17450Material de apoio Organizacao Sistemas e Metodos

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ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E METODOS 
 
 
MEIRLANE DO NASCIMENTO 
COLABORADORA 
 
 
 
SOBRAL – CE 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1- Conceitos: organização, sistemas, métodos ........................................................... 4 
2- Estrutura organizacional, e organização formal e informal ................................. 14 
3- Departamentalização, centralização e descentralização ..................................... 28 
4- Técnica de representação gráfica ......................................................................... 39 
5- Elaboração de manuais e formulário e sua administração .................................. 48 
6- Estudo para recionalização do trabalho ............................................................... 51 
7- Manuais administrativos ...................................................................................... 53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROPOSTA DA DISCIPLINA 
EMENTA: 
Organização, sistemas e métodos: conceitos centrais e relações com as diversas variáveis organizacionais. 
A abordagem de sistemas aplicável ao estudo das organizações. A organização formal. Estrutura da 
organização; departamentalização e descentralização; o alcance do controle; níveis administrativos. Análise 
administrativa e estudos para racionalização do trabalho. Técnicas de representação gráfica. Técnicas de 
elaboração de formulários e sua administração. Manuais administrativos. Relações do O&M com as 
abordagens contemporâneas de gestão. 
 
OBJETIVOS 
Esclarecer e desenvolver no aluno o entendimento e a importância da disciplina nas rotinas de trabalho de 
uma organização, através de conceitos e exemplos práticos. 
Preparar o aluno para analisar e compreender as organizações no exercício de sua profissão. 
 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
Conceitos: Organização e Sistemas; 
Estrutura Organizacional, Organização Formal e Informal (Componentes e Condicionantes da Estrutura 
Organizacional). 
Departamentalização (Tipos de Departamentalização), Centralização e Descentralização. 
Técnicas de Representação Gráfica (Técnicas e Tipos de Fluxogramas). 
Elaboração de Manuais e Formulários e sua Administração. 
 
METODOLOGIA 
� Aulas expositivas sobre o assunto com exemplos práticos e estudos de casos relevantes sobre 
Organização, Sistema e Métodos. 
 
AVALIAÇÃO 
Trabalhos em sala de maneira individual e/ou em equipes sobre assuntos desenvolvidos. 
Trabalhos em equipe para ser desenvolvido em casa, valendo como nota de primeira avaliação sobre 
assuntos demonstrados. 
Avaliação Individual em sala, valendo como nota de segunda avaliação (avaliação final) sobre todo o 
conteúdo da disciplina. 
 
BIBLIOGRAFIA 
Sistema, Organização e Métodos (Uma Abordagem Gerencial) – Djalma de Pinho Rebouças de 
Oliveira – 2° Edição – Editora Atlas. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
Artigos Acadêmicos de Organização, Sistema e Métodos. 
1. ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: 
McGraw-Hill, 1991. 
2. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizações & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002. 
3. CURY, Antônio. Organização e métodos. São Paulo: Atlas, 2000. 
4. ARAÚJO, Luís César Gonçalves de. Organização, Sistemas e Métodos: E as Ferramentas de 
Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2002. 
5. OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos – Uma Abordagem Gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
 
 
 
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1 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS: CONCEITOS CENTRAIS E RELAÇÃO COM 
AS DIVERSAS VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS: 
1.1 ORIGEM DE O &M 
• Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como precursor e maior 
contribuinte). 
• Administração científica. 
• Estudo dos Tempos e Movimentos. 
• Desenvolvimento de procedimentos. 
• Mecanização e controle exagerado... 
1.1.2 BREVE HISTÓRICO 
A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas 
utilizadas em O & M nos dias atuais (1769 – Máquinas à Vapor, 1767 – Teares Mecânicos, 
1793 – Máquinas de Beneficiamento). 
O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudaram a filosofia da produção 
artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana. 
O termo Organização e Métodos, surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através 
de um governador do Estado de Nova Jersey, Woodrow Wilson em repartições públicas, mas 
somente em meados do século XX foi incorporada a unidades de administração pública na 
Inglaterra, onde de fato disseminou-se . Já em 1950 mais de 20 países já tinham incorporado 
o órgão de O&M. 
O exercício da função de O & M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais 
intensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a 
importância das atividades-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus 
objetivos. 
È importante observar que os analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das 
organizações, um nível hierárquico médio. 
Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os analistas 
de sistemas, profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir 
com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem bem mais 
preparados tecnicamente, o que levou à quase que total desmoralização da função O&M e 
de seus profissionais (anos 70). Se por um lado o analista de O&M não fazia a mínima idéia 
do que o computador poderia fazer pela empresa; por outro lado, o analista de sistemas não 
falava a linguagem do usuário em cada área da organização. 
No Final dos anos 80 – os profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados, 
um novo componente passou a constar entre as atribuições de uma organização: o sistema. 
A expressão passou a ser organização, sistemas e métodos, agora, com mais status. Nas 
grandes empresas passou a existir um órgão onde os sistemas eram desenvolvidos e um 
outro de organização e métodos (O & M) onde era feito o levantamento das necessidades da 
empresa para serem desenvolvidos pelo pessoal de sistema. 
 
 
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1.1.3 OSM NO BRASIL 
 
No Brasil, O&M surgiu em meados da década de 50, através do DASP 
(Departamento Administrativo do Serviço Público). O auge da profissão de analista de OSM 
prolongou-se até a década de 80, quando se iniciou a febre da informatização. 
As empresas passaram a participar da corrida tecnológica da informática. O que valia 
era informatizar. Pouca importância foi dada às questões organizacionais. Com isso, o 
analista de OSM perdeu sua posição dentro das organizações. 
Além da informatização, detectaram-se outros fatores: 
• Atitude conservadora de analistas que não aceitavam novas tecnologias; 
• O processo inflacionário brasileiro e a falta de concorrência mascaravam o desperdício, 
ineficiência e a desorganização, existente na maioria das organizações, pois o retorno 
com aplicações especulativas dava falsa sensação de ganho. As empresas não tinham 
eficiência produtiva, fazendo com que o analista fosse deixado de lado. 
• A grande maioria das instituições partiu para informatizar, como se isso fosse uma 
solução mágica para todos os problemas da instituição. “Se você informatizar o caos, 
terá o caos informatizado. É preciso analisar e estruturar os processos antes”. 
 
 
1.2 ANTIGO OSM 
• Apenas aconselhamento, muito isolado 
• Pouca preocupação com o “o que”, mais com o “como” 
• Pouco ligado ao objetivo da empresa 
– “Organizava, por organizar” 
– “Excesso de formulários” 
– “Mero desenho de fluxogramas” 
 
 
1.3 OSM NOS DIAS DE HOJE 
• Atualmente mais focada em processos: 
– Mais estratégica 
� Não planeja pela organização 
� Métodos para alcançar os objetivos da organização 
– Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos 
•Consultoria: melhorar os processos da empresa 
– Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas 
• Objetivos básicos: 
– Eliminar o inútil ou supérfluo 
– Maximizar os resultados 
– Otimizar recursos e minimizar custos 
 
O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI 
(Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, 
CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros) dão suporte a tomada de decisão. 
Envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de 
mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. 
 
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1.4 FUNÇÕES DE OSM 
 
• Introduzir métodos de trabalho mais eficazes: 
– Bom nível de produtividade 
– Minimização de ociosidade 
– Ao menor custo possível 
• Eficiência versus Eficácia 
• Proporcionar melhores resultados com: 
– Pessoal 
� Racionalização na distribuição de tarefas 
� Ferramentas mais adequadas ( máquinas e equipamentos de escritório 
eficazes e adequados às necessidades operacionais) 
� Eliminação de atividades desnecessárias 
� Pela atribuição de carga suficiente a funcionários parcialmente 
ocupados; 
 
– Material 
� Padronização de documentos 
� Evitar desperdício (formulário e cópias) 
� e duplicação de documentos, controle sobre requisições e consumo. 
 
– Espaço físico 
� Melhor distribuição do espaço ( de móveis de escritório e pessoas e 
respectiva adequação ao fluxo de informações); 
� Pela adoção de eficazes técnicas de arquivamento. 
 
 
 
 
 
OSM 
 
É uma atividade administrativa voltada para a 
obtenção da melhor produtividade possível dos 
Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - 
RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de 
técnicas científicas que envolvem os aspectos 
comportamentais e instrumentais, no ambiente 
interno ou externo da empresa 
 
 
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– Tempo 
� Evitar desperdício de tempo e re-trabalho, pelo atendimento a 
prazos como conseqüência da aplicação de métodos racionais de 
trabalho. 
 
 
1.5 APLICAÇÕES DE OSM 
 
- Estrutura organizacional: 
� Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades 
empresariais 
� Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e 
acompanhar a execução 
� Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários 
 
- Desenvolvimento organizacional: 
� Estudar e definir os ciclos organizacionais 
� Analisar ações alternativas visando a maturidade 
� Avaliar os impactos decorrentes de ações 
� Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades 
 
- Racionalização do trabalho: 
� Definir a movimentação de documentos 
� Definir o fluxo das decisões nos sistemas 
� Estudar os sistemas e rotinas administrativas 
� Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de 
formas alternativas 
� Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as 
soluções adotadas 
� Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela 
empresa em suas áreas 
� Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas 
 
- Controle de sistemas: 
� Elaborar análise de viabilidade 
� Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal 
� Avaliar equipamentos disponíveis 
 
- Sistemas de informação: 
� Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais 
contemplados 
� Definir e estruturar os dados contemplados 
� Definir e estruturar as atividades contempladas 
� Definir e estruturar as informações contempladas 
 
 
 
 
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1.6 ATIVIDADES DE OSM 
 
1.6.1 Quanto a ORGANIZAÇÃO - Atividades de OSM 
• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva 
execução; 
• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais; 
• Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM; 
• Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; 
• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários; 
• Estudar os ciclos organizacionais; 
• Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional; 
• Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos; e 
• Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento 
 
1.6.2 Quanto a SISTEMAS - Atividades de OSM 
• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas; 
• Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; 
• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição; 
• Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados; 
• Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais; 
• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e 
planejamento das informações gerenciais; 
• Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, 
adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões. 
 
1.6.3 Quanto a MÉTODOS - Atividades em O S M 
• Racionalização do trabalho, ou seja: 
• Definir a movimentação de documentos; 
• Definir o Fluxo de decisões dos sistemas; 
• Modificação dos métodos de trabalho; 
• Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos; e 
• Atualização de Técnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho; 
 
1.7 Requisitos para um analista de OSM- PERFIL 
Por se tratar de uma função altamente especializada, requer um profissional do mesmo 
porte, com uma visão sistêmica de toda a empresa, sobre sua gestão de negócios, e sobre 
mercado onde atua. 
Como agente de mudanças deve possuir os seguintes requisitos: 
- Conhecimentos especializados: conhecimentos técnicos que se refere apenas ao inerente 
à profissão de analista de OSM e não à experiência anterior do profissional em determinadas 
áreas. Podemos citar como exemplos de conhecimento Técnico: Planejamento estratégico; 
Divisão e distribuição de trabalho; Estudos (de tempos e movimentos, de arranjo físico e 
layout) Elaboração (Análise de fluxos, rotinas e procedimentos; manuais); Emissão, 
simplificação e controle de formulários, relatórios e documentos, etc. 
 
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-Ser um eterno pesquisador: deve renovar suas metodologias e aperfeiçoar os seus 
conhecimentos de forma permanente, estando em contato com novas tecnologias, 
procedimentos e ferramentas de trabalho; 
-Precisa ser versátil e possuir uma visão empresarial, para poder contribuir com o 
planejamento global da empresa; 
-Possuir capacidade de análise e síntese, principalmente para processar diagnósticos 
organizacionais; 
-Ser criativo, pois são exigidas cada vez mais soluções para os diversos problemas 
organizacionais; 
- Facilidade de relacionamento humano promovendo a integração interdepartamental, 
qualificando o processo de trabalho e a satisfação dos operadores, colaboradores ou clientes 
internos, valendo-se de seu trânsito livre por todos os setores da empresa, em função das 
características de seu trabalho; 
- Capacidade de liderança para processar negociações, como definir responsabilidades, 
conduzir entrevistas e coordenar reuniões; 
-Capacidade de observar e de ouvir: estar atento aos acontecimentos e ter perseverança e 
compreensão com outros no processo de mudanças na empresa; 
- Reputação profissional 
- Boa percepção 
 
1.8 ORGANIZAÇÃO: 
Toda organização possui um papel que é de servir uma sociedade, porém as formas variam 
assim como seus objetivos. 
 
Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e 
recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. 
 
O que é Organizar? 
Organizar é dispor os materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmônica 
para se realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz,apresentando boa produtividade e 
boa qualidade a custos baixos e com o mínimo de riscos e de esforços humano. 
 
 Organização dentro do conceito dinâmico de "sistemas”: 
- Um complexo entremeado de canais através dos quais os produtos, serviços, recursos e 
fluxo de informações transitam de um ponto a outro dentro da organização e, também, 
entre a organização e seu entorno. 
- Atividade voltada para estruturação harmoniosa dos recursos; 
 
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- Objetiva promover uma atuação sistêmica e eficiente para obter eficácia de conjunto. 
 
Outros autores preferem dizer que organização são a ordenação e o agrupamento de 
atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos; ou 
o tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si 
relacionados por um consciente e sistemático estabelecimento e consecução de objetivos, 
mutuamente aceitos. 
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos financeiros e outros. 
 
As organizações são diferentes não existem duas organizações iguais, cada uma apresenta 
seus objetivos, seu pessoal, seus problemas, sua tecnologia e seu mercado. 
 
1.9 SISTEMAS: 
 
 
 
 
Uma definição de sistema em termos de Administração de empresas pode ser: 
 
Um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta, 
de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados. 
 
 
 
Sistema é um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um 
todo unitário com determinado objetivo e efetuam 
determinada função.” 
 
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Toda organização é um sistema aberto, pois apresentam relações de intercâmbio com o 
ambiente através de entradas e saídas 
 
1.9.1 ASPECTOS BÁSICOS DO SISTEMA 
Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre os aspectos e os componentes do 
sistema, os quais complementarão o entendimento deste assunto para o analista de 
sistema, organização e métodos; bem como o usuário dos seus serviços. Os componentes 
dos sistemas são: 
OBJETIVO 
É a própria razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema foi 
criado; 
ENTRADAS 
As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o 
material, a energia e a informação para a operação ou processo, o qual gerará determinadas 
saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente 
estabelecidos; 
 
PROCESSO 
O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a 
transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Este 
processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de 
produzir as saídas desejadas; 
 
SAÍDAS 
As saídas podem ser definidas como as finalidades para os quais se uniram objetivos, 
atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com o objetivo do 
sistema. 
 
CONTROLES E AVALIAÇÕES 
Os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão 
coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira 
adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão; 
 
RETROALIMENTACÃO 
A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado 
como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação ou seja o retorno de 
informações necessárias para que exista o controle 
 
 
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AMBIENTE 
DE UM SISTEMA É O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NÃO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS 
QUALQUER ALTERAÇÃO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E 
QUALQUER ALTERAÇÃO NOS SEUS ELEMENTOS 
PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA. 
 
 
 
 
Por que é importante estudar os sistemas? Na medida em que se conhece o sistema, 
podemos melhorar a sua produtividade. 
Objetivos do estudo de sistema na empresa: 
- identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo as entradas, os processos, 
as saídas, que devem estar em sintonia com os objetivos preestabelecidos, 
Empresa 
Acionistas 
Clientes 
Sindicatos 
Governo 
Bancos 
Sociedade 
Concorrentes Fornecedore
s 
Ambiente do sistema 
Objetivos 
Processo de transformação Entradas Saídas 
C
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 e
 
A
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ç
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Retroalimentação 
 
 
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- canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos 
preestabelecidos, 
- estabelecer sistemas de controle e avaliação em todas as fases do sistemas (entrada, 
processo e saída) visando acompanhar o desempenho em relação aos objetivos, 
- criar sistemas de retroalimentação. 
Portanto, o “moderno enfoque dos sistemas procura” desenvolver: uma técnica para lidar 
com a grande e complexa empresa; um enfoque sistemático do todo, não permitindo a 
análise em separado das partes do todo em virtudes das intricadas inter-relações das partes 
entre si e com o todo e o estudo das relações entre os elementos componentes, em 
preferência ao estudo dos elementos em si, destacando os processos e as probabilidades de 
transição. 
 
1.10 MÉTODOS: 
 
Podemos verificar outras definições: 
“Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se o melhor desempenho 
operacional.” 
“O melhor caminho através da seqüência de operações mais eficientes para atingir um 
determinado objetivo” 
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, nos níveis operacional, 
tático, estratégico. 
 Sua aplicabilidade envolve: 
- Economia de esforços, tempo e movimento por meio da simplificação do trabalho 
- Resultado direto: aumento da produtividade 
 
Metodologia consiste em analisar, avaliar e estudar os vários métodos disponíveis, 
identificando, explicando e justificando as limitações, principalmente as implicações e 
possíveis resultados de suas utilizações. 
 
Para desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa, ao definir 
procedimentos, rotinas, métodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAÇÃO na 
análise administrativa, envolvendo os aspectos organizacionais e de planejamento. 
 
Método 
 É o caminho ordenado e sistemático 
para se chegar a um fim 
 
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A padronização procura a utilização e a simplificação das atividades administrativas, segundo 
padrões, parâmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela 
criação de novos hábitos ou mudanças. 
 
Os objetivos da padronização são: 
• o aumento da produtividade; e 
• a redução de custos; 
 
O método estabelece o que fazer, a técnica nos diz como fazer, assegurando e 
instrumentalizando a ação das fases metodológicas. 
1.10.1 PROCESSOS: 
Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Alguns autores falam que é a atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo 
(input), adiciona valor a ele e fornece uma saída (output) a um cliente específico. Os 
processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus 
clientes. 
Um processo de negócio (BP - Business Process) compreende um conjunto de atividades 
realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a 
organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de 
negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com 
fornecedores bem definidos. 
Processo: é qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma uma entrada, adiciona 
valor e fornece uma saída a um cliente específico 
 
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL: 
2.1 ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO:Estrutura organizacional: 
 É o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades 
 
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A estrutura organizacional é a maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e 
unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade 
 
A Estrutura Organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias 
estabelecidas pela empresa. 
Assim, uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas, 
agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: 
especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, 
centralização ou descentralização e formalização. 
 
Benefícios de uma estrutura adequada. 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus concomitantes mecanismos de 
controles integrantes podem contribuir para a competitividade estratégica da empresa. Os 
competidores globais mais produtivos são aqueles que possuem habilidades de inovação do 
produto e uma estrutura organizacional em vigor que facilite uma bem sucedida e oportuna 
aplicação da capacidade interna e das competências essenciais de seu pessoal. 
Assim, a estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as tomadas de 
decisões pelos gerentes de alto nível. Sozinha a estrutura organizacional não cria vantagem 
competitiva, há a necessidade de um elo entre a estratégia e a estrutura. 
Informações acessíveis e confiáveis são necessárias para que os executivos cheguem a 
decisões referentes à escolha que possa fornecer os níveis desejados de flexibilidade e 
estabilidade. 
Funções dos executivos: 
O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, 
além disso, três outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas: 
- Planejamento da empresa – objetivos esperados. 
- Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades. 
- Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados. 
- Organização – ordem nas coisas. 
 
A estrutura organizacional pode ser vistas sob dois aspectos diferentes: 
� Vertical 
� Os diferentes níveis de autoridade 
� Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior 
� Horizontal 
� Diferentes áreas de atividade 
 
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Componentes da estrutura organizacional: 
 
- Sistema de responsabilidade - consiste na: (a) departamentalização; (b) linha e assessoria; 
(c) especialização do trabalho. 
Responsabilidade – refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa 
para outrem. 
 
- Sistema de autoridade – consiste: (a) na amplitude administrativa ou de controle; (b) nos 
níveis hierárquicos; (c) na delegação de autoridade; e (d) na centralização ou 
descentralização. 
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa (tomar decisões, dar ordens e requerer 
obediência). Pode ser formal e informal. 
 
- Sistema de comunicações: 
Resultado da interação das unidades organizacionais: o que deve ser comunicado; como 
deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir comunicado; para 
quem deve ir comunicado; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado. 
 
 A estrutura Organizacional se dá através da departamentalização que tem como objetivo: 
- Aproveitar a especialização, aumentando a eficiência; 
- Maximizar os recursos disponíveis; 
- Controlar; coordenar; descentralizar; integrar ambiente e organização; 
- Reduzir conflitos. 
 
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
2.2 ORGANIZAÇÃO FORMAL: 
 
 É a organização planejada; a que está no papel; em outros termos, é aquela organização 
formalizada oficialmente, representada em alguns dos seus aspectos, pelo organograma. 
É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por: 
manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica 
(organograma), forma descritiva (descrição dos cargos) 
 
 
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Todos os aspectos formais da organização como divisão do trabalho, especialização, 
autoridade, responsabilidade e coordenação foram abordados em função do interesse da 
organização no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. 
A organização formal se compõe de um certo número de camadas hierárquicas, ou níveis 
funcionais estabelecidos pelos organogramas e com ênfase nas funções e tarefas; a 
organização formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, filosofia, diretrizes, as 
normas e regulamentos da organização. 
A organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre órgãos ou 
cargos, definidos através de normas e regulamentos da organização, para o alcance dos 
objetivos. 
Neste ponto, cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao 
indivíduo ou o indivíduo a estrutura? Acredita-se que o ideal é a busca do equilíbrio, pois 
somente desta forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo 
administrativo. 
 
2.2.1 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL: 
As principais características da organização formal são: 
- É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. 
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito. 
- É estruturada e organizada. 
- Divisão do trabalho; 
- Especialização; 
- hierarquia; 
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
- Racionalismo. 
- É estável. 
- Está sujeita a controle. 
- Está na estrutura. 
- Líder formal. 
 
2.3 ORGANIZAÇÃO INFORMAL: 
É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que 
ocupam posições na organização formal a partir dos relacionamentos como 
ocupantes de cargos. 
 A organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre 
as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. Portanto, apresenta 
relações que usualmente não aparecem no organograma. 
 
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A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e 
em suas relações, enquanto a estrutura formal dá 
ênfase a posições em termos de autoridade e 
responsabilidade. A estrutura informal é um bom lugar 
para líderes informais se desenvolverem, mas deve-se 
lembrar de que nem sempre um líder informal se 
constitui no melhor dirigente formal. 
Alguns líderes informais falham como líderes formais 
porque teme responsabilidade formal, algo que eles não 
têm como líderes informais. Enquanto houver pessoas 
nas empresas, haverá grupos informais. 
 
2.4 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: 
Existem alguns componentes que serão apresentados com seus aspectos básicos de cada um 
dos componentes da estrutura organizacional. 
Sistema de Responsabilidade: 
Responsabilidade refere-se a uma obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para 
outrem; o sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta 
obrigação. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar 
contas à pessoa que lhe atribuiu à responsabilidade. 
Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: departamentalização; linha e 
assessoria e atribuições das unidades organizacionais. 
 
Sistema de Autoridade: 
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de 
dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho 
que foi designado; a autoridade pode ser formal ou informal. 
Observa-se que, ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível maisbaixo, a 
amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. A autoridade formal 
representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. A autoridade informal é uma 
“espécie adquirida” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas e a 
empresa que fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. 
 
 19 
Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal; na qual afirma que a 
autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de fazer obedecer, sendo que 
autoridade pessoal “se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, dom de 
comando e experiência”. Assim, para termos um bom chefe é preciso que ele alie à 
autoridade estatutária a autoridade pessoal. 
Sistema de Comunicação: 
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, 
através determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a 
rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de 
forma integrada e eficaz 
No sistema de comunicações deve ser considerado: o que deve ser comunicado? Como deve 
ser comunicado? Quando deve ser comunicado? De quem deve vir à informação? Para quem 
deve ir à informação? Porque deve ser comunicado? Quanto deve ser comunicado? 
A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de 
seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de 
que a influência tem relação com o desempenho, comparável à da comunicação. 
Na transmissão da informação, deve-se considerar a interferência denominada de ruído que 
compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens 
reais desejados pelo emissor. Portanto, neste ponto deve-se verificar até que ponto a forma 
da estrutura organizacional atende as necessidades de comunicação na empresa. 
 
 
 20 
 Exemplo de comunicação ineficiente: 
Comunicado interno sobre o cometa Halley 
 
Sistema de Decisões: 
Considera que deve ser efetuada uma análise de decisões para se estabelecer qual a 
estrutura organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos: 
Que deverão ser necessárias para o desempenho indispensável à realização dos objetivos; 
de que espécies são essas decisões; em que nível da empresa devem ser tomadas; que 
atividades elas afetam; que chefes devem participar das decisões e que chefes devem ser 
informados, depois da tomada de decisões. 
 
 21 
Também são analisados os pontos mais baixos em que se deve e pode ser tomada a decisão. 
De maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: a decisão 
deve ser tomada sempre no nível mais baixo e o mais perto da cena de ação; e a decisão 
deve ocorrer sempre no nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e 
atividades afetadas. 
 
2.5 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: 
A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma 
estrutura organizacional. 
Fator Humano: 
Todo administrador deve trabalhar com e através das pessoas; e estas pessoas realizam os 
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de 
uma estrutura depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que 
ela organiza. 
O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes 
fatores: o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura e sua 
motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. 
Fator Ambiente Externo: 
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a 
empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma 
estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também a avaliação contínua das 
constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura 
organizacional. 
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura 
organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas decisões 
administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. 
Fator de Sistemas de Objetivos e Estratégias: 
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à 
medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil 
organizar, pois se sabe o que esperar de cada momento do grupo que compõe a empresa. 
Fator Tecnologia: 
Considera-se o fator tecnológico como conjunto de conhecimentos que são utilizados para 
operacionalizar as atividades da empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. 
 
 
 22 
2.6 PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS 
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos 
tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e 
prejudicando os demais órgãos da empresa. 
★ Empresa Excessivamente Organizada 
 Problemas (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; 
 multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...) 
 Soluções (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem 
abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) 
★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural 
 Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e 
 irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) 
 Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das 
 linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...) 
★ Coordenação Acumulativa 
 
Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os 
subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas 
existentes na empresa ...) 
 Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área 
de responsabilidade; 
 
 
 
 
 
Chefe 
A L K J I H G F E D C B M 
 
 23 
★ Multicomando 
 
Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da 
autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...) 
Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior 
hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares 
tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...) 
 
★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade 
Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas 
insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades 
organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos 
processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...) 
 
Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização 
administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves 
decisórios possam prejudicá-lo...) 
 
★ Conjugação de Atividades Divergentes 
 
Departamento de 
Contabilidade 
Supervisão 
Interna 
Lançamentos 
Contábeis 
Fiscalizado e 
Supervisor sob a 
mesma chefia 
 
 24 
Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; 
insatisfação e conflito entre as áreas ...) 
Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, 
dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...) 
★ Excesso de Níveis Hierárquicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Problemas (aumento do nível de ruído nas 
comunicações; demora excessiva na 
tomadade decisão, muitas vezes quando 
chega ao interessado já “estourou” o prazo 
para a ação; alto custo com pessoal, em 
virtude do grande número de chefias...) 
Soluções (processar a análise funcional / 
estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o 
downsizing, eliminando as unidades / 
chefias desnecessárias...) 
 
 
 25 
 
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores” 
 
 
 
Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito 
entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos 
assessores...) 
Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da 
função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias 
desnecessárias...) 
 
 
 
 
 
 
 Administrador 
R. Públicas 
Marketing 
Secretaria 
Consultor 
Jurídico 
Imprensa 
Auditoria 
Gabinete 
Comercial Operacional 
 
 26 
★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor) 
 
★ Outros Problemas de Natureza Diversa 
� Estrutura organizacional obsoleta e antiquada; 
� Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes; 
� Tolerância a incompetência; 
� Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis; 
� Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado; 
� Estrutura organizacional obsoleta e antiquada; 
� Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes; 
� Tolerância a incompetência; 
� Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis; 
� Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado; 
 
2.8 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: 
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem se três níveis de influência: nível 
estratégico, nível tático e nível operacional. 
Estes níveis de influência estão relacionados com o tipo de planejamento que podem ser 
visualizados numa pirâmide empresarial, conforme veremos a seguir: 
Departamento 
de Recursos 
Humanos 
Divisão de 
Serviços Sociais 
Problemas (uma da chefias fica ociosa; 
“briga” pelo poder; despesa desnecessária 
com uma das chefias ...) 
 Soluções (eliminar uma das duas chefias, 
após a verificação de qual delas é a mais 
importante para os objetivos da empresa ...) 
 
 
 27 
 
 
Nível Estratégico de Influência: 
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que 
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa; portanto o nível 
estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa a melhor 
interação desta com o ambiente. 
Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma 
nova divisão de empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. 
Nível Tático de Influência: 
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultados e não a 
empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado 
conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. 
Um exemplo dessa influência pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas 
(produção e técnica) para melhor administração dos recursos da empresa. 
Nível Operacional de Influência: 
O planejamento operacional cria condições para adequada realização de trabalhos diários da 
empresa; portanto o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura 
organizacional da empresa. 
Nível Estratégico -
Planejamento 
Estratégico
Nível Tático - Planejamento 
Tático
Nível Operacional - Planejamento 
Operacional
- Onde os gestores tomam as decisões 
- Vêem a organização como um TODO 
Tomam decisões intermediárias 
tipicamente administrativas 
Atividades ocorridas no 
dia-a-dia 
 
 28 
Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura 
organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional 
responsável pelas atividades de organização e métodos. 
 
3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO: 
 
3.1 CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: 
A especialização na organização pode se dar em dois sentidos: vertical e horizontal; a 
especialização vertical ocorre quando uma organização verifica a necessidade de aumentar a 
qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A 
especialização vertical se caracteriza sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto 
é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos. 
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica, em uma organização, a 
necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si; 
correspondendo a uma especialização de atividades e de conhecimentos. A especialização 
horizontal se caracteriza sempre pelo crescimento horizontal do organograma; sendo mais 
conhecida pelo nome de departamentalização, pela tendência de criar departamentos. 
A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização; ela é um 
meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes através da especialização dos 
órgãos, a fim de obter os melhores resultados no conjunto. A departamentalização é uma 
característica típica das grandes organizações; ela é diretamente relacionada com o tamanho 
da organização e com a complexidade das operações. 
Departamento designa uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa sobre a 
qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas; à 
medida que ocorre a especialização do trabalho efetuado através de diferentes funções 
especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes 
atividades, agrupando-as em unidades maiores. 
 
3.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: 
A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas de cada órgão. 
Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, quando se reunisse na mesma 
unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo 
processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Em outros termos, os quatro fatores de 
departamentalização são: 
 
 
Organização por objetivo: de acordo com produto ou serviço.
Organização por processo
desempenhado. 
Organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito.
Organização por área geográfica
onde o trabalho é realizado.
De um modo geral, além dos tipos de departamentos acima citados, outros tipos existem 
que são: por fase de processos; por projetos; por tempo; por número e por ajustamento 
funcional. Vejamos, pois, cada um desses critérios separadamente:
 
3.2.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕE
Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das 
atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
 
A departamentalização por função, contudo, é o critério mais empregado para 
atividades empresariais e existe em quase todas as empresas, em algum nível de estrutura 
da organização. 
 
 
Cobranças
: de acordo com produto ou serviço. 
Organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser 
: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito.
Organização por área geográfica: de acordo com a localização servida pela organização 
onde o trabalho é realizado. 
lém dos tipos de departamentos acima citados, outros tipos existem 
que são: por fase de processos; por projetos; por tempo; por número e por ajustamento 
funcional. Vejamos, pois, cada um desses critérios separadamente: 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: 
Também denominada departamentalizaçãofuncional, consiste no agrupamento das 
atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
A departamentalização por função, contudo, é o critério mais empregado para 
atividades empresariais e existe em quase todas as empresas, em algum nível de estrutura 
Presidente
Função 
Financeira
Cobranças Receitas
Função 
Pessoal
Admissão e 
Demissão
29 
tipo de trabalho a ser 
: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito. 
: de acordo com a localização servida pela organização 
lém dos tipos de departamentos acima citados, outros tipos existem 
que são: por fase de processos; por projetos; por tempo; por número e por ajustamento 
Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das 
atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. 
 
A departamentalização por função, contudo, é o critério mais empregado para organizar 
atividades empresariais e existe em quase todas as empresas, em algum nível de estrutura 
Função 
Pessoal
Admissão e 
Demissão
 
 30 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL: 
A departamentalização por funções pode apresentar as seguintes vantagens, das quais: 
Quando há uma tarefa especializada que exija acompanhamento mais intenso para agrupar 
especialista sob uma única chefia; quando há uma exigência de produto ou serviço de 
qualidade superior, a departamentalização funcional garante o máximo de utilização das 
habilidades técnicas das pessoas; permite uma economia pela utilização máxima das 
pessoas, máquinas e produção em massa; aconselhada para empresas que tenham poucas 
linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalteradas por longo tempo. 
Todavia, a departamentalização funcional apresenta algumas desvantagens, das quais: 
Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte concentração 
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em face da ênfase nas 
especialidades; mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são 
mutáveis ou imprevisíveis; tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre 
as próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 
 
3.2.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: 
Este tipo de departamentalização envolve diferenciação e agrupamento de atividade de 
acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço 
realizado; é um dos tipos de departamentalização mais utilizados: baseia-se nos produtos ou 
serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. 
O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita 
o emprego de tecnologias das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-
obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumenta a eficiência da 
organização. A departamentalização nas empresas não industriais que equivale ao critério 
por produtos é a departamentalização por serviços. 
A única diferença é que o agrupamento das atividades nessas organizações se fundamenta 
nos serviços prestados ou executados ao invés de produtos. 
 
 
 
 31 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS: 
A departamentalização por produtos ou serviços apresenta as seguintes vantagens: 
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço; 
facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação 
básica é o produto e suas diversas atividades; facilita a inovação, já que a inovação requer 
cooperação e comunicação de vários outros contribuintes para o produto; é indicada para 
circunstâncias externas, instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e 
coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto; permite a 
flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as 
condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional. 
Porém, a departamentalização por produtos pode apresentar algumas desvantagens, a 
saber: 
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um só grupo sob uma 
só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em subgrupos orientados para 
diferentes produtos; é contra indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade 
ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos; 
pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de 
instabilidade externa; enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
 
 
 
Divisão por 
Departamentos
Divisão Central
Departamento por 
Produtos ou Seviços Diretoria 
Divisão 
Farmácia
Depto.
Analgésico
Depto. 
Xaropes
Divisão 
Química
Depto. 
Inseticidas
 
 32 
3.2.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA: 
É também denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização 
geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização 
onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. 
A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem 
grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos, sendo extremamente atrativa 
para empresas de larga escala e cujas atividades são físicas ou geograficamente dispersas; é 
mais indicada para área de produção (operação) e de vendas, sendo pouco utilizada pela 
área financeira, que nem sempre permite descentralização. 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA: 
A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens, das quais: 
Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende 
particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a 
estratégia territorial torna-se imprescindível; a organização territorial permite fixar a 
responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produtos, 
apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional; permite encorajar os 
executivos a pensar em termos de sucesso de território; é especialmente indicada para as 
organizações de varejo, desde que certas funções sejam centralizadas. 
Dentre as desvantagens potenciais da departamentalização geográfica, estão assim 
definidas: 
O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto 
dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em 
DIVISÃO DE 
OPERAÇÕES
REGIÃO SUL
AGÊNCIA PORTO 
ALEGRE
AGÊNCIA 
CURITIBA
REGIÃO NORTE AGÊNCIA BELÉM
 
 
face do grau de liberdade e autonomia colocando nas regiões ou filiais; a pre
estritamente territorial se concentra mais nos aspectos mercadológicos e de produção e 
quase não requer especialização.
 
3.2.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES:
A organização da base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das ativida
com o tipo de pessoa ou pessoas para que o trabalho seja executado; a departamentalização 
por clientes é um agrupamento de atividades que reflete o interesse fundamental pelo 
consumidor do produto ou serviço executado pela organização. 
As características dos clientes 
para este tipo de departamentalização; é um critério importante, principalmente quando a 
organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e 
necessidades. 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO DEPARTAMENTO POR CLIENTES:
A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes vantagens, como essas:
Quando a satisfaçãodo cliente é o aspecto mais crítico da organização, é a abordagem mais 
preocupada com o cliente do que consigo mesma; dispõe os executivos e todos os 
participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos 
clientes; permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas 
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.
MASCULINO 
SEÇÃO DE 
ROUPAS
face do grau de liberdade e autonomia colocando nas regiões ou filiais; a pre
estritamente territorial se concentra mais nos aspectos mercadológicos e de produção e 
quase não requer especialização. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES: 
A organização da base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das ativida
com o tipo de pessoa ou pessoas para que o trabalho seja executado; a departamentalização 
por clientes é um agrupamento de atividades que reflete o interesse fundamental pelo 
consumidor do produto ou serviço executado pela organização. 
cas dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico 
para este tipo de departamentalização; é um critério importante, principalmente quando a 
organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO DEPARTAMENTO POR CLIENTES: 
A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes vantagens, como essas:
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, é a abordagem mais 
a com o cliente do que consigo mesma; dispõe os executivos e todos os 
participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos 
clientes; permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas 
e exigências dos canais mercadológicos. 
DIVISÃO DE 
VENDAS
DEPTO. 
MASCULINO 
SEÇÃO DE SEÇÃO DE 
CALÇADOS
DEPTO. 
INFANTIL
SEÇÃO DE 
ROUPAS E 
BRINQUEDOS
33 
face do grau de liberdade e autonomia colocando nas regiões ou filiais; a preocupação 
estritamente territorial se concentra mais nos aspectos mercadológicos e de produção e 
A organização da base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades 
com o tipo de pessoa ou pessoas para que o trabalho seja executado; a departamentalização 
por clientes é um agrupamento de atividades que reflete o interesse fundamental pelo 
como idade, sexo, nível socioeconômico – constituem a base 
para este tipo de departamentalização; é um critério importante, principalmente quando a 
organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e 
 
A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes vantagens, como essas: 
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, é a abordagem mais 
a com o cliente do que consigo mesma; dispõe os executivos e todos os 
participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos 
clientes; permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas 
DEPTO. 
INFANTIL
SEÇÃO DE 
ROUPAS E 
BRINQUEDOS
 
 
Em contrapartida, a departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes 
desvantagens: 
As demais atividades da organização (como produção, finanças) podem torna
em face da preocupação compuls
lucratividade e produtividade) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da 
satisfação do cliente. 
3.2.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO:
Também denominada departamentalização por fases do processo ou por processamento ou 
por equipamento. É utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura 
organizacional das áreas produtivas ou de operações. 
É o processo de produção dos
e agrupamento; esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela 
empresa em sua estrutura organizacional.
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS:
A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econômicas oferecidas 
pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser foco e o 
ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, 
a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela 
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, apesar dos 
tremendos desenvolvimentos tecnológicos, o processamento de dados tem mantido o 
mesmo processo básico: as mudanças têm ocorrido no equipamento (hardware), enquanto 
os processos têm sofrido poucas mudanças substanciais.
 
Em contrapartida, a departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes 
As demais atividades da organização (como produção, finanças) podem torna
em face da preocupação compulsiva pelo cliente; os demais objetivos da organização (como 
lucratividade e produtividade) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO: 
Também denominada departamentalização por fases do processo ou por processamento ou 
por equipamento. É utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura 
organizacional das áreas produtivas ou de operações. 
É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação 
e agrupamento; esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela 
empresa em sua estrutura organizacional. 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS:
A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econômicas oferecidas 
pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser foco e o 
ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. 
tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, 
a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela 
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, apesar dos 
nvolvimentos tecnológicos, o processamento de dados tem mantido o 
mesmo processo básico: as mudanças têm ocorrido no equipamento (hardware), enquanto 
os processos têm sofrido poucas mudanças substanciais. 
34 
Em contrapartida, a departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes 
As demais atividades da organização (como produção, finanças) podem torna-se secundárias 
iva pelo cliente; os demais objetivos da organização (como 
lucratividade e produtividade) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da 
 
Também denominada departamentalização por fases do processo ou por processamento ou 
por equipamento. É utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura 
bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação 
e agrupamento; esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS: 
A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econômicas oferecidas 
pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser foco e o 
tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, 
a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela 
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, apesar dos 
nvolvimentos tecnológicos, o processamento de dados tem mantido o 
mesmo processo básico: as mudanças têm ocorrido no equipamento (hardware), enquanto 
 
 35 
3.2.6 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS: 
 
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os 
recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o 
prazo de conclusão de cada projeto.Este tipo de estrutura funciona com um Banco de 
Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em 
conformidade com a necessidade de cada projeto. 
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o 
agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários 
projetos da empresa; é uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que 
produzem produtos quem envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo 
para sua produção. 
É o caso de estaleiros navais que produzem navios, obras de construção civil ou industrial 
que exige tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao 
longo do produto; esta estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos 
projetos que ela se propõe a construir. 
A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, 
capaz de se adaptar rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de cada 
projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo; o 
agrupamento por projeto representa a estratégia que permite um elevado grau de 
coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se 
fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolvê-las totalmente. 
Diretor 
Gerente 
Projeto A 
Gerente 
Projeto B 
Gerente 
Projeto C 
Equipes de Especialistas 
conforme a necessidade do Projeto 
 
 36 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS: 
A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por 
produto, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos 
elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e 
execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma 
atividade complexa em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e 
término, com datas e prazos determinados; cada projeto tem o seu ciclo de vida específico e 
é o tipo de departamentalização orientado para resultados. 
Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos 
dispersos na empresa, com os quais pode passar uma fase para outra dentro do ciclo de 
vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal 
ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista; além dessa 
possível descontinuidade, a departamentalização por projetos pode provocar em muitas 
pessoas forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro emprego. 
QUADRO GERAL DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: 
TIPO DE 
DEPARTAMENTO 
AGRUPAMENTO VANTAGENS DESVANTAGENS 
Territorial Maior ajustamento 
ás condições 
Locais ou regionais. 
Fixa 
responsabilidades 
por local ou 
Região, facilitando a 
avaliação. 
Ideal para empresas 
de varejo. 
Enfraquece a coordenação 
(seja o planejamento, 
execução ou Controle) da 
organização como Um 
todo. 
Enfraquecimento da 
especialização 
Clientes ou 
Mercado 
Conforme o tipo ou 
tamanho do cliente 
ou comprador 
Orientação mais 
extrovertida mais 
voltada para o 
cliente 
Predispõe a 
organização para 
satisfazer as 
demandas dos 
clientes. 
Ideal quando o 
negocio depende 
do tipo ou tamanho 
do cliente. 
Fixa 
responsabilidade 
por clientes 
Torna secundarias as 
outras atividades da 
organização (como 
produção ou finanças). 
Sacrifica os demais 
objetivos da 
organização (como 
produtividade, 
lucratividade, eficiência, 
etc) 
 
 37 
Funcional Agrupamento por 
atividades ou 
funções principais 
Divisão do trabalho 
interno por 
especialidade. 
Auto orientação e 
introversão 
Maior utilização de 
pessoas 
especializadas e 
recursos. 
Adequada para 
atividades 
continuadas, 
rotineiras e 
estabilizadas a 
longo prazo. 
Pequena cooperação 
interdepartamental. 
Contra indicada para 
circunstancias ambientais 
imprevisíveis e 
mutáveis. 
Processo Agrupamento por 
fases do processo, 
do produto ou da 
operação 
Ênfase na 
tecnologia 
utilizada. 
Enfoque 
introvertido. 
Melhor arranjo físico 
e disposição 
racional dos 
recursos. 
Utilização 
econômica da 
tecnologia 
Vantagens 
econômicas do 
processo 
Ideal quando a 
tecnologia e os pro- 
dutos são estáveis e 
permanentes. 
Contra-indicada quando a 
tecnologia sofre 
mudanças e 
desenvolvimento 
tecnológico. 
Falta de flexibilidade e 
adaptação 
a mudanças. 
Produtos ou 
Serviços 
Agrupamento por 
resultados 
quanto a produtos 
ou serviços. 
Divisão do trabalho 
por 
linhas de 
produtos/serviços 
Orientação para 
resultados 
Define 
responsabilidade 
por produto, 
facilitando a 
avaliação dos 
resultados. 
Melhor coordenação 
interdepartamental, 
maior flexibilidade. 
Facilita inovações. 
Ideal para 
circunstâncias 
mutáveis. 
Enfraquecimento da 
especilização. 
Alto custo operacional 
pela duplicidade das 
especilidades. 
Contra indicada para 
circunstâncias estáveis e 
rotineiras. 
Enfatiza coordenação em 
detrimento da 
especialização. 
Projeto Ênfase no projeto 
Flexibilidade 
organizacional 
para ajustar a cada 
Projeto 
Alta concentração 
de recursos, com 
prazos definidos. 
Orientada para 
resultados concretos 
Concentra pessoas e 
recursos em cada projeto 
provisoriamente. 
Orientação para metas 
sobre custo, cronograma e 
lucro 
Matricial Possibilidade de 
maior 
aprimoramento 
técnico de sua 
Dupla subordinação, 
gerando um clima de 
ambigüidade de papéis e 
relações. Conflitos de 
 
 38 
 
CENTRALIZAÇÃO: 
Centralização é a maior concentração de poder decisório na alta administração de uma 
empresa. Na realidade, quando se considera a situação de centralização deve-se lembrar 
que o estilo da empresa pode ser influenciado: 
Pelas condições internas encontradas; pelos fatores do ambiente da empresa; e pela 
maneira de ser do empresário ou preferência da alta administração. 
O analista de sistemas, organização e métodos deve saber que a concentração ocorre 
normalmente nas seguintes situações básicas: para manter o maior nível de integração da 
empresa; para manter a uniformidade de decisões e ações; para melhor administrar as 
urgências e para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. 
As principais vantagens da centralização podem ser assim resumidas da seguinte forma: 
menor número de níveis hierárquicos; melhor uso de recursos humanos, materiais, 
equipamentos e financeiros; maior uniformidade em termos de processos técnicos e 
administrativos; decisões estratégicas mais rápidas e maior segurança nas informações. 
 
DESCENTRALIZAÇÃO: 
É a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, 
portanto, mais distribuído pelos diversos níveis hierárquicos. Portanto, a descentralização 
não significa uma separação física de uma empresa de seu escritório central com a fábrica ou 
filiais. 
equipe de trabalho e 
maior 
desenvolvimento de 
pessoal 
Maior especialização 
nas atividades 
desenvolvidas 
interesse entre os chefes 
funcionais e os de projeto. 
Contingência 
Ambiental 
Misto de várias das 
anteriores e 
funciona conforme 
o momento 
especifico 
Como é de tempo 
limitado 
normalmente não 
causa traumas 
maiores, 
inclusive 
proporciona 
oportunidades 
para que pessoas 
apareçam. 
Como as demais se se 
estender mais do que o 
previsto tende a causar os 
mesmos problemas dos 
processos mistos. 
 
 39 
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas: a carga de trabalho 
da alta administraçãoestá volumosa e/ou demasiadamente complexa; a situação anterior 
provoca morosidade no processo decisório; pela maior ênfase que a empresa quer dar à 
relação produto-mercado; para proporcionar maior participação e motivação. 
As principais questões que o analista de OSM deve considerar no processo de 
descentralização são: grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; capacidades dos 
subordinados de lidar com as responsabilidades; nível de treinamento e preparo da chefia; e 
forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria. 
As principais vantagens da descentralização podem ser assim resumidas: menor exigência de 
tempo nas informações e decisões; maior tempo à alta administração para outras atividades; 
possibilidade de maior motivação; possibilidade de maior participação; melhor 
desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; tomada de decisão mais próxima 
da ocorrência dos fatos; e tendência a maior número de idéias inovadoras. 
As principais desvantagens da descentralização para as quais o analista de OSM deve estar 
atento são: sistema inadequado no sentido de compreensão de desenvolvimento dos 
subordinados; possibilidade de efeitos negativos na motivação; maior necessidade de 
controle e de coordenação; risco de duplicar esforços para executar determinadas 
atividades; e maior dificuldade de normatização e de padronização. 
 
4 TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA: 
Será visto neste momento a importante técnica da representação gráfica, que permite 
esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando o 
entendimento geral. Entre as técnicas de representação gráfica, a mais usada pelo analista 
de OSM é a do fluxograma. 
Através dos fluxogramas, a analista de OSM pode representar os vários fatores e variáveis 
que ocorrem nos sistemas, os circuitos de informações relacionados aos processos 
decisórios, bem como as unidades organizacionais envolvidas no processo. 
Por outro lado, deve-se ter conhecimento de que os métodos administrativos são os meios 
manuais, mecânicos ou eletrônicos, pelos quais as operações administrativas individuais 
e/ou das unidades organizacionais são executadas. O sistema corresponde a um conjunto de 
processos relacionados. 
Todas as empresas possuem numerosos sistemas necessários à consecução de seus 
objetivos, tais como: planejamento de produção e suprimentos. O executivo da empresa 
deve estar ciente de que a maior rapidez no circuito das informações, economias de mão-de-
obra e de material, maior exatidão são obtidas através da simplificação dos métodos 
administrativos. 
 
 40 
Neste capítulo será apresentado o principal aspecto da representação gráfica que visa 
auxiliar o analista de OSM nas suas tarefas básicas. 
 
4.1 FLUXOGRAMA: 
 
Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese de rotinas ou procedimentos em 
que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas e seus 
respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. O fluxograma, através de símbolos 
convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal do trabalho. 
Principais objetivos: 
Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos; 
• Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos; 
• Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas; 
• Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; 
• Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise. 
 O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas 
administrativas, através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o 
ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de 
imagens.) 
 
 41 
 
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma 
analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais 
envolvidos no processo. O fluxograma objetiva entre outros, os seguintes aspectos 
principais: 
Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez 
na descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; maior 
flexibilidade e melhor grau de análise. 
É o meio pelo qual o analista de OSM consegue articulares as diversas etapas de uma rotina 
depois da imprescindível divisão e distribuição das tarefas. Um fluxograma pronto abrange 
grande número de operações, dentro de um espaço relativamente pequeno. 
REGRAS GERAIS: 
De cima para baixo, da esquerda para direita 
– Observar o cruzamento das linhas de fluxo 
– Recomendável o papel quadriculado 
– As operações podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir referências ou 
comentários 
 
 42 
 
VANTAGENS DO FLUXOGRAMA: 
O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser assim resumidas em: 
Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método 
administrativo; possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando 
principalmente como fator psicológico; possibilidade de visualização integrada de um 
método administrativo; propiciar o levantamento e análise de qualquer método 
administrativo; propiciar o uso de simbologias, possibilitando uma leitura mais simples e 
lógica do processo e possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e 
fracos dos métodos administrativos. 
 
INFORMAÇÕES BÁSICAS DO FLUXOGRAMA: 
As informações básicas representadas no fluxograma podem ser relacionadas aos aspectos 
apresentados a seguir: 
O tipo de operações ou trâmites que integram o circuito de informações; o sentido de 
circulação ou fluxo de informação; as unidades organizacionais de possibilidade onde se 
realiza cada operação; o volume das operações efetuadas; e os níveis hierárquicos que 
intervêm nas operações do método administrativo. 
 
 43 
No estudo detalhado de fluxograma deve ser examinado o sistema de análise que convém a 
cada um; porém, antes de iniciar esse estudo, o analista de OSM deve se certificar de que 
todas as fases foram relacionadas, bem como saber o que cada uma significa. Para tanto, 
deve aplicar as seguintes perguntas básicas: 
O que é feito? Para que serve essa fase? Por que está fase é necessária? Onde essa fase deve 
ser feita? Quando essa fase deve ser feita? Tal mudança do local é viável? Quem deve 
executar a fase? Como a fase está sendo executada? 
Fica evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não suficientes; o analista 
de OSM deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser 
efetuadas para o adequado desenvolvimento do trabalho. 
 
TIPOS DE FLUXOGRAMA: 
Os principais tipos de fluxogramas que o analista de OSM pode utilizar são: fluxograma 
vertical, fluxograma parcial e o fluxograma global. A seguir são apresentados os aspectos 
básicos de cada um destes tipos de fluxograma. 
 
Fluxograma Vertical: 
 
 
 44 
 
O fluxograma vertical é também denominado Folha de Análise ou Diagrama de Processo; o 
fluxograma vertical é normalmente destinado à representação de rotina simples no seu 
processamento analítico dentro de uma unidade organizacional. 
Este tipo de fluxograma possui quatro vantagens. A primeira consiste em poder ser impresso 
como formulário padronizado; a segunda consiste na rapidez do preenchimento; a terceira 
consiste em maior clareza de apresentação e a quarta na grande facilidade de leitura por 
parte dos seus usuários. 
Através da análise do fluxograma vertical, a empresa pode obter melhoramentos que 
resultam na eliminação, combinação, reclassificação, redistribuição e