Aula 5 - Recursos

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AULA 5 
AMBIDESTRALIDADE E R.B.V. 
Prof. Caio Camargo da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo à nossa aula! Meu nome é Caio Camargo da Silva, e agora 
nós vamos entender a segunda parte do nome desta disciplina: a visão baseada 
em recursos (RBV)! 
Para cumprir esse objetivo, primeiro traremos uma visão geral sobre a visão 
baseada em recursos, estudando mais sobre recursos e capacidades nas 
organizações, principalmente aqueles “normais” ou “ordinários”, e os recursos e 
capacidades distintivos, que são geradores de vantagem competitiva. Você vai 
aprender que cada organização tem sua “core competency”, competência nuclear, 
composta por capacidades e recursos que a permitem ter vantagem sobre as 
demais no mercado. 
Depois, vamos estudar as características essenciais para que recursos e 
capacidades sejam considerados como “distintivos” para as organizações, e se 
tornem fontes de vantagem competitiva. Para facilitar, temos o acrônimo VRIO – 
valor, raridade, inimitabilidade, e suporte organizacional. Nesta aula, vamos dividir 
a explicação desse acrônimo com exemplos práticos em dois temas! 
Em seguida, você vai aprender como desenvolvemos recursos e 
capacidades dentro da organização em que você trabalha, independentemente 
do seu tamanho. Existem três principais maneiras para que você faça isso: 
desenvolver internamente, adquirir ou realizar uma fusão com outra empresa, ou 
ainda se engajar em alianças estratégicas. 
Finalmente, para fechar a aula de hoje, vamos conversar sobre a área de 
pesquisa em administração e gestão que mais floresce ao redor do mundo: a 
perspectiva das capacidades dinâmicas. As capacidades de sentir, aproveitar e 
reconfigurar estão no vocabulário das maiores empresas do mundo, e agora tudo 
isso estará ao seu alcance! 
Sente-se bem confortável e à vontade, porque estamos começando a 
nossa aula! 
TEMA 1 – A VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV) 
Antes de falarmos sobre recursos e capacidades distintivos, precisamos 
voltar um pouco para entender os tipos já existentes dentro das organizações. 
Na sua empresa, ou em qualquer organização em que você pensar, 
existem alguns recursos e capacidades sem os quais o valor não pode ser 
 
 
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entregue para o cliente, ou consumidor final. Veja que um mercado sem um leitor 
de código de barras, um sistema, e uma pessoa capacitada para usá-los, 
dificilmente será capaz de competir no mercado. Chamamos esses recursos e 
capacidades de básicas, e eles são o mínimo que nossa organização precisa ter 
para competir com nossos concorrentes e tentar ser bem-sucedida no mercado. 
Muitas empresas novas e pequenas, como as startups, se encontram 
nessa etapa de buscar por recursos e capacidades mínimos. A busca contínua 
por fontes de financiamento e capital de risco é um exemplo da procura dessas 
empresas por recursos mínimos, que possibilitarão que elas tenham a chance de 
competir no mercado. 
Pode parecer fácil identificar esses tipos de recursos e capacidades; 
entretanto, você precisa ter em mente que o que é básico hoje foi sofisticado há 
alguns anos. Todas as empresas, sejam elas as mais consolidadas do mercado, 
ou a nova empresa que abre com apenas um funcionário, precisa estar atenta ao 
básico que é preciso ter e fazer para ter uma chance em um mercado cada vez 
mais competitivo. 
Agora que você entendeu os recursos e capacidades básicos das 
empresas, temos que conversar sobre aqueles que são distintivos, ou seja, que 
são necessários para que as organizações consigam vantagens competitivas 
sobre os outros participantes do mercado. Os recursos e competências básicos, 
segundo Johnson et al. (2017), não criam vantagem competitiva, mas possibilitam 
que você tenha uma chance no mercado; eles são o mínimo que uma empresa 
precisa ter para funcionar. 
Uma marca forte, por exemplo, pode ser considerada um recurso distintivo. 
A Apple, por exemplo, além de ter uma marca muito bem reconhecida, tem 
capacidades distintivas na hora de desenhar os seus produtos e smartphones, e 
capacidades distintivas na hora de entender o que os consumidores desejam no 
futuro próximo, e quais serão as tendências do mercado no curto prazo. 
Segundo Prahalad e Hamel (1990), as empresas precisam se enxergar 
como sendo não apenas fabricantes de produtos ou prestadoras de serviços, mas 
sim como organizações com recursos e capacidades que as habilitam a realizar 
uma série de atividades inter-relacionadas, que proporcionam vantagem 
competitiva. 
Um exemplo de empresa que encara a vantagem competitiva conforme os 
autores ensinam é a Yamaha. No Brasil, geralmente conhecemos a Yamaha pelas 
 
 
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suas motos. Entretanto, a Yamaha também é fabricante de Jet-Skis, motores para 
barco, instrumentos musicais, equipamentos técnicos para áudio, interiores de 
carros, automação industrial, e até produtos relacionados a golfe. Cada uma 
dessas linhas de negócio foi inspirada no que Prahalad e Hamel (1990) chamam 
de core competencies, ou seja, competências nucleares das organizações, que 
são compostas por um conjunto de recursos e capacidades distintivos. 
A Yamaha é, evidentemente, um exemplo extremo. A empresa começou 
como uma fabricante de instrumentos musicais, e buscou a diversificação no 
mercado se transformando em holding, um grupo empresarial com diferentes 
negócios. Entretanto, o que permitiu que a Yamaha adquirisse suas core 
competencies em cada um dos seus negócios foi a sua capacidade e seus 
recursos distintivos. Da mesma maneira que as raízes de uma árvore é que 
determinam o seu tamanho e seu futuro, Prahalad e Hamel (1990) afirmam que 
são os recursos e capacidades distintivos que determinam o tamanho e o futuro 
de uma empresa, estabelecendo sua vantagem competitiva no mercado. 
Antes de entrar nas principais características dos recursos e capacidades 
distintivos das organizações, uma tipologia será útil. Já conversamos nas últimas 
aulas sobre esses dois conceitos, mas o básico nunca é demais de ser enfatizado. 
Recursos são coisas que as empresas possuem, e capacidades são coisas que 
as organizações fazem. Nos próximos parágrafos, vamos entender ainda mais 
sobre esses dois conceitos, tão importantes para a vantagem competitiva de 
qualquer empresa. 
Para identificar os recursos de uma organização, podemos fazer a pergunta 
“O que ela tem?”. Recursos são posses físicas, como o prédio e as máquinas; 
podem ser posses intangíveis, como patentes e marcas; podem ser recursos 
financeiros, como balanços e capital de giro; e ainda podem ser recursos 
humanos, como clientes, fornecedores e funcionários. 
Para identificar as capacidades de uma organização, fazemos a pergunta 
“O que ela faz bem?”. As maneiras de utilizar o prédio, seja em um espaço open 
office, por exemplo, ou em salas de projetos que estimulem a criatividade, são 
capacidades relacionadas ao ambiente físico. A capacidade de angariar fundos e 
a gestão do caixa e dos investimentos da organização podem ser capacidades 
financeiras. Talvez o mais importante seja o que a organização faz com seus 
recursos humanos: programas de treinamento e desenvolvimento, gestão do 
 
 
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capital humano e motivação das pessoas são exemplos de capacidades humanas 
das organizações. 
A visão baseada em recursos mostra que os lucros e a vantagem 
competitiva das organizações aparecem como resultado desses recursos e 
capacidades distintivos. Segundo Kretzer e Menezes (2009), a RBV mostra sua 
força quando as empresas começam a empregar seus recursos e capacidades de 
formas diferentes, buscando garantir vantagem competitiva, e também quando 
tentam aumentar seu desempenho econômico. 
 Agora que você entendeu mais sobre a RBV, vamos às principais 
características dos recursos e capacidades distintivos! 
TEMA 2 – VALOR E RARIDADE DOS RECURSOS E CAPACIDADES NA RBV 
O acrônimo VRIO facilita a lembrança de quatro características que 
determinam se recursose capacidades organizacionais são distintivos ou não. 
Segundo um dos fundadores da visão baseada em recursos, o Prof. Jay Barney 
(1997), VRIO se refere a valor, raridade, inimitabilidade e apoio organizacional. 
Neste e no próximo tema, nos aproximaremos mais dessas definições, com 
exemplos práticos, para que você consiga identificar rapidamente aqueles que 
importam para na sua vida e na sua organização! 
Quando falamos do valor de recursos e capacidades, nos referimos a 
diferentes dimensões de valor. Via de regra, recursos e capacidades valiosos são 
aqueles que, segundo Johnson et al. (2017), levam à criação de valor para o 
cliente. Isso significa que precisamos entender o que é o valor para o cliente, quais 
as oportunidades e ameaças ambientais que podem contribuir ou não para a 
criação de valor, e qual o custo da prestação do serviço ou da produção. 
Um fenômeno muito comum, especialmente em pequenas empresas, é a 
confusão que alguns gestores fazem com recursos e capacidades que têm valor 
para o cliente, e aqueles que têm valor para ele mesmo. Alguns gestores sabem 
que possuem recursos e capacidades únicos, e podem pensar que pelo fato de 
serem únicos, são valiosos. Ora, nem sempre uma característica leva à outra. A 
RollsRoyce, famosa fabricante de carros de luxo, deixou de produzir uma linha 
inteira de carros com o interior feito de couro. O motivo foi exatamente este. Os 
gestores da organização pensaram que, por ser único, os clientes iriam valorizar 
o interior luxuoso. Entretanto, o incremento no preço fez com que outros carros 
de outras marcas se tornassem mais atrativos. 
 
 
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É muito importante, segundo o exemplo da Rolls-Royce, manter um olho 
dentro da empresa, e outro nas ameaças e oportunidades de mercado. Em outras 
palavras, os recursos e capacidades organizacionais precisam ser empregados 
para ampliar as oportunidades e mitigar as ameaças externas. Recursos e 
capacidades que aproveitam oportunidades são aqueles que criam valor para os 
clientes – por exemplo, por meio do design, de um processo produtivo que permita 
a redução de preços, ou por meio da usabilidade. Já recursos e capacidades que 
mitigam ameaças são aqueles que suavizam os impactos negativos do mercado, 
ou tornam o produto melhor do que substitutos. O aplicativo de empresas de 
transporte, como Uber e 99, são recursos e capacidades que aproveitam as 
oportunidades e mitigam ameaças, por exemplo. 
Finalmente, temos o custo. No caso da Uber e 99, uma capacidade 
organizacional valiosa é o desenvolvimento contínuo do aplicativo, que é a 
interface com o cliente. Se o aplicativo fosse muito caro para desenvolver ou 
manter, talvez a vantagem competitiva oferecida por essa capacidade não fosse 
significativa. 
Todas essas considerações sobre o valor dos recursos e capacidades 
organizacionais precisam levar administradores e gestores a pensar em quais são 
as atividades mais importantes da organização, aquelas que realmente levam 
valor para seus clientes. 
Tendo considerado o valor de recursos e capacidades, o próximo passo é 
analisar a sua raridade! No mercado, encontramos diversas empresas dispostas 
a ganhar vantagem competitiva com base em recursos e capacidades. Vemos o 
mercado de televisores, por exemplo. Será que você lembra a marca que primeiro 
introduziu no mercado o conceito de TV com conexão à internet, ou a primeira 
SmarTV? Difícil, não é? Uma entre todas as marcas começou esse movimento, 
que gerou valor para o consumidor. Entretanto, esse recurso e as capacidades 
necessárias para adquiri-lo e internalizá-lo não são raros. Nos meses após o 
primeiro lançamento, todas as demais marcas já tinham sua versão da SmarTV. 
O professor Rothaermel (2015) ensina que os recursos e capacidades raros 
são possuídos apenas por uma, ou por um seleto conjunto de organizações dentro 
de um setor. Veja o exemplo da Nespresso, que criou um sistema de cápsulas de 
café em pó que, em suas máquinas, fazem um café espresso perfeito dentro da 
casa dos seus clientes. Tanto o conhecimento para desenvolver esse recurso, 
quando as próprias patentes, são recursos e capacidades raríssimos no mercado, 
 
 
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que determinaram o sucesso do produto e da marca. A Apple, novamente, é um 
exemplo de uma organização com um recurso raro: sua própria marca. A cada 
lançamento de um produto Apple, filas e mais filas se formam na frente das lojas 
da marca ao redor do mundo, simplesmente porque os seus clientes fazem a 
conexão da marca com o valor que ela entrega. 
Agora sim, você entende sobre recursos e capacidades valiosos e raros! 
No próximo tema, vamos nos aprofundar na inimitabilidade e no suporte 
organizacional! Não saia daí! 
TEMA 3 – INIMITABILIDADE E SUPORTE ORGANIZACIONAL AOS RECURSOS 
E CAPACIDADES NA RBV 
Recursos e Capacidades VRIO, ou seja, Valiosos, Raros, Inimitáveis, e que 
tenham suporte organizacional, são a base para a visão baseada em recursos, e 
para a perspectiva das capacidades dinâmicas. São duas correntes de 
pensamento e estudo na estratégia das organizações que estão ganhando espaço 
na cabeça dos gestores, por conseguirem explicar com a maior precisão de que 
já tivemos registro o desenvolvimento das organizações. 
O gestor que entender e conseguir aplicar isso no dia a dia da sua 
organização com certeza sairá à frente do mercado, e conseguirá pensar em 
diferentes maneiras de gerar vantagem competitiva sustentável para a sua 
empresa. 
Já entendemos o que são recursos e capacidades valiosos e raros. Agora, 
vamos partir para a inimitabilidade e para o suporte organizacional! 
A inimitabilidade se refere, evidentemente, à dificuldade de imitar os 
recursos e capacidades que geram vantagem competitiva para uma organização. 
O que será que podemos falar tanto sobre isso? 
Bom, pensando mais um pouco, podemos observar que a inimitabilidade é 
um conceito extremamente difícil de se materializar. Os smartphones da Apple 
foram imitados por todas as outras marcas. Até o mecanismo de busca do Google 
foi imitado pela Microsoft, o Bing. Com esses dois exemplos, eu pergunto para 
você: existe realmente algum recurso ou capacidade inimitável? 
O que diferencia o Google e a Apple? Bom, sabemos que eles têm um 
produto superior que, em si, é inimitável. A tecnologia de cada um deles é 
resultado de suas habilidades, rotinas e atividades, além das pessoas que fazem 
o produto. E são esses os três elementos-chave para a inimitabilidade! Quem 
 
 
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entende mais de smartphones, sabe que a Apple criou um mecanismo inimitável 
que torna seus celulares muito mais potentes, resultado de suas rotinas, 
habilidades e pessoas! Quem conhece mais o Google, sabe que seus algoritmos 
e sua cultura de inovação são inimitáveis pelas outras organizações, resultado de 
suas rotinas, habilidades e pessoas! 
Em outras palavras, a inimitabilidade raramente está relacionada aos 
recursos das organizações, uma vez que, na sua grande maioria, recursos podem 
ser adquiridos. O prof. Rothaermel (2015) mostra que a inimitabilidade está nas 
capacidades que cada uma das empresas tem de empregar esses recursos, por 
meio de habilidades, rotinas e pessoas! 
Sendo mais específico, existem três fatores determinantes para a 
inimitabilidade de recursos e capacidades. Vamos ver cada um de uma vez. São 
eles: complexidade, ambiguidade e cultura da organização. 
A maioria das pessoas tende a confundir complexidade com algo que é 
complicado ou difícil. Enquanto algo que é difícil ou complicado é possível de ser 
compreendido, como uma integral ou derivada matemática, algo complexo é 
impossível de ser compreendido em sua totalidade, como a bolsa de valores! É 
impossível prever as flutuações da taxa de câmbio e da bolsa de valores, não 
porque seja um assunto complicado, mas sim porque se trata de um sistema 
complexo, com muitos fatores para se levar em consideração. 
Para os profs. Johnson et al (2017),sistemas complexos têm muitas 
conexões internas, que são impossíveis de serem codificadas. A complexidade da 
vantagem competitiva adquirida por meio de conhecimento tácito é 
frequentemente impossível de ser copiada. No caso dos smartphones, sabemos 
que eles são similares. Mas então, por que os smartphones da Apple e da 
Samsung, por exemplo, são os líderes de mercado, mesmo custando mais caro? 
Porque, dentro dessas organizações, existe muito conhecimento tácito, muita 
troca de informação entre cientistas e desenvolvedores, que possibilitam que um 
produto superior seja criado. E não conseguimos colocar toda essa experiência 
em um manual. 
O Google também se beneficia, não apenas dessa complexidade interna, 
mas também da complexidade externa. São milhares de parceiros e 
desenvolvedores que trabalham com sistemas do Google diariamente, 
contribuindo para a complexidade da organização. 
 
 
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Na sua empresa, você pode notar essa complexidade nas tarefas que as 
pessoas fazem no dia a dia, e nos relacionamentos internos e externos. Como 
falamos nas nossas primeiras aulas, o conhecimento das organizações e das 
pessoas dentro delas gera muito mais benefícios do que podemos estudar no 
tempo dessa disciplina. E, além disso, não podemos entender todas as ligações 
que o conhecimento tem entre as organizações, mas sabemos que ele é, talvez, 
a principal fonte de vantagem competitiva para elas! 
E por onde começa esse conhecimento? Como ele age na organização? 
Aí entramos no segundo fator que contribui para a inimitabilidade: a ambiguidade. 
Assim como a complexidade, o Prof. Cilliers (2002) explica que a 
ambiguidade mostra para nós, gestores e estudantes de administração, que não 
existe uma ligação clara entre causa e efeito. Como no exemplo do conhecimento 
tácito, sabemos que ele está ligado à vantagem competitiva, mas não podemos 
entender as especificidades de como essa ligação ocorre, nem como podemos 
imitar isso no mercado! 
Vamos pegar o exemplo de marcas famosas de roupas, por exemplo. O 
que as leva a ter vantagem competitiva sobre as demais? Pensamos sempre na 
qualidade dos tecidos, no design, no acabamento etc. Mas será que podemos 
estabelecer uma conexão causal, ou seja, será que podemos dizer que qualquer 
marca que tenha um tecido de qualidade, um design bom, e um excelente 
acabamento será bem-sucedida? Essa ambiguidade é impossível de ser 
compreendida, talvez porque não depende apenas de fatores internos e sob o 
controle da empresa. Talvez os gestores dessa empresa precisem de uma 
assessoria de imprensa, de esforços em marketing, de clientes que mostrem o 
que eles gostariam de ter, e de muitos mais fatores que oferecem informações 
para o aperfeiçoamento do produto. Veja que são muitos, muitos fatores mesmo, 
que determinam o sucesso de uma organização. Isso é a ambiguidade, quando 
não sabemos as relações de causa e efeito dentro e fora da organização! 
Para deixar essa relação ainda mais complicada, ou melhor, ainda mais 
complexa, podemos nos perguntar: E se nós contratássemos o designer das 
roupas de uma grande empresa? Ele levaria esse conhecimento tácito para dentro 
da nossa organização, não é mesmo? Sim, mas a inimitabilidade não está em um 
indivíduo: está na organização, nos relacionamentos que as pessoas têm, interna 
e externamente. Se você gosta de futebol, tenho certeza que já viu uma grande 
 
 
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contratação de um jogador excepcional de outro time dar errado, justamente pelo 
fator ambiguidade. 
Em outras palavras, e por último, grande parte da inimitabilidade depende 
não apenas do conhecimento tácito da organização, mas também da sua história 
e sua cultura. Chamamos isso de dependência de trajetória, um conceito 
importantíssimo na estratégia organizacional. A dependência da trajetória nos 
mostra que, na verdade, a vantagem competitiva depende muito mais de 
capacidades do que de recursos. Isso porque as capacidades, que são derivadas 
de relacionamentos, conhecimento tácito, rotinas, e demais aspectos intangíveis, 
são construídas ao longo do tempo, ao longo da história e da trajetória da 
organização, e não se materializam de um dia para o outro. 
Como o desenvolvimento de capacidades e recursos não acontece de um 
dia para o outro, e depende de tantos fatores, é evidente que precisamos de 
suporte organizacional, o último elemento do VRIO, para que tudo isso aconteça. 
A organização precisa fornecer suporte, ou seja, sistemas, rotinas e 
estruturas que facilitem essas interações entre pessoas, recursos e capacidades. 
TEMA 4 – DESENVOLVENDO RECURSOS E CAPACIDADES SEGUNDO A RBV 
Agora que você entendeu a importância da visão baseada em recursos 
(RBV), e a relevância que recursos e capacidades têm para as empresas, 
precisamos entender como é que as organizações desenvolvem esses elementos 
tão importantes. Afinal, uma organização só conseguirá realizar seus objetivos 
estratégicos se tiver recursos e capacidades, preferencialmente com os fatores 
VRIO, não é mesmo? 
Segundo os professores Thompson et al. (2015), existem três principais 
maneiras a partir das quais as organizações desenvolvem recursos e 
capacidades. Primeiro, e mais intuitivamente, está o desenvolvimento interno. 
Segundo, e um pouco polêmica, é a aquisição de recursos e capacidades pelo 
processo de fusões e aquisições de empresas. Por último, mas não menos 
importante, também podemos nos envolver em parcerias com outras empresas 
cujos recursos e capacidades podemos utilizar! 
Como vimos nos temas anteriores, e conforme ensinam as profs. Helfat e 
Peteraf (2003), as capacidades organizacionais são desenvolvidas internamente 
por diversos processos: conhecimento, inteligência e dependência da trajetória, 
 
 
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mais notadamente. O emprego de rotinas organizacionais e sistemas de gestão 
facilita muito o processo de construção interna de capacidades e recursos. 
Vamos supor que você trabalhe em uma organização prestes a lançar um 
novo produto. Esse novo produto será uma mistura de esforços e atividades 
relacionados a diversas áreas: pesquisa e desenvolvimento, engenharia, design, 
compra de matéria prima, produção, marketing, logística e distribuição, 
atendimento e relacionamento com o cliente etc. Em pequenas empresas, 
pouquíssimas pessoas realizam essas funções. Geralmente, uma pessoa é 
encarregada de todas essas funções – o gestor –, enquanto nas grandes 
empresas, cada uma delas pode ter um departamento diferente. 
O processo de desenvolvimento interno de capacidades começa, segundo 
Thompson et al. (2015), quando o gestor coloca um objetivo para sua equipe (ou, 
no caso de uma pequena empresa, para si mesmo): melhorar, por exemplo, o 
atendimento ao consumidor. Então, um ciclo virtuoso toma conta desse processo 
de melhoria, primeiro com o estudo e investimento em treinamento no 
atendimento ao cliente. Depois do aprendizado, vem a tentativa de mudança de 
processos, e consequentes erros, que são então consertados; no final, o processo 
evolui. Ou seja, depois do aprendizado, vem a experimentação. Com a 
experimentação, esse processo de tentativa e erro, o conhecimento tácito, se 
aloca dentro da organização, e o desenvolvimento das capacidades acontece. 
Não sabemos como, devido ao que vimos sobre complexidade nos temas 
passados, mas é pelo conhecimento e pela experimentação que o 
desenvolvimento de capacidades distintivas acontece internamente. 
Portanto, para desenvolvermos capacidades e recursos internamente, 
precisamos primeiro investir na nossa base de conhecimento e habilidades, o que 
nos leva à experimentação, que gerará novas capacidades. Depois, devemos 
abraçar a multi e a interdisciplinaridade do trabalho envolvido no desenvolvimento 
desses recursos e capacidades. 
Esta não é a única maneira, entretanto, de trazer recursos e capacidades 
para a organização. Podemos também fazer parte de uma empresa que adquire 
outra,ou se funde com outra. Dessa maneira, os recursos e capacidades de uma 
organização são prontamente transferidos para a outra, uma vez que as duas 
empresas agora serão uma. A maior vantagem desse método é a velocidade –já 
conversamos sobre o longo processo que é o desenvolvimento interno de 
capacidades e recursos. Entretanto, não podemos dizer que é fácil adquirir 
 
 
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capacidade e recursos dessa maneira. Sabemos que capacidades são traduzidas 
na forma de conhecimento tácito, não explícito, que não pode ser traduzido ou 
transferido tão imediatamente de uma empresa para a outra, mesmo que esta 
esteja dentro daquela! Em alguns casos, podem até existir incompatibilidades 
entre rotinas e processos nas duas empresas, o que pode levar até à destruição 
de capacidades e recursos de uma delas. 
Por último, temos a colaboração de empresas, que podem ser concorrentes 
em um mercado, podem ter relação de fornecedor-comprador, ou ainda podem 
nem ser relacionadas entre si, mas desejam construir novas capacidades e 
recursos. Uma maneira muito bem conhecida de aproveitar as capacidades e 
recursos de outras empresas é a terceirização de elementos estratégicos, mas 
que não sejam fonte de vantagem competitiva. Por exemplo, as grandes redes de 
telefonia não têm um departamento de engenharia que construa suas antenas. 
Elas terceirizam isso para outras empresas, apesar de se tratar de um elemento 
estratégico. 
Empresas também podem colaborar entre si por meio de alianças que 
visem alcançar um determinado objetivo. Voltamos aos smartphones neste 
exemplo. Algumas marcas têm parcerias com bancos e cartões de crédito para 
usar a tecnologia NFC, que permite que você faça pagamentos direto no seu 
cartão, apenas aproximando o seu celular da maquininha! Isso permite que você 
veja mais funcionalidades no seu celular, o que é bom para a fabricante, e permite 
que você use mais o seu cartão, o que é bom para os bancos e administradoras 
de cartão! Similarmente, algumas montadoras de veículos se juntam a empresas 
que fabricam motores. Um caso muito famoso é o da Fiat com a Chrysler, que já 
dividiram fábricas ao redor do mundo, com vistas a fortalecer laços e adquirir as 
melhores práticas de processos produtivos, manufatura, dentre outros. 
Finalmente, podemos considerar que você entendeu a visão baseada em 
recursos. Agora, precisamos entender o que são as capacidades dinâmicas, para 
que nossas capacidades e recursos sejam não apenas uma fonte de vantagem 
competitiva, mas que também sejam sustentáveis com o passar do tempo. 
TEMA 5 – CAPACIDADES DINÂMICAS 
Veja, apenas nos últimos 10 anos, todas as evoluções e revoluções 
tecnológicas que tivemos. Muito conhecimento é criado e aplicado a cada dia. A 
indústria farmacêutica, por exemplo, tem barateado os custos dos medicamentos 
 
 
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com a evolução da química e da farmácia. Nossos computadores e celulares estão 
cada vez mais rápidos, nossos carros cada vez mais seguros e com mais 
elementos eletrônicos embarcados. Os consumidores estão cada vez mais 
exigentes, uma vez que os fabricantes e prestadores de serviço estão entregando 
produtos cada vez melhores, mais completos, e mais funcionais. 
Nesse cenário, percebemos que não podemos confiar em recursos e 
capacidades desenvolvidos há alguns anos para a manutenção da nossa 
vantagem competitiva. Vamos pegar os principais acontecimentos de 2008: A 
Apple lançava a App Store, a loja de aplicativos do iPhone. O primeiro smartphone 
com a plataforma Android era produzido. O Google Chrome foi apresentado ao 
público. O Windows 7 era lançado. Ainda alugávamos DVDs para assistir filmes. 
Pouquíssimas pessoas tinham um smartphone; ainda tínhamos celulares que só 
faziam ligações e enviavam mensagens de texto (ok, eles tiravam fotos horríveis 
também). A maioria das pessoas tinha Orkut, e o Facebook ainda não tinha 
chegado no Brasil. Não existia e-commerce. Ou seja, as pessoas tinham que sair 
de casa para fazer suas compras. Precisávamos ir ao banco para checar nosso 
saldo e o extrato da nossa conta. 
Agora tente imaginar como estaremos nos próximos 10 anos! É por isso 
que as empresas precisam criar e recriar continuamente suas capacidades e 
recursos, para que elas tenham uma vantagem competitiva sustentável! 
Como uma adição à visão baseada em recursos (RBV), temos a 
perspectiva das capacidades dinâmicas, que para os professores Camargo e 
Meirelles (2014), são as capacidades que algumas empresas têm de renovar 
recursos e demais capacidades para que as mudanças ambientais favoreçam a 
estratégia do negócio! 
A grande diferença entre capacidades normais e capacidades dinâmicas 
são que as normais são imutáveis, como excelência em serviços, por exemplo. 
Veja que a excelência em serviços era uma em 1980, e se trata de outra coisa 
totalmente diferente hoje! As capacidades dinâmicas são ajustáveis com o tempo, 
e têm muito a ver com as rotinas de aprendizado, com a ambidestralidade, e com 
a alocação de recursos da organização. Capacidades e recursos estáticos podem 
sim fornecer vantagem competitiva temporária para as organizações, mas são 
facilmente colocadas em xeque por um número de fatores, como as mudanças no 
mercado, a tecnologia, a imitação, o descobrimento de substitutos etc. 
 
 
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O professor Teece (2012), da Universidade da Califórnia, em Berkeley, 
criador das capacidades dinâmicas, conta que existem três capacidades 
dinâmicas genéricas que podemos enxergar em funcionamento nas organizações: 
a capacidade de sentir, a capacidade de aproveitar e a capacidade de 
reconfigurar. Vamos ver uma de cada vez! 
As capacidades dinâmicas de sentir são realmente similares às atividades 
de exploration que vimos nas aulas passadas! São esforços de escanear o 
ambiente em busca de novidades e tendências, pesquisa e desenvolvimento de 
novos produtos e serviços, pesquisas de marketing para entender melhor o que o 
cliente deseja etc. 
As capacidades dinâmicas de aproveitar são, por sua vez, similares às 
atividades de exploitation das empresas. Uma vez que as oportunidades, ou 
ameaças, são detectadas no ambiente, as empresas precisam agir rápido para 
aproveitar as oportunidades com os recursos e capacidades existentes na 
organização, ou usá-los para mitigar oportunidades ambientais. 
Por último, mas não menos importante, temos as capacidades dinâmicas 
de reconfiguração, isto é, de investimento contínuo em aprendizado 
organizacional, na melhoria contínua, não apenas de produtos e serviços, mas 
também de processos internos e rotinas, descartando outros recursos e 
capacidades que já foram úteis um dia, e substituindo-os por outros considerados 
relevantes nas capacidades de sentir e aproveitar. 
Como você pode perceber, as capacidades dinâmicas, a visão baseada em 
recursos, e a ambidestralidade organizacional, acabam convergindo no final. O 
argumento principal dessas correntes enfatiza o conhecimento, as rotinas, e a 
capacidade de a organização de se relacionar ativamente com o seu ambiente, 
seja ele micro ou macro. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Addison-Wesley, 1997. 
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