RESENHA CRITICA Gerenciamento de Pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Jussara Dayrell Rodrigues 
Mat.: 202005011921 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina 
Gerenciamento de Pessoas 
 Tutor: Prof. Marcelino 
Tadeu de Assis 
 
 
 
Aripuanã - MT 
2020 
 
 
 
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Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI 
 
 
Referências: 
GINO, Francesca; STAATS, Bradle y. 
 Mary Caroline Tillman na Egon 
 Zehnder: caçando talentos no século 
XXI. Harvard Business School, 2016. 
 
Estudo de case é sobre o trabalho desenvolvido por Egon Zehnder e seus 
soícos, entre eles a sócia executiva Mary Caroline Tillman da empresa Egon Zehnder 
(EZ). A EZ focava suas atuações em sete valores: “ser uma empresa profissional, 
pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e 
inclusão e orgulhosa do seu legado”. 
A Egon Zehnder, foi fundada em 1964 por Egon P. S. Zehnder, anteriormente a 
criação da EZ, ele havia trabalhado por 08 anos, no mercado de publicidade e 
recrutamento de executivos. Seu último emprego foi na Spencer Stuart, entretanto, 
devido a algumas diferenças filosóficas com Spencer Stuart sobre os princípios da 
empresa que não eram, em sua opinião, “o cliente em primeiro lugar”, ele saiu e 
iniciou a EZ. A empresa tinha uma proposta diferente dos seus concorrentes para 
capitalizar e reter recurso humano, pagava um salário fixo a seus consultores e não 
por desempenho individual, e atuava com foco em profissionais que já tivessem 
carreiras consolidadas e bem-sucedidas na indústria, com isso acreditava que eles 
poderiam contribuir de forma eficaz e produtiva nas discussões com clientes. A 
empresa teve um crescimento ascendente e global, Até 2014, a EZ tinha mais de 400 
consultores e mais de 400 pesquisadores trabalhando em 68 escritórios em 41 países 
no mundo todo. 
O ano de 1978 foi um marco importante para a empresa, onde houve a ruptura da 
propriedade individual/sócio majoritário, sendo disponibilizado a abertura de sociedade 
em partes iguais entre os cinco sócios. Com essa mudança Egon projetou que a 
empresa continuaria crescendo e evoluindo. 
 
 
 
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 Mary Caroline Tillman, foi contratada pela EZ após trabalhar por mais de uma 
década e atuar como diretora-executiva e diretora operacional da divisão de banco de 
investimentos. Tillman, possuia currículo, experiência e talento a altura dos requisitos 
almejados pela EZ. Como a empresa estava sempre à procura de talentos de alta 
qualidade, o processo seletivo era criterioso, longo e árduo, um candidato poderia ser 
entrevistado de 30 a 40 vezes, em escritórios diferentes. A empresa atuava em duas 
linhas de negócio divididas em atividades e funções. As atividades incluíam: serviços 
financeiros, tecnologia e comunicação, ciências humanas e serviços de atendimento à 
saúde, consumidor, industrial, serviços, private equity e o setor público e social. As 
funções abrangiam: diretores financeiros, de recursos humanos, de tecnologia da 
informação, jurídicos, regulatórios e de conformidade, de marketing, de cadeia de 
suprimentos, de sustentabilidade, de comunicação e de assuntos públicos. O foco 
inicial da empresa, era percepção da capacidade cognitiva, orientação estratégica, 
resultados, colaboração, liderança de equipes, orientação comercial e competências 
organizacionais. Mas, com o tempo, melhoraram a atuação, foi onde iniciaram um 
trabalho de pesquisas que durou aproximadamente dois anos, em busca de um 
modelo customizado. Ao fim desses 2 anos, chegaram no modelo ideal, que seria uma 
avaliação com os seguintes critérios: Introspecção, engajamento, determinação e 
curiosidade. A EZ também realizava a avaliação de desenvolvimento dos funcionários 
contratados. Para isso, quando ela era contratada, elaborava o entendimento sobre os 
objetivos e valores do cliente. As avaliações privilegiavam a transparência e a 
isonomia, afim de mitigar o favoritismo, nos processos de entrevistas sempre havia 
dois membros da EZ, ao invés de só um. Com o passar dos anos e aperfeiçoamento, 
a empresa desenvolveu e ampliou o foco das avaliações em nove pilares: orientação 
estratégica, introspecção do mercado, liderança durante mudanças, impacto do 
cliente, orientação comercial, orientação dos resultados, colaboração e influência, 
liderança de equipes, construção de competências organizacionais. Dependendo das 
características e do tipo de recrutamento ou avaliação, a EZ focava em quatro ou 
cinco destes pilares que seriam mais relevantes para a posição desejado pelo seu 
cliente. Na seleção final, os clientes tinham acesso a avalição do candidato para 
auxiliar na tomada de decisão. Após a escolha do candidato, a Egon estava presente 
nos primeiros 90 dias do recém contratado, para isso desenvolveu o programa 
 
 
 
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“integração acelerada”, que tinha a finalidade de garantir o sucesso dos serviços 
prestados, dando celeridade para o contratado se conectar com a cultura, criar 
intenção estratégica e liderar a equipe. 
Sempre em busca de aperfeiçoamento, a EZ sentiu que havia necessidade de 
aprofundamento na avaliação do potencial, para atender a demanda desenvolveu o 
modelo de avaliação pautado em quatro dimensões: curiosidade, introspecção, 
engajamento, determinação. Mas era necessário além de identificar o potencial, 
transformar o mesmo em competência, foi quando Strella e sua equipe chegaram a 
uma forma útil do modelo, identificando as ligações entre os traços, que significavam 
potencial, e a capacidade de desenvolver os comportamentos nas suas competências 
executivas no nível mais alto. Com o modelo desenvolvido, os executivos da EZ foram 
treinados para entender o processo e o equilíbrio delicado entre análise e intuição, e 
em seguida começaram a utilizar o método na escala de recrutamento seniores. 
Devido ao sucesso do modelo, a empresa queria utilizar o método para recrutamento 
de outras funções, mas o modelo baseado em entrevistas era apropriado e prático 
para a avaliação de executivos, entretanto, para outros cargos devido ao tempo das 
entrevistas era impraticável. Com o desafio lançado, Strella e sua equipe focaram na 
criação de uma medida psicométrica que pudesse capturar as dimensões de potencial 
de maneira válida, confiável e rápida. A equipe se dedicou a criação, com um 
psicometrista e elaborou uma ferramenta psicométrica, conseguiram avaliar a 
tendência, ampliar e identificar os pontos os quais pessoas diferentes se destacavam 
em comparação as tradicionais, e com isso o grupo de talentos ficou mais 
diversificado. A EZ também inovou e avançou na avaliação e desenvolvimento dos 
potenciais, buscou solucionar as principais preocupações dos clientes, que eram se 
futuros líderes poderiam atender às exigências de um mundo cada vez mais volátil, 
incerto, complexo e ambíguo. 
Conclusão: 
Com os estudos do caso e da disciplina Gerenciamento de Pessoas, 
estruturamos o entendimento dos conceitos aprendidos: clima organizacional, as 
atividades de desenvolvimento reconhecimento, habilidades interpessoais, relatórios 
de desempenho, ferramentas e técnica. Percebemos a importância da escolha 
assertivas das pessoas, seja em um processo de recrutamento, avaliação ou para 
 
 
 
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compor uma equipe de um determinado projeto. As escolhas devem ser pautadas em 
critérios claros, transparentes, isonômicos, e sem favoritismo, onde também a 
percepção adequada do recrutador ou líder é de suma importância. O caso, também 
nos leva a uma reflexão sobre a necessidade da busca pela melhoria continua, para 
atender com excelência os nossos clientes, onde todos as etapas, de um projeto, ou 
de processos de recrutamento e seleção de uma empresa, seus valores e as 
evoluções devem ser seguidos e aprimorados ao longo do tempo. 
Concluímos que uma organização precisa evoluirseus métodos para capturar os 
ganhos, as possibilidades e oportunidades, sempre colocando o foco na necessidade 
do cliente. No quesito gestão de pessoas, devemos estabelecer metodologia 
adequada para triar os comportamentos, competências e habilidades eminentes ao 
cargo função. Estruturando um processo solido e abrangente para os colaboradores 
da empresa, para consolidar o desenvolvimento continuo de suas competências e 
potenciais.