionais, entre outros fatores, 
acham-se especificados também neste projeto de 
carreira, que é de conhecimento público em sua 
estruturação e formas de acesso.
Nas categorias públicas, temos ainda as fun-
ções nas áreas de Saúde e Educação, onde pos-
tos como os de Professor Titular, Chefe de cor-
po médico, Cirurgião, entre outros, são também 
alvo de estruturação específica, compondo leis 
e detalhamentos previstos e publicados em có-
digos legais. O exercício destas atividades e seu 
desenvolvimento acha-se previsto e descrito por 
leis normativas específicas e publicadas nos atos 
informativos dos ministérios da Saúde e Educa-
ção, com consulta livre. Há, por exemplo, termos 
que se acham estabelecidos em artigos da CLT e 
também em disposições da Constituição Federal.
Claro, o setor privado também possui suas de-
finições de planos de carreiras, algumas, como os 
de setores altamente estruturados como automo-
tivo, educação privada, mineração, entre outros, 
alvo de rigorosas negociações trabalhistas, sendo 
formalizados por meio de acordos que são torna-
dos legais após negociações formais.
145UNIDADE V
No encerramento desta unidade, buscaremos de-
finir uma relação entre estruturas organizacionais 
e planos de carreiras. Já tivemos oportunidade, no 
encerramento do tópico anterior, de elaborar uma 
visão inicial deste relacionamento, essencial e es-
tratégico para uma boa gestão de pessoas, porém 
aqui buscaremos definir aspectos mais consisten-
tes para que se possa colocá-lo em prática.
Este tópico faz uma consolidação do aprendi-
zado até o momento, exercitando-o em discutir 
como interagemos conceitos de:
• cargos;
• funções;
• hierarquia;
• estruturas organizacionais;
• liderança;
• carreiras;
• plano de carreiras;
Uma vez que as estruturas, conforme já vimos, 
irão definir os cargos profissionais e suas atribui-
ções, bem como relacionamentos de hierarquia, 
negociação e poder nas organizações em geral, é 
necessário que a definição de atribuição de cada 
uma das instâncias de posição, cada um dos car-
gos e das funções definidas, corresponda poten-
Estruturas Organizacionais 
e Planos de Carreira
146 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
cialmente a um item na descrição de planos de 
carreiras. Note que usamos aqui a possibilidade, 
o “potencial”, pois tais definições são recomendá-
veis, não sendo uma questão legal para todos os 
casos empresariais.
Inicialmente, torna-se importante lembrar a 
diferença entre cargo e função. O cargo prescre-
ve, formalmente, o título do profissional na es-
trutura, envolvendo, inclusive, a delegação a ele 
atribuída. Assim, há o cargo de “Engenheiro” e de 
“Chefe do setor de projetos de Engenharia”. Estas 
são definições de cargos, de designações defini-
das na estrutura organizacional da empresa, onde 
também especificamos delegações atribuídas aos 
profissionais. Podemos entender que o Engenhei-
ro, no caso, terá funções definidas, bem como o 
Chefe do setor de projetos. Assim, a designação 
dos cargos, prescreve também as funções a serem 
exercidas pelos profissionais.
Além dos cargos e funções, especificamen-
te, estas designações também correspondem ao 
exercício de comando, controle ou poder, quan-
do observamos que o título do cargo prescreve a 
função do exercício de chefia. Lembramos que 
há, ainda, a definição do exercício de liderança, 
que ultrapassa o exercício do cargo, como vimos 
também na discussão específica, na unidade an-
terior. Por exemplo, a atuação do Chefe de setor 
de projetos de engenharia, definida no parágrafo 
anterior, pode corresponder ao exercício de lide-
rança, quer seja ela delegada pela empresa - ou 
seja, a empresa determina uma condição em que 
este chefe desenvolva características de um pro-
fissional líder de equipes e situações - ou de lide-
rança eventual, a ser exercida em função de uma 
situação emergencial enfrentada pela organização.
Assim sendo, temos a correspondência do car-
go descrito, da função a ele correspondente e de 
possível exercício de liderança. Estes conceitos, 
portanto, se alinham ao definir uma condição que 
o profissional deva se responsabilizar por orientar 
e comandar seus subordinados, enfrentar situa-
ções emergentes e tomar decisões críticas, con-
forme as definições de cargo, função e liderança. 
O chefe, como o vimos, pode se tornar líder, ou 
pode simplesmente atender às suas designações 
de função, estabelecidas nas normas empresariais. 
Aqui se apresenta o conceito da estrutura or-
ganizacional, que define as relações de comando, 
de controle, comunicação e correspondência en-
tre superiores e subordinados. De caráter muito 
evidente em corporações tradicionais, como as 
militares, religiosas e educacionais, entre outras, 
a estrutura hierárquica combina níveis com a de-
signação prevista de cargos. Ao denominarmos 
aquele engenheiro, do caso anterior, como chefe 
de setor, implicitamente, já estabelecemos que há 
definição de uma hierarquia, de controle e exer-
cício de poder, deste para com seus subordinados 
e delegados, conforme deve ser definido. 
Contudo, como vimos, a definição hierárquica 
é apenas uma das formas em que as organizações 
podem se estruturar. Tal como, se atuarmos em 
uma estrutura matricial, podemos ter que um de-
terminado profissional, num processo, tem mais 
funções a ele delegadas, do que outro, que teria a 
mesma atribuição no desenho da estrutura. Claro, 
neste contexto, temos o desafio de saber como 
remunerar, reconhecer, avaliar e premiar os dois 
profissionais que, embora tendo a mesma desig-
nação de cargos, teriam funções diversas. Prova-
velmente, por haver uma orientação a processo, 
estas avaliações teriam de ser feitas conforme o 
desempenho, responsabilidades e resultados ob-
tidos por estes profissionais na obtenção do resul-
tado final, aí apreciando o sucesso no exercício da 
função definida.
Este exemplo reforça nossa argumentação de 
definir, de maneira separada, o cargo e a função. 
Se em um processo tivermos dois técnicos em 
farmácia, para, por exemplo, trabalhar na mani-
pulação de medicamentos e um destes for o mais 
147UNIDADE V
hábil, conhecedor de compostos e um gerenciador nato do processo 
de fabricação, embora tendo o mesmo cargo dos outros colegas, é 
possível que assuma a função de líder do processo, cabendo aos 
gestores de pessoas reconhecer este acontecimento e passar a ana-
lisar a particularidade de ter este técnico em situação de liderança, 
num trabalho em estrutura organizacional matricial - repare que 
um técnico não é superior a outro, na definição de estrutura - para 
poder aplicar aqui as recomendações de avaliação, premiação e 
reconhecimento de ambos profissionais.
Concluindo este tópico, cumpre, portanto, ressaltar que, ao defi-
nir uma estrutura para o trabalho, as designações de cargos, essen-
ciais para a definição de “quem irá trabalhar” e “onde irá trabalhar”, 
devem, também, definir as funções dos trabalhadores, prevendo a 
possibilidade do exercício de liderança. 
Ao elaborarmos estas definições, precisas em termos de habi-
lidades, competências, procedimentos, formações e desempenho, 
também relacionamos, portanto, ao que cada trabalhador fará em 
sua posição na estrutura. Além disso, prevemos ainda como estes 
se corresponderão, se haverá o exercício de chefia ou não, se haverá 
preponderância de um trabalhador sobre o outro, por definição 
ou mesmo por uma situação, em que a liderança possa se efetivar.
Esta consideração, de definições que elaboram o perfil do traba-
lhador que precisamos, do cargo que ocupará inicialmente, de outros 
cargos que poderá vir a ocupar (observando seus superiores, chefes 
e controladores), da estrutura que regula o processo de trabalho e 
seus objetivos e, por último, até mesmo eventual exercício de lide-
rança, define também uma carreira. Esta definição de carreira ilustra 
exatamente o que cada trabalhador ocupará em termos de cargo, o 
que fará em termos de função e as posições que ocupará. Progres-
sivamente, podemos ter definições associadas a cada posição, como:
• jornada de trabalho.
• salário direto.
• premiações.
• reconhecimento.
• benefícios.
• processo de trabalho formal.
• possíveis intervenções.
• relações com superiores.
• relações com subordinados.
• situações emergenciais.
• métodos associados de avaliação.
148 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
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Estes itens definem os perfis, os cargos. Associados a eles podemos 
definir, por fim, um plano de carreira, que irá analisar situações por 
um conjunto ou todos estes pontos, possibilitando que os trabalha-
dores, numa determinada estrutura, tenham o plano de carreiras 
associado à evolução na própria estrutura organizacional.
Assim, ao consolidar todos estes conceitos, verificamos como estes se 
alinham permitindo a gestão de pessoas na prática. O gestor irá propor 
e implementar os instrumentos de decisão pertinentes para a prática de 
todo este processo administrativo, que contempla desde o recrutamento 
do colaborador, até sua evolução ao posto de líder empresarial.
http://
149
1. Sobre o “desejo” da empresa na formação de um perfil profissional, conforme 
detalhado na Figura 1, podemos afirmar que (assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F)):
 )( A empresa possui um desejo profissional que sempre é equivalente ao certi-
ficado por uma instituição.
 )( Cargos técnicos somente são preenchidos por profissionais certificados.
 )( O desenho do perfil profissional resulta de análise e alinhamento entre desejo 
empresarial e certificação.
Assinalea alternativa correta:
a ) V-V-V.
b ) V-F-F.
c ) F-F-F.
d ) F-F-V.
e ) V-F-V.
2. Sobre os perfis profissionais enunciados por Buckingham e Clifton (2008), assi-
nale o que podemos afirmar:
a ) Só os considerados entusiastas devem ser contratados.
b ) Os influenciadores são prioritariamente decisores, não devem ser encarregados 
de negociações.
c ) O perfil dos conselheiros é mais indicado para os profissionais que, intuitiva-
mente, auxiliam os demais a desenvolverem suas decisões.
d ) O perfil “criador” é mais indicado para os que irão executar tarefas em nível 
operacional.
e ) O “vinculador” é profissional indicado para o trabalho interno, nas sedes das 
empresas.
150
3. Sobre a definição de carreira é correto afirmar que:
a ) As carreiras militares não são bons exemplos para análise geral, pois têm con-
dições muito rigorosas para acesso.
b ) O desenvolvimento de carreiras poderá ocorrer em função de aptidões do 
trabalhador e das necessidades empresariais.
c ) A carreira deve ser discutida com o profissional no primeiro dia de sua entrada 
na empresa.
d ) Uma carreira deve ser modificada com frequência, permitindo autoaprendizado 
pelo trabalhador.
e ) As carreiras são de planejamento exclusivo das empresas e das instituições 
que as representam.
151
Gestão de Carreiras, as cinco ferramentas essenciais
Autor: Heitor Bergamini
Editora: Évora
Sinopse: livro desenvolvido com o objetivo de permitir às pessoas planejarem 
estrategicamente a evolução de suas carreiras, com os objetivos definidos por 
meio do uso das técnicas e ferramentas descritas no texto.
LIVRO
Sociedade dos poetas mortos
Ano: 1990
Sinopse: professor de Língua Inglesa, interpretado pelo ator Robin Williams, 
utiliza métodos diferentes para o ensino da língua e para motivação de seus 
alunos, quebrando paradigmas e influenciando em suas formações de vida e 
carreiras futuras.
FILME
152
BRASIL. Marinha. Postos e Graduações. Ministério da Defesa: Marinha do Brasil. Disponível em: <https://
www.marinha.mil.br/content/postos-e-graduacoes.com>. Acesso em: 26 jan. 2018.
BUCKINGHAM, M.; CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. São Paulo: Editora Sextante, 2008.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: 
Ed. Manole, 2015.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.
OLIVEIRA, J. R. Plano de carreira versus crescimento do indivíduo e eficácia das organizações: o caso 
do Instituto Batista de Educação de Vitória (ES). Dissertação de mestrado apresentada ao programa da Escola 
Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2001. Disponível em: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/4109>. Acesso em: 26 jan. 2018.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.
REFERÊNCIA ONLINE
1Em: <https://endeavor.org.br/plano-de-carreira/>. Acesso em: 26 jan. 2018.
153
1. b) 
Pois as duas primeiras afirmações são vagas, imprecisas e não podem ser consideradas frequentes para 
todo o mercado. A terceira é válida.
2. c) 
Pois as demais não conceituam corretamente os perfis especificados pelos autores a funções ou atua-
ções previstas.
3. b) 
Pois indica que o planejamento de carreiras poderá ocorrer na combinação de aspectos individuais e 
empresariais / de mercado.
154
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Definir, como gestor de pessoas, as principais caracterís-
ticas organizacionais do ambiente de trabalho
• Planejar as ações de desenvolvimento e promoção do 
ambiente de trabalho.
• Conhecer e planejar a cultura organizacional em função 
da cultura setorial para empresas.
• Entender como adequar as estruturas e os planos de 
gestão de pessoas às definições culturais do setor.
• Reconhecer a importância de desenvolver as relações 
interpessoais no contexto do trabalho.Identificar como 
as organizações podem administrar com eficácia a di-
versidade.
Compreender o ambiente 
de trabalho
Planos e ações para o 
ambiente de trabalho
Impactos da cultura 
organizacional nos 
ambientes de trabalho
Desafios contemporâneos 
na gestão de pessoas
Cultura organizacional 
setorial e empresarial
Dr. George Leal Jamil
Fatores Culturais na 
Gestão De Pessoas
Compreender o 
Ambiente de Trabalho
Dois temas de contexto, na gestão de pessoas, são 
diretamente abordados nesta unidade: o ambiente 
de trabalho (que já estudamos brevemente, e, agora, 
teremos a oportunidade de mais entendimento e 
melhor definição) e cultura organizacional. O pri-
meiro - ambiente - já será trabalhado neste tópico, 
o segundo virá a seguir, nos tópicos finais.
Caracterizamos o ambiente de trabalho de acor-
do com Chiavenato (2015) e Costa (2017), entre 
tantos outros autores, como sendo o conjunto de 
elementos, relações, estruturas, regras e processos 
que determinam todo o contexto onde o trabalho 
é realizado. Ele pode, também, ser compreendido 
como um subconjunto do ambiente social onde 
vivemos, guardando entre ambos, estritas relações. 
Consideremos os seguintes casos:
• Para um profissional que atua em “chão de 
fábrica”, numa indústria, o ambiente consiste 
do seu local de trabalho - a instalação fabril 
propriamente dita - o conjunto de relaciona-
mentos com seus superiores, colegas e even-
tuais contextos de repercussão do mesmo, tal 
qual o constituído por clubes, academia de 
ginástica, centro de treinamento, entre outros, 
da própria indústria, em que frequenta e in-
terage com repercussões para o seu trabalho.
157UNIDADE VI 157UNIDADE IV
• Um bombeiro militar, 
que atua em atividades 
de risco e manutenção, 
com atendimento aos 
cidadãos em situações de 
incêndios, enchentes, in-
cidentes com edificações 
e terrenos terá como seu 
ambiente de trabalho o 
contexto das instalações 
onde recebe treinamen-
tos, aguarda chamadas 
e, finalmente, a região 
de campo onde executa 
suas valiosas tarefas.
• Um “teletrabalhador”, 
que atua remotamente, 
via escritório conectado 
pela Internet com a sede 
de empresas, estende o 
ambiente de seu trabalho 
para os aposentos onde 
está seu escritório remoto, 
adicionando-o ao escritó-
rio central da empresa.
É possível, desta última defi-
nição, compreender como o 
contexto do que definimos 
por ambiente de trabalho vem 
mudando, nestes últimos anos, 
como se torna dinâmico, flexível 
e como as regras de convivência, 
sociabilidade, treinamentos, de-
finições de processos entre ou-
tras são submetidas a diferentes 
situações de mercado real.
Dentro destas apresentações 
iniciais, é importante detalhar 
os componentes do ambiente de 
trabalho. Vejamos a seguir:
parte crítica da estrutura do trabalho, conforme nos chama a 
atenção Costa (2017), as relações entre os colegas, entre os níveis 
hierárquicos - de chefia e subordinação - são elementos do am-
biente de trabalho que devem ser observados, prioritariamente, 
pelo gestor de pessoas. Ao longo deste curso, já abordamos, e 
ainda abordaremos, ações, posturas, definições conceituais e de 
processos em que o gestor de pessoas atuará para, por exemplo, 
definir com mais recomendações posturas de chefes, de gestores 
e de líderes com seus subordinados. Também o relacionamento 
entre pares, a imposição de códigos éticos, a definição de padrões 
e níveis de comunicação respeitosa, formal e 
informal, de planos, temas de interesse e de 
convivência, serão alvos de atuação do 
gestor de pessoas, quando este avalia 
o valor destes relacionamen-
tos para constituir um bom 
ambiente de trabalho.
Relacionamentos interpessoais:
as instalações prediais, instrumento cotidiano de uso - mo-
bília e instalações de convivência, sanitárias - constituem 
a imagem principal do ambiente estruturado de trabalho. 
É comum que organizações invistam em escritório bonito 
como motivação atrativa para, além de ser a sede de um 
ambiente organizado de trabalho, promover a atratividade 
e a motivação entre os trabalhadores.
Edificações,estruturas, ambiente físico:
158 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas158 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
as definições de normas, regulamentações, processos 
produtivos e de relacionamento com clientes finais 
e fornecedores prescrevem uma das bases para a de-
finição do ambiente de trabalho, traduzindo-se em 
patamares efetivos para que as atividades gerenciais e 
operacionais tenham base consistente para realização.
Definições de organização do trabalho:
é o caso do bombeiro militar, abordado anteriormente, temos 
o campo de ação do profissional como elemento integrante do 
ambiente de trabalho. Nesta observação, é possível compreender 
como estes ambientes, definidos em função do trabalho, 
devem ser considerados em conjunto. Por exemplo, 
na impossibilidade de termos um dos ambientes 
devidamente compreendido, o trabalho no outro 
sofrerá impactos.
Relacionamento com ambientes externos: 
um componente em crescimento, de relevância, a tecnologia 
da informação e de comunicação, possibilita aproximar 
pessoas, contato imediato com acervos gigantescos de in-
formação e culturas, porém trazem consigo o potencial 
desenvolvimento de interrupções, quebras indesejáveis 
de níveis de estruturação do trabalho e de relaciona-
mentos, com impactos ainda em observação pelas 
organizações. Ver (Jamil, 2004) para análise dos 
impactos para o teletrabalhador e potencial cons-
tituição de um novo ambiente de trabalho.
Tecnologia:
159UNIDADE VI
Dentre os vários trabalhos já citados e ainda em de-
senvolvimento, do gestor de pessoas, com relação a 
propor e construir bons ambientes de trabalho, po-
demos citar, primeiramente, o investimento em todas 
as definições que promovam um bom relacionamen-
to interpessoal. Neste caso, o gestor de pessoas terá 
grande responsabilidade nas definições de cargos 
e funções, no relacionamento entre estes e na ade-
quação dos perfis de trabalhadores a estas posições.
As definições estruturais, assim feitas, permiti-
rão, de início, que se estabeleçam regras mínimas 
de convivência, respeito e comunicação, que sendo 
executadas com base ética permitirão construir a 
base do nível desejado de relacionamento. Adicio-
nalmente, para todas as estruturações de processos 
organizacionais, o gestor de pessoas opinará, de ma-
neira decidida, se estes são propostos, designados 
e implementados, mantendo-se a ordenação pre-
vista para as políticas e os planos de administração 
de pessoal. Aqui, por exemplo, o gestor de pessoas 
poderá auxiliar ao definir, para uma especificação 
de processos, como o trabalhador que ali atua será 
avaliado e se os níveis de avaliação poderão condu-
zir a alguma premiação ou reconhecimento.
Nas definições de estruturas físicas, por exem-
plo, o gestor de pessoas poderá prover conheci-
mento sobre a definição de comunicação, hierar-
quia e interações gerais entre os trabalhadores, 
num setor ou numa estrutura predial. Em especial, 
as definições de tecnologia associadas ao trabalho, 
determinarão ao gestor de pessoas desafio adicio-
nal de conhecimento e participação, assegurando 
que essas tecnologias não sejam apreciadas pelos 
trabalhadores como ferramentas e técnicas de 
controle excessivo ou intervenção.
Ilustrando as definições apresentadas, alguns 
estudos de caso da atuação do gestor de pessoas, 
em situações reais:
• Numa empresa de consultoria, em processo 
de mudança para um novo prédio, uma nova 
edificação, o gestor de pessoas poderá auxiliar 
os arquitetos responsáveis pelo desenho, indi-
cando as funções que mais executam comuni-
cações externas, que mais necessitam de con-
tatos telefônicos entre os membros da equipe 
etc., contribuindo para que estes profissionais 
em trabalhos mais sujeitos a interrupções e 
ruídos distanciem-se de outros que precisam 
de maior nível de tranquilidade para a aten-
ção e análise de documentos, por exemplo.
• Nas definições de processos organizacionais 
e de estruturação do trabalho, o gestor de 
pessoas poderá contribuir com a definição 
de indicadores a serem acompanhados e de-
finição dos níveis aceitáveis, regulamentares 
e estruturais para a realização das tarefas. 
Desta forma, por exemplo, ao ser implantada 
uma nova unidade de atendimento final de 
clientes por uma operadora de cartões de 
crédito, o gestor de pessoas poderá recomen-
dar um nível mínimo de atendimentos, al-
guns limites mínimos e máximos do número 
de chamadas (incluindo tempos médios de 
atendimento) para que cada operador atue.
• Quando da introdução de uma nova tecnolo-
gia, como de sistemas móveis para o trabalho 
- uma empresa, por exemplo, especifica uma 
nova plataforma para que seus gestores de 
contas e atendentes executem seus trabalhos 
nos clientes-finais, e não mais em escritórios 
- a adequação do trabalho à legislação, a defi-
nição do processo e de indicadores de produ-
tividade e de acompanhamento serão alguns 
dos principais alvos do gestor de pessoas.
Jamil (2004) salienta que o ambiente de trabalho 
também é um contexto cujos interesses estratégi-
cos da empresa devem se alinhar a vários outros 
fatores críticos, tais quais as definições do exercício 
profissional, situações de mercado e legislação, 
tornando estas definições uma área de atuação 
fundamental para o gestor de pessoas.
160 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
Diante das definições e motivações apresentadas, 
é oportuno avaliarmos como o gestor de pes-
soas poderá propor planos e ações referentes ao 
ambiente de trabalho. Numa abordagem inicial, 
cabe discutir que “planos e ações para o ambiente 
de trabalho”, referem-se a conjuntos ordenados 
de objetivos e ações conjuntas, voltadas para pos-
sibilitar o sucesso na promoção das melhores 
condições em que o ambiente de trabalho seja 
desenvolvido e, posteriormente, sirva à empresa 
e aos colaboradores para o aumento e melhoria 
geral de condições de produtividade.
Neste tópico, buscaremos abordar as práticas e 
motivações enunciadas no tópico anterior, discu-
tindo oportunidades de planos e ações que possam 
dali serem derivadas, com o intuito de promover 
o ambiente de trabalho. É importante, entretanto, 
ressaltar a conexão do trabalho de gestão de pes-
soas com a estratégia empresarial. Este relacio-
namento, que promove o chamado alinhamento 
estratégico - em que buscamos a melhor corres-
pondência entre a definição dos trabalhos táticos 
(é o da gestão de pessoas) com as definições para 
a estratégia empresarial - determinará que as me-
tas e ações referentes ao ambiente de trabalho, no 
tocante à gestão de pessoas, devem possibilitar o 
Planos e Ações para o 
Ambiente de Trabalho
161UNIDADE VI
atendimento às especificações de metas, objetivos 
e ações estratégicas planejadas para a empresa.
Trabalharemos um exemplo deste alinha-
mento, alcançando as definições de ambiente de 
trabalho. Suponhamos uma empresa do varejo, 
comércio de tecidos e vestimentas casuais, com 
lojas em grandes centros urbanos e shoppings 
centers numa das regiões do Brasil. Esta rede tem 
como foco principal de ação o atendimento ao 
público de idade entre 35 e 45 anos, da classe mé-
dia (segundo padrões do IBGE), com trajes para 
trabalho, lazer e uso doméstico.
Diante de oportunidade de mercado, a rede 
planeja para sua estratégia aumentar o seu port-
fólio de oferta, oferecendo trajes de preço mais 
elevado, indicados para lazer seletivo (festas, co-
memorações) ao mesmo público, com o objeti-
vo de aumentar suas receitas totais em 20%, no 
período de 12 meses, na mesma região de oferta 
principal, aos mesmos clientes-alvo, usando os 
mesmos pontos de venda e sistema de distribui-
ção atuais. Esta é uma determinação estratégica 
típica que terá impactos no “salão” das lojas, pois 
os seus vendedores, agora, terão um conjunto am-
pliado de produtos a vender, porém com outra 
abordagem. De que maneira esta meta impacta 
o ambiente de trabalho? Discutiremos a seguir.
Suponha que, atualmente, esta rede tem ven-
dedores já treinados para atender àquele público, 
de maneiraquase padronizada, em função de um 
estoque, preços e disponibilidades gerais já apreen-
didas. A introdução de nova oferta - trajes de maior 
sofisticação, preço e rentabilidade para a empresa - 
traz alguma complexidade ao ambiente de trabalho.
Há de ser considerado, inicialmente, que um 
setor das lojas deverá ser equipado com estruturas 
físicas - armários, araras, iluminação, vestuários 
etc. - adequados à experiência com os novos tra-
jes. Os vendedores deverão ser preparados para 
a oferta deste valor diferenciado aos clientes, não 
deixando de lado as ofertas tradicionais. Além 
destes aspectos de infraestrutura e preparo dos 
trabalhadores envolvidos, há o aspecto motiva-
cional, e os vendedores deverão ser motivados a 
tratar desta nova oferta como algo também pro-
mocional às suas próprias carreiras, completando 
um cenário de ambiente positivo e produtivo de 
oferta. Aqui, verificam-se condições básicas da 
formação de um conjunto de elementos - justa-
mente o ambiente, caracterizado por instalações, 
relacionamentos, processos e motivações dos co-
laboradores - em torno de uma oferta estratégica 
mais qualificada, pretendida pela rede comercial, 
para seus clientes finais.
Pensando desta forma, notamos um alinha-
mento entre o que foi pensado, planejado e de-
finido na estratégia, o planejamento decorrente 
para gestão de pessoas e a definição de ambiente 
de trabalho como apoio indispensável para que o 
gestor de pessoas possa contribuir com o alcance 
da meta estratégica e suas orientações definidas. 
Portanto, serve-nos, neste tópico, para afirmar a 
você como os planos e ações referentes ao ambien-
te de trabalho podem ser aliados importantes da 
gestão de pessoas e, por decorrência, da estratégia 
empresarial.
Retomando a discussão central do tópico de 
planos e ações, tomando por base o que se citou 
no tópico anterior, temos:
• para a definição de planos e ações referen-
tes ao ambiente de trabalho, deve-se co-
nhecer, com detalhes, as especificações dos 
planos táticos de gestão de pessoas. Daí, 
relacionar a este plano as questões e pontos 
favoráveis e necessários para o ambiente 
de trabalho.
• destes planos, ao especificar as questões 
para o ambiente, o gestor de pessoas deverá 
atentar para:
• aspectos estruturais demandados 
para mudanças no ambiente físico 
de trabalho.
162 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
• definições de processos e métodos 
usados e quais as modificações pre-
vistas.
• avaliação do estado atual (usando 
métodos de avaliação como os já 
sugeridos e outros ainda a discutir 
em nosso curso) de relacionamen-
tos, convivência e compartilhamen-
to entre os colaboradores.
• avaliação das mudanças propostas 
para o exercício destes relaciona-
mentos de grupo.
• estabelecimento de procedimentos 
de avaliação de pessoas e equipes de 
trabalho no atendimento às novas 
demandas existentes e especificadas.
• após estes levantamentos, realizar ainda a 
especificação de como as políticas e ações 
deverão ser levadas a conhecimento dos 
colaboradores, como os anúncios serão fei-
tos e a motivação geral que será trabalhada.
• por último, incluir neste processo a sua 
avaliação total, completa, para compreen-
der se está funcionando a contento, ou não, 
extraindo razões e definições para todos os 
contextos existentes.
Os planos e ações referentes ao ambiente de tra-
balho poderão, portanto, ser definidos a partir 
de um processo, tal qual o citado anteriormente. 
Assim exemplificamos ações referentes a este pla-
nejamento:
• avaliar, especificar e aprimorar as estrutu-
ras físicas para uso do trabalho presencial 
e remoto (ver que há tendência, neste mo-
mento, para trabalhos em mobilidade e uso 
de home office, teletrabalho).
• definir e aprimorar processos, métodos 
e especificações técnicas de trabalho 
para que sejam claras, efetivas, objetivas 
e respeitem limites, méritos e restrições 
dos colaboradores. Importante ressaltar 
a atual tendência do trabalho excessivo, 
motivado por desordenada inserção de 
tecnologia (exemplo: comunicações via 
Whatsapp fora do horário do expediente, 
que requeiram intervenções imediatas dos 
trabalhadores).
• estabelecer condições, parâmetros e motiva-
ções para que o relacionamento entre cola-
boradores seja respeitoso, fluente e amistoso.
• definir como a hierarquia e demais de-
terminações de controle e poder dentro 
da empresa ocorrem com a observância 
de todos os itens descritos anteriormente, 
incluindo os relacionamentos com os ou-
tros participantes da cadeia produtiva da 
empresa - como vendedores, fabricantes 
de matéria-prima, fornecedores, transpor-
tadores, entre outros.
• estabelecer condições e métodos mínimos 
de avaliação do ambiente de trabalho, ob-
servando os parâmetros e fatos aqui des-
critos, o desempenho e a atuação de todos 
no sentido de preservar as condições deste 
ambiente e favorecer sua implementação, 
seu desenvolvimento subsequente.
O ambiente de trabalho, provido por seus planos 
e suas ações, definidos como alvo de atuação do 
gestor de pessoas, pode se tornar, desta forma, 
impulsionador da estratégia empresarial, ultrapas-
sando o ponto de ser apenas uma base, chegando 
mesmo a ajudar no aprimoramento estratégico.
163UNIDADE VI
Eventualmente, deparamo-nos com algumas de-
clarações referentes a empresas, a setores e às suas 
ações, como: “Este setor é muito competitivo, muda 
muito rápido”; “Esta empresa não costuma reter 
muito os funcionários, há muita rotatividade no 
quadro de empregados”; “Este setor é conservador, 
não absorve rapidamente mudanças competitivas”. 
Estes são sinais evidentes de apreciação de cultura 
de uma empresa, de um setor ou grupo de pessoas 
(clientes, colaboradores, associações, sindicatos 
etc.). No presente tópico, apresentaremos a discus-
são referente à cultura organizacional, com o intuito 
de conceituá-la, visando compreender os seus im-
pactos sobre as práticas de gestão de pessoas.
A cultura pode ser definida, segundo apresen-
tado por Robbins (2015, p. 374), como um “sistema 
de convicções compartilhado (por participantes do 
ambiente)”. Uma cultura desenvolve-se de várias 
formas. Temos, principalmente, considerado o Brasil 
um dos países de maior abertura às culturas interna-
cionais do mundo, em virtude de nosso acolhimento 
aos migrantes, sendo um contexto multicultural. 
São pessoas que se mudaram de outras nações e 
outros locais do mundo para nosso país em busca de 
melhores condições de vida, trazendo seus hábitos. 
Europeus, asiáticos, africanos, latino americanos, 
Cultura Organizacional 
Setorial e Empresarial
164 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
entre tantos (o autor deste livro é de descendência 
árabe), trouxeram seus hábitos, aqui aprenderam e 
desenvolveram outros, gerando, em nosso território, 
um “sistema de convicções compartilhado”.
Os reflexos acham-se nas práticas religiosas, na 
afeição às artes, aos esportes e às comunicações, 
no exercício profissional, nos relacionamentos, 
nas tradições (como as próprias celebrações de 
festividades), entre tantos outros contextos que 
retratam a formação de cultura e as culturas na-
cionais. A diversidade em que sempre temos in-
sistido neste texto é um traço que defendemos, é 
vital para o Brasil e sempre deve ser respeitado e 
desenvolvido entre nós. Os setores empresariais 
e as organizações que deles participam - compe-
tidores, reguladores, agentes - também definem 
uma cultura ou subcultura que caracterizará 
como o setor desenvolverá seus relacionamentos 
competitivos, sociais e regulamentares.
Para Robbins (2015, p. 374), a cultura organi-
zacional é “um sistema de valores compartilha-
do pelos membros, que diferencia a organização 
das demais”. É, portanto, uma característica forte, 
determinante, que descreve uma personalidade 
organizacional para a empresa ou setor. São sinais 
evidentes de cultura organizacional:
• traços familiares de fundadores, cola-
boradores-chave e líderes. Por meio de 
exemplos, estes personagens fundamen-tais trouxeram características, como as-
cendência, costumes, afeição a determi-
nados agentes externos - religião, política, 
ambientes sociais etc. - que influenciam as 
ações da empresa nos seus planos.
• rigor ou outras formas e determinações 
específicas para os relacionamentos. Por 
exemplo, as situações opostas de respeito 
à hierarquia em corporações militares e 
a típica informalidade em ambientes de 
trabalho em empresas de tecnologia, mar-
keting digital e comunicação.
• uso de critérios específicos, em geral infor-
mais para decisões, como: opções estraté-
gicas de fusões e aquisições, seleção e re-
crutamento de funcionários, remuneração, 
apresentações de resultados, investimentos 
em outros setores etc.
• tentativa frequente ou mesmo rejeição a 
mudanças - incluindo, aqui, a inovação ou 
inserção de inovações nos mercados.
• adoção de métodos generalizados de ad-
ministração, em especial de pessoas, como 
a montagem de estruturas organizacionais 
similares (“Todas as empresas do setor têm 
uma diretoria…”, “É normal as empresas do 
setor estruturarem-se…”), formas de ges-
tão financeira, produção de documentos e 
demonstrativos etc.
Os traços culturais de setores e empresas são, ge-
ralmente, difíceis de serem modificados, fáceis de 
serem encontrados e, ainda com mais frequência, 
herdados e desenvolvidos de maneira informal, 
levando o mercado a ter de se adaptar às suas for-
mas e normativas existentes, caso se deseje desen-
volver negociações e relacionamentos.
O relacionamento entre cultura organizacional 
e gestão de pessoas é rico e bastante amplo, sendo 
de nosso desejo explorar uma visão introdutória 
que permita perceber como pode ser desenvolvi-
do e tratado, quando do exercício da administra-
ção de pessoas em organizações.
Em Endeavor (2017, on-line)1, por exemplo, 
vemos a importância de os novos empresários 
perceberem e desenvolverem, de início, tra-
ços culturais fortes numa empresa, definindo, 
assim, como esta organização se comportará 
diante de desafios, relacionamentos, negocia-
ções, trocas de poder e demais ações que uma 
empresa encara durante sua vida competitiva. 
Ali, notamos que a autora chama a atenção para 
os fatos positivos e negativos - ou seja, fatos que 
165UNIDADE VI
motivam e outros que dificultam o relaciona-
mento da empresa em seu trabalho - que são 
advindos de fatores culturais.
Torna-se importante também perceber como 
os fatores e as definições culturais recaem ou são 
definidos em uma empresa e como estes repercu-
tem em todo o setor empresarial. Alguns fatores 
que relacionam estas definições para todo o setor 
são abordados a seguir. É interessante perceber, 
por exemplo, como demonstrado por líderes de 
setores - de que maneira empresas, como Ford, 
McDonalds, Banco do Brasil, Telefônica, entre 
vários outros - que têm comportamentos de li-
derança de mercados, mesmo que por períodos 
definidos - fundamentam aspectos culturais por 
meio de sinais, como:
• métodos de decisão - empresas que inte-
ragem com comunidades e/ou com con-
selhos de executivos e gestores e/ou com 
stakeholders (considerados os agentes 
que são envolvidos ou recebem resulta-
dos de decisões de organizações). Assim, 
quando uma empresa líder defende seus 
interesses de forma agressiva, é possível 
que, em virtude de sua imagem no setor, 
defina também um comportamento a ser 
adotado por todo o setor, transformando-
-se em padrão cultural.
• formas de comunicação - uma empresa 
líder pode, por exemplo, adotar lingua-
jar formal, informal, divertido, objetivo, 
próximo do cliente ou normativo, entre 
vários outros, ao propor suas peças de 
comunicação - ou, como é dito, nas suas 
propagandas. Assim agindo e, novamen-
te, pela consideração de sua liderança, 
a empresa pode (re)definir todo um 
método de informação e comunicação 
com agentes, clientes e outros atores do 
setor, definindo este importante aspecto 
da cultura, a comunicação.
• estruturas organizacionais - típico aspec-
to que envolve gestão de pessoas; uma 
empresa líder pode até mesmo impor 
padrões organizacionais. Por exemplo, 
pode-se observar o caso da Toyota, que 
projetou um novo desenho organizacio-
nal de produção, chamado genericamente 
de “Toyotismo”, baseado no desenho de 
processos fabris. Ao assumir posições de 
liderança no mercado automotivo inter-
nacional, a Toyota terminou por definir 
um padrão que foi adotado total ou par-
cialmente por vários outros fabricantes, 
para produção e entrega de automóveis e 
no projeto de suas redes de distribuição, 
impactando toda a gestão empresarial.
• formas gerais de gestão de pessoas - por 
exemplo, nas decisões de formação de 
planos de cargos e carreiras, formas de 
treinamento, desenvolvimento e preen-
chimento de cargos funcionais e geren-
ciais, remuneração, contratação e valo-
rização profissional, as empresas líderes 
em um ou outro aspecto competitivo, 
definir fundamentos a serem praticados 
pelas demais, constituindo-se em padrões 
culturais para todo o setor.
Note que esta é apenas uma forma de relacionar 
a cultura às empresas. A história da humanida-
de relaciona organizações - governos, empresas, 
instituições de ensino, gestores, instituições de 
pesquisa, entre outros - à formação cultural 
empreendedora e competitiva ao longo do tem-
po. Aqui, nossa observação detém-se, diante de 
todo este espectro imenso, a analisar de que 
forma as organizações empresariais podem 
propor e definir alguns dos principais aspec-
tos culturais. Adiante, relacionaremos a cultura 
organizacional aos processos e formas internas 
de atuar nas empresas.
166 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
Estudamos, nas unidades passadas, o que chamamos 
de ambiente de trabalho. Definimos como o ambien-
te é composto por vários elementos organizacionais 
que envolvem o relacionamento, os regulamentos, 
os processos, a gestão de pessoas, as forças internas e 
externas que resultam em todas as condições previs-
tas para que profissionais executem suas tarefas com 
sucesso. O ambiente de trabalho, por decorrência, 
torna-se um item a ser tratado, aprimorado e gerido, 
principalmente, pelos gestores de pessoas.
Na definição inicial, bem como no trabalho 
cotidiano, podemos perceber como o ambiente 
de trabalho relaciona-se com a cultura interna 
e setorial, ou seja, recebendo pressões de den-
tro da empresa - dos desejos, relacionamentos, 
processos e dinâmicas internas - assim como das 
pressões externas - das leis, reações de clientes, 
competidores, fornecedores e demais elementos 
da cadeia de valor agregado empresarial e ainda 
de legisladores, agentes econômicos e reguladores. 
Este é, portanto, um relacionamento produtivo, 
necessário e indispensável de ser percebido pelos 
gestores de pessoas, uma vez que resulta e modela 
de que forma a gestão pode ocorrer efetivamente.
Impactos da Cultura 
Organizacional nos 
Ambientes de Trabalho
167UNIDADE VI
De acordo com os estudos já feitos sobre cultu-
ra e sobre ambiente de trabalho, desenvolveremos, 
a seguir, alguns cenários deste relacionamento, 
buscando inserir este tópico em sua formação de 
gestor de pessoas.
Uma cultura setorial que impacte a orientação 
por processos, tal qual a vista no caso da Toyota 
e, por fim, no setor automotivo, como um todo, 
traz inegáveis definições para serem tratadas na 
formação de um ambiente de trabalho. Neste caso, 
pensemos em como, geralmente, trabalhadores de 
áreas operacional e gerencial devem começar a 
perceber seus trabalhos como parte ou totalidade 
de processos. Portanto, seu objetivo, como traba-
lhador, a partir deste momento, é o de executar 
uma função em um processo integrado. Devido às 
dinâmicas dos setores, em especial no caso auto-
motivo (mas se percebendo também setores como 
financeiro, de saúde, de construção, entre outros), 
os processos tornaram-se dinâmicos, flexíveis, in-
tegrados - eventualmente, envolvendo organiza-
ções de terceiros, mesmo que temporariamente.
Assim pensando, nosso ambiente de trabalho, 
por forçade uma mudança cultural proposta na 
liderança setorial, tem uma repercussão impor-
tante, ao impor que pensemos em nossas ações 
como trabalhadores, sendo partes de processos, e 
não como funções isoladas ou apenas atividades 
operacionais restritas. Esta integração fará com 
que bons profissionais, inevitavelmente, tenham 
excelente percepção do que é o processo integra-
do como um todo. Os impactos em termos de 
formação, educação e treinamento são imediatos.
Em outro contexto, o ambiente de trabalho 
pode ser impactado pela cultura setorial, ou mes-
mo pela cultura organizacional, quando lidamos 
com estruturas pré-definidas ou hábitos em sua 
definição. Encontramos exemplos deste tipo de 
fato em organizações que são de cunho religioso 
ou baseadas em instituições de classe. São exem-
plos: instituições de saúde de ordem religiosa, 
instituições educacionais também de ordem re-
ligiosa, as mesmas instituições de origem militar 
ou, ainda, que têm por base organizações profis-
sionais, como as do judiciário, setor de segurança, 
de engenharia, de medicina, entre outras.
Num hospital apoiado por instituições religio-
sas é possível encontrar funções que prescrevem 
amparo no auxílio e no atendimento a pacientes 
que se baseiam em fundamentos do exercício da-
quela religião. Em organizações militares, como em 
nossos centros de excelência de ensino, oriundos 
de nossas forças armadas, encontramos alguns 
fundamentos da hierarquia das corporações que, 
conforme já discutimos, podem ser relevadas para 
a motivação de definições estruturais e de coman-
do organizacionais. Portanto, nestes casos, vemos 
que fatores e aspectos culturais externos, definidos 
previamente pelos hábitos, códigos e princípios das 
organizações e corporações que originaram as em-
presas podem definir estruturas organizacionais e, 
com isso, também os fatores de mobilidade, hie-
rarquia, comando e delegações nestas estruturas.
Ainda analisando o ambiente de trabalho, as 
regras de convivência e comunicação empresa-
riais, definidas por normas ou, simplesmente, 
pelos hábitos, também podem ser influenciadas 
pelos fatores de cultura organizacional. Avalian-
do possibilidades de tal ocorrência, vemos as or-
ganizações que aplicam com rigor as normas e 
recomendações da gestão de projetos. Elas pres-
crevem mesmo a certificação profissional e or-
ganizacional, determinando e alinhando regras, 
aconselhamentos e princípios de comportamento 
profissional aos gestores de projetos. Numa em-
presa de engenharia, que aderiu rigorosamente 
a estes métodos, observando sua qualificação de 
mercado - uma vez que as certificações são fato-
res mercadológicos muito competitivos - pode-se 
verificar o estrito cumprimento de métodos de 
comunicação, delegação de trabalhos e tomadas 
de decisão que são definidas e implementadas de 
168 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
acordo com as prescrições de órgãos, tal qual o Project Management 
Institute - PMI - que é o principal ator em determinações de como 
estruturar a moderna gestão de projetos.
Por último, é importante notar que descrevemos situações em 
que a cultura setorial foi necessária para as definições de ambiente 
organizacional, foi como uma “força de fora para dentro”, cultu-
ralmente, definindo aspectos fundamentais para que as empresas 
atuem, definam como trabalhar suas regras de convivência e deci-
sões. Isso funciona para o planejamento estratégico, para os planos 
táticos, para o desenvolvimento de pessoas e gestão de carreiras, 
definindo alinhamentos básicos para a gestão de pessoas, como 
estamos estudando neste curso. É importante notar que as próprias 
organizações - empresas - têm sua história, suas bases, seus fun-
damentos e seus princípios, muitos desenvolvidos por décadas de 
atuações, pioneirismo e posições sociais bem definidas, algumas 
marcantes na história do empreendedorismo.
Conforme discutimos anteriormente, na formação de lideran-
ças, focamos a personalidade de alguns líderes empresariais que 
se situaram como conservadores ou modernos, desbravadores ou 
defensores, tiveram posições sociais, políticas e institucionais evi-
dentes, assumindo riscos nestes posicionamentos. Nestes contextos, 
a própria história destes líderes, de seu exercício de liderança e 
do histórico organizacional forma a cultura que, afinal, também 
impactará o ambiente. Um espírito de liderança, com atribuições 
culturais, poderá gerar a cultura de empreender com fundamentos 
de responsabilidade social. São casos evidentes, nos dias de hoje, 
das organizações que combatem ameaças à sustentabilidade, que 
se postam a favor de causas políticas, como a defesa da democracia 
nas ações de inclusão social e assim por diante. Estes aspectos cul-
turais, muitos deles altamente desejáveis, alinham o pensamento da 
empresa, interferem, decisivamente, na formação dos fundamentos 
do ambiente de negócios, do ambiente organizacional.
Em todos os casos e em mais outros em que possamos relacionar 
a cultura setorial e organizacional vemos como estes dois conceitos 
são relevantes e podem se relacionar. Estas são algumas das várias 
situações, conforme dissemos no início deste tópico, que relacionam 
estes dois amplos contextos: cultura e ambiente organizacionais. Seus 
impactos isolados, seu relacionamento, os planos e as ações que podem 
decorrer tornam-se um desafio adicional para o gestor de pessoas em 
avaliar como ocorrem e como podem ser formados, dinamicamente, 
no desenvolvimento de empresas e dos mercados em que atuam.
169UNIDADE VI
Neste ponto do curso, observamos várias ques-
tões a serem avaliadas pelo gestor de pessoas 
para propor e executar uma moderna gestão de 
pessoas. Vemos a seleção e o recrutamento, a in-
serção de novas tecnologias para organização do 
trabalho, as eventuais falhas no desconhecimento 
dos fundamentos de estratégia e planejamento 
estratégico, os desafios na formação de carreiras 
e de apresentação de lideranças que possam con-
duzir planos e funções de planejamento. Adicio-
nalmente, deparamo-nos com o relacionamento 
intrincado de cultura e ambiente organizacionais.
Consideramos importante promover uma 
mera parada, um ponto de reflexão simples, para 
encerrar esta unidade, que consolidou, juntamen-
te com o que vimos nas anteriores, um conjunto 
expressivo de princípios, casos e aspectos com os 
quais o gestor de pessoas deve se deparar frequen-
temente e que consolidarão suas formas de agir e 
desenvolver sua própria carreira.
Em um desenvolvimento que é fundamental, 
colocamos, aqui, algumas reflexões e questões que 
enquadram a moderna gestão de pessoas. Inicie-
mos por algumas breves reflexões de formação:
Desafios Contemporâneos 
na Gestão de Pessoas
170 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
O gestor de pessoas pode ser um profissional for-
mado em área específica, tais quais habilitação em 
Administração, Gestão ou mesmo em áreas espe-
cíficas, como Direito, Engenharia, Medicina, entre 
muitas outras, acompanhadas de uma pós-graduação 
relacionada ao tema, que permitiria sua evolução;
A gestão de pessoas é área de base científica, porém com 
crescimento constante e de aprendizado permanente;
A área é constantemente relacionada a atuações pro-
fissionais, situações culturais e fatores regionais que 
determinam sua prática e evolução;
Exercício ético, definido e fundamentado, sem recorrer 
a improvisações ou critérios não regulados por acor-
dos com as organizações e os códigos legais existentes.
A moderna 
gestão de pessoas
171UNIDADE VI
A moderna gestão de pessoas proporciona desa-
fios ao gestor, como:
• avaliar o histórico do tema, uma vez que as 
bases históricas e científicas ainda são usadas 
para formação profissional, práticas éticas e 
definições gerais dos princípios de gestão.
• avaliar contribuições multidisciplinares, de 
outros campos científicos, como a Psicologia, 
a Administração, a Economia, as Ciências 
comportamentais e dos campos específicos 
de cada área de exercício profissional.
• compreendercomo a tecnologia modifi-
ca o exercício de determinadas funções, 
estabelece atribuições diversificadas, pos-
sibilita a realização de trabalhos de formas 
diferentes e estruturação variada de pro-
cessos e formas de controle.
• valorizar aspectos diferenciados no uso de 
meios de comunicação e interação internos 
com os demais colegas e com os ambientes 
externos, com clientes, fornecedores e ou-
tros agentes (por exemplo, as habilidades 
e possibilidades de uso de mídias sociais e 
comunicação de base tecnológica).
• entender novas formas de premiação, re-
muneração e reconhecimento que definam 
bases competitivas, metas coerentemente 
agressivas, mas que mantenham rigorosa 
observância à ética.
• formar, propor e implementar novos mo-
delos de negócios, principalmente, nas mo-
dernas startups e nos novos empreendi-
mentos, que podem determinar mudanças 
significativas nas formações organizacio-
nais e nos relacionamentos com investido-
res e cadeias produtivas.
• acompanhar o dinamismo dos movi-
mentos sociais, legais e empresariais, que 
impactam na manutenção, revisão e re-
formulação de leis e códigos de exercício 
profissional, no momento em que nosso 
legislativo estuda e avalia modificações 
na legislação trabalhista.
A gestão de pessoas, função crítica e estratégica 
nas empresas, contempla, portanto, aspectos 
tradicionais e aprendizado constante, inserção 
de novas tecnologias, formas de gerir, por vezes 
em setores tradicionais, a formação de novos 
profissionais e formas de atuar, mesmo para 
profissões clássicas. Estas aparentes confron-
tações devem ser observadas pelo gestor de 
pessoas não como motivos de mera compli-
cação, mas como desafios que retratam de que 
maneira sua profissão e atuação são importan-
tes, não apenas em um momento da empresa, 
mas para seu direcionamento de futuro, sendo, 
assim, realmente estratégico.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
172
1. Podemos caracterizar melhor a atividade do teletrabalhador como:
a) Atuação distante de um escritório sede, para onde este trabalhador sempre 
se dirige quando necessário.
b) Atividade que depende de conexão com a rede de computadores da empresa.
c) Atuação de um trabalhador em sua casa.
d) Atuação de um trabalhador fora da sede da empresa, conectado via tecnologia 
e na definição de processos da empresa.
e) Um trabalhador que se ausenta com frequência do ambiente de trabalho.
2. São ações necessárias do gestor de projetos, como contribuições para os planos 
referentes ao ambiente de trabalho. Leia as afirmativas seguintes e assinale 
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
 )( Definir e aprimorar os processos empresariais, trazendo melhor gerenciamento 
e mais previsibilidade nas ações dos colaboradores.
 )( Especificar corretamente a estrutura organizacional, definindo atribuições e 
delegações.
 )( Deslocar frequentemente os trabalhadores para áreas-fim da empresa, para 
aumentar o conhecimento do trabalho.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) V - V - F.
b) V - F - F.
c) F - F - F.
d) F - V - V.
e) V - F - V.
173
3. Sobre o relacionamento entre a cultura organizacional e o ambiente de trabalho, 
podemos afirmar que:
I) A estrutura organizacional é resultado da cultura organizacional.
II) Há possibilidade de influência da cultura organizacional no ambiente de 
trabalho.
III) O ambiente de trabalho não poderá impactar uma cultura organizacional.
IV) A formação de líderes não é um fenômeno ligado à cultura nem ao ambiente 
de trabalho.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas II e IV estão corretas.
174
O ambiente de trabalho 2020: como as empresas inovadoras atraem, de-
senvolvem e mantêm os funcionários nos dias de hoje
Autor: Jeane Meister e Karie Willyerd
Editora: Alta Books
Sinopse: texto que discute como serão constituídos os futuros ambientes de 
trabalho, em condições imersas de tecnologia e inovações em mercados com-
petitivos.
LIVRO
175
AMÉRICO, B. F., CARNIEL, F.; FANTINEL, L. D. A noção de cultura nos estudos contemporâneos de Apren-
dizagem Organizacional no Brasil: desvendando a rede com o uso da inscrição literária. Revista EBAPE.BR, 
Rio de Janeiro, v. 15, n. 1, jan./mar. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S1679-39512017000100003&lang=pt>. Acesso em: 26 jan. 2018.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. cap. 3. 
Barueri: Ed. Manole, 2015.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar, 2017.
JAMIL, A. C. C. O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da 
carga de trabalho: um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais 
numa instituição bancária. 2004. (Dissertação) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, 
Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004.
MUZZIO, H. Indivíduo, Liderança e Cultura: Evidências de uma gestão da criatividade. Revista de Admi-
nistração Contemporânea. Curitiba, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100107&lang=pt>. Acesso em: 26 jan. 2018.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. p. 374, 11. ed. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005. cap. 
15, 16 e 17. Disponível em: <http://www.academia.edu/29131959/Livro_comportamento_organizacional_ste-
phen_p._robbins>. Acesso em: 26 jan. 2018.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: <https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/>. Acesso em: 26 jan. 2018.
176
1. d) 
Em que se apresenta o teletrabalhador como sendo um agente integrado via tecnologia e processos da 
empresa, porém sem a necessidade da proximidade física.
2. a) 
Pois as duas primeiras opções - aprimoramento de processos e da estrutura organizacional - são funções 
do gestor de pessoas, sendo que a última afirmação pode até fazer menção a uma tática válida, mas não 
pode ser tomada como definição completa, frequente.
3. a)
Onde a primeira e a segunda afirmações estão corretas, sendo que as duas últimas apresentam-se incom-
pletas, incorretas.
177
178
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Definir, planejar, estruturar e desenvolver as estruturas 
de grupos de trabalho e equipes, formando a estrutura 
organizacional.
• Como planejar e preparar equipes de trabalho para res-
postas às demandas das empresas.
• Definir métodos e ações de gerenciamento, reconhecimen-
to de sucessos e premiações para equipes de trabalho.
• Definir formas de avaliação e premiação de equipes de 
trabalho.
• Definir e planejar o uso de teletrabalho, trabalhadores 
móveis e em equipes em rede, formação de equipes de 
comprometimento objetivo.
Grupos de trabalho, 
equipes e estruturas 
organizacionais
Preparação de equipes de 
trabalho para alta performance
Avaliar e premiar as 
equipes de trabalho
Tendências no trabalho 
em equipe
Gerenciar equipes de 
trabalho: remunerar 
e liderar
Dr. George Leal Jamil
Gerenciando Equipes 
de Pessoas
Grupos de Trabalho, Equipes 
e Estruturas Organizacionais
Uma das características fortes da gestão de pes-
soas dos nossos tempos é o incentivo ao traba-
lho em grupos, em equipes. Busca-se não só a 
organização, mas a união de colaboradores em 
times que alcancem os mesmos objetivos de alta 
performance, de resultados acima da média e do 
simples desempenho acumulado. Novas tecnolo-
gias, estruturas, propostas de edificações e mesmo 
mobiliário e infraestrutura têm sido propostas 
para possibilitar que essas equipes se formem, 
atuem e ofertem seus trabalhos no mercado.
Esta unidade tem por objetivo avaliar como 
a gestão de pessoas aborda o tema das equipes e 
grupos responsivos de trabalho. Dentreos temas, 
veremos as implicações gerenciais, de avaliação, 
premiação, remuneração, liderança bem como 
apreciar os potenciais desenvolvimentos desses 
trabalhos em equipe, nos modernos arranjos em-
presariais e de base tecnológica.
Iniciamos, como de hábito, pelas definições 
conceituais, pela abordagem de base, onde se 
discute o que são os grupos e equipes de tra-
balho, para que, posteriormente, avaliemos suas 
perspectivas de gestão.
Avaliamos, das citações pesquisadas por Costa 
(2017), as seguintes bases para definir grupos de 
trabalho:
181UNIDADE VII
• são formações de pessoas em um ambiente 
comum de trabalho;
• essas pessoas guardam, entre si, objetivos 
de trabalho compreendidos de maneira 
coletiva e pessoal;
• as pessoas produzem relacionamentos que 
vão desde as comunicações e intervenções 
até mesmo o controle;
• há nítida tendência de influenciarem-se 
uns aos outros.
Um fato intrigante, já nessas definições iniciais e 
nas nossas percepções do cotidiano empresarial, 
é como esses grupos se formam, e se arranjam. 
Tal definição é importante, inclusive, para per-
ceber como comporão, junto às estruturas orga-
nizacionais empresariais, tema que estudamos 
anteriormente e que, agora, serve como base de 
implementação dos grupos de trabalho.
Uma alternativa que aparece de imediato é a 
formação de grupos por meio do controle de-
liberado da empresa, ou seja, na definição da 
estrutura organizacional, os dirigentes e contro-
ladores impõem um detalhamento de um grupo 
que irá, por exemplo:
• atuar numa tarefa funcional, como um 
grupo de operadores, de vendedores, de 
profissionais de tarefas administrativas, 
de projeto, de gestão tática - financeira, 
contábil, de suprimentos, tecnologia da 
informação etc;
• atuar numa oportunidade de mercado, 
como os profissionais que integram uma 
nova filial corporativa, um setor de aten-
dimento a um novo mercado ou dedicado 
a um novo produto ou tecnologia;
• executar uma tarefa temporária, como 
produzir e executar um grande evento 
de entretenimento, tal qual um show, uma 
exposição, um congresso ou apresenta-
ções ao ar livre.
É interessante notar, nesta última definição, que 
inserimos um fator novo: o grupo pode ser tem-
porário, existindo por um objetivo específico - as-
sim que alcançado, o grupo é considerado desfeito 
por uma ordenação dos dirigentes - ou por um 
prazo determinado pela estratégia da empresa. 
Numa alternativa, o grupo poderá ter existência 
por prazo indeterminado, ou seja, não tem sua 
função e seus objetivos determinados por um 
prazo, mas por outras questões, como as das de-
finições de estruturas organizacionais.
Retomando a discussão sobre as motivações 
de formação de grupos, uma organização deve, 
também, perceber que estes podem se formar por 
interesses específicos de seus agentes de negócios 
tanto interna quanto externamente, por exemplo:
• profissionais que se oferecem como volun-
tários para realizar uma tarefa determina-
da, como algo de causa social - militares 
que assistirão, por sua decisão, a cidadãos 
em condições sociais de risco, num exem-
plo de “ação social” coordenada;
• profissionais que se auto-organizam para 
realizar um treinamento interno, em fun-
ção de oportunidade interna ou externa de 
realizar trabalhos;
• colaboradores de uma empresa que profes-
sam uma determinada religião, reúnem-se 
em horários de folga do serviço para reali-
zar cultos e relacionamentos ligados à sua fé;
• clientes da empresa ou assinantes de servi-
ços que se reúnem para representar, junto à 
empresa, seus interesses e contribuir para 
a melhoria contínua dos serviços.
Como nos salientam Chiavenato (2015) e Costa 
(2017), os grupos regulados, formados por deli-
beração empresarial, devem ter regras, controles 
e objetivos determinados para seu exercício e re-
gulação. Algumas das características descritivas 
dos grupos, esperadas nas suas definições são:
182 Gerenciando Equipes de Pessoas
Já nos grupos autoformados, a empresa deve per-
ceber como são estruturados e, aí, num processo 
inverso, advindo dessa compreensão, elaborar a 
definição dos controles e parâmetros de sua in-
teração junto à organização da própria empresa. 
Costa (2017, p. 201) apresenta-nos uma frase in-
teressante, em que discute essa relação entre gru-
pos formais e informais quando nos diz: “Perceba 
que, quando o coletivo se torna grupo, é possível 
identificar o objetivo comum, a influência mútua 
e as metas compartilhadas”. Ou seja, a percepção 
instrui uma existência, a adesão a grupos.
Em adição ao que aqui discutimos, Robbins 
(2005) conceitua os grupos formais como sendo 
aqueles comandados pela empresa, que recebem 
designações de nomes de unidades funcionais, como:
• Controladoria.
• Divisão de treinamento corporativo.
• Diretoria Financeira.
E os informais são apresentados pelo autor, sob 
algumas definições, como “grupos de interesses”, 
“de amizades” e “de interações”. Robbins (2005) res-
salta que todos esses tipos são importantes na vida 
organizacional, bem como não há uma razão es-
pecífica para que pessoas se agrupem organizacio-
nalmente, conceituando motivos, como percepção 
de status, segurança coletiva, busca e definição de 
autoestima, oportunidade de definição e exercício 
de poder e alcance de metas específicas.
Esse mesmo autor apresenta-nos o desenvolvi-
mento de grupos em progressão na seguinte ordem: 
“formação dos grupos”, pela adesão dos participantes; 
“tormenta”, quando a motivação coletiva se acumula; 
“normalização”, quando regras explícitas e/ou im-
plícitas são produzidas para a convivência e ajuste 
do grupo; “desempenho”, que indica a vida útil, o 
trabalho continuado do grupo e, finalmente, a “in-
terrupção”, quando o grupo encerra suas atividades.
Perfil dos colaboradores, gestores.
Formas de comunicação.
Relacionamentos formais entre 
colaboradores e gestores.
Regras de convivência - no mí-
nimo, não impondo restrições 
comportamentais, mas definindo 
modalidades de relacionamentos.
Interação com os trabalhos de 
planejamento empresarial - como 
a definição de indicadores e a for-
ma de reportar os níveis de pro-
dução para o acompanhamento.
Em especial, os indicadores refe-
rentes a custos e tempos associados 
com o trabalho do grupo.
183UNIDADE VII
O relacionamento dos grupos com uma es-
trutura pode se dar também de várias formas, 
seguindo os conceitos e definições que expuse-
mos anteriormente. A primeira forma, como 
dissemos, mais evidente, é a de definição de um 
grupo para que realize uma tarefa ou produção 
dentro da delegação prevista numa estrutura or-
ganizacional. Um caso exemplo pode ser defini-
do quando temos a necessidade de compor uma 
equipe de testes de software, numa empresa que 
desenvolve aplicativos para processamento em 
smartphones - aqui, a definição surge da função 
esperada; esse grupo tem uma delegação já pre-
vista, inserida na estrutura organizacional da 
empresa com o detalhamento específico e, daí, 
perfis e regras são definidos, como já estudamos.
Outra situação ocorre quando a estrutura or-
ganizacional da empresa é montada de maneira 
reativa, de acordo com um esforço ou ação de mer-
cado. Um exemplo pode ser apresentado tomando 
por base uma empresa de comércio eletrônico de 
roupas, que verifica grande demanda por seus ar-
tigos e entregas numa região que é coberta apenas 
pela sua ação virtual, pelo acionamento via site web 
ou aplicativos. Ao perceber essa situação, essa em-
presa poderá decidir operar também presencial-
mente, com uma loja física na região em análise, 
daí define uma equipe e as formas de trabalho, 
em reação aos eventos de mercado, montando, 
assim, um grupo específico para realização desse 
trabalho e ocupação dessa frente.
Um último exemplo ilustra como um grupo 
surgido, internamente, na empresa poderá atuar 
em uma oportunidade, promovendo uma reestru-
turação organizacional, uma mudança na estru-
tura empresarial. Numa rede de supermercados, 
por exemplo, o gestor de uma das principais lo-jas, associa-se aos seus colegas para iniciativas de 
atendimento a consumidores de um segmento es-
pecífico, como os da melhor idade. Se bem-suce-
dida e percebida pelos gestores empresariais, essa 
associação produzirá resultados que pode levar à 
formação de um grupo de trabalho, envolver esses 
profissionais para que processos similares sejam 
implementados em outras unidades da empresa, 
tornando-se, até mesmo, uma nova política em-
presarial da rede comercial como um todo.
De maneira geral, a formação de grupos poten-
cializará-nos à criação de equipes. Denominamos 
equipes os grupos quando já estruturados, amadure-
cidos, com técnicas de gestão conhecidas, parâmetros 
bem identificados para processos, como admissão de 
novos colaboradores, saída de colaboradores, remu-
neração, avaliações, premiação e reconhecimento, 
além do seu possível encaixe aos demais grupos e 
equipes da empresa, nas estruturas organizacionais.
Podemos entender, portanto, as equipes como 
uma evolução natural dos grupos. Assim que há o 
amadurecimento, a evolução e a melhor definição 
profissional dos grupos, tornando-se órgãos fortes 
e definidos dentro das estruturas organizacionais, 
temos as equipes de trabalho. Claro, também as 
equipes podem surgir em função de demandas es-
peciais, terem períodos intensivos, curtos ou mais 
longos de trabalho, atuar por metas e objetivos mais 
ou menos detalhados e pertencer a um ou outro 
arranjo, umaestrutura organizacional. A prática das 
equipes é o objetivo do estudo na sequência.
184 Gerenciando Equipes de Pessoas
A demanda por maiores índices de performance, 
geralmente referidas nos mercados atuais, advém 
de fatos ligados às competitivas formas de for-
mação e atuação das empresas, na atualidade. Há 
vários fatores que discutimos já na abertura deste 
tópico, que determinam a necessidade de alta per-
formance de colaboradores. Aqui, exploraremos, 
na sequência, os fatores que demandam estes ele-
vados índices de desempenho, suas principais fon-
tes de obtenção e desenvolvimento e as implica-
ções para a gestão empreendedora, na atualidade.
Pode-se chamar a atenção para várias formas 
de trabalhar, atualmente, que determinam a ne-
cessidade premente das organizações em esta-
belecer elevados índices de performance. Entre as 
provocações e fontes para se obterem tais índices, 
podemos citar:
• A velocidade de responder a eventos de 
mercado, como:
 • organização dos consumidores em fun-
ção de interesses particulares, que evo-
luem para demandas de grupo - por 
exemplo, associados, informalmente, via 
redes sociais corporativas ou abertas, sis-
temas de comunicação instantânea, ser-
viços de trocas de mensagens etc;
Preparação de Equipes de 
Trabalho para Alta Performance
185UNIDADE VII
 • disponibilidade abrangente de tecnolo-
gia, trazendo consumidores e curiosos 
para o âmbito de relacionamento das 
empresas com muita facilidade;
 • difusão dos comportamentos imediatis-
tas, por parte de profissionais da rede de 
valor agregado e consumidores finais;
 • necessidade de posicionar inovações de 
mercado confiáveis e de imagem aliada 
aos objetivos das empresas.
• Planejamentos estratégicos de altas de-
mandas.
• Flexibilidade no posicionamento de valor 
agregado para consumidores, em função 
de competição agressiva.
• Integração de redes flexíveis de empresas, 
adaptando-se às realidades de mercado e 
reagindo a eventos, como os descritos an-
teriormente.
• Inserção agressiva e radical de tecnologia da 
informação nas negociações com clientes, 
como o uso de Big Data, Serviços de comér-
cio eletrônico móveis, entre vários outros.
Poucas vezes, na história recente do empreende-
dorismo, as empresas viram-se com demanda tão 
elevada para apresentar novas soluções e novos po-
sicionamentos, ou seja, conseguir e demonstrar as 
chamadas performances elevadas, da parte de seus 
colaboradores. Contudo, em que consiste uma alta 
performance? Não defendemos, aqui, que seja 
simplesmente a obtenção de valores resultantes de 
maior nível para os mesmos indicadores usados 
anteriormente para a administração do trabalho, 
principalmente para a avaliação dos resultados. 
Há, também, a introdução de novos indicadores, 
alinhados aos novos ambientes de mercado e às 
novas formas de competir. Antes de abordar estes 
dois itens, em composição, cabe discutir um, em 
especial: a produtividade.
Considerando-se, isoladamente, a produtivi-
dade é conceituada como a mensuração de um 
indicador de produção dividido por uma unidade 
de tempo. Assim, fatos como:
• Número de atendimentos a pacientes 
por dia ou por semana - mensuração de 
produtividade, por exemplo, na área de 
saúde.
• Número de peças produzidas, sem rejeição, 
por hora.
• Volume de água potável liberada para con-
sumo por dia.
São noções simples de produtividade, contudo, 
que precisam ser um pouco mais discutidas. 
Do BUSINESS DICTIONARY (2017, on-line)1, 
vemos que a produtividade pode ser concei-
tuada como:
Produtividade é calculada pela divisão do núme-
ro de resultados de produções num período pelo 
volume total de custos dos recursos usados para 
essa produção.
Portanto, pensando em alta performance, pode-
mos também relacionar à alta produtividade e, 
assim, provocar a compreensão sobre como os 
custos podem ser reduzidos e, em contrapartida, 
aumentar a produção efetiva. É importante dizer 
que tal conceito deve ser pensado neste momento 
em que a computação cognitiva e os aprendizados 
de máquina começam a ser mais intensivamente 
ofertados por empresas de serviços, alguns, até 
mesmo, iniciando ameaças de redesenho de car-
reiras e redefinição profissional.
186 Gerenciando Equipes de Pessoas
Esta noção de produtividade apresenta como 
os modernos ambientes de negócios poderão 
demandar mais rapidez, precisão e baixos cus-
tos para a resolução de problemas, tomadas de 
decisão e implementação de planos, resultando 
em situações de alta performance empresarial.
Retomando a análise dos dois fundamentos 
– a obtenção de valores elevados para os indi-
cadores já conhecidos e a aplicação de novos 
indicadores – podemos exemplificar o que sejam 
estes altos índices, em que, por sua vez, definire-
mos a “alta performance” no trabalho:
A computação cognitiva é uma proposta de tecno-
logia que visa criar e armazenar formas de conhe-
cimento, usando redes e capacidades computa-
cionais, permitindo que essas redes tecnológicas 
sejam aplicadas na solução de problemas mais 
complexos. Para saber mais, acesse o link disponí-
vel em: <https://www.ibm.com/developerworks/
community/blogs/tlcbr/entry/mp270?lang=en>.
Fonte: o autor.
Relação elevada de produtividade, ou seja, de produção pelos cus-
tos dos recursos usados. Por exemplo, um ambiente automatiza-
do, onde há maior número de peças para carros sendo produzidas, 
com menor custo apurado por não usar operadores humanos, é, 
potencialmente, uma situação de maior produtividade.
Menor incidência de erros num ambiente de serviços ou in-
dústria, levando ao êxito na realização de trabalhos. Por exem-
plo, ao aplicar-se um sistema inteligente de pré-diagnóstico de 
pacientes, levando a uma instalação de saúde a predispor-se 
ao atendimento antes da chegada do paciente às instalações, 
preparando-se com antecipação.
Menor índice de perdas no uso de materiais, pelo preparo e 
qualidade dos materiais usados. Pode ocorrer, por exemplo, 
na aplicação de novos materiais à base de nanotecnologia, 
para químicos e em construção pesada.
Maior flexibilidade do trabalhador, ao poder se integrar a equi-
pes de trabalho diferentes, como professores de disciplinas-con-
ceito em instituições de ensino, em que o professor é mais um 
motivador, e o aluno tem, entre suas atribuições, de gerenciar 
o seu próprio método de aprendizado.
187UNIDADE VII
São situações, entre muitas a serem citadas, que 
ilustram como os novos ambientes de trabalho e 
competição setorial implicam dinâmicas diver-
sas, exigindo trabalhadores com mais preparo 
em áreas, até o momento,não completamente 
discutidas ou delimitadas, com alta inserção de 
tecnologia e com a consequente eliminação de 
postos ou configurações de trabalho.
Torna-se importante avaliar que tais novos 
cenários geram, potencialmente, novas requisições 
para que o gestor de pessoas atue - são novos indi-
cadores, potenciais conflitos, divergências, vanta-
gens a serem obtidas, relacionamentos e imposição 
de um novo ambiente de trabalho. A seguir, algu-
mas análises desses fatores e suas repercussões.
Uma das questões, nos ambientes de alta perfor-
mance, a impor sobre a gestão de pessoas, é avaliar se 
o ambiente - efetivamente - permanece interessante, 
motivador e oportuno para os colaboradores. Nas 
unidades anteriores, quando estudamos os funda-
mentos do ambiente de trabalho e da formação de 
culturas setoriais, verificamos que a composição de 
vários aspectos resulta na proposição e realidade de 
um ambiente de trabalho. Cabe ao gestor de pessoas 
avaliar se, na busca da obtenção de novos valores 
mais agressivos dos indicadores de produtividade, 
não se perdem tais condições para que o ambiente 
de trabalho permaneça de agrado e realização para 
os colaboradores, se as bases que estudamos não são 
sacrificadas por uma iniciativa de obterem-se, em 
progressão, novos valores de desempenho.
Adicionalmente, há perceptíveis implicações 
nos ambientes de trabalho pela inserção da au-
tomação e de tecnologias, que levam a obter os 
expressivos resultados de ampliação de competi-
tividade e performance. Um dos mais complexos 
problemas a serem considerados é a completa re-
definição de tarefas de trabalho. No caso, pode-se 
analisar dois casos de automação:
• trabalhadores em tarefas finais de linhas 
de produção;
• “caixas” de agências bancárias.
Por um lado, consideradas tarefas predominan-
temente repetitivas, portanto, com algum grau 
de possibilidade de adequação a algoritmos e 
à lógica de trabalho, permite que os processos 
sejam construídos e, posteriormente, imple-
mentados em sistemas automáticos que, ao fi-
nal, podem substituir os operadores humanos.
Se, por um lado, oferecem oportunidade ao 
trabalhador para se capacitar a funções mais 
elaboradas, que poderão surgir neste novo 
ambiente, por outro lado eliminam as funções 
operacionais pela introdução da automação.
Os eventos que presenciamos com frequên-
cia mostram como essas ondas de substituição 
são incessantes e efetivas. Qualquer um que 
tenha usado serviços ou percebido a evolução 
da indústria, nos últimos anos, presenciou a 
descontinuidade de posições de trabalho em 
tarefas repetitivas. Atualmente, encaramos novas 
tendências, como a da robotização, representada, 
entre outras várias situações, pelos “chatbots” - 
sistemas de atendimento automático que ten-
dem a substituir tarefas finais e repetitivas, em 
centros de atendimento e instalações, como os 
“call centers”.
Conheça mais sobre os “chatbots” e suas pers-
pectivas na oferta de automação para serviços 
finais de call centers. Disponível em: <https://
marketingdeconteudo.com/chatbots/>.
188 Gerenciando Equipes de Pessoas
Finalmente, na análise que pretendemos para este tópico, há de se 
perceber o impacto expressivo para o gestor de pessoas quando 
alteram-se os perfis profissionais desejados, assim que postos de 
trabalho são substituídos por autômatos e novas propostas de rea-
lização de tarefas são propostas em um ambiente organizacional 
mais sofisticado, complexo e de alta competitividade.
Ao proporem-se novos cargos – como vemos atualmente, de 
analista de dados, minerador de dados, profissionais de inteligên-
cia empresarial, comercial, competitiva e de mercado, analistas 
de “big data”, programador de sistemas de comando numérico, 
gestores de processos, analistas de SEO, entre vários outros – te-
mos,também, a repercussão de redesenho das estruturas onde 
esses trabalhadores atuam, dos seus relacionamentos entre si e 
com o restante da corporação bem como com os agentes externos 
– fornecedores e clientes.
As novas estruturas e novos perfis de trabalhadores terão, tam-
bém, de receber, como parte da inovação no processo de sua gestão:
• novas definições de perfil;
• novas formas de avaliação, mensuração e controle de suas 
performances;
• novas formas de remuneração, avaliação, premiação e reco-
nhecimento, em um ambiente de alta mobilidade;
• novos relacionamentos nos modelos de negócios, das suas 
estruturas de chefia, controle e gestão;
• novos indicadores de produtividade, uma vez que todo o seu 
cenário de trabalho modifica-se intensamente.
As novas estruturas tendem a ser mais ágeis, porém há, aqui, o 
confronto cultural, uma vez que, se a empresa pretende inovar nos 
relacionamentos profissionais e de mercado, haverá de perceber 
como isso pode implicar também no seu setor. Há, portanto, im-
plicações para a formação de ambiente de trabalho e relações de 
cultura a serem contempladas.
O gestor de pessoas, neste contexto, é um profissional que deve 
compreender o impacto dessas novas frentes tecnológicas, das novas 
respostas necessitadas por parceiros de negócios, intermediários, 
financiadores e, finalmente, clientes. Ele, ainda, deve dominar como 
são as decisões no sentido de construir os novos ambientes de tra-
balho de alta performance e a sua convivência com os aspectos 
culturais que tanto impactam o trabalho e desempenho de empresas 
no segmento competitivo.
189UNIDADE VII
O relacionamento entre grupos e equipes torna-se 
perceptível quando nos lembramos que a organi-
zação é um extrato, um subconjunto do contexto 
social. Uma empresa, uma organização sem fins 
lucrativos e uma instituição pública são grupos 
sociais organizados que representam, segundo 
uma determinada necessidade ou orientação, um 
recorte ou subconjunto da sociedade.
Já as equipes são formadas com o desígnio de 
empreender um trabalho ou tarefa, atender a uma 
demanda estratégica de uma empresa, sendo geren-
ciada de maneira consistente e otimizada pelos diri-
gentes empresariais. Chama-se a atenção para o fato 
de ser inserida em um objetivo estratégico, com de-
limitações definidas, que deve apresentar resultados 
num período de tempo, retornando investimentos 
feitos. Claro, o componente essencial da equipe são as 
pessoas, e aqui reside o objeto de nosso estudo - com-
preender como as equipes serão propostas, formadas 
e geridas pelos gestores específicos, com a dedicada 
e essencial atuação do gestor de pessoas.
Chiavenato (2015) chama-nos a atenção para 
vários pontos da formação de equipes e seu rela-
cionamento com os fatores de gestão - que já dis-
cutimos e que necessitam ser repensados neste 
momento:
Gerenciar Equipes de Trabalho: 
Remunerar e Liderar
190 Gerenciando Equipes de Pessoas
• a equipe poderá seguir várias lideranças, 
simultaneamente, e em atendimento com-
partilhado às demandas dos líderes - há 
gestores de equipes, de empresa, inspira-
dores, entre outros;
• idealmente, a equipe compartilha respon-
sabilidades via comunicação intensiva e 
disseminação de gerenciamento. A estru-
tura matricial inspira-nos a compreender 
este compartilhamento de tarefas e de res-
ponsabilidades;
• há necessidade especial de alinhar os obje-
tivos da equipe e daqueles que são dispos-
tos para a organização, propostos em seus 
planos estratégicos;
• o produto da equipe é coletivo, sendo titu-
lado dessa forma. Aí reside um desafio, o 
qual é o tema adicional deste tópico: Como 
remunerar os trabalhadores de uma equi-
pe? Como reconhecer os objetivos coleti-
vos e os relacionar à produção?
• a comunicação das equipes caracteriza-se 
pela intensidade, interação e abertura;
• pretende-se que a mensuração de resul-
tados da equipe seja coletiva e que, diante 
dos objetivos propostos coletivamente, 
possamos comparar os resultados. Este é 
um fator diretamente relacionado ao reco-
nhecimento e às avaliações, fatores prepon-
derantes para a remuneração e premiações;
• o diálogo coletivo das equipes destina-se a 
decidir, coletivamente, e,se possível, com 
autonomia.
O mesmo autor ainda aborda as questões refe-
rentes à formação das equipes de trabalho, cujos 
relacionamentos definem-se em função de repu-
tação, respeito, diálogo e objetivos definidos. Essa 
formação é crítica, essencial, pois, bem formada 
a equipe, teremos condições de desenvolver os 
trabalhos subsequentes com confiança e dinâmi-
cas possíveis, com boas expectativas na obtenção 
de resultados progressivos, de alcance das metas 
corporativas, dispostas em seus acordos, suas ne-
gociações e seu planejamento estratégicos.
Os aspectos de liderança também precisam 
ser reavaliados ao determinar que o líder irá 
apoiar-se nos aspectos sociais, na responsabil-
idade do autogerenciamento, das perspectivas 
de alcance de objetivos estratégicos por um 
time, da eventual sensação de perda de relevân-
cia por parte de um colaborador e ao pressentir 
que está sendo reconhecido como um membro 
da equipe de trabalho.
Costa (2017, p. 211) afirma, de maneira mar-
cante, que “toda equipe é um grupo, mas nem todo 
grupo é uma equipe”. Nesta afirmação, a autora 
baseia sua discussão em considerar que as equipes 
assemelham-se e adotam perfis de agrupamentos 
sociais, de grupos de profissionais que, acima de 
tudo, são pessoas e atores sociais. Porém, alter-
nativamente, os grupos não são imediatamente 
equipes. Os grupos, pelo que já mencionamos, 
são agrupamentos sociais com menor grau de 
comprometimento, objetivos mais amplos, vastos, 
eventualmente dissociados de uma gestão imedi-
ata ou precisa de tempo e alocação de recursos.
Aliando-se estas referências, Chiavenato 
(2015) e Costa (2017), temos uma consideração 
inicial quanto à eventual mensuração de resul-
tados, com o objetivo de discutir questões de re-
muneração das equipes. Podemos definir alguns 
pontos principais para avaliar o desempenho das 
equipes, com o intuito de promover um estudo 
que propicie eventuais reconhecimentos de de-
sempenho para a remuneração dos colaboradores:
191UNIDADE VII
• o esforço, nas equipes, é coletivo;
• a responsabilidade pelos resultados, por-
tanto, é também de todos;
• as metas, definidas, a partir do planejamen-
to estratégico empresarial, são definidas 
para todos, e não para um trabalhador 
específico;
• eventuais aptidões e especificidades po-
dem se perder, em virtude de gerencia-
mentos pouco dinâmicos e conscientes 
do trabalho em equipe;
• a unidade equipe deve ser empoderada 
com autonomia, isto é, os colaboradores 
necessitam ter poder de decisão próprio;
• a liderança para as equipes é compartilhada;
• a equipe pode demonstrar e desenvolver 
relacionamentos de solidez e coesão, que 
devem ser compreendidos pelos gestores.
É oportuno notar que podem ser enunciados al-
guns pontos a avaliar para a composição da re-
muneração da equipe:
Deve ser considerado que as regras e definições 
gerais de sistema de remuneração da empresa 
devem ser reavaliados em função da organiza-
ção das equipes: há algo diferente, em termos 
de mérito, para os integrantes das equipes? Os 
resultados são, realmente, compartilhados? O 
reconhecimento é igual para todos os colabo-
radores? A equipe é, realmente, vista como um 
agrupamento coeso? e, finalmente, acredita-se, 
verdadeiramente, que os colaboradores aceitam 
o tratamento coletivo?
Podemos usar os resultados da avaliação (a ser 
detalhada no próximo tópico) do grupo para 
dividir e distribuir os fatores de acréscimo e 
premiação a todos os colaboradores da equipe.
O resultado comum deve ser precisamente 
reconhecido pela empresa como um produto 
de equipe.
Como ocorre o retorno, a revisão deste proces-
so de reconhecimento: ao se prover toda a ava-
liação da equipe, temos condição de perceber 
eventuais desacertos de ambiente de trabalho 
- insatisfações, incompreensão, quebra de clima 
de equipe?
192 Gerenciando Equipes de Pessoas
Diante de tais fatos, o gestor de pessoas deverá negociar, como 
falamos no tópico específico de remuneração, os eventuais fatores 
necessários a determinar a remuneração final dos membros da 
equipe. Há de se compreender que as formações das equipes devem 
ocorrer dentro de um panorama de gestão financeira e de pessoas 
para a empresa. Com isto, expomos, aqui, uma decisão que deve ser 
tomada, prioritariamente, à formação das equipes de trabalho: as 
equipes serão reconhecidas como agrupamentos de colaboradores 
(e, desta forma, recebendo remunerações e reconhecimentos como 
tal, dentro do escopo definido pelos métodos já em uso para todos 
os colaboradores) ou agrupamentos especiais, envolvendo, até mes-
mo, riscos em eventuais falhas, desta forma, sendo elegíveis para 
sistemas de remuneração diferenciados, que levem em contexto os 
pontos ressaltados anteriormente? Essa decisão, portanto, precede 
à delegação das equipes.
A liderança de equipes realiza-se sob o prisma de considerar 
a força de coesão de equipes. A literatura convida-nos sempre às 
reflexões sobre ser esta uma liderança compartilhada. Contudo 
o que nos indica essa nova forma de liderar? Vejamos alguns 
pontos a seguir.
Em primeiro lugar, há líderes setoriais, empresariais, como vimos 
nos tópicos específicos para a discussão do exercício dessas funções. 
Aqui, esses líderes convivem com os líderes situacionais da equipe, 
com os colaboradores que demonstrarem, nas ações dos grupos, a 
liderança na solução de um problema, na entrega de um determina-
do produto ou artefato aos clientes finais e assim por diante.
Num exemplo prático, pensemos numa empresa de marketing 
digital que forma uma equipe de trabalho com colaboradores 
formados em Comunicação, Ciência da Computação, Adminis-
tração e Design. Estes profissionais integram uma equipe que terá, 
neste caso hipotético, a atribuição de atender às manutenções e às 
revisões de uma plataforma de software de um cliente final - uma 
grande corporação do setor automotivo - inclusive, definindo 
novas formas de usar os softwares, por meio de aplicativos em 
dispositivos móveis.
193UNIDADE VII
Durante o processo de adequação das plataformas, ocorrem 
várias instâncias de necessidade de interação: problemas técnicos e 
de mercado aparecem - como adequações dos códigos, interfaces e 
respostas dos sistemas aos padrões exigidos pelo cliente final - tam-
bém de alocação de recursos, como computadores, sistemas, pessoas, 
profissionais técnicos e de relacionamento, recursos financeiros e 
tempo/prazos para o desenvolvimento. A liderança situacional, ou 
seja, aquela que é executada por um membro da equipe em função 
de uma situação (demanda específica), conduz o processo, resolve 
os problemas e promove a interação esperada com o cliente final, 
trazendo os resultados esperados.
Desse exemplo, podemos avaliar outras situações para o exercício 
da liderança, numa espécie de “rodízio” para essa equipe, tal como 
a comunicação entre este líder situacional e a direção da empresa - 
os líderes formais, que são definidos e atuam como nos casos que 
discutimos anteriormente. Essa comunicação deve ter fundamentos 
bem definidos para não passarem a imagem de intervenções, algo 
que poderia parecer a todos como sendo uma situação extrema, que 
afetaria o ambiente do grupo e do seu desempenho no atendimento 
de uma demanda de cliente final, aparentando uma situação de hier-
arquia. Essa condição não está rigorosamente alinhada às percepções 
de trabalho de equipes, tornando-se uma condição inesperada e, 
eventualmente, indesejável de se ter um relacionamento hierárquico 
que ultrapasse o escopo da definição da equipe que foi elaborada.
Por último, a existência da liderança compartilhada demanda a 
existência de um “espírito” ou clima no ambiente interno da equipe, 
que promova compreensão de todos para uma eventual ação que 
demande a existência deste líder e seu desempenho frente a um 
problema real ou tomada de decisão que se faça necessário. A exem-
plo da situação de “hierarquia imposta” do parágrafo anterior, aqui 
não se pode ter a noção indesejável de “tomada de poder”, havendonecessidade de compreensão mútua, dos membros da equipe, para 
aquele exercício de liderança.
Com esta discussão inicial, sobre a liderança nas equipes, avaliamos 
dois pontos fundamentais para sua gestão: avaliações e premiações.
194 Gerenciando Equipes de Pessoas
Inicialmente, devemos pensar no tipo de equipe 
que foi constituída para definirmos, em anda-
mento, como avaliar e premiar os colaboradores, 
diante das várias ações previstas.
Robbins (2005, p. 211 - 216) instrui-nos a al-
guns tipos diversos, a saber:
• Equipes de soluções de problemas - 
montadas e geridas com a finalidade de 
atuar sobre um problema ou problemas 
específicos. Exemplo: revisar e implemen-
tar nova política de cargos e salários para a 
empresa. Uma equipe como esta incluiria 
gestores, técnicos e administradores de 
pessoas, além de profissionais especialistas.
• Equipes autogerenciadas - modelo deri-
vado das concepções do “Toyotismo”, em 
referência às equipes de trabalho compos-
tas pela montadora, estas equipes coorde-
nam, entre si, a realização de trabalhos, 
idealmente sem interferência superior, 
com alto grau de autonomia. Dentro de 
seu escopo de ações, além do contexto téc-
nico, há a alta demanda de poder decisório, 
delegações e consistência na realização de 
trabalhos entre várias equipes que se au-
to-coordenam.
Avaliar e Premiar 
Equipes de Trabalho
195UNIDADE VII
• Equipes multifuncionais - compostas 
de profissionais de áreas diversas que ob-
jetivam atuar em problemas multidisci-
plinares, que demandem várias fontes de 
informação, conhecimento e experiências 
conceituais. Por exemplo, uma equipe que 
avalie a disseminação de políticas de cons-
cientização de riscos sociais em equipes de 
construção pesada, que atuarão em obra de 
grande porte, localizada em região confli-
tuosa ou de risco iminente.
• Equipes virtuais - compostas por profis-
sionais que atuam em sedes físicas de em-
presas, e seus colegas que atuam em regime 
de teletrabalho, adotadas, atualmente, entre 
outros, nos mercados financeiros e de tec-
nologia da informação. Discutiremos mais 
sobre esta modalidade no tópico seguinte, 
que encerra esta unidade.
Na visão de Chiavenato (2015), vemos, ainda, as 
Equipes de projetos, que lidam com projetos es-
pecíficos, destinadas a entregar o resultado des-
se projeto aos clientes finais (por exemplo, em 
construção especial, indústria de alta tecnologia, 
entre outras); Equipes de melhoria de processos 
voltadas para o estudo de um processo em uso na 
empresa, na atualidade, e sua otimização em ter-
mos de tempo e demais recursos; e as Forças-ta-
refa cujo exemplo inegável vem do nosso sistema 
judiciário e policial, que atua com a composição 
de equipes de policiais e oficiais de segurança, 
aderidas de delegados e juízes, que compõem um 
conjunto voltado para o combate de práticas cri-
minosas em determinados contextos.
Para esses contextos, discutimos, a seguir, 
alternativas de métodos de avaliação e pre-
miação. Para avaliar as equipes, os instrumen-
tos recomendados para as avaliações individuais 
devem ser repensados e revisados, para a apli-
cação e retorno de indicadores efetivos de análise 
do desempenho das equipes. Assim sendo, dis-
cutem-se, a seguir, alguns pontos essenciais para 
essas avaliações:
• Para que se defina o alcance dos objetivos, 
tais metas devem ser enunciadas como vi-
sões de resultados a serem obtidos pelas 
equipes como um todo. Portanto, dian-
te do enunciado global para a equipe, os 
acordos e as eventuais delegações internas 
à equipe - note que podem tomar várias 
formas - devem possibilitar que as metas 
sejam, efetivamente, compreendidas como 
gerais, de todos. A avaliação mais simples é 
averiguar se essas metas foram alcançadas.
• Adicionalmente, avaliar como as metas 
foram alcançadas: como se deu o uso de 
recursos - tempo, dinheiro, recursos mate-
riais, intangíveis - como relacionamentos, 
marca, informação e conhecimento - pela 
equipe, para o alcance das metas.
• Verificar a produção final, em termos das 
expectativas de atendimento de metas 
gerais estabelecidas: o produto da equipe 
atendeu, em fatores e qualidade, ao que se 
esperava quando das delegações?
• Internamente, devem ser avaliadas as “ne-
cessidades humanas”, se os colaboradores 
que são membros das equipes tiveram 
atendidos seus anseios, se consideram res-
peitados, remunerados e motivados.
• Uma forma final de avaliação dos traba-
lhos das equipes é verificar a composição 
de experiências, de resultados, que possam 
ser aplicados futuramente - a geração de 
“boas práticas” -, resultando em efetiva 
contribuição para os cenários futuros da 
empresa.
Convidamos você a pensar se seria possível aplicar 
a “Avaliação 360°”, já enunciado em outra unidade 
deste livro, em ambiente de equipe de trabalho.
196 Gerenciando Equipes de Pessoas
Seria desafiador, não? Mas vamos considerar que:
• haja preparo empresarial para considerar os resultados ge-
rados como obtidos pela equipe, e não por pessoas isolada-
mente;
• o relacionamento também se dá com toda a equipe;
• as lideranças são compartilhadas;
• poderá existir grau relevante de autonomia da equipe, che-
gando mesmo à autonomia completa.
Desta forma, verificamos que é possível aplicar um método tradi-
cional de avaliação de profissionais, ou mesmo de grupos, para o 
trabalho em equipes, cabendo ao gestor de pessoas elaborar as revi-
sões dos métodos para que estes possam ser aplicados, efetivamente, 
e com os resultados desejados.
Finalizando este tópico, temos a abordagem das premiações da 
equipe. Como dito em toda esta unidade, uma decisão que precede a 
esse processo é a consideração de nível de autonomia e independên-
cia da equipe, definida pela empresa no início dos trabalhos, como 
um ponto ou aspecto fundamental de sua atuação.
Um fator que poderá ser usado para a premiação é proceder às 
avaliações internas do grupo, para avaliar o papel de líderes situa-
cionais e de solução dos problemas enfrentados, com o objetivo de 
verificar que há atuações diferentes dentro das equipes, passíveis de 
reconhecimento também diferenciado. É claro que se torna fator críti-
co e eventual complicador de avaliação dos trabalhos gerais da equipe, 
podendo confrontar a concepção de equipe propriamente dita.
Outro fator diz respeito à concessão de benefícios. O exemplo mais 
evidente é o de premiações financeiras. Neste caso, claramente, há um 
contexto delicado em não se optar pela concessão de benefício idêntico 
a todos os trabalhadores integrantes da equipe. Em casos práticos já 
testemunhados por Chiavenato (2015), os níveis hierárquicos ocupa-
dos pelos trabalhadores, antes da sua delegação para a equipe, foram 
considerados para concessão de maior ou menor valor, em escalas 
diferenciadas, que se fundamentavam naqueles níveis para premiar, 
financeiramente, os colaboradores integrantes. 
197UNIDADE VII
É fator de reconhecido risco recomendar ao nosso gestor de pes-
soas em formação que negocie e explicite essas determinações como 
ponto básico do lançamento, do início dos trabalhos das equipes.
Chiavenato (2015, p. 309) reforça essa necessidade quando 
avalia condições de negociações com as equipes, definindo, como 
uma das alternativas, a oportunidade de se ter “regras básicas” 
fundamentadas em alinhamento ao que aqui pretendemos com 
as definições iniciais.
Finalizando esta objetiva abordagem, deve-se, ainda, lembrar que 
há premiações intangíveis, indiretas, também efetivas. Se no caso 
de profissionais, estudados isoladamente, tínhamos a designação de 
premiações intangíveis - como viagens, reconhecimentos, eventos 
etc. - aqui também podem ser projetados e executados meios de 
premiação coletiva. Por exemplo, a concessão de um treinamento 
para o grupo envolvido na execução de uma determinada tare-
fa, tornando-os aptos ou lhes expondo a uma nova tecnologia ou 
benefício, em que se tornarão pioneiros na empresa.
Num caso prático, derivado da afirmação anterior, temos o caso 
de um grupoque, ao responder às necessidades de uma empresa 
em termos de implantação de um novo sistema de logística, alcança 
as metas, e o sistema entra em funcionamento, como pretendido e 
planejado pela empresa. Desta forma, a empresa procura premiar os 
colaboradores envolvidos com um curso em tecnologia de ponta em 
gestão de suprimentos, a ser realizado no exterior. Claro, de posse 
desse conhecimento, essa equipe poderá dispor novas perspectivas 
de resultados para a empresa ao possibilitar a aplicação dessa nova 
tecnologia em soluções práticas e, finalmente, em correspondên-
cia, ganhar coesão na realização de um programa de treinamento 
distante, uma experiência a ser considerada pelos colaboradores 
por vários anos adiante.
Discutidos alguns aspectos de atuação das equipes de trabalho, 
avaliemos, na conclusão desta unidade, quais são algumas das 
perspectivas de trabalho adiante, na aplicação de equipes, como 
respostas a situações organizacionais, uma moderna demanda e 
atuação para o gestor de pessoas.
198 Gerenciando Equipes de Pessoas
Claro, no moderno contexto da gestão de pessoas, 
não poderíamos conceber que a atuação em equi-
pes ficaria estanque num modelo pré-concebido 
e que retrataria o seu funcionamento em orga-
nizações tradicionais. Em vez disto, hoje, verifi-
camos que a configuração de equipes é um tipo 
de atuação que impulsiona modelos de negócios 
corporativos em todo o mundo e busca novos e 
agressivos resultados.
Como vimos, autores, como Chiavenato (2015) 
e Robbins (2005), entre muitos outros, abordam 
a virtualização de times de trabalho. Podemos 
conceituar esses times virtuais como grupos de 
trabalhadores que não se localizam fixamente 
em sedes de empresas, em locais restritos para 
realização de seus trabalhos. Aqui, adicionamos 
o fato de lidarmos com a configuração de uma 
ou várias equipes que “se conectam”, atuando com 
mobilidade e independência, com forte aplicação 
de tecnologias - muitas delas bastante triviais nos 
dias de hoje, como base de sistemas móveis (tablets, 
smartphones e seus aplicativos) - e definições de 
métodos e processos para sua atuação.
Tendências no 
Trabalho em Equipe
199UNIDADE VII
Há vários setores onde tais práticas constituem-se 
em oferta real, nos dias de hoje. Na Educação, por 
exemplo, instrutores atuam em conjunto, via aulas 
pela Internet para atender a turmas em curso de 
temas específicos. Esses professores/instrutores po-
dem agir em trabalhos específicos ou em paralelo, 
conforme o planejamento para sua atuação. Em 
instalações de saúde, temos também a possibilida-
de de interação de médicos especialistas, em adição 
aos profissionais que executam suas funções fixas 
- por exemplo, cirurgiões de ortopedia em comple-
mentação a clínicos gerais de atendimento emer-
gencial - para a avaliação de situações de pacientes 
e tomadas de decisão quanto aos tratamentos.
É importante notar que essas modalidades de 
grupos virtuais vêm avançando agressivamente, 
com aumento de uso e difusão crescente, tornan-
do-se efetiva a forma de trabalho a ser verificada 
pelos profissionais. Estudantes de áreas como 
Saúde, Finanças, Engenharia, Direito, Comuni-
cação, Design, entre várias outras, atualmente, já 
devem considerar essa modalidade de integração 
até mesmo como uma vantagem, pois lhes provê 
flexibilidade de entrada em mercados de trabalho, 
inclusive noutras áreas e no exterior, aumentando 
suas possibilidades de atuação.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
200 Gerenciando Equipes de Pessoas
Outras modalidades de atuação em equipes, na 
atualidade, são derivadas de modelos e oportuni-
dades de negócios. Uma das mais bem sucedidas 
é a modalidade de processos de incubação e ace-
leração de startups corporativas. Chamamos de 
startups a empresas de configuração mínima, com 
foco bem definido, que, apoiadas por tecnologias 
e estruturas inovadoras, buscam resolver proble-
mas específicos do mercado, de maneira objetiva e 
pontual. Esses modelos de pequenas e ágeis orga-
nizações multiplicam-se em todo o mundo, vários 
deles competindo entre si em setores, como de 
tecnologia da informação, de saúde e de finanças.
Adicionalmente às suas proposições, as start-
ups são apoiadas por programas de pré-incubação 
(educacionais em termos de empreendedorismo), 
de incubação (estruturação inicial das empresas) e 
de aceleração (obtenção dos primeiros resultados 
efetivamente competitivos). Temos exemplos de 
programas iniciados, no Brasil, por universidades, 
centros de pesquisa, governos de municípios, dos 
estados, da Federação e de instituições e sindicatos 
patronais e setoriais, alguns contando com dezenas 
de projetos em seus processos de seleção progressiva.
Na modalidade corporativa, o que se quer de 
uma startup é que ela haja como um time de alta 
performance, que buscará a solução de um proble-
ma pontual de uma empresa. Tipicamente, é consti-
tuída por atuais ou ex-funcionários, colaboradores 
de seus agentes de negócios (distribuidores, reven-
das, fornecedores etc.) e, até mesmo, de clientes 
que, sob coordenação da empresa, atuarão como 
empresa - ou equipe - separada.
Ao final de um período, essa startup pode ser 
aderida ao conjunto formal de ações da empresa, 
sendo absorvida, ou contratada, ou, finalmente, em 
caso de quebra completa de atuação, de impossibi-
lidade de sucesso no seu objetivo, encerramento de 
suas atividades. Aqui, a equipe de trabalho, focada 
e montada com o objetivo previsto de resolver um 
problema, poderá se tornar, ao final, uma empresa 
associada à empresa que a criou. Isto é, a equipe 
de alta performance foi, finalmente, aderida à em-
presa-sede, numa situação de sucesso, passando a 
oferecer a solução de problema que a criou como 
uma alternativa da própria empresa maior.
Um caso em aparente caminho oposto, mas 
que se encontra na mesma filosofia da equipe da 
empresa maior, é o de se realizar a separação de 
uma unidade empresarial, focada na solução de 
um problema. A essa alternativa chamamos de 
“spin-off ” empresarial.
Uma empresa de pesquisas de mercado, por 
exemplo, teve uma de suas unidades, a de pesquisas 
ligadas ao setor de supermercados, considerada 
como bem-sucedida, ao responder por uma sólida 
evolução de faturamento e crescimento, até mesmo, 
alcançando níveis consistentes de autonomia. Os 
sócios da empresa decidiram, portanto, criar uma 
nova empresa, separada da estrutura original, em 
que se tornaram sócios dos colaboradores, para 
executar essa tarefa específica. Portanto, uma nova 
equipe de alta performance tornou-se, ao final, 
uma nova empresa, com objetivo específico, de 
realizar pesquisas para aquele setor-cliente final.
Com estes três casos atuais - virtualização de 
times, startups e spin-offs - chamamos a atenção 
para as rápidas mudanças e perspectivas inerentes 
ao surgimento e à ação de equipes de trabalho, 
em especial as de alta performance. São grupos 
que, eventualmente, podem se tornar empresas 
de relevância para os proprietários e investidores, 
na atualidade.
Vários são os aspectos que demandam a apre-
ciação dos gestores de pessoas nestes novos con-
textos - qualidade de produção, comunicações, 
integração efetiva ao que as empresas de maior 
porte pretendem, sustentabilidade estratégica de 
suas ações, ciclos de vida, legislação, entre outros 
-, mas tais fatores são inerentes às inovações que 
representam, são inegáveis sinais de mudanças, 
onde a gestão de pessoas tem papel preponderante.
201
1. Sobre o relacionamento entre grupos e equipes, temos as seguintes afirmações:
I) Uma empresa caracteriza-se por apenas ter grupos, não equipes.
II) Equipes são frequentes em empresas, grupos só se formam fora.
III) Grupos sociais podem originar equipes de trabalho.
IV) Equipes de trabalho podem ser conceituadas como grupos especiais.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas III e IV estãocorretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
2. Equipes de trabalho podem se formar em virtude de(a):
Assinale a opção que melhor completa a frase.
a) Determinação única da chefia.
b) Um projeto específico, de interesse estratégico da empresa.
c) Reação a uma invasão de mercado por um concorrente.
d) Uma forma absolutamente autônoma, sem controle externo.
e) Determinação da legislação vigente.
3. São bons tipos de equipes de alta performance, exceto:
a) Equipes de atendimento a elevadas demandas estratégicas.
b) Existência de tecnologia emergente, que possibilite nova forma de trabalho.
c) Integração da equipe em rede.
d) Desejo da alta chefia da empresa de exibir índices maiores de performance 
para autopromoção.
e) Necessidade de inovar por pressão de mercado.
202
17 princípios do trabalho em equipe
Autor: John Maxwell
Editora: Vida Melhor
Sinopse: o autor faz uma análise de melhores práticas (a que denomina “17 
princípios”) para a atuação de colaboradores em equipes de trabalho, em ge-
ral, bem como para sua gestão. É um texto aplicável ao estudo e à prática de 
implementação e gestão de equipes de trabalho em geral.
LIVRO
203
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: 
Ed. Manole, 2015.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar, 2017.
OLIVEIRA, L. R. O que são chatbots. Marketing de conteúdo, 2017. Disponível em: <https://marketingde-
conteudo.com/chatbots/>. Acesso em: 26 jan. 2018.
PINEL, M. F. L. Teletrabalhador: Conceituação do teletrabalho. Teletrabalhador, 2012. Disponível em: <http://
www.teletrabalhador.com/conceituacao.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: <http://www.businessdictionary.com/definition/productivity.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.
204
1. c)
Pois grupos podem originar equipes e equipes, por este motivo, podem ser consideradas grupos específicos.
2. b)
Que caracteriza um bom motivo para se ter uma equipe formada e competitiva num determinado projeto.
3. d)
Pois autopromoção de gestores não é um motivo de ordem estratégica para uma equipe de alta perfor-
mance.
205
206
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Definir os elementos da gestão da informação e do co-
nhecimento.
• Descrever como o gestor empresarial, em qualquer nível, 
torna-se, adicionalmente, o gestor do conhecimento.
• Conceituar capital intelectual e compreender suas pers-
pectivas de gerenciamento empresarial.
• Desenvolver a formação e gestão do conhecimento em 
empresas.
Dr. George Leal Jamil
Fundamentos conceituais 
da gestão do conhecimento
O gestor como executivo 
do conhecimento
Desenvolvimento do 
conhecimento empresarial
Capital intelectual e sua 
gestão empresarial
Gestão do Conhecimento 
e Capital Intelectual
Fundamentos 
Conceituais da 
Gestão do Conhecimento
Com base em Jamil (2005), iniciamos a definição 
conceitual abordando os elementos constituintes 
da base teórica: dado, informação e conhecimento. 
Nosso objetivo é compreender o que é conheci-
mento e a perspectiva de seu gerenciamento. Este 
relacionamento é fundamental para se compreen-
der toda a oportunidade em torno da gestão da 
informação e do conhecimento. Salientamos que 
os conceitos de dado, informação e conhecimento 
são centrais na abordagem da ciência da informa-
ção, pois se constituem em fundamentos para a 
elaboração de formas de compreender o processo 
de gestão que é objetivo desta discussão. Podemos 
encontrar definições distintas para estes concei-
tos, mas o que é especialmente valioso é perceber 
seu relacionamento dinâmico, as possibilidades de 
sua implementação e como estes conceitos afetam 
nossa observação sobre gestão do conhecimento.
209UNIDADE VIII
Chama-se dado a um valor absoluto que pode 
ser obtido diretamente de um processo de men-
suração ou coletado de uma fonte automática, 
expresso em uma unidade convencionada, um 
padrão de medição. O dado é, frequentemente, 
gerado em uma cadeia produtiva em transações 
comerciais simples, provimento de um serviço 
habitual ou num processo automático (uso de 
terminais de bancos ou de pagamento, por exem-
plo). É de comunicação flexível, mas lhe falta a 
expressão do contexto decisório, dificultando 
que análises mais profundas sejam feitas apenas 
com dados. 
A informação, por sua vez, é apresentada como 
conjunto homogêneo de dados, aderidos das no-
ções dos contextos de sua geração (JAMIL, 2005). 
Por “homogêneo” compreendemos que estes nú-
meros, valores foram adquiridos ou coletados ao 
mesmo momento, em um mesmo ponto, sob as 
mesmas condições. Assim pensando, um valor nu-
mérico isolado pode ser identificado tal qual um 
dado que representa um valor financeiro, como 
o preço de um bem ou serviço específico. Uma 
coleção de preços deste mesmo bem, tomados 
ao longo de um determinado período de tempo, 
produz a informação. Apesar de permitir maior 
alcance decisório, a informação é mais complexa 
de se obter, uma vez que requer tratamento dos 
dados, observação de sua coleta e homogeneiza-
ção. Também tem boas perspectivas de armaze-
namento e tratamento pelos chamados sistemas 
de informação.
O conhecimento é considerado uma coleção 
de informações referentes a um mesmo contexto, 
adicionado da percepção do processo onde foram 
geradas. O conhecimento permite o máximo de 
poder decisório, capacitando até mesmo a geração 
de cenários prospectivos estratégicos e de opera-
ção empresarial. Por outro lado, o conhecimento é 
o acervo mais difícil, complexo de ser produzido, 
obtido, registrado e disseminado numa organiza-
ção ou em seu ambiente produtivo. 
Dado - representação convencionada de uma grandeza qualquer. Expresso em unidades padroni-
zadas, pode ser obtido por observação, medidores ou processo automático. Refere-se a algo que é 
preciso, conforme o tipo de medição feita e corresponde, diretamente, ao processo em que é coletado.
Informação - podemos afirmar que a informação pode ser composta a partir de um conjunto de 
dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamos compará-los, permi-
tindo que análises sejam feitas. 
210 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Dado
Informação
Conhecimento
Valores amostrados, medidos, expressos em 
unidades convencionadas e conversíveis. Ex.: 
R$4,50; 15 km; 25 erros/mil
•
Coleções de dados homogêneos, adicionados de 
contexto de onde foram gerados. Ex.: Preço de lata 
de cerveja, distância a ser percorrida de automóvel
•
Coleção de informações dotadas de percepção do 
processo onde foram geradas ou percebidas. Ex.: 
Sazonalidades de consumo, condições e ciclos de 
uso de estradas
•
Buckland (1995) trabalhou uma interessante visão para o conceito de informação, 
adicionando também o “ato de informar”, gerando três definições possíveis para o 
conceito, como sintetizado no seguinte quadro:
Informação 
como... Conceituação
Processo “Que é percebido por alguém quando é informado. ́ A ação de 
informar´, comunicação do conhecimento ou detalhes sobre 
um fato ou ocorrência”.
Conhecimento “Conhecimento comunicado referente a um fato, tema ou even-
to em particular; o que é avaliado ou dito; inteligência; notícia”
Coisa/Objeto “Usado de forma atributiva para objetos, como dados e docu-
mentos, que são considerados informações porque são tidos 
como comunicativos”
Quadro 1 - Síntese das definições conceituais para informação
Fonte: adaptado de Buckland (1995).
Num detalhamento posterior, temos as seguintes conceituações para o conhecimento:
Figura 1 - Relacionamento conceitual entre dado, informação e conhecimento
Fonte: Jamil (2005).
Conhecimento tácito - conhecimento de composição e transmissão informal, não registrado em meio 
físico, desenvolvido por percepções, imitações, provocações e cultura do ambiente de negócios.
Conhecimento explícito - conhecimentoformalizado, estruturado em rotinas, processos (mesmo 
que modelos), esquemas e métodos definidos.
211UNIDADE VIII
Daí, temos motivos para buscar compreender os processos ligados à informação bem 
como de sua gestão e transformação em conhecimento nos ambientes empresariais. 
A estes processos denominamos Gestão da informação e do conhecimento. Um dos 
processos mais disseminados nas análises da Gestão de conhecimento é o chamado 
“Espiral de Conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008), detalhado na figura a 
seguir: 
De/Para Tácito
Compatilhamento -
Comunicação informal, aprendizado
através da convivência, imitação, prática,
familiaridade.
Conversão -
Padronização, formulação do processo que pode
ser comunicado, institucionalizado,
instrumentalizado.
Internalização -
Absorção, in�uência do conhecimento no
cotidiano organizacional, tomar o valor
agregado à forma de produzir.
Combinação -
Unindo partes distintas de um todo. Relatórios de
reporte técnico para a organização, ferramentas
tecnológicas de síntese e agregação de dados e
informações.
Tácito
Explícito
Explícito
Figura 2 - Modelo “Espiral do conhecimento”, um processo básico de gestão do conhecimento. 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008).
Definindo conceitualmente, temos quatro etapas descritas no processo apresentado. 
A primeira ocorre quando pensamos em uma organização com predominância 
de conhecimentos tácitos, improvisados, de transmissão informal. Aqui, temos a 
realidade de compartilhamento de conhecimento informalmente. À medida que há 
oportunidade e interesse, alguns conhecimentos passam pelo processo de conversão, 
a segunda etapa, tornando-se explícitos, transformados em rotinas e definições de 
processos. Estes conhecimentos podem ser combinados a outros existentes na em-
presa, tornando-se um composto alinhado de conhecimentos, mais vasto e aplicado 
ao seu ambiente de negócios, constituindo-se na terceira etapa, a combinação. 
Ao alcançarmos esta situação amadurecida de composição de conhecimentos, é 
possível que a organização se defronte com novos conhecimentos tácitos, obtidos nas 
interações com clientes e outros agentes de mercado, resultando em nova oportuni-
dade de ciclo, onde aqueles novos conhecimentos tácitos também serão explicitados, 
e assim por diante. É a etapa de transição do ciclo, a última, a internalização. Há de 
se notar que temos o crescimento de conhecimentos, acumulando-se, portanto, num 
sistema próximo de uma espiral ligada ao conhecimento.
212 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Discutamos um caso prático: pensemos em uma 
padaria, pequena, que fabrica um determinado 
tipo de pão que é especialmente apreciado pelos 
seus clientes. Adicionalmente ao processo bem 
conhecido, o padeiro encarregado produz a massa 
deste pão com a inclusão de grãos e nozes, de ma-
neira intuitiva (equivale ao que definimos como 
a primeira etapa, apresentada). Ao perceber a ha-
bilidade do padeiro e a aceitação do referido pão 
que ele elabora, o proprietário da padaria, que, 
coincidentemente, está verificando a possibilidade 
de expansão do estabelecimento, preocupa-se em 
padronizar o processo de fabricação deste item 
bem-sucedido. Ele explicita o processo por meio 
de escrita e definição de uma receita, consultando 
o padeiro (segunda etapa). Esta receita tem o po-
tencial de ser executada, em repetição, por outro 
padeiro, em outra padaria.
Após esta explicitação, o conhecimento de pro-
dução deste item específico é adicionado ao conhe-
cimento restante, já existente, como o de compra 
de materiais e suprimentos, pois o pão especial ne-
cessita de novos ingredientes. Desta forma ocorre a 
combinação entre os processos, de fabricação e de 
compra de suprimentos (terceira etapa).
Verifica-se, por fim, que o processo assim com-
posto resulta em nova condição de aprendizado, 
de absorver novos conhecimentos. Imaginemos, 
por exemplo, que, caso o pão especial, ao ser ven-
dido no segundo estabelecimento, seja rejeitado 
por outros clientes por ser considerado de ta-
manho excessivo, detectamos tal processo final 
e podemos “absorver” este conhecimento tácito, 
explicitando-o e gerando novo ciclo de aprendiza-
do, em crescimento, como no caso de uma espiral, 
sendo esta a última etapa do ciclo.
É oportuno notar que este processo, a “espiral 
do conhecimento”, torna-se nossa primeira defini-
ção para um processo de gestão do conhecimento. 
Definindo-o desta forma, compreendemos que 
um processo estabelecido para gerir informações 
e conhecimentos organizacionais corresponderá 
a uma definição para executar os passos de: 
• avaliar a geração; 
• armazenar, registrar para uso futuro;
• compartilhar;
• monitorar o uso para a estratégia;
• quantificar seu uso, ou valorizar.
As informações e os conhecimentos tratados para 
uma finalidade terão suas definições detalhadas 
no próximo tópico, com a função de ilustrar como 
um gestor pode ser responsável pelo processo de 
gestão do conhecimento empresarial numa orga-
nização. Encerramos este tópico afirmando que a 
Gestão do Conhecimento abrange todos os mé-
todos, os processos, as ferramentas e as atividades 
no sentido de permitir que se administre em todos 
os aspectos o ativo conhecimento, incluindo aí a 
formulação dos processos de criação, a coleta de 
conhecimento existente no ambiente organiza-
cional, sua manutenção, seu desenvolvimento, a 
difusão do conhecimento pela organização e pelo 
ambiente com o qual esta se relaciona, o prepa-
ro e o acompanhamento das pessoas envolvidas 
nas suas diversas instâncias e a composição de 
modelos de qualidade associados que permitam 
assegurar os benefícios de sua aplicação. 
213UNIDADE VIII
Para elaborar este estudo da atuação do executi-
vo na gestão do conhecimento, consideraremos o 
modelo para o processo de gestão a ser discutido 
a seguir. Existem, atualmente, várias propostas de 
modelos do processo de gestão do conhecimento, 
sendo que o aqui adotado foi apresentado em mea-
dos de 2005 e prossegue sendo usado para pesqui-
sas científicas que expandiram e detalharam seus 
resultados (isso era previsto em sua apresentação 
inicial), bem como em consultorias, em contexto 
eminentemente prático. Na Figura 3, a seguir, por-
tanto, detalha-se o modelo de Jamil (2005) para o 
processo de gestão do conhecimento:
O Gestor como Executivo 
do conhecimento
214 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Com a finalidade de compreender a atuação do 
executivo como gestor de conhecimento, analisa-
mos as definições para cada um dos componentes 
ali inscritos.
Obtenção - visa, por meio da interação com o 
ambiente interno e externo, a obter informação e 
conhecimento, dando origem ao fluxo ou proces-
so propriamente dito. Pretende-se que haja condi-
ção direta de relacionamento entre este sub-pro-
cesso e o de retenção, por isso, indicando-os em 
série, como apresentados no diagrama do modelo. 
Neste relacionamento objetiva-se apenas concen-
trar no fato de que o primeiro, de obtenção, teria 
a condição de repasse dos conteúdos absorvidos 
para o próximo, de retenção.
Aqui, temos a informação e o conhecimento 
gerados em laboratórios da empresa, nas pes-
quisas que realiza no mercado e internamente, 
na contratação e preparo das pessoas – afinal, 
agentes de conhecimento, atores ativos da infor-
mação empresarial – nas potenciais aquisições 
de informação e conhecimento no mercado (por 
exemplo, adquirindo pesquisas prontas, realizadas 
por institutos especializados).
Retenção - avalia como é feita a codificação 
dos acervos e seu registro ou armazenamento para 
uso no restante do processo. Aqui, por meio de 
recursos e de métodos variados, registram-se os 
conteúdos absorvidos e gerados internamente à 
organização, com vários objetivos, como permitir 
a formação de bancos para aplicação futura em 
termos do processo organizacional e permitir a 
valorização dos conteúdos, fornecendo as condi-
ções para o funcionamento do restante do proces-
so (notadamente, os sub-processos de valorização 
ecompartilhamento).
O registro pode se dar por métodos formais, 
por exemplo quando um trabalhador propõe, de-
senvolve ou realiza um treinamento sobre um tema 
ainda não completamente formalizado – ou seja, 
explicita o conhecimento por meio do treinamen-
to – ou registra em normas de processos, codifica 
Obtenção Retenção
Compartilhamento
Monitoramento
Estratégico
Tático
Operacional
Valorização
Ambiente organizacional
Cultura organizacional
T T T T
Figura 3 - Modelo para processo de gestão organizacional do conhecimento
Fonte: Jamil (2005).
215UNIDADE VIII
sistemas e programas de computador, elabora roti-
nas de trabalho etc. Desta forma, o conhecimento 
que foi gerado anteriormente – via produção ou 
captura – torna-se registrado para posterior uso, 
como é organizacionalmente desejado.
Compartilhamento - sub-processo que de-
fine como os conteúdos – dados, informação e 
conhecimento - são repassados à organização em 
termos das necessidades operativas e gerenciais, 
conduzindo, até mesmo, à aplicação para fins es-
tratégicos, com monitoração pelo sub-processo 
específico. Neste subprocesso, formas de comu-
nicação variadas, indo dos meios informais aos 
eletrônicos, são utilizadas, tornando o processo 
perceptível para a comunidade afeta à organiza-
ção. O sub-processo é indicado como de forma 
elíptica, indicando não haver limitação restrita e 
ser “vazado” pelo fluxo, uma vez que se pretende 
que tal não atue de forma restritiva nas suas ações 
de distribuição de conteúdos.
O gestor de pessoas terá atribuição especial no 
compartilhamento dos conhecimentos, ao pro-
mover o ambiente de trabalho, elaborar jornadas 
específicas de intercâmbio entre colaboradores, 
auxiliar os profissionais de sistemas – por exem-
plo, de setor de tecnologia da informação – da 
empresa, na composição de métodos e de ferra-
mentas que proporcionem este compartilhamen-
to. Chamamos sua atenção para a referência apre-
sentada sobre o ambiente de trabalho (incluindo, 
portanto, estruturas, processos, convivência, clima 
organizacional etc. – já vistos no tópico específico 
anteriormente).
Valorização - função que abrange todo o pro-
cesso, no intuito de permitir a valorização tanto 
referente aos trabalhos com os acervos – de forma, 
por exemplo, quantitativa, ao analisar volumes de 
armazenamento, acessos a determinados acervos 
armazenados, utilização destes conteúdos para 
fins gerais dos processos de trabalho, entre outros 
– bem como daqueles atores que atuam no sentido 
de gerar, absorver e registrá-los para o uso. Neste 
último caso, poderá corresponder nos aspectos de 
premiações, reconhecimentos e outras práticas de 
gerenciamento de recursos humanos em função 
de sua colaboração e atitude diante do processo 
geral de gestão.
A valorização relaciona-se diretamente aos 
princípios da gestão do capital intelectual, a se-
rem discutidos no próximo tópico. Inicialmente, 
define-se que o capital intelectual é uma iniciativa 
de identificar, quantitativamente, a influência do 
conhecimento empresarial, de como este conhe-
cimento repercute em termos de produção, de-
senvolvimento e ganhos para a empresa.
Monitoramento estratégico - destina-se a 
perceber a aplicação da informação e do conhe-
cimento para processos em nível estratégico, des-
tacadamente, em termos de seu uso em tarefas 
ligadas ao planejamento e decisões, nos ambientes 
organizacionais. Este uso torna-se diferenciado 
em função da criticidade e repercussão das deci-
sões tomadas e atitudes a serem providenciadas 
em função do detalhamento (ou desdobramen-
to) das metas estratégicas em objetivos e planos 
táticos e operacionais. Deve ser notado que o 
nível estratégico sempre foi ressaltado em nossa 
discussão, pois é a fonte principal de orientação 
organizacional, sendo a base de direcionamento 
tático e operacional das empresas. Vale lembrar 
que é também o principal motivo para as ações 
de gestão de pessoas.
Com esta última afirmação, destacamos como 
o gestor de pessoas poderá atuar, em correspon-
dência ao desdobramento estratégico empresarial, 
de forma a contribuir com suas ações referentes 
ao conhecimento para o planejamento e imple-
mentação das estratégias da empresa.
Uma atenção especial deve ser dada à Apli-
cação de ferramentas tecnológicas, que é ve-
rificada por meio dos símbolos com a letra “T” 
indicada nos círculos, presentes em várias funções 
216 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
e elementos contidos no modelo de processo. As-
sim, é indicada sua presença em vários pontos do 
processo de gestão, considerando que, por meio 
da concepção do modelo de processo, torna-se 
mais precisa a compreensão de como aplicar o 
vasto acervo de ferramental tecnológico existente 
– tecnologias de acesso, Internet, mobilidade, mí-
dias sociais, teleconferências, ambientes virtuais 
de trabalho, acervos de big data, automação etc. 
Deve ser notado que há perspectiva de que, por 
meio da concepção do processo de gestão e do 
modelo aqui apresentado, o aparato tecnológico 
possa ter colaboração na forma de planejar sua 
implementação. 
Torna-se evidente que tal ferramental e sua 
estrutura sejam de compreensão pelo gestor de 
pessoas, pois, como já discutimos nos tópicos 
anteriores, o próprio ambiente de trabalho vem 
sendo totalmente modificado e reavaliado em 
função dos recursos tecnológicos.
Por último, dois temas já vistos, aqui reava-
liados, para complementação: a cultura organi-
zacional – que define características inerentes 
ao conceito de cultura, caracterizando de forma 
comum as organizações de um mesmo setor, 
como hábitos e formas de agir que formariam os 
contornos que repercutiriam na montagem de 
qualquer processo empresarial – como na forma-
ção de pessoas e estruturas funcionais, padrões de 
comunicação, regras e padrões de interação entre 
agentes de negócio etc. Deste conceito deriva o 
de ambiente organizacional como sendo uma 
especialização da cultura, no intuito de compreen-
der que algumas características e funções são es-
pecializadas, ou mesmo diferenciadas, em empre-
sas de um mesmo setor, contudo não diferindo 
substancialmente e mantendo a origem cultural 
maior, predominante, identificada no conceito 
descrito anteriormente. Para ambos, as funções 
e atividades do gestor de pessoas já foram discu-
tidas nos tópicos pertinentes, aqui, chamando a 
atenção para o fato de que a cultura e o ambiente 
organizacionais guardam relação com a gestão do 
conhecimento, de acordo com o que é mostrado 
no processo descrito anteriormente.
Sumarizando as atuações do gestor de pessoas 
neste contexto, à luz do que nos mostra o modelo, 
podemos dizer que este profissional deve:
• Promover a geração do conhecimento in-
terno à empresa, protegendo-o para aces-
sos devidos, avaliando sua aplicabilidade 
e reconhecendo as iniciativas dos colabo-
radores que o produziram, com potencial 
premiação e remuneração adicional, dian-
te de avaliações sistematizadas.
• Avaliar fontes de conhecimento externos 
à empresa, que sejam potenciais de uso e 
aplicação para ganhos imediatos e futuros, 
possibilitando a contratação de profissio-
nais, aquisição de talentos, de recursos e 
acervos de conhecimentos gerados por 
terceiros – como pesquisas técnicas, por 
exemplo.
• Definir como o conhecimento deve ser 
armazenado para uso posterior em pro-
cessos empresariais, inclusive percebendo 
e avaliando os trabalhos de colaboradores 
para que as atuações de registro sejam re-
conhecidas e premiadas. 
• Contribuir para a identificação do uso 
do conhecimento – para uso amplo ou 
restrito a finalidades específicas, como no 
planejamento estratégico, contribuindo 
para a valorização do conhecimento ge-
rado na empresa.
• Entender e disseminar a gestão do conhe-
cimento como um processo estratégico, 
intensamente relacionado à gestão de 
pessoas, pois são as pessoas os principais 
atores do conhecimento empresarial.
217UNIDADE VIII
• Analisar precisamente o conhecimento sob princípios quali-
tativos equantitativos, buscando relevar, para a organização, o 
valor de cada conhecimento gerado e difundido nos trabalhos 
e planos da empresa.
• Relacionar a gestão do conhecimento ao acervo tecnológico 
existente e interagir com os profissionais de área específica para 
a obtenção e implementação de mais recursos.
• Lidar com a cultura setorial, organizacional e com seu desen-
volvimento, o ambiente interno, para que o conhecimento flua, 
seja armazenado, recuperado quando preciso, compartilhado e 
usado estrategicamente, entendendo todos estes subprocessos 
de maneira efetiva.
Num caso de encerramento, pode-se dizer que o gestor de pessoas 
deverá propiciar que o conhecimento, mesmo aquele tido como mais 
rotineiro como o gerado por um operário que cria ou adapta uma 
nova forma de produzir ou reparar algo – ou aquele tido como mais 
sofisticado – produzido por um gestor experiente, em uma ação estra-
tégica bem-sucedida – sejam tratados da forma ilustrada pelo processo 
descrito acima. 
O gestor de pessoas contribuirá para que todos os conhecimentos 
possam ser retidos, usados pela empresa quando esta necessitar, tenha 
retorno estratégico, valor percebido e que os colaboradores e agentes 
externos tenham motivação para prosseguir tratando o conhecimento 
como uma matéria de base essencial para o desenvolvimento da empre-
sa em seu campo de negócios. Justamente neste sentido, verificamos, a 
seguir, o contexto do capital intelectual.
218 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Segundo Thomas Stewart, autor do destacado tex-
to “Capital Intelectual” (1999), esta expressão foi 
primeiro expressa por John Kenneth Galbraith, 
em 1969, numa carta encaminhada ao economista 
Michael Kalecki, onde se lia:
“I wonder if you realize how much those of us 
in the world around have owed to the intellectual 
capital you have provided over these past deca-
des” (Tradução livre: “Penso se você se deu conta 
de quanto nós, neste mundo todo, devemos ao 
capital intelectual que temos provido ao longo 
destes últimos anos).
Mais adiante, na mesma obra, o jornalista 
faz a definição marcante para capital intelectual 
(STEWART, 1999, p. 17): “A soma de tudo e de 
todos que sua companhia possui em termos de 
conhecimento que a possibilite ganhar vantagem 
competitiva no mercado”. O capital intelectual 
pode ser formulado como sendo a soma do capital 
humano (tudo o que “está na cabeça das pessoas” 
e no ambiente do conhecimento organizacional, 
que não pertence à organização) adicionado ao 
capital estrutural (aquilo que pertence à empresa 
– processos, conhecimento de “como fazer”, paten-
tes, marcas, registros).
Capital Intelectual e sua 
Gestão Empresarial
219UNIDADE VIII
Os investimentos no conhecimento, no aprendiza-
do e nas estruturas que permitem: produção cons-
tante de conhecimento; ambiente para a produção 
estratégica do conhecimento; gestão do conheci-
mento e aprendizado organizacional podem ser 
referidas como benefícios e retornos sem modelos 
conclusivos de percepção financeira, que permiti-
riam a medição do capital intelectual. Desta forma, 
as organizações, em especial as empresas, precisarão 
de modelos e técnicas que as auxiliem a relacionar o 
conhecimento produzido, armazenado, negociado, 
registrado e transferido com valores quantitati-
vos – por exemplo, de grandezas financeiras, de 
produção, produtividade, entre outros. Atualmen-
te, lidamos com modelos ainda inovadores desta 
percepção, que se acham em testes, prevendo-se a 
adoção deles, assim que se comprovem funcionais 
por todo um ciclo estratégico/operacional de seus 
principais usuários.
O desenvolvimento e o equilíbrio dos ativos 
intangíveis – como informações, conhecimento, 
aqueles que não têm substância física, não são pal-
páveis – com os ativos materiais são, atualmente, 
um desafio para as organizações que pretendem 
pensar em sua existência futura, com visão de 
posicionamento estratégico. Veja, por exemplo, os 
casos de empresas de comércio eletrônico, de en-
tretenimento, de produção de conteúdo – alguns 
exemplos: Facebook, Twitter, Linkedin, Microsoft, 
Google, Spotify, entre várias outras.
Em nossa abordagem, até este momento, já 
descrevemos, no tópico dedicado à Gestão do Co-
nhecimento, procedimentos importantes para as 
organizações no sentido de gerir o bem intangível 
conhecimento para sua interação com o merca-
do. É importante focar o papel do novo gerente/
executivo nesta nova ordem que objetiva, adi-
cionalmente, a agregação do capital intelectual e 
sua transformação, o quanto possível, em capital 
estrutural, portanto, tornando o impreciso, o di-
fícil de controlar, o capital humano em produção 
tangível, quando for possível.
O executivo (em especial o líder, como con-
ceituamos em unidade anterior), deve se tornar 
patrono dos processos de acumulação de capital 
intelectual, apoiador das atividades organizacio-
nais no sentido de propiciar a produção de co-
nhecimento interno e a captura do conhecimento 
externo. Um bom exemplo é o de tanto incentivar, 
motivar, projetar e realizar os treinamentos inter-
nos, a formação desejada pela empresa, quanto de 
trazer talentos – conhecimento e energia – para a 
empresa, no provimento de profissionais, via re-
crutamento e seleção. Todos estes temas já foram 
abordados em nosso curso, em unidades anteriores.
O trabalho do executivo, avaliando sob a ótica 
do capital intelectual, envolverá a capacidade de 
dinamizar processos, coordenar pessoas com a 
ótica do alinhamento de esforços e trabalho de 
equipe, gerenciar custos num novo modelo admi-
nistrativo – que compreende o capital intelectual 
– além de permitir condições de ambiente que 
motivem o desenvolvimento da competência co-
letiva. Temos várias citações da literatura da área 
e casos empresariais que enumeram pontos de 
oposição ao perfil do executivo “taylorista” – em 
alusão aos modelos rígidos da ótica orientada à 
produção ensejada pelos princípios definidos por 
Capital intelectual - é a tentativa, por meio de 
métodos e técnicas multidisciplinares, de quan-
tificar a influência do conhecimento e seu rela-
cionamento com grandezas usadas para a ges-
tão empresarial, como fatores financeiros e de 
produção. Há várias iniciativas, propostas pela 
academia e pelo mercado, em testes e usos por 
empresas e instituições de pesquisa.
220 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Frederick Taylor, ao do novo profissional da era 
da informação e conhecimento. 
Os principais pontos que apresentamos para 
relevar a formação deste novo profissional seriam:
• A integração de equipe, no sentido produ-
tivo bem como na formação de ambiente 
que propicie a comunicação que leva à 
difusão do conhecimento.
• Aplicar a gestão do conhecimento para 
a geração e gestão do capital intelectual 
(desta forma, o gerente atua sobre o capital 
intelectual, que é um bem e que pode ser 
gerido, amostrado, alvo de análise opera-
cional, com as ferramentas da gestão do 
conhecimento, algo inovador e, em con-
trapartida, impreciso e dependente de 
condições ambientais).
• O gerenciamento sobre uma nova ótica, 
com a constituição de premiações e ati-
tudes de controle que estejam inseridas 
numa nova ótica, onde a equipe de traba-
lho, muitas vezes formatada em estrutu-
ras organizacionais inovadoras, deve ser 
avaliada sob outros patamares.
• Constante avaliação do ambiente externo, 
aprendendo do segmento de atuação em 
termos da reação de concorrentes, pressão 
de fenômenos macroeconômicos etc., per-
mitindo que estes conhecimentos sejam 
distribuídos aos membros da equipe.
• Construindo e implementando métodos 
racionais, claros, objetivos e atraentes de 
comunicação que integrem profissionais 
fixos e temporários, de área operacional, 
intermediária e estratégica, permitindo 
que haja fluxo colaborativo de conheci-
mento, agregação de aprendizado e clima 
aberto entre os membros da equipe.
• Aplicação coerente de ferramentas tecno-
lógicas, que visem à captação e difusão do 
conhecimento, promovendo,efetivamen-
te, o crescimento do capital intelectual de 
posse da organização.
• Formas de atuação que transformem o 
conhecimento no sentido de acelerar a 
“espiral de conhecimento”, na explicitação 
do conhecimento tácito e na formação de 
novo conhecimento tácito, por sua vez.
Devemos compreender que o Capital Intelectual 
poderá surgir da aplicação dos processo de gestão 
do conhecimento, em diversos de seus aspectos, 
fazendo com que bens pessoais, o conhecimento 
disperso e “nas cabeças dos membros de uma or-
ganização”, se tornem bens tangíveis, estruturais, 
de propriedade de uma organização. 
Por último, qual seria o melhor desenho orga-
nizacional para a aplicação dos processos de gestão 
do conhecimento abordando o capital intelectual 
da forma que estamos estudando? Atualmente, é 
assunto dos mais controversos, uma vez que as 
estruturas organizacionais tradicionais, usadas 
durante décadas pelas corporações, passaram por 
um intensivo processo de questionamento, muitas 
vezes, com necessidades de mudanças radicais - 
veja o que discutimos e ainda discutiremos, neste 
curso, para os modelos chamados de startups.
A formação de células de conhecimento ou cé-
lulas de produção de pequenos grupos, por exem-
plo, com autonomia e relativo grau de autogestão, 
coordenados por gerentes que tenham visão com-
pleta do ambiente interno da organização, aparece 
como um caso relevante a ser considerado. É ain-
da novo no complexo cenário de estruturas orga-
nizacionais, devendo-se aguardar, neste instante, 
melhor avaliação das perspectivas em termos de 
gestão de recursos humanos para conhecimento 
que encerra (atualmente são promissoras, entre-
tanto, ainda em seu início). Aqui há de se destacar 
novamente o papel emergente das redes e mídias 
sociais de comunicação e agregação como redes 
de capital intelectual, permitindo perguntarmos 
221UNIDADE VIII
se uma “rede” social poderá formar e disseminar capital intelectual pelo grupo.
Outros modelos vêm sendo testados e adotados por organizações, como a descen-
tralização de poder e decisão em organizações “sem centro” (do termo inglês “center-
less organization”), que determina a difusão da coordenação geral da empresa em 
diversos núcleos de competência, muitas vezes sub-empresas com identidade própria, 
ambiente este que demanda grande integração dos fluxos decisórios e informacionais, 
apoiados por ferramentas tecnológicas para esta finalidade. Exemplificamos, a seguir, 
uma simples modelagem instruída para relacionar o capital intelectual.
Em Stewart (1999), temos a discussão de alguns modelos sugeridos para uso de 
medição de intangíveis, dentre eles este relacionamento objetivo que se segue:
Relacionando o valor de mercado de uma empresa, podemos ter: 
Valor de mercado = Valor Contábil + Capital Intelectual
Em que:
Valor Contábil = Capital Monetário + Capital Físico.
Portanto, o valor contábil é real, prático e expresso quantitativamente 
por valores que já são de possível domínio da empresa.
Já a outra parcela pode ser detalhada em: 
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estrutural
Em que :
Capital Estrutural = Capital de Processos + Capital de Relacionamento 
+ Capital de Inovação, resultando em:
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de Processos + Capital 
de Relacionamento + Capital de Inovação
Esta simples equação mostra-nos como o capital intelectual pode ser calculado e, por 
fim, como o seu valor – que pode ser expresso em um número simples, para avaliação 
relativa, ou em número absoluto em grandeza financeira ou número de unidades – 
resultará em avaliação pertinente ao que desejávamos: valorizar, quantitativamente, 
o conhecimento produzido e gerido.
Em que temos o detalhamento:
222 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
CAPITAL HUMANO
Parcela derivada do valor atribuído aos contratos e 
produções de colaboradores bem como suas pers-
pectivas de geração de grandezas quantitativas (re-
tornos financeiros, produtividade) como resultado 
de seu trabalho.
CAPITAL DE PROCESSOS
Busca valorizar os processos já estruturados na em-
presa. Por exemplo: quanto vale o nosso sistema 
produtivo? Se fôssemos vender, por quanto seria ne-
gociado? Qual o valor de nossos sistemas de gestão? 
São cálculos e avaliações como estas que resultam 
no capital de processos.
CAPITAL DE RELACIONAMENTO
Quanto valem os relacionamentos da empresa com 
os atores de mercado – seus clientes, fornecedo-
res, legisladores, revendedores, entre outros. Por 
exemplo, aqui se avaliam fatores como carteira de 
clientes, contratos com fornecedores, entre outros.
CAPITAL DE INOVAÇÃO
Busca relevar, portanto, quanto a empresa pode 
inovar - em termos de produção, de ganhos finan-
ceiros a obter-se com uma patente e seus sistemas 
associados de licenciamento, e assim por diante.
223UNIDADE VIII
O conhecimento, visando à sua gestão em meio 
empresarial, envolve a percepção sistematizada do 
que existe, o aprendizado do passado e de expe-
riências semelhantes às nossas, a compreensão de 
funcionamento e aplicação de sistemas associados 
aos nossos objetivos e, finalmente, a criatividade 
pró-ativa aplicada aos conceitos referentes às in-
formações estudadas. 
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
O conhecimento envolve o aprendizado e o con-
tínuo refinamento das noções do ambiente estu-
dado. Veja, por exemplo, a medicina, que evoluiu 
das crenças antigas para métodos modernos de 
tratamento que, vez por outra, são revistos, permi-
tindo a invenção e uso de novas drogas e métodos 
de atendimento aos doentes.
Desenvolvimento do 
Conhecimento Empresarial
224 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Podemos estar, por exemplo, diante da situação 
de um forno industrial, dos que são usados para 
a produção de aços e ligas industriais. É possível 
aumentar a temperatura, com segurança, para 
aumentar também a produção? (envolvemos, 
subliminarmente, o conhecimento do sistema 
associado em que funciona este forno). Deve 
ser aumentada ou o aquecimento desligado em 
definitivo num determinado ponto operacional 
para economia de energia? Quais os danos pos-
síveis ao equipamento, associados em cada um 
destes procedimentos? Existe risco de segurança 
para adotar qualquer uma destas providências? 
Estamos diante de questões de desempenho (co-
nhecimento de funcionamento e produção), de 
temperatura (operação física do forno), economia 
(de energia, de produção) e integração do sistema 
fabril, da área industrial da empresa.
Nestes casos, associamos aprendizado do ambien-
te, da maquinaria envolvida, do histórico do sistema 
térmico em que o forno está e a interpretação para 
“danos possíveis ao equipamento” e “segurança”, além 
de todo o conhecimento do sistema – da fábrica, da 
Economia – no qual o forno responde pela produção. 
Todo este conhecimento encerra largo período de 
aprendizado – por meio do contato pessoal com pes-
soas mais experientes, consulta aos acervos diversos, 
como manuais, textos avulsos, estudos, transmissão de 
informações, procedimentos padronizados e conven-
cionados de análise e interpretação e os conhecimen-
tos e informações desenvolvidos pelo estudo científico 
das áreas específicas.
 No caso da temperatura de um corpo huma-
no estar em 38°C, podemos adotar providências 
simples, como um banho frio, ou mais complexas, 
de administrar um medicamento antitérmico. Re-
pare na integração intuitiva com os acervos que 
estudamos: tal interpretação de um dado encerra 
sua composição como informação (comparação) 
e posterior agregação de conhecimento do sistema 
e ambiente associado para que se decida que ação 
tomar a seguir. Neste simples exemplo do nosso 
cotidiano, a tríade dado - informação - conheci-
mento é usada num tratamento imediato, numa 
providência acessível. 
Assim, podemos dizer que a gestão do conhe-
cimento é uma concepção de como lidar com da-
dos, informações e conhecimento para qualquer 
processo aberto