Emanuelle 08 05

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
CURSO ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
GERALDA EMANUELLE RODRIGUES DE MATOS
INDIANARA NEVES DA SILVA NEVES DA SILVA
RENAIDE NUNES TRINDADE
ROSALICE DOS SANTOS
“GESTÃO DE PROJETOS E A VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM NEGÓCIO”
CURVELO/MG
2019
GERALDA EMANUELLE RODRIGUES DE MATOS
INDIANARA NEVES DA SILVA NEVES DA SILVA
RENAIDE NUNES TRINDADE
ROSALICE DOS SANTOS
“GESTÃO DE PROJETOS E A VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM NEGÓCIO”
Trabalho apresentado ao curso de Administração de Empresas da UNOPAR ás disciplinas do Terceiro semestre.
Tutora de sala: Elaine
Tutora Eletrônica: Kelly Cristina Fantucci Todao
CURVELO/MG
2019
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	4
2. GESTÃO DE ESCOPO	5
2.1 Declaração de escopo	5
3. ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA	7
3.1 Projeto 01: Construção de uma filial no shopping center de Florianópolis	7
3.2 Projeto 02: Construção de uma filial no centro da cidade de Florianópolis	8
3.3 Projeto 03: Construção de uma filial na cidade de Londrina	9
4. GESTÃO DE CUSTO	10
5. ANÁLISE DE DEMANDA	12
6. GESTÃO DO TEMPO	14
6.1 Diagrama de Rede	14
7. DIREITO DO CONSUMIDOR	16
8. CONCLUSÃO	18
REFERÊNCIAS	19
1 
2 INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é de realizar um estudo de caso na Empresa Calce Leve, analisando sua viabilidade financeira, que já tem 30 anos de mercado na cidade Curitiba-PR, e é especializada na venda de calçados, acessórios e bolsas que tem como segmentação o público feminino, masculino e infantil. 
Com o intuito de crescimento no mercado que atuam e para de alguma forma conseguir se destacar e até mesmo sobreviver neste universo de grande concorrência, devem se transformar, mudar e inovar, neste mundo globalização, através de estratégias, e formas viáveis de diferenciação. 
A empresa da Calce Leve tem sua divisão composta pela direção da dona Marilza Volpato, e os 4 filhos que dirigem e administram a empresa. Esta empresa foi fundada em 1989. A segmentação da Calce Leve está em grande crescimento e a empresária observou grandes possibilidades e decidiram abrir mais três novas lojas em comemoração ao aniversário de trinta anos. O Diretor de Produção e Logística deu a ideia de realizar um gerenciamento de projeto considerando que o mesmo é certificado como Gerente de Projetos pelo PMI.
Desta forma, para concretização deste projeto, realizaram a contratação de uma equipe que seja especializada em gestão de projeto, com o intuito de ajuda-los nesse novo desafio e desenvolver o planejamento do projeto que criará novas filiais nas cidades de Florianópolis e Londrina e demonstrando a viabilidade financeira deste negocio. 
Portanto, decidiram assim contratar uma equipe com especialização em gestão de projetos para auxilia-los com essa nova caminhada e desenvolver o planejamento desde o projeto de novas filiais nas cidades: Florianópolis e Londrina, tal como a viabilidade financeira de um negócio. 
 
2. GESTÃO DE ESCOPO
			Segundo TENSTEP (2019), o escopo é a maneira de descrever os direitos e obrigações entre a empresa-cliente (ou um contratante qualquer) e a consultoria (ou um contratado qualquer), definindo o que a contratada irá realizar e o que não irá realizar. 
2.1 Declaração de escopo 
			Após o diagnóstico e a realização das perguntas certas à empresa-cliente é possível dizer quais são os principais problemas correntes. A declaração do escopo pode ser um relatório, anotações, conclusões ou outras informações necessárias para a montagem do escopo. 
	DECLARAÇÃO DE ESCOPO
	Descrição do escopo do produto: A base do projeto é a concretização de uma possível comercialização de produtos por meio de novas lojas na cidade de Florianópolis e Londrina, onde informações diversas da empresa Calce Leve estarão disponíveis, apresentando os catálogos de produtos: calçados; bolsas e acessórios, descrição dos serviços, entre demais itens, com a intenção de atender toda a região. 
	Critérios de aceitação do produto: Serão utilizados índices padrões e a ferramenta que será utilizada para a referida mensuração. Compartilham os princípios éticos e sociais, por design, estilo, nova tendência, proteção do ecossistema, proteção de recursos proteção à saúde e conforto.
	Entregas do projeto: O prazo de entrega desse projeto é estabelecido para 10 meses, através das avaliações, gráficos, tabelas e plano de ação. 
	Exclusões do projeto: O projeto não abrange pesquisa de mercado ou levantamento de requisitos de clientes, que deverão ser entregues pelo departamento de Marketing antes do início da especificação do produto.
	Restrições do projeto: Obstáculos na aprovação do projeto com a população regional, atraso de entrega dos materiais, ausência de mão de obra na região, orçamento definido. Plano de prevenção e combate a incêndio aprovado pela Prefeitura e Bombeiros; Aprovação e integração de projetos arquitetônicos, civil, elétrico e hidráulico. 
	Premissas do projeto: A equipe desenvolvedora do projeto da Calce Leve estará disponível para quaisquer necessidades; A equipe encarregada pelo projeto não terá mais que 02 (dois) outros projetos em curso simultaneamente a este, concorrendo por recursos; Será ministrado treinamento para todos os usuários envolvidos com as novas lojas. Custos com deslocamento e hospedagem para fora da cidade de Curitiba-PR do pessoal responsável serão inteiramente de responsabilidade da Calce Leve.
Tabela 1 – Declaração de Escopo
Fonte: autores
Na maioria dos casos, a forma mais fácil de começar a definir o escopo é através dos objetivos. Por definição, deve existir uma ou mais entregas, criadas para realizar cada objetivo. O conjunto das entregas se transforma na base para a definição do escopo.
De acordo com os estudos da TENSTEP (2019), em muitos casos, a contratada vai ao cliente procurando por respostas para ajudar a definição do escopo do projeto, porém, o cliente não terá a informação necessária. Isto não significa que o cliente não saiba o que está fazendo. Geralmente, o cliente tem uma visão somente dos resultados finais, mas não consegue traduzir isso em entregas concretas. 
As proprietárias Marilza Volpato, juntamente com seus filhos deverão ter a consciência que existe a necessidade de se manter uma qualidade nos projeto desenvolvido e que não é acidental, ou alcançado por sorte. É resultado de um esforço coletivo entre todos os envolvidos no projeto, para focalizar nas necessidades do cliente e assim trabalharem para satisfazê-las. E quando ocorre falhas, o impacto cairá diretamente no custo, isto é, é preciso que haja o gerenciamento do escopo que é então a base para o planejamento do projeto e criação de sua linha de base, sendo dirigido de maneira precisa, considerando que forma a base de todo o trabalho a ser feito durante o projeto
19
3. ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA
Entende-se que ao idealizar um investimento, deve haver um comprometimento do capital, de forma resistente, com o intuito de manter, gerar ou aprimorar uma situação econômica.
Nesta perspectiva, Tofoli (2008) define fluxo de caixa como uma ferramento instrumental definido através de planilhas no qual o administrador financeiro realiza o planejamento e administra os números da empresa, que se caracterizam como entradas e saídas de recursos do caixa. Atua como uma agenda semiestruturada onde os registros de todos os esperados recebíveis e despesas programadas, em um determinado periodo. 
De acordo com Carvalho (2005), o Fluxo de Caixa é um instrumento que relaciona os ingressos e saídas (desembolsos) de recursos monetários no âmbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo. A partir da elaboração do Fluxo de Caixa é possível prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa, determinando – se medidas saneadoras a serem tomadas.
Desta maneira, o coordenador do projeto e sua equipe estão administrando os custos, aquisições e riscos para o projeto de ampliação da Calce Leve, com este projeto de investimento em três filiais, que residirão em Florianópolis eLondrina, portanto a missão é examinar a viabilidade econômica financeira dos três projetos.
No entanto, a fim de financiar os projetos, a marca terá que captar recursos de terceiros e, depois de várias consultas e testes nas instituições financeiras, pública e privada, a equipe de José concluiu que a melhor opção de financiamento dos projetos no Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES). 
Deste modo, foram criadas as projeções de fluxo de caixa das três filiais para o período de sete anos.
3.1 Projeto 01: Construção de uma filial no shopping center de Florianópolis
	Período 
	FC
	FC Desc.
	FC Ac.
	FC Ac. Desc.
	0
	-1.000.000,00
	-1.000.000,00
	-1.000.000,00
	-1.000.000,00
	1
	88.238,06
	 R$ 80.216,42 
	-911.761,94
	-R$ 919.783,58
	2
	117.010,56
	 R$ 96.702,94 
	-794.751,38
	-R$ 823.080,64
	3
	148.874,51
	 R$ 111.851,62 
	-645.876,87
	-R$ 711.229,02
	4
	184.154,05
	 R$ 125.779,69 
	-461.722,82
	-R$ 585.449,32
	5
	223.206,78
	 R$ 138.593,85 
	-238.516,04
	-R$ 446.855,47
	6
	266.427,19
	 R$ 150.391,20 
	27.911,15
	-R$ 296.464,27
	7
	314.250,41
	 R$ 161.260,15 
	342.161,56
	-R$ 135.204,12
	 
	 
	 
	 
	 
	TMA
	10%
	 
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	VPL
	-135.204,12
	
	
	
	TIR
	6,50%
	
	
	
	Payback Descontado
	Ano: 5
	Mês: 5
	Dia: 27
	
Fonte: autores
3.2 Projeto 02: Construção de uma filial no centro da cidade de Florianópolis
	 Projeto 02
	
	Período 
	FC
	FC Desc.
	FC Ac.
	FC Ac. Desc.
	0
	-1.500.000,00
	-1.500.000,00
	-1.500.000,00
	-1.500.000,00
	1
	140.644,59
	 R$ 127.858,72 
	-1.359.355,41
	-R$ 1.372.141,28 
	2
	211.534,59
	 R$ 174.821,98 
	-1.147.820,82
	-R$ 1.197.319,31 
	3
	293.962,06
	 R$ 220.858,05 
	-853.858,76
	-R$ 976.461,26 
	4
	389.728,75
	 R$ 266.189,98 
	-464.130,01
	-R$ 710.271,28 
	5
	500.912,42
	 R$ 311.027,20 
	36.782,41
	-R$ 399.244,08 
	6
	629.908,75
	 R$ 355.567,07 
	666.691,16
	-R$ 43.677,01 
	7
	779.479,52
	 R$ 399.996,24 
	1.446.170,68
	 R$ 356.319,23 
	 
	 
	 
	 
	 
	TMA
	10%
	 
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	VPL
	356.319,23
	
	
	
	TIR
	15,22%
	
	
	
	Payback Descontado
	Ano: 4
	Mês: 6
	Dia: 21
	
3.3 Projeto 03: Construção de uma filial na cidade de Londrina
	Projeto 03
	
	Período 
	FC
	FC Desc.
	FC Ac.
	FC Ac. Desc.
	0
	-2.000.000,00
	-2.000.000,00
	-2.000.000,00
	-2.000.000,00
	1
	205.376,12
	 R$ 186.705,56 
	-1.794.623,88
	-R$ 1.813.294,44 
	2
	303.104,87
	 R$ 250.499,89 
	-1.491.519,01
	-R$ 1.562.794,54 
	3
	416.730,96
	 R$ 313.096,14 
	-1.074.788,05
	-R$ 1.249.698,41 
	4
	548.735,66
	 R$ 374.793,84 
	-526.052,39
	-R$ 874.904,57 
	5
	701.980,19
	 R$ 435.874,47 
	175.927,80
	-R$ 439.030,10 
	6
	879.763,39
	 R$ 496.603,50 
	1.055.691,19
	 R$ 57.573,40 
	7
	1.085.888,01
	 R$ 557.232,25 
	2.141.579,20
	 R$ 614.805,65 
	 
	 
	 
	 
	 
	TMA
	10%
	 
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	VPL
	614.805,65
	
	
	
	TIR
	16,67%
	
	
	
	Payback Descontado
	Ano: 4
	Mês: 5
	Dia: 1
	
Fonte: autoria própria
Ainda na visão de Tofoli (2008), o Fluxo de Caixa Planejado fornece, antecipadamente, informações sobre a liquidez do caixa em determinado período, permitindo a avaliação periódica e, com isso, avaliando a necessidade de captar recursos ou aplicar os excedentes de caixa. No Fluxo de Caixa Real devem ser registradas todas as entradas e saídas de dinheiro do caixa. Ele é uma ferramenta de comparação entre tudo o que foi planejado e o que foi realizado. 
Por isso, realizou-se a análise da realização dos três projetos em questão e ficou evidente a construção de uma filial no shopping center de Florianópolis não será possível, se tornando inviável, levando em conta que o seu retorno é muito pequeno, de apenas 6,50%, e mesmo nos 7 anos ainda não estará gerando lucro para a companhia. Logo, deve-se aceitar o investimento do Projeto 3, da cidade de Londrina, porque o mesmo apresentou um VPL positivo de R$ 614.805,65 fora o TMA de 10% estimado, e o TIR demonstrou um retorno de 16,67%, com uma folga acima do previsto, entretanto, o seu Payback ainda se equipara com o Projeto 2, porém, o TIR é menor dessa forma como o seu VPL. 
De acordo Brigham et. al, (2001), “o período de payback descontado é definido como o número de anos necessário para recuperar o investimento dos fluxos líquidos de caixa descontados.” Com a definição do TMA pelos investidores a ser empregado no projeto.
4. GESTÃO DE CUSTO
O sistema de custeio variável procura amenizar as distorções existentes nos critérios de rateios/distribuição exigidos nos sistemas de custeio por absorção e no ABC. Tanto o custeio por absorção como no ABC, os custos fixos são distribuídos aos produtos e/ou serviços (pela absorção com o uso de bases rateio e no ABC via direcionadores de custos), enquanto que no custeio variável. 
Abordando comentários acerca dos custos fixos, Megliorini (2001, p.137) afirma que “enquanto no custeio por absorção eles são rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como custos do período, indo diretamente para o resultado igualmente às despesas”.
Sobre o custeio variável, Faria e Costa (2008, p. 239) defende que o
[...] custeio variável é um instrumento relevante à gestão, no que tange a identificar os produtos ou serviços mais rentáveis para a empresa, com base no conceito de margem de contribuição, [...] Este conceito é bastante utilizado nas empresas, pois os gestores podem tomar decisões de curto prazo, analisando as relações de custo/volume/lucro de cada produto ou serviço.
Realizando analise dos custos da Calce Leve, fazendo uso do mark-up divisor e mark-up multiplicador, no qual chegamos aos seguintes dados para a decisão de preço. No primeiro instante a empresa investiu em 8.000 unidades em bolsa de couro envernizada, o que totalizou no valor de compra de R$ 253.920,00.
 
PV – Preço de Venda PC – Preço de Custo
CTV- Custo Total da venda MKD – Mark-up Divisor
MKM – Mark-up Multiplicador
		Deste modo teremos a seguinte estrutura do mark-up divisor:
	(+) Tributos ( Pis,Cofins, ICMS)
(+) Comissão
(+) Despesas Administrativas
(+) Despesas Comerciais
(+) Lucro desejado
(=) CTV
	= 28,3%
= 10%
= 9%
= 12%
= 15%
= 74,3%
	Na fórmula do Mark-up divisor o preço de venda deve ser considerado 100%.
MKD = (PV – CTV) / 100
MKD = (100 – 74,3) / 100
MKD = 25,70 / 100
MKD = 0,257
Com o índice de mark-up divisor, poderemos então calcular o valor de venda da bolsa. O valor de cada bolsa está a R$ 31,74, levando em consideração que o preço de mercado R$ 120,00.
PV = PC / MKD
PV = 31,74 / 0,257
PV = 123,50.
Agora, pelo índice mark-up multiplicador, e depois de acharmos o MKM iremos encontrar o preço de venda pela fórmula seguinte:
MKM = 1/MKD PV = PC X MKM
MKM = 1 / 0,257			 PV = 31,74 X 3,891
MKM = 3,891	 			 PV = 123,50
	Logo, analisando o preço de mercado a R$120,00 e o produto da Calce Leve, conclui-se que a empresa está empregando um produto mais caro no mercado com uma diferença de R$ 3,50 a mais. 
5. ANÁLISE DE DEMANDA
Além do interesse empresarial de conhecer as características principais da demanda da indústria e de cada empresa, a determinação da demanda, e sua estatística síntese, a elasticidade, servem de insumo para várias etapas na análise de defesa da concorrência, como por exemplo, a determinação do mercado relevante, o grau de rivalidade e a simulação dos impactos das fusões..
A técnica de entrada no mercado e crescimento da demanda de seus produtos, a empresa Calce Leve deverá elaborar estratégiascomo uma opção atraente e interessante aos consumidores, e, acima de tudo, a localização faz justiça a potenciais margens de lucro. Logo, a localização no varejo, inegavelmente uma das características essenciais para o êxito de uma operação, é um grande obstáculo para entrada de lojas de alguns segmentos potenciais, isto porque os shoppings centers costumam ceder as localizações mais valorizadas para as marcas tradicionais ou que já são conhecidas pelo seu sucesso. 
Ao final da análise, destacamos recomendações para o uso prático dos métodos descritos, em particular, suas recomendações de uso em diferentes situações, envolvendo o tipo do produto em análise e disponibilidade de dados
As estruturas de mercado são distinguidas em prol da função da demanda e oferta, todavia, cada estrutura tem a sua capacidade de influenciar o preço de mercado, denominado poder de mercado. (PINDYCK; RUBINFELD, 2010).
Gráfico 1 – Quesitos que os clientes consideram primordiais para fechar uma compra.
Fonte: WBIBRASIL Acesso em 22 de abril. 2019.
Segundo PARENTE (2000), “o varejo consiste nas atividades de venda de produtos e serviços com a finalidade de atender alguma necessidade do consumidor final”. A venda de artigos de vestuário e acessórios tanto para masculino, feminino e infantil é operacionalizada através de arranjos empresariais com integração a vazante da cadeia de suprimentos que executam operações de varejo. 
Uma opção excelente seria trabalhar com o e-commerce, isto porque muitos usuários estão efetuando muitas de suas compras on-line, de acordo com a Revista Exame (2018). O comércio de produtos de beleza, moda e acessórios têm crescido muito nos últimos anos. Sem mencionar o surgimento de novas lojas on-line de moda e acessórios, como semi-joias, demonstrou um aumento de 148%. 
Segundo Kotler e Keller (2006), “a compreensão do processo de decisão de compra faz parte do estudo do comportamento do consumidor e não está limitada apenas à experiência de aquisição de um produto, mas a sua escolha, seu uso e descarte”. 
6. GESTÃO DO TEMPO 
6.1 Diagrama de Rede
A meta do Gerenciamento de Tempo é relatar os processos demandados para a conclusão do projeto, assegurando-se que o mesmo cumprirá com os prazos estabelecidos em um cronograma de atividades. Todo processo acontece pelo uma vez em todo o projeto e em uma ou mais fases dele, se for separado por fases. (ENAP, 2018).
As técnicas utilizadas no gerenciamento de projetos terminam sendo como ferramentas de coordenação facilitando o gerenciamento do pessoal executante do projeto, a previsão de datas de aquisição com fornecedores, de maneira que não aconteçam interrupções durante a execução do projeto. E como ferramenta de controle, o caminho crítico dispõe as datas de início e fim de cada atividade do projeto, tornando mais fácil a alocação de recursos necessários para toda atividade (AVILA, 2010).
Figura 1 – Diagrama de Rede do Projeto
Loja
Identificação dos riscos 
Documentação
2 meses
Treinamento
30 dias
Preparo da loja
Análise qualitativa dos riscos
Alvenaria e estrutura
3 meses
Loja Física 
Implantada
Projeto – 21 dias
Análise de requisitos -
9 dias
Implementação 60 dias
Validação
25 dias
Implantação
10 dias
Planejamento do gerenciamento dos riscos - 2 meses
Acabamento
2 meses 
Administração
1 dia
Planejamento
20 dias
Reuniões
10 dias
Gerenciamento do Projeto – 20 dias
Fonte: autores
7. DIREITO DO CONSUMIDOR
Art. 49. O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 dias a contar de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou serviço, sempre que a contratação de fornecimento de produtos e serviços ocorrer fora do estabelecimento comercial, especialmente por telefone ou a domicílio.
Diante disto, Lopes (2013, p. 1) faz importantes considerações sobre o direito de arrependimento, entendendo que este direito “[...] foi consagrado pelo Código de Defesa do Consumidor em 1990, muito antes, portanto, de existir qualquer iniciativa de comércio eletrônico” e que tinha como inicial intenção garantir ao consumidor o direito de se arrepender pela compra feita sem o acesso “[...] físico ao produto ou serviço”, sendo na maioria das vezes compras realizadas por telefone ou catálogos, com acesso a poucas informações sobre o produto adquirido. Deste modo afirma que: 
O cenário que o Código buscava resolver em 1990 era significativamente diferente do que existe hoje no comércio eletrônico, visto que a gama de informações facilmente obteníveis pelo consumidor é infinitamente superior à da venda não presencial que se imaginava há 23 anos, tendo o comércio eletrônico democratizado não só o acesso aos bens, como também democratizado e difundido a informação relativa a produtos e serviços no ambiente digital.
No caso se o cliente deseja solicitar a desistência da compra de acordo ditam as normas do DCD (Código de defesa do consumidor), o cliente que efetua compras através de lojas virtuais, tem direito de até 7 (sete) dias após o recebimento do produto para fazer um registro de desistência da compra, sempre de acordo com a política e normas de devolução (na caixa ORIGINAL, sem indícios de uso, e acompanhado de sua NOTA FISCAL). 
E caso ocorra na loja física, pode ser feita a troca de produtos sem defeito, o produto novo goza de até 30 dias para ser substituído. Caso o cliente escolha o produto na loja, porém não está satisfeito e por isso quer fazer a troca por outro produto, as seguintes regras são válidas: apenas se o sapato ou roupa estiver sem uso, com a sola e cabedal completamente intocados. Apenas serão aceitos produtos não-lavados, não-usados e sem odores, além de ser necessária a nota fiscal.
Substituição da mercadoria: a escolha de um produto diferente do comprado deverá ser limitada ao valor do produto comprado inicialmente. Caso haja diferença, o pagamento dela deverá ser feito de acordo com as opções existentes no site, ou na loja física. O cliente deve apresentar o novo produto escolhido para ser trocado. O novo produto será então despachado para a residência do cliente, ou no momento em que estiver na loja física. 
O horário de atendimento funcionará de segunda à sexta, das 8h00 às 18h. Sábados das 8h00 às 1h00. Tal como a central de atendimento ao cliente por telefone do SAC.
8. CONCLUSÃO
conclui-se com este trabalho, como as ações de gestão de projetos se destacam a cada ano no Brasil. Atualmente os empresários estão alçando voos cada vez mais altos a fim de atingir também o mercado externo. É preciso analisar a viabilidade deste processo, conhecer os riscos, vantagens e desvantagens. 
Diante disto, a gestão de projetos é capaz de nortear o CEO da empresa a tomar decisões que serão formadas através de seu orçamento, visto que a análise de viabilidade, demanda irá auxiliar conforme apresentação do fluxo de caixa a entender o processo de investimento ao qual a empresa poderá investir ou mesmo não concretizar o projeto que não apresentou viabilidade possível. 
Atuando desta forma, tem-se a possibilidade de realizar conferições com as tendências dos segmentos na qual a empresa se encontra, determinando as probabilidades futuras de rentabilidade ou continuidade dos negócios, tornando possível aos gestores poderem tomar decisões de financiamentos e investimentos. Dessa maneira, como a aplicação da Demonstração de Fluxo do Caixa, é crucial para o controle de entrada e saídas, porque torna o monitoramento das receitas e despesas mais fácil, por ter o intuito de conseguir informações ajudando o gerenciador a realizar o planejamento da administração. 
Ainda assim, o objetivo do Gerenciamento de Tempo é detalhar os processos exigidos para a conclusão do projeto, garantindo que o mesmo irá cumprir com os prazos delimitados em um cronograma de atividades. Todas as ações devem ser fundamentadas em com cautela para que o negócio não passe por problemas que poderiam ser evitados.
Este trabalho ressalta que além do crescimento das empresas e seu poder de exportação, a mesma procura valorizar os produtos e mão de obralocal. Este trabalho contribuiu para uma maior análise nas questões acima relacionadas. 
REFERÊNCIAS
AVILA, Antônio Victorino. O método PERT/CPM. Santa Catarina, 2010.
BRIGHAM, E. F.; GAPENSKI, L.C.; EHRHARDT, M.C. Administração Financeira: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2001.
CARVALHO, M.M.; RABECHINI JR., R. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2005.
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima G. da. Gestão de Custos Logísticos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LOPES, Ludovino. O direito de arrependimento e seus limites. 2013. Disponível em: <https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/o-direito-de-arrependimento-e-seus-limites/.> Acesso em 1. out. 2013
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PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2010.
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