Mapeamento e Avaliação de Competências

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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE 
COMPETÊNCIAS 
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VERSÃO 1.0 
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&
República Federativa do Brasil - União Europeia 
Projeto “Diálogos Setoriais” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
&
Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências 
para a Administração Pública 
Poder Executivo 
&
&
&
Fernanda Marques 
Consultora 
Perito Sênior Local&
&
&
&
&
&
Trabalho realizado no âmbito do contrato de serviços 
estabelecido com a CESO CI (Lisboa) 
 
Brasília - DF 
Junho de 2013!
&
& &
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO 
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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FORMAS DE APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .................................................................................... 47&
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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO 
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
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SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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A quem se destina este GUIA: 
 
• Aos servidores interessados em se capacitar como 
mapeadores de competências. 
 
• Aos servidores de todos os órgãos do SIPEC que queiram 
se inteirar sobre os caminhos do desenvolvimento dentro 
da Gestão por Competências. 
 
• Aos atores envolvidos com o Sistema Capacitação. 
 
• Aos gestores de pessoas nos órgãos do SIPEC 
 
• A todos aqueles que, de uma forma ou de outra, estão 
tomando as rédeas de seu desenvolvimento. 
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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO 
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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Para começar.. 
 
O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Política Nacional 
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FINALIDADES 
 ABRANGÊNCIA 
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
5
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Para começar..
O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Política Nacional 
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
 
 ABRANGÊNCIA
1
Órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, 
autárquica e fundacional do Poder Executivo. 
 
Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços 
públicos&prestados aos cidadãos.&
&
2
Desenvolvimento permanente do servidor. 
Adequação das competências requeridas dos servidores 
aos objetivos das instituições, tendo como referência o 
Plano Plurianual (PPA). 
 
Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação. 
DECRETO 5.707/06 
Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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A PORTARIA 208, de 25 de Julho de 2006 confirma os instrumentos para 
realização do PNDP: Plano Anual de Capacitação – PAC; Relatório de 
Execução do PAC; e Sistema de Gestão por Competências (que abrange o 
Sistema CAPACITAÇÃO). 
 
 
 
 
 
 
INSTRUMENTOS 
PLANO ANUAL DE 
CAPACITAÇÃO 
(PAC) 
RELATÓRIO DO 
PLANO ANUAL DE 
CAPACITAÇÃO 
(RPAC) 
SISTEMA DE 
GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
 
 
I - Plano Anual de Capacitação: documento elaborado pelos órgãos e 
entidades para orientação interna, que compreenderá as definições dos temas, as 
metodologias de capacitação a serem implementadas, bem como as ações de 
capacitação voltadas ao desenvolvimento de seus servidores; 
 
II - Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação: documento 
elaborado pelos órgãos e entidades contendo as informações sobre as ações de 
desenvolvimento realizadas no ano anterior e a análise dos resultados alcançados; 
 
III - Sistema de Gestão por Competência: ferramenta gerencial que apoia 
o planejamento, o monitoramento e a avaliação das ações de desenvolvimento a 
partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes 
necessárias ao desempenho das funções e as lacunas a serem superadas pelos 
servidores. 
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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO 
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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O QUE SIGNIFICA? 
• Processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito 
de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais 
por meio do desenvolvimento de competências individuais. Esse 
conceito também se aplica ao aprendizado das equipes, das unidades 
organizacionais e dos órgãos coletivamente, quando é denominado 
“capacitação institucional”. 
 
 
QUAL É A SUA BASE? 
• O mapeamento prévio das competências necessárias ao sucesso 
organizacional (veja como fazer o mapeamento na página 30). 
 
 
COMOFAZER? 
• Desdobram-se as competências por unidades do órgão, e por equipes 
em competências individuais (gerenciais e técnicas). 
• Estabelece-se um programa de desenvolvimento para os servidores, 
prioritariamente para aqueles cujas lacunas foram identificadas como 
as mais críticas no mapeamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capacitação 
 
Aprendizagem no Trabalho 
Aprendizagem Formal x Informal 
Aprendizagem x Competência x Desempenho 
 
Gestão por Competências 
 
Competência Organizacional 
Competência Individual 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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O QUE SIGNIFICAM? 
Cursos presenciais e a distância, visitas técnicas, coach, grupos focais, jogos 
corporativos, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, 
intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o 
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração 
pública federal direta, autárquica e fundacional. (Art. 2º, Inciso III, do Decreto 
5.707 de 23/02/2006) 
 
O QUE SE ESPERA DOS EVENTOS DE CAPACITAÇÃO? 
 
 
 
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&
 APRENDIZAGEM 
&
COMPETÊNCIA 
&
 DESEMPENHO 
Processo ou meio 
pelo qual se adquire 
a competência. 
 
Manifestação do que 
o servidor aprendeu. 
Expressão concreta e 
objetiva da 
competência. 
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O QUE SIGNIFICA? 
• Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao 
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos 
objetivos da instituição. (Decreto 5.707/2006) 
 
O QUE REPRESENTA? 
• Comportamentos que podem ser observados objetivamente no 
contexto de trabalho do servidor. 
 
O QUE EXPRESSA? 
• Capacidades desejadas do servidor para realização de suas atividades 
no contexto da equipe e da organização. 
 
O QUE INDICA? 
• O que o órgão, área ou setor espera do servidor para atingir seus 
objetivos e metas 
 
 
AS 3 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA 
 
 
 
 
CONHECIMENTOS 
 Saber o "quê" 
Saber "o porquê" 
Informação sobre 
informação 
HABILIDADES 
Saber "como" fazer 
(técnica) 
Saber executar as 
atividades 
Saber lidar com 
situações diversas 
Saber organizar o 
trabalho em equipe 
informação informação 
ATITUDES 
 Saber "ser" e 
"conviver" 
Querer fazer 
Ter identidade e 
determinação 
Assumir 
responsabilidades 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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PARA A COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Competências 
Organizacionais 
Competências 
Individuais 
Como as competências 
Organizacionais 
(Setoriais ou Seccionais) 
e individuais são 
operacionalmente 
descritas? 
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A descrição 
operacional de 
uma Competência 
Organizacional... 
 
 
 
Expressa uma 
capacidade da 
organização ou de 
suas unidades 
produtivas.!
 
 
Em geral, é 
iniciada por um 
termo como 
“saber”, “ser capaz 
de” ou 
“capacidade de”, 
seguido de um 
verbo e de um 
objeto de ação. 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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Exemplos: 
 
 “ser capaz de coordenar, orientar e supervisionar a elaboração 
de políticas e diretrizes de governo para a gestão pública” 
(Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, 
Orçamento e Gestão MP) 
 
“capacidade de explorar petróleo em águas profundas” 
(organização petrolífera = Petrobrás). 
 
“capacidade de coordenar e controlar as atividades 
processuais, entregando com eficiência e presteza a tutela 
jurisdicional” (órgãos integrantes da Justiça Federal). 
 
&
Como chegamos a descrever as competências 
Organizacionais (Setoriais ou Seccionais)? 
 
Por meio da análise documental e entrevistas com 
servidores das organizações. 
Quer saber mais? 
Vá até a página 31... 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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A Descrição de 
uma Competência 
Institucional... 
 
também pode ser iniciada 
por um substantivo, 
seguido de uma descrição 
do seu conteúdo e de 
componentes específicos. 
Em geral, a definição desses componentes 
específicos visa subsidiar decisões de 
investimento em equipamentos, tecnologias e 
treinamentos, por exemplo, devem ser capazes 
de fortalecer ou consolidar a competência 
organizacional. 
Exemplo: 
 
 
Competência Organizacional 
 
GEOPROCESSAMENTO 
Conjunto de conhecimentos, 
tecnologias, processos e 
metodologias que permitem a análise 
e a relação de interdependência de 
informações espaciais e de dados de 
tempo-espaço, de origem biótica, 
abiótica e socioeconômica. &
se 
&
Componentes Específicos 
• Modelagem de dados 
espaciais 
• Sistemas de informações 
geográficas 
• Sensoriamento remoto 
• Análise espacial 
• Cartografia computadorizada 
• Geoestatística 
• Modelagem algébrica 
 
 
&
 
A descrição de 
uma 
competência 
organizacional... 
Componentes Específicos = tudo que está contido na competência. 
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MAPEAMENTOE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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Representa um 
comportamento 
passível de 
observação no 
ambiente ou 
contexto de 
trabalho do 
servidor. 
Expressa uma 
capacidade 
desejada do 
servidor. 
 
Indica uma 
expectativa do 
órgão, da 
unidade ou da 
equipe em 
relação ao 
desempenho de 
seus 
servidores. 
Exemplos de descrição operacional de competências individuais: 
 
“Identificar as demandas do cidadão, atendendo suas 
necessidades dentro do prazo vigente”. (dos servidores do 
setor de capacitação de uma Universidade Federal) 
 
“Atender periodicamente às recomendações e 
determinações dos órgãos de controle, respondendo aos 
apontamentos levantados e acompanhando prazos e 
processos”. (dos servidores do setor de compliance do 
Ministério das Cidades) 
 
“Verificar o cumprimento dos regulamentos da Agência com 
objetivo de garantir um alto nível de segurança para 
diminuição dos índices de acidentes aéreos.” (dos servidores 
do setor de controle da ANAC) 
A descrição operacional de uma competência individual 
deve representar um desempenho ou comportamento 
esperado do servidor, que possa ser observado 
objetivamente, indicando o que ele deve ser capaz de 
fazer no seu contexto de trabalho. 
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&
 
 
 
 
“Atender com cortesia e excelência ao cidadão, 
procurando satisfazer suas expectativas”. 
 
 
 
 
Conhecimentos 
 
 
Habilidades Atitudes 
 
Conhecer os 
documentos oficiais 
pertinentes à sua 
função. 
 
Solucionar problemas. 
Manter o equilíbrio em 
situações de 
atendimento conflituoso. 
 
Conhecer os sistemas 
pertinentes à sua 
função. 
 
Relacionar-se 
interpessoalmente. 
Respeitar as opiniões 
diversas. 
 
Conhecer as 
expectativas dos 
cidadãos. 
 
Comunicar-se com 
clareza e objetividade 
Ser atencioso durante o 
atendimento. 
Conhecer seus 
processos de trabalho. 
Administrar conflitos. 
 
Assumir 
responsabilidades. 
 
 
 
A descrição de uma competência individual também pode 
conter recursos ou elementos constitutivos, ou seja, os 
conhecimentos, habilidades e atitudes de que necessita o 
servidor para manifestar um comportamento desejado no 
trabalho. 
 
EXEMPLO: COMPETÊNCIA TÉCNICA 
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&
EXEMPLO: COMPETÊNCIA GERENCIAL 
 
 
 
“Mobilizar equipes para o desempenho de excelência 
e o atingimento de metas”. 
 
 
 
 
Conhecimentos 
 
 
Habilidades Atitudes 
 
Conhecer das teorias, 
técnicas e ferramentas 
de Gestão de Pessoas. 
 
Administrar conflitos e 
crises. 
Encorajar a participação 
dos servidores 
 
Conhecer as 
competências de sua 
equipe. 
 
Mobilizar a equipe para 
resultados. 
Promover o 
desenvolvimento e 
adequação de 
competências 
 
Conhecer as bases do 
relacionamento 
interpessoal 
 
Atribuir tarefas de 
acordo com os perfis de 
competência dos 
servidores. 
Promover a inclusão 
 
Conhecer as metas de 
sua equipe. 
 
Negociar com a equipe 
Promover o clima 
organizacional favorável 
Como chegamos a estas descrições de competências 
individuais? 
Por meio da análise documental, entrevistas e grupo 
focal, além de observação no trabalho e 
questionários aplicados com os servidores. 
Quer saber como é? 
Vá até a página 31... 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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&
 
A descrição de uma Competência Individual... 
*.. pode ser realizada também por nível de complexidade. 
Exemplo: 
 
COMPETÊNCIA: 
Redação - Redigir relatórios e outros documentos, com 
clareza e objetividade, utilizando corretamente as regras 
gramaticais. 
 
Exemplo de Níveis de Complexidade: 
 
! O servidor redige relatórios elaborados por outros 
servidores. (Nível 1) 
! O servidor apresenta ideias novas com relação à redação 
de documentos além de redigi-los. (Nível 2) 
! O servidor demonstra capacidade de elaborar e aperfeiçoar 
a redação de documentos e relatórios, contribuindo para a 
melhoria dos seus processos. (Nível 3) 
! O servidor está sempre apresentando propostas e soluções 
para elaboração da documentação, além de corrigir a 
redação dos demais servidores. (Nível 4) 
O servidor pode expressar a competência em níveis de 
complexidade diferentes dependendo dos seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
&
Orienta-se a descrever competências por complexidade somente em 
organizações mais maduras em termos de metas, objetivos e 
indicadores. 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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CONHECIMENTOS 
Expectativas do 
cidadão 
Processos de trabalho 
Legislação 
Qualidade 
&
ATITUDES 
Predisposição para: 
Cortesia 
 Receptividade 
Empatia 
Respeito 
HABILIDADES 
Análise 
de demandas 
Interpretação do cenário 
Solução de 
problemas 
Comunicação 
Administração de Conflitos 
A competência individual descrita como “prestar 
atendimento de qualidade ao cidadão, levando em 
consideração suas expectativas”, exige a expressão 
dessa competência no desempenho do servidor, que 
deve mobilizar as três dimensões. 
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO 
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
&
COMO DESCREVER A COMPETÊNCIA SOB A FORMA DE 
COMPORTAMENTO OBSERVÁVEL OU DE DIMENSÕES (ELEMENTOS 
CONSTITUTIVOS – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES )? 
 
 
Competência individual descrita sob a forma de comportamento 
observável no trabalho (referencial de desempenho): 
 
 
“Negociar acordos e 
contratos com 
fornecedores, respeitando 
o código de ética do 
serviço público." 
 
 
 
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DA COMPETÊNCIA (DIMENSÕES): 
Produtos Negociados 
Técnicas de negociação 
 
C
O
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H
E
C
IM
E
N
T
O
S
 
Princípios de direito 
Dinâmica dos mercados 
Termos e minutas de contratos 
Código de ética do serviço público 
 
Comunicação 
Negociação 
H
A
B
IL
ID
A
D
E
S
 
Persuasão 
Argumentação 
Tolerância 
Perseverança 
Respeito aos princípios Éticos 
Ousadia 
 
A
T
IT
U
D
E
S
 
 
Como eu fico sabendo que este é o referencial de desempenho para o servidor na 
sua área de trabalho? 
Através da análise documental, do desenho e da descrição do cargo, das metas do 
setor, da estratégia do órgão. Como fazer? Veja na página 29 a análise documental. 
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VOCÊS NOTARAM QUE A COMPETÊNCIA É REDIGIDA EM FORMA DE 
COMPORTAMENTO OBSERVADO? 
 
ENTÃO QUAL É O MÉTODO? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1EXEMPLOS: 
 
COMPORTAMENTO 
(VERBO + OBJETO DE AÇÃO) 
CRITÉRIO CONDIÇÃO 
Editar textos sem erros utilizando o aplicativo 
Odt. do BrOffice. 
Comunicar-se com 
pessoas 
de forma clara e 
objetiva 
utilizando diferentes 
veículos de 
comunicação. 
Realizar análises 
financeiras 
com precisão utilizando modelos de 
mensuração de riscos 
de projetos. 
Prestar atendimento ao 
cidadão 
com cortesia levando em 
consideraçãosuas 
expectativas. 
Negociar acordos e 
contratos com 
fornecedores 
 respeitando o código de 
ética do serviço público. 
Formular estratégias de 
comunicação interna 
que estimule o 
autodesenvolvimento 
dos servidores. 
 
 
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
+&&CONDIÇÃO - pode ser omitida, em especial quando é óbvia. 
,&&CRITÉRIO - pode ser omitido, em especial quando desempenho é complexo. 
 
 DESEMPENHO 
1 
 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS 
2 
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Quando escrevemos uma competência individual temos, obrigatoriamente, 
que ter um verbo e um objeto de ação, como nos exemplos: “atender o 
cidadão”, “editar textos” e “identificar e corrigir falhas”. 
Podemos adicionar a estas redações, quando for conveniente e possível, 
uma condição e/ou um critério. 
 
 
 
Mas o que significa uma condição? 
 
 
 
Condição é uma restrição ou imposição que indica as circunstâncias sob 
as quais se espera que o servidor manifeste o desempenho desejado. 
Para que uma competência seja claramente redigida é preciso especificar as 
condições em que a organização espera que o desempenho ocorra. 
Exemplos: “Atender o cidadão de acordo com o código de ética do 
serviço público”. “Identificar e corrigir falhas orientado pelo manual de 
auditoria”. 
 
A condição se torna importante quando esperamos que o servidor, para 
apresentar o desempenho esperado, se utilize ou não de determinados 
equipamentos, ferramentas, procedimentos, métodos ou técnicas. 
A condição delimita claramente a natureza do desempenho esperado do 
servidor. 
Mais exemplos: “Organizar suas atividades diárias utilizando o método da 
qualidade”. “Realizar cálculos estatísticos sem utilizar a calculadora”. 
 
 
E o critério? 
 
 
Critério é um padrão de qualidade ou nível de desempenho considerados 
satisfatórios para o desenvolvimento do trabalho do servidor. Normalmente 
são redigidos em termos de algum padrão pelo qual a competência do 
servidor possa ser julgada (exatidão, tempestividade, qualidade, presteza). 
São importantes, pois ressaltam como o servidor deve atuar para que seu 
desempenho seja considerado adequado. 
Exemplos: “Atender o cliente com cortesia e tempestividade”, “Negociar 
com fornecedores, demonstrando empatia”. 
 
 
 
 
 
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B!
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É correto escrever as competências utilizando apenas 
substantivos como: iniciativa, trabalho em equipe, planejamento, 
visão sistêmica? 
 
 
 
 
 
 
Se a descrição da competência não é clara, cada servidor 
pode dar a ela a interpretação que melhor lhe convém! 
 
&
Este formato é impreciso, pois um substantivo isolado não 
explicita exatamente o que o servidor deve ser capaz de 
realizar em seu trabalho, dando margem a ambiguidades. 
 
Substantivos podem ser utilizados para dar “título” à 
competência, desde que venham acompanhados de uma 
descrição operacional em que fique especificado o 
desempenho esperado do servidor. 
&
é impreciso, pppppppppois um substantivo 
NÃO! 
&
É muito comum encontrarmos competências descritas de 
forma inadequada, que NÃO representam desempenhos 
explícitos, objetivos ou específicos, mas, sim, situações 
abstratas. Não representam uma ação concreta que possa 
ser observada. Então, não podem ser consideradas 
competências individuais! 
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EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS DESCRITAS 
INADEQUADAMENTE 
 
 
 
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“Conhecer os serviços da organização”. 
 
“Internalizar os valores do grupo de trabalho”. 
 
“Refletir sobre o seu papel na cultura 
organizacional”. 
 
“Compreender as demandas dos clientes”. 
 
“Internalizar” ou “Compreender” podem ser 
considerados desempenhos concretos? Podemos 
observar claramente alguém “Conhecendo” ou 
“Refletindo”? E será possível afirmarmos que um 
servidor “internalizou” valores senão observando seu 
comportamento? 
 
Pode ser que o servidor precise conhecer os serviços 
da organização para “atender às expectativas dos 
cidadãos”, esta sim é uma ação concreta, este é um 
desempenho explícito! 
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C!
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Para garantir que a redação de uma competência indique o desempenho 
esperado do servidor no trabalho, é preciso EVITAR: 
 
a) Construção de competências muito longas e com múltiplas 
ideias. 
Ex.: “desenvolver, sugerir, e implementar soluções que atendam às 
necessidades da organização, assumindo riscos, conciliando interesses e 
responsabilizando-se por compromissos assumidos, a fim de obter melhores 
resultados”. UFA! 
 
Desaconselhável: muitas ideias distintas – dificultam a compreensão e se o 
servidor não compreende objetivamente o que a organização deseja, como 
poderá responder às suas expectativas? 
 
b) Redundâncias 
Ex.: “selecionar métodos de trabalho adequados e apropriados à consecução 
das estratégias organizacionais”. 
 
Desaconselhável: pois adequados e apropriados são sinônimos! 
 
c) Abstrações 
Ex.: “pensar o inédito, sugerindo ideias que resolvam conflitos.” 
 
Desaconselhável: pensar o inédito dá margem a muitas interpretações! 
Como eu observo alguém pensando o inédito? 
 
d) Ambiguidades 
Ex.: “implementar avaliação de desempenho bem sucedida em outras 
organizações”. 
 
Desaconselhável: vou implementar a avaliação em outras organizações ou 
implementar a avaliação bem-sucedida na minha organização? 
 
e) Estrangeirismos e termos técnicos pouco conhecidos 
Ex.: “Avaliar projetos de empresas “start-ups” utilizando a análise 
fundamentalista. 
 
Desaconselhável: corremos o risco de ninguém entender o que está escrito! 
 
f) Obviedades 
Ex.: “Coordenar reuniões que foram agendadas”. 
 
Desaconselhável: ora, todas as reuniões são agendadas! 
 
g) Utilização de verbos inadequados. 
Ex.: verbos saber, apreciar, acreditar, entender, refletir, pensar, conhecer, 
pensar, ser.... 
 
Desaconselhável: não expressam ações ou comportamentos observáveis. 
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Exemplos de verbos recomendados para descrição de 
competências: 
 
 
 
Verbos que indicam comportamentos observáveis 
 
• Classificar • Enumerar 
• Construir • Identificar 
• Definir • Operar 
• Demonstrar • Organizar 
• Descrever • Resolver 
• Elaborar • Selecionar 
 
 
 
 
Exemplos de verbos não recomendados para descrição de 
competências: 
 
 
Verbos sujeitos a muitas interpretações 
 
• Apreciar • Refletir 
• Captar o significado • Saber 
• Compreender • Sensibilizar 
• Conhecer • Ser compreensivo 
• Internalizar • Ser 
• Pensar • Ter fé em 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TÉCNICAS GERENCIAIS 
COMPETÊNCIAS 
ESSENCIAIS DOS 
SERVIDORES 
COMPETÊNCIAS 
ORGANIZACIONAIS 
COMPETÊNCIAS DA 
UNIDADE 
ORGANIZACIONAL 
TÉCNICAS
COMPETÊNCIASINDIVIDUAIS 
GERENCIAIS
COMPETÊNCIAS 
 
INDIVIDUAIS 
COMPETÊNCIAS DA 
EQUIPE 
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DENOMINAÇÃO 
 
 
DEFINIÇÃO 
 
GESTOR 
 
COMPETÊNCIAS 
ESSENCIAIS DOS 
SERVIDORES DO 
SIPEC 
 
Conjunto de competências comuns a 
todos os servidores públicos dos 
órgãos do SIPEC. 
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COMPETÊNCIAS 
ORGANIZACIONAIS 
Conjunto de competências coletivas de 
cada órgão, segundo sua missão, visão 
e estratégia de Governo. 
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COMPETÊNCIAS DA 
UNIDADE 
ORGANIZACIONAL 
Competências coletivas de cada 
unidade organizacional dentro de seu 
contexto de atuação. 
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COMPETÊNCIAS DA 
EQUIPE 
Competências coletivas de cada 
equipe de trabalho da unidade de um 
órgão, em seu contexto de atuação. 
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COMPETÊNCIAS 
INDIVIDUAIS 
Competências individuais dos 
servidores, dentro de seu papel 
ocupacional, no contexto de sua equipe 
de trabalho 
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%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*#!
 
O QUE SIGNIFICA? 
• Também chamado “Diagnóstico de Competências”, é a identificação 
da lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências 
internas existentes para concretizar a estratégia dos órgãos do SIPEC. 
 
 
 
 
 
 
 
A identificação das COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS à 
consecução dos objetivos organizacionais geralmente é realizada 
com a utilização de métodos e técnicas de pesquisa social. 
 
O inventário das COMPETÊNCIAS JÁ EXISTENTES na 
organização em geral é feito com a utilização de questionários 
de autoavaliação, mas outros instrumentos podem auxiliar nesse 
processo tornando esse inventário mais objetivo, tais como: 
• Avaliações de desempenho 
• Pesquisas de Clima Organizacional 
• Pesquisa de satisfação do cidadão 
• Relatórios de auditoria 
• Pesquisa documental 
 
 
MAPEAMENTO 
DE 
COMPETÊNCIAS 
1 - Identificação e 
Classificação das 
competências 
necessárias à 
consecução dos 
objetivos 
organizacionais 
2 - Inventário das 
Competências 
Existentes 
3 - Identificação de 
eventuais lacunas 
de capacitação 
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6)%)!F*<,'!)!%*+,*%,-.)A!
&
• Para que o Mapeamento ou Diagnóstico de Competências seja 
adequadamente realizado, recorre-se à aplicação de métodos e 
técnicas de pesquisa social para coleta de dados. 
• A coleta de dados é realizada mediante alguns procedimentos, 
orientados nesta ordem sequencial: 
1. Análise Documental 
2. Entrevista Individual 
3. Grupo Focal 
4. Observação 
5. Questionários 
:1!*-&4(#,!9)6$%,-.*4 
 
O QUE SIGNIFICA: 
• Análise dos documentos da organização, procurando interpretar seu 
conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores 
textuais que permitam fazer deduções a respeito de competências 
relevantes para concretização dos objetivos da organização. 
Normalmente é a primeira etapa do Mapeamento de Competências. 
 
QUAIS DOCUMENTOS DEVO USAR: 
• Documentos relativos à estratégia organizacional (missão, visão, 
objetivos estratégicos), PPA, normas, CF 1988, leis, decretos, 
regulamentos, pareceres, estatutos, portarias, relatórios de 
diagnósticos, notas técnicas, relatórios de auditorias e outros. 
 
COMO FAZER: 
1.1 Análise de Conteúdo - A análise do conteúdo de um documento se 
preocupa com o significado das palavras, frases ou orações. O propósito é 
interpretar e classificar as diferentes partes de um texto de acordo com 
categorias determinadas pelo mapeador para extrair dali a informação 
predominante ou as tendências manifestas do texto que permitam verificar 
quais as competências relevantes à organização. 
1.1.2 Categorização - A categorização é uma operação de 
classificação dos elementos de um texto segundo determinados critérios. 
Esses critérios são semânticos (relativo ao significado das palavras) ou 
temáticos (relativo ao tema das palavras). 
A separação do texto em categorias facilita a análise da informação. 
As categorias podem ser definidas antes da análise do documento/texto (a 
priori) ou estabelecidas depois da leitura do material, emergindo, portanto, da 
análise da documentação. 
1.1.3 Interpretação – é a compreensão do conteúdo do texto com 
base nas informações, categorias e na descrição dos significados. 
1.1.4 Descrição – é o momento de expressão dos significados 
captados e intuídos nas mensagens analisadas do texto. 
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EXEMPLO: 
De acordo com o Decreto n°. 7.142, de 29 de março de 2010, a missão do 
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) é: “Realizar pesquisas e 
estudos sociais e econômicos e disseminar o conhecimento resultante, dar 
apoio técnico e institucional ao Governo na avaliação, formulação e 
acompanhamento de políticas públicas, planos e programas de 
desenvolvimento e oferecer à sociedade elementos para o conhecimento e 
solução dos problemas e dos desafios de desenvolvimento brasileiro”. 
Categoria – disseminação do conhecimento (trechos sublinhados) 
Interpretação – para o IPEA atingir sua missão suas pesquisas e estudos 
devem ser divulgados. Como divulgar amplamente? Em periódicos - revistas 
e jornais especializados de caráter científico. 
Descrição – os pesquisadores do IPEA devem ser capazes de disseminar 
para a sociedade os conhecimentos produzidos em suas pesquisas. 
Portanto, conseguimos chegar à descrição de uma competência 
possivelmente requerida dos pesquisadores do IPEA: 
“Elaborar relatos de pesquisa, sob a forma de artigos científicos, com 
estrutura e conteúdo adequados à publicação em periódicos 
conceituados.” 
 
 
,.*+*#!9*!*-&4(#,!9)6$%,-.*4!
 
ETAPAS PROCESSOS EXEMPLOS 
Definição dos objetivos da 
análise 
Estabelecer, com 
precisão, o propósito da 
análise do documento 
Identificar competências 
relevantes à organização 
Escolha dos documentos 
adequados 
Considerar a pertinência e 
a representatividade dos 
documentos 
Estratégia organizacional, 
relatórios, regimento 
interno, plano de cargos, 
etc 
Definição das categorias 
de análise 
Definidas a priori: 
categorias 
predeterminadas 
Competências 
Organizacionais e 
Individuais 
Definidas a posteriori: 
emergem da própria 
análise do conteúdo 
Competências gerenciais 
e técnicas dos servidores 
Interpretação, descrição e 
classificação dos textos 
documentais 
Elaboração de descrições 
operacionais e 
agrupamento baseado em 
analogias (convergências 
e divergências por análise 
semântica ou temática ) 
Descrição da competência 
gerencial: 
“Orientar a atuação dos 
integrantes de sua equipe 
para atingir os objetivos 
estabelecidos” 
 
 
 
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"1!,-.',8(#.*!(-9(8(9$*4!
O QUE SIGNIFICA? 
• Uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador busca 
obter informações ou conhecer a percepção do entrevistadoacerca do 
objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas. 
 
 
QUANDO É UTILIZADA? 
• Quando se quer comparar a percepção do entrevistado com os dados 
apurados na análise documental, a fim de se chegar a consensos e 
superar ambiguidades e contradições 
 
 
QUEM PARTICIPA? 
• O entrevistador, no caso de mapeamento de competências, o 
mapeador e, em geral, as pessoas que conhecem muito a organização 
ou o trabalho (individualmente). 
.(+)#!9,!,-.',8(#.*#!G$*-.)!H!,#.'$.$'*!
 
 
 
 
 
 
ENTREVISTA ESTRUTURADA 
 
• As perguntas são cuidadosamente 
preparadas e previamente fixadas. 
• A sequência e a redação das perguntas 
deixa pouca liberdade para o entrevistador 
introduzir modificações. 
• Permite a comparação de respostas entre 
situações e indivíduos. 
 
 
 
 
 
 
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA 
 
• Deve começar com uma análise prévia 
através da qual se selecionam núcleos de 
conteúdos dos quais se quer obter a 
informação. 
• A ordem das perguntas não está 
estabelecida, mas temos que ter a 
preocupação de trabalhar com o foco no 
que se quer investigar. 
• O entrevistador pode dar ou receber mais 
informações, pois os aspectos não 
planejados permitem que apareçam alguns 
dados a mais. 
 
 
 
ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA 
 
.&A entrevista não segue um sistema 
previamente definido. 
• O conteúdo, a ordem e a formulação das 
questões depende do entrevistador e, por 
este motivo, exige um alto nível de 
qualidade e capacitação. 
 
 
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,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9*!,-.',8(#.*!
 
1 Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista. 
 
2 Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do 
trabalho e a importância de sua colaboração. 
 
3 Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter 
pacífico e cooperativo à entrevista. 
 
4 Valorize a participação do entrevistado, respeitando seus pontos de 
vista. 
 
5 Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de 
projetar no entrevistado suas próprias ideias e sentimentos. 
 
6 Proceda à entrevista, deixando o entrevistado à vontade para falar. 
 
7 Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos 
entrevistados. 
 
 
 
,J,%+4)!9,!').,(')!9,!,-.',8(#.*M!
 
• Que atributos da sua organização são valorizados pela sociedade? 
• Que competências individuais você julga relevantes para o atingimento 
dos objetivos organizacionais? 
• Como os servidores devem agir para que o trabalho seja bem feito? 
• Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo seu superior 
hierárquico? 
• Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos, os 
servidores devem ser capazes de quê? 
• Como você reconhece alguém que desempenha bem o seu trabalho? 
• Cite uma pessoa que desempenha bem o seu trabalho, em sua equipe. 
Quais características essa pessoa apresenta? 
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,J,%+4)!9,!*-&4(#,!9,!6)-.,d9)!9,!,-.',8(#.*#!
 
 
 
TRECHO DO CONTEÚDO 
 
 
CATEGORIZAÇÃO 
 
INTERPRETAÇÃO 
“...o empreendedor é 
aquele que descobre 
uma oportunidade 
onde ninguém viu...” 
 
Competências 
Negociais 
Identificar 
oportunidades 
negociais 
 
“...voltei do 
treinamento com 
uma idéia fixa: 
aumentar a 
participação da 
equipe no resultado 
do nosso trabalho...” 
 
Competências 
Estratégicas 
 
Estabelecer 
objetivos e metas 
desafiadores 
 
“...quando 
percebemos, 
tínhamos acabado de 
inventar a solução...” 
 
Competências 
Administrativas 
 
Formular soluções 
inovadoras para 
aprimorar 
processos de 
trabalho 
 
“...juntei-me a outros 
dois colegas e 
desenvolvemos um 
‘modelinho’ de 
gestão...” 
 
Competências 
Administrativas 
 
Desenvolver, de 
forma participativa, 
modelos gerenciais 
 
 
 
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UPZ[UhRVZWV>!VUeWX!UaWV!RPQRhRQbWRV!Ob!\[bfWRV1
Para que fazemos entrevistas? 
Muitas informações sobre a realidade da organização ou do setor não 
constam nos documentos, mas são obtidas por meio de relatos de 
profissionais que atuam nesse contexto. 
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i(PQRhRQbWa!U!=[bfO!FO^Waj!
 
Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar: 
• a frequência absoluta (número de entrevistados que fizeram menção 
à competência); 
• a frequência relativa (percentual de entrevistados que fizeram 
menção à competência); e 
• a indicação de referência à competência em documentos internos 
da organização. 
 
 
DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS 
 
 
FREQUÊNCIA 
ABSOLUTA 
 
FREQUÊNCIA 
RELATIVA 
 
ANÁLISE 
DOCUMENTAL 
Prestar atendimento de excelência 
ao cidadão, procurando satisfazer 
às suas expectativas 
5 41,67% 4 DOCS 
Comunicar-se com o cidadão, 
adotando linguagem clara, objetiva 
e acessível 
4 33,33% 0 DOC 
Redigir correspondências oficiais, 
obedecendo à norma gramatical 
2 16,67% 2 DOC 
Executar com agilidade suas 
atividades, observando os 
procedimentos estabelecidos pela 
organização 
1 8,33% 2 DOC 
Gerenciar conflitos, buscando 
transformar situações adversas em 
oportunidades para novos projetos, 
serviços e ideias 
 2 DOC 
Exemplo hipotético em que o numero total de entrevistados é igual a 12. 
 
Afinal, para que servem estes dados? 
 
Resposta: Para que possamos validar as competências. Verifica-se o 
número de menções realizadas a respeito de determinado item para 
confirmar o indicativo da sua relevância. 
 
NOTA: no quadro acima, para facilitar a visualização dos resultados, as 
competências foram ordenadas de acordo com sua frequência, apresentando-se 
primeiro a de maior frequência e, por último, a de menor frequência. Isto indica que a 
competência “Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer 
às suas expectativas” aparece em 5 depoimentos, que equivale a 41,67% das 
pessoas entrevistadas e em 4 documentos analisados . Podemos supor que esta É, 
de fato, uma competência relevante. 
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SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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2
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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21!='$+)!F)6*4!i34567'8946:j!
 
 
O QUE SIGNIFICA? 
• É uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), 
que estimula e coordena uma discussão objetiva sobre as 
competências relevantes à organização (ou ao setor), com um grupo 
de participantes que conhecem mais profundamente os processos de 
trabalho da organização. 
 
 
COM QUE OBJETIVO É UTILIZADA? 
• Para identificar como as pessoas percebem ou o que pensam sobre 
determinado tema (no nosso caso, competências). 
• Quando a interação entre as pessoas é necessária para desenolver 
mais ideias ou coletar mais informações. 
 
O QUE É NECESSÁRIO? 
• elaboração de um roteiro com questões (como na entrevista 
individual). 
• definição do tamanho do grupo - geralmente limitado entre 6 e 12 
pessoas, pois um grupo menor pode não gerar ideias ou 
manifestações suficientes e com um grupo maior corremos o risco de 
dispersar ou de dificultar a expressão de todos os participantes. 
• definição da composição do grupo - pessoas acessíveis, disponíveis, 
com conhecimento amplo dos processos, da cultura,da estratégia e 
estrutura da organização. 
• definição de procedimentos para registro dos dados. 
• capacitação do moderador (mapeador). 
 
 
VANTAGENS: 
• Permite observar a interação entre os participantes. 
• É um procedimento rápido e relativamente barato. 
• Fundamental quando o mapeador não dispõe de tempo para fazer 
muitas entrevistas individuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9,!='$+)#!F)6*(#!
 
 
1 Defina o roteiro de questões (podem ser as 
mesmas das entrevistas individuais) e planeje a 
realização do grupo focal. 
2 Selecione os participantes (de 6 a 12 pessoas 
para cada grupo). 
3 Identifique local adequado (com privacidade, 
iluminação, conforto térmico e acústico). 
4 Agende o grupo focal e exponha aos participantes 
o objetivo do trabalho e a importância de sua 
colaboração. 
5 Garanta o anonimato para quaisquer declarações, 
dando caráter pacífico e cooperativo à discussão. 
6 Valorize a participação das pessoas, respeitando 
seus pontos de vista. 
7 Busque estabelecer relação de empatia e evite a 
tendência de projetar nos participantes suas 
próprias ideias e sentimentos. 
8 Exponha as questões presentes no roteiro. 
9 Proceda à moderação, deixando os participantes 
à vontade para falar. 
10 Transcreva, analise o conteúdo e interprete as 
respostas. 
 
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
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B1!)I#,'8*/0) 
 
 
O QUE SIGNIFICA? 
• É a análise e registro detalhados das competências relevantes ao 
trabalho das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser 
usada com outros métodos para se descrever competências. 
 
 
VANTAGENS? 
• Examinar detalhes das competências expressas por pessoas ou 
equipes em seu contexto de trabalho, pela verificação de aspectos que 
poderiam ser omitidos em entrevistas ou na aplicação de 
questionários. 
 
 
DIFICULDADES? 
• Demanda muito tempo e mais recursos, além de capacitação do 
mapeador. 
• Depende da capacidade de interpretação do mapeador, que depende 
do seu conhecimento, dos sentimentos e do momento de vida que 
está passando. 
 
 
PERFIL DO MAPEADOR PARA A TÉCNICA? 
• Qualificado com preparo técnico, domínio de conteúdo dos aspectos 
estudados e controle emocional. 
 
 
 
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• Quando o mapeador atua como 
se fosse um integrante da 
equipe de trabalho. 
•OBSERVAÇÃO 
PARTICIPANTE 
• Quando o mapeador não 
compõe a equipe, atuando 
apenas como um espectador. 
•
OBSERVAÇÃO 
NÃO 
PARTICIPANTE 
• OBSERVAÇÃO 
SISTEMÁTICA 
Estrutura previamente 
definida, registro em fichas 
específicas, classificação em 
categorias estabeleciddas e 
apuração da frequência com 
que ocorrem. 
• OBSERVAÇÃO 
ASSISTEMÁTICA 
Caráter exploratório, com 
pouca ou nenhuma 
estruturação, sem uso de 
roteiros rígidos e sem a 
realização de registros 
sistemáticos em fichas 
específicas. 
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,.*+*#!9*!)I#,'8*/0)!
 
ETAPAS 
 
PROCESSOS EXEMPLO 
Definição dos objetivos 
da observação 
Estabelecer com 
precisão o tipo de 
observação 
Observação 
Participante Sistemática 
 
Escolha da estrutura e 
do método da 
observação 
Considerar o tipo de 
observação 
Confeccionar as fichas 
dos comportamentos a 
serem observados, as 
categorias 
estabelecidas e a 
frequência com que os 
comportamentos 
ocorrem 
Definição da amostra a 
ser observada 
Selecionar o grupo ou 
pessoa a ser observada 
representativa do 
melhor desempenho 
Equipe da área de RH 
da ANAC 
Interpretação, descrição 
e classificação dos 
comportamentos 
Elaboração de 
descrições operacionais 
dos comportamentos 
observados 
Descrição da 
Competência individual: 
“Comunicar-se com os 
interlocutores de forma 
clara, objetiva e 
acessível, utilizando as 
diversas formas de 
expressão.” 
 
Aplicação de 
instrumento de 
validação 
Elaboração de 
questionário de 
validação semântica 
das competências 
descritas e de 
identificação do grau de 
importância de cada 
uma delas 
Enviar ao grupo o 
questionário solicitando 
que verifique a 
pertinência das 
descrições e que 
ordene as competências 
numerando-as por grau 
de importância 
 
 
 
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51!G$,#.()-&'()!
 
O QUE SIGNIFICA? 
• Instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e 
preenchidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de 
terceiros (mapeadores). 
 
 
VANTAGENS? 
• Permite a coleta de dados de um grande número de pessoas a um 
custo relativamente baixo. 
 
 
DIFICULDADES? 
• Quando o questionário for não estruturado e tiver muitas questões 
abertas, além de muitos respondentes, existe a dificuldade na sua 
interpretação e na codificação das respostas. 
• Elaboração de questões suficientemente claras, sem margem a 
ambiguidades que gerem necessidade de interpretações pelo 
respondente. 
• A formatação de instrumentos semiestruturados geralmente requer a 
aplicação prévia de outra(s) técnica(s) (análise documental, 
observação, entrevista ou grupo focal), com o objetivo de identificar 
elementos para compor os itens do questionário. 
 
 
 
 
CUIDADOS: 
É uma prática recomendável a validação das questões antes 
da aplicação do questionário, com um grupo de 
especialistas da organização, pois as questões precisam 
fazer sentido para os respondentes em seus contextos de 
trabalho. 
A validação de um questionário (roteiro de entrevista também) é realizada mediante 
os seguintes passos sequenciais: 
1. Redigir as questões. 
2. Reunir um grupo de pessoas que não irá responder ao questionário e que 
conhecem o trabalho, o setor e a organização. 
3. Verificar se todas as questões têm o mesmo significado para o grupo ou se 
elas dão margem a diferentes interpretações. 
/* Caso todos do grupo tenha o mesmo entendimento, o questionário estará 
validado.&
0* Caso contrário, colher críticas, reescrever e iniciar o processo.&
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APENAS 
QUESTÕES 
ABERTAS 
&
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ESTRUTURADO 
&
&
NÃO 
ESTRUTURADO 
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&
SEMI -
ESTRUTURADO 
 
APENAS 
QUESTÕES 
FECHADAS 
 
QUESTÕES 
FECHADAS E 
ABERTAS 
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Carta de apresentação, com informações sobre o objetivo do levantamento, 
os conceitos utilizados, o caráter confidencial das respostas, agradecimentos 
à colaboração do respondente e orientações para devolução do questionário. 
 
 
Itens (competências a serem avaliadas). 
 
 
Enunciado das questõese escala para avaliação. 
 
 
Questão aberta (se for o caso) ou espaço para livre manifestação 
do respondente. 
 
 
Dados pessoais do respondente (gênero, cargo exercido, idade, tempo de 
serviço na organização, grau de escolaridade e outros 
julgados relevantes). 
 
 
 
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES 
 
• Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com múltiplas 
ideias, ou ainda com ideias muito complexas ou ambíguas. 
• Evitar a utilização de expressões técnicas, de interpretação ambígua, 
extremadas ou negativas. 
• Identificar a escala de avaliação mais adequada: escala tipo Likert, 
comparativa ou diferencial semântico, por exemplo. 
• Realizar validação semântica (com um pequeno grupo de pessoas que 
seja representativo da amostra que irá receber o questionário). 
• Identificar a forma de aplicação mais adequada (para maximizar a taxa 
de retorno e minimizar erros de vieses). 
• Selecionar a amostra, aplicar os instrumentos e realizar validação 
estatística. No caso de equipes relativamente pequenas (menos que 
10 servidores), aplicar o questionário para todos os servidores. 
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DIFERENCIAL SEMÂNTICO 
 
Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de 
indicar o quão importante você considera cada competência para o exercício 
de suas atividades. Lembre-se da Escala: 
 
 
 
COMPETÊNCIAS ESCALA 
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e 
objetividade. 
1 2 3 4 5 6 
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 6 
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 6 
4. Argumentar de maneira convincente. 1 2 3 4 5 6 
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, 
procurando satisfazer suas expectativas. 
1 2 3 4 5 6 
 
LIKERT 
 
Assinale um número de UM a CINCO, na escala à direita de 
cada item, a fim de indicar o quão importante você considera cada 
competência. 
De acordo com a escala: 
 
 
COMPETÊNCIAS ESCALA 
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e 
objetividade. 
1 2 3 4 5 
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 
4. Argumentar de maneira convincente. 1 2 3 4 5 
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, 
procurando satisfazer suas expectativas. 
1 2 3 4 5 
 Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante 
Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância 
da competência. 
Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância 
da competência. 
1 - Nem um pouco importante 
2 - Pouco importante 
3 - Medianamente importante 
4 - Muito importante 
5 - Totalmente importante 
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ESCALA COMPARATIVA 
 
Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os 
parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você 
considera menos importante, 2 para a segunda menos importante e assim por 
diante, assinalando 5 para a competência mais importante. 
 
 
COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO 
1. Comunicar-se com clareza e objetividade. ( ) 
2. Calcular o risco inerente a negócios. ( ) 
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. ( ) 
4. Argumentar de maneira convincente. ( ) 
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, 
procurando satisfazer suas expectativas. 
( ) 
 
 
Pergunta: E se o participante ordenar 2 ou 3 competências com o 
mesmo número? 
R.: Então o participante não estará ordenando, ou seja, não estará 
priorizando a competência mais importante! Muitas vezes é uma questão de 
acreditar que aquelas 2 ou 3 competências, escolhidas como número 1, são 
relevantes na mesma medida. Outras vezes precisamos reforçar a solicitação 
do campo que orienta o preenchimento. 
 
 
Ficaria assim: 
 
 Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os 
parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você considera 
mais importante, 2 para a segunda mais importante e assim por diante, assinalando 
5 para a competência menos importante. Indique numerações diferentes para 
cada competência. 
 
 
 
Pergunta: Eu posso desprezar esse questionário deste participante? 
R.: De maneira alguma! Na tabulação final dos dados 2 ou 3 competências 
escolhidas como número 1 serão computadas juntamente com outras 
respostas de outros participantes. 
 
 
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(VÁLIDO TAMBÉM PARA PERGUNTAS DAS ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E DO GRUPO FOCAL) 
 
&
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F)'%*#!9,!*+4(6*/0)!9)!G$,#.()-&'()!
 
• Pessoalmente (individual ou coletivamente): maximiza a taxa 
de retorno, mas a presença do aplicador pode constranger o 
respondente e gerar vieses nas respostas. 
• Pelo correio (externo): minimiza vieses nas respostas, 
mas geralmente a taxa de retorno é baixa. 
• Por encaminhamento interno (malote, por exemplo): 
minimiza vieses nas respostas e a taxa de retorno 
geralmente é razoável, mas exige digitação dos dados. 
• Por mídia eletrônica (e-mail, intranet ou formulário): dispensa 
a digitação dos dados (pela captura na fonte, no caso do 
formulário eletrônico) e a taxa de retorno geralmente é 
razoável, mas pode gerar vieses nas respostas. 
 
• Selecione uma pequena amostra de pessoas para teste do 
questionário. 
• Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância 
da colaboração do respondente. 
• Aplique o questionário e registre o tempo gasto para respondê-lo. 
• Realize a discussão com os respondentes, procurando: identificar 
ambiguidades e dificuldades de compreensão; verificar a 
adequação dos enunciados e itens; e obter críticas e sugestões de 
melhoria. 
• Registre os apontamentos realizados pelos participantes e 
esclareça eventuais dúvidas. 
• Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas. 
• Realize ajustes e/ou correções nos enunciados e itens, se forem 
necessários. 
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Prezado colega, 
 
Este questionário tem o objetivo de identificar competências relevantes ao exercício 
de funções no setor em que você trabalha. Ele visa subsidiar o desenvolvimento do 
Plano de Anual de Capacitação - PAC, baseado no Decreto 5.707/06. 
Pedimos sua colaboração no sentido de respondê-lo, pois sua opinião será 
importante para a definição do PAC. 
As orientações para resposta estão dispostas abaixo. Não existem respostas certas 
ou erradas. 
Depois de responder, por favor deposite seu questionário na caixa da SEGEP, 4o. 
Andar do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. 
Qualquer dúvida, entre em contato conosco pelo telefone: cccc-cccc ou pelo email 
planejamento@plane.gov.br. Estaremos a disposição para qualquer esclarecimento 
que se fizer necessário. 
Agradecemos seu apoio e confirmamos que sua participação é muito importante. 
 
Atenciosamente, 
 
Fulano de Tal 
SEGEP/MPSão apresentadas, a seguir, competências que podem ou não ser relevantes ao 
desempenho de funções na sua área de trabalho. Por favor, ordene as 
competências, numerando de 1 a 5 os parênteses à direita de cada item. Coloque o 
número 5 para a competência que você considera mais importante; 4 para a 
segunda competência mais importante e assim sucessivamente, até assinalar o 
número 1 para a competência que você julga ser menos importante para o exercício 
das funções de sua área de trabalho na Unidade Organizacional. 
 
COMPETÊNCIAS Ordem de Importância 
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e 
objetividade. ( ) 
2. Calcular o risco inerente a negócios. 
( ) 
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 
( ) 
4. Argumentar de maneira convincente. 
( ) 
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, 
procurando satisfazer suas expectativas. 
 
( ) 
 
 
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Utiliza-se a estatística descritiva para a apresentação dos dados, 
extraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio 
padrão (medida de dispersão) das respostas em relação a cada 
competência: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPETÊNCIAS AVALIADAS 
(Itens do Questionário) 
Média 
Aritmética 
Desvio 
Padrão 
1. Comunicar-se com pessoas com 
clareza e objetividade. 
4,79 0,45 
2. Calcular o risco inerente a negócios. 4,30 0,80 
3. Operar aplicativos e sistemas de 
informação. 
4,02 0,77 
4. Argumentar de maneira convincente. 3,74 0,95 
5. Prestar atendimento de excelência ao 
cidadão, procurando satisfazer suas 
expectativas. 
3,26 1,25 
Exemplo hipotético em que o numero total de respondentes é igual a 57 (N = 57) e a escala 
utilizada para resposta é igual a 5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 e a escala 
,
 57 57 (N (N = 57) e 
CO
Competências 
identificadas na 
Análise Documental 
Média = medida de tendência 
central 
Calculada como a soma das 
respostas dos respondentes 
ao item de competência (Σx), 
em uma escala Tipo Likert de 
1 a 5, dividida pelo número de 
respondentes (N). 
Desvio Padrão = variabilidade 
das respostas em torno da 
média – é um indicador de 
consenso ou discordância 
entre os respondentes em 
relação a cada competência 
avaliada. 
Para ser calculado, deve-se 
somar os quadrados dos 
desvios em relação à média, 
dividir pelo número de 
respondentes e extrair a raiz 
quadrada de tudo isso. 
Quanto mais próxima de 
5 a média e mais 
próxima de 0,5 o desvio-
padrão, mais importante 
a competência para os 
respondentes. 
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5
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MÉDIA E DESVIO PADRÃO 
 
 
 
 
 
COMPETÊNCIAS AVALIADAS 
(Itens do Questionário) 
SOMATÓRIO 
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e 
objetividade. 
45 
2. Calcular o risco inerente a negócios. 
35 
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 
30 
4. Argumentar de maneira convincente. 
15 
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, 
procurando satisfazer suas expectativas. 
50 
 
Outra estratégia de análise e apresentação dos dados coletados: ao 
invés de extrair a média aritmética e o desvio-padrão das respostas 
em relação a cada competência avaliada, simplesmente somamos as 
respostas dos respondentes, que atribuíram uma ordem de 
importância a cada uma das competências. 
Somatórios calculados a partir de respostas hipoteticamente atribuídas por 10 respondentes ao questionário 
sobre a importância das competências.&
&
rios calculados a partir de respostas hipoteticamente atribuídas por 10 respondentes ao questionár
a importância das competências.
Observa-se que a competência 4. Argumentar de maneira 
convincente obteve o menor somatório (Σ = 15). 
Portanto, em um enunciado de questionário que solicita aos 
respondentes atribuir número 5 à competência mais 
importante, ela é a de menor importância. 
Por outro lado, aquelas cujo somatório é maior, como a 
competência 5. Prestar atendimento de excelência ao 
cidadão, procurando satisfazer suas expectativas (Σ = 50), 
possuem maior relevância para os respondentes. 
 
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RESUMO 
 
ETAPAS OBJETIVOS INSTRUMENTOS 
 
1. Análise 
Documental 
!
i+g\RPWV!k!2:!l!2"!
U!25j!
 
 
Identificar competências 
organizacionais e individuais 
relevantes, por meio da análise 
de documentos da Organização. 
 
 
Análise do conteúdo de 
documentos: planos 
estratégicos, 
normativos, 
resoluções, atos e 
outros. 
 
 
2. Validação de 
Conteúdo 
(+g\RPW!k!2:)!
 
Confirmar a importância dessas 
competências, por meio da 
consulta a pessoas-chave da 
Organização. 
 
 
Realização de 
entrevistas e/ou grupos 
focais com pessoas-
chave. 
 
 
3. Validação 
Semântica 
i+g\RPWV!l!BE!l!
5;j!
 
 
 
Verificar se as competências 
estão bem descritas, de tal forma 
que são bem compreendidas 
pelos servidores. 
 
 
Realização de 
entrevistas com 
amostra de servidores. 
 
 
4. Validação 
Estatística 
(+g\RPW!l!B7j 
 
 
 
Confirmar a importância das 
competências e verificar se elas 
podem ser avaliadas 
(mensuradas) com precisão. 
 
 
Aplicação de 
questionários e análise 
quantitativa de dados. 
 
 
&
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO 
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA 
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 
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5
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
&
+4*-,L*-9)!)!%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*# 
AÇÕES 
1. Definir a tipologia de competências (organizacionais x individuais; gerenciais x técnicas; 
organizacionais x setoriais, por exemplo) a ser utilizada pela organização, levando em 
consideração sua estratégia, estrutura, cultura, tamanho e outros aspectos. 
2. Estabelecer a prioridade com que as competências serão mapeadas (quais tipos serão 
mapeados primeiro), de acordo com a tipologia previamente definida, e quais áreas iniciarão 
o processo de mapeamento. 
3. Identificar e reunir os documentos organizacionais (como, por exemplo, planejamento 
estratégico, planos de cargos, estatutos, normas, portarias, regimentos internos, entre 
outros) a serem objeto da análise documental (para subsidiar o mapeamento de 
competências). 
4. Proceder à análise e interpretação do conteúdo dos documentos (análise documental), 
visando levantar elementos que permitam inferir quais competências são relevantes para a 
organização. 
5. Identificar fontes sociais (pessoas-chave da organização) que podem fornecer informações 
importantes para subsidiar o mapeamento de competências. 
6. Definir a técnica de pesquisa (entrevista individual, grupo focal, observação ou aplicação de 
questionários, por exemplo) mais adequada para coleta de dados dessas fontes sociais 
(pessoas-chave da organização), levando em consideração o número de sujeitos, a 
disponibilidade de tempo, a qualificação dos “mapeadores”, entre outros aspectos. 
7. Estabelecer a forma pela qual o mapeamento de competências será conduzido (de forma 
centralizada, por servidores da área de gestão de pessoas da organização; ou de forma 
descentralizada, por servidores representantes das diversas unidades que compõem a 
organização). 
8. Estabelecer instrumentos e procedimentos para coleta de dados com pessoas-chave da 
organização. 
9. Coletar e analisar os dados, procurando descrever operacionalmente as competências 
identificadas como relevantes