Fundamentos da Gestão do Desempenho Tema 1

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DEFINIÇÃO
Gestão Estratégica do Desempenho, ferramenta OKR: objetivos e resultados-chave, processo da Gestão do
Desempenho.
PROPÓSITO
Compreender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho individual e de equipes, em
sintonia com as estratégias da organização.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho
MÓDULO 2
Reconhecer a abordagem estratégica e o processo da Gestão do Desempenho
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MÓDULO 3
Aplicar a técnica OKR: objetivos e resultados-chave
INTRODUÇÃO
Trabalhar direcionado para metas é mais motivador do que trabalhar sem elas, e isso já foi comprovado pela Teoria de
Determinação de Metas de Locke e Latham. Para atender a seus stakeholders, as organizações elaboram metas e
precisam que sua força de trabalho tenha boa performance (desempenho) para terem eficácia e alcançar tais metas.
Como as organizações são compostas de pessoas trabalhando juntas com objetivos em comum, duas coisas são
importantes:
LOCKE E GARY LATHAM
Psicólogos norte-americanos. Edwin Locke tem mais de 400 artigos científicos publicados e Gary Latham tem o
livro mais citado sobre motivação no trabalho.
STAKEHOLDERS
A Teoria do Stakeholders argumenta que uma empresa deve criar valor para todas as partes interessadas, não
apenas para os acionistas. Tais partes interessadas são conhecidas como stakeholders (clientes, fornecedores,
funcionários, investidores, comunidades afetadas pelas operações da empresa e outros que têm participação ou
interesse na organização). (FREEMAN, 2010)
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Sentavio/shutterstock
As metas dos indivíduos e das equipes precisam estar alinhadas com as metas da organização.
Sentavio/shutterstock
O desempenho das pessoas e dos times deve ser alto, para que o desempenho da organização também seja alto.
Para isso, os gestores profissionais podem utilizar conhecimentos importantes sobre os Fundamentos da Gestão do
Desempenho. Neste tema, vamos aprender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho
individual e de equipes, em sintonia com as estratégias da organização.
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MÓDULO 1
 Identificar Gestão do Desempenho e Avaliação de Desempenho
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE DESEMPENHO
PROFISSIONAL
Vamos começar nossos estudos com uma pequena história.
Artisticco/shutterstock
Era uma vez uma turma do oitavo período de Administração cujos alunos queriam passar no concurso para auditor. O
professor de Contabilidade Geral não aplicava exercícios e muito menos os corrigia e explicava durante o curso. Tal
docente combinou que haveria apenas uma prova no curso todo.
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
Fonte: tynyuk/Shutterstock
Os alunos fizeram a prova única e praticamente todos tiraram nota 9. Eles ficaram felizes, por isso não pediram
feedback do porquê de não terem tirado nota 10.

Dervish45/shutterstock
Um mês depois, tais alunos fizeram a prova para o concurso de auditor e acertaram menos de 10% das questões de
Contabilidade Geral, o que os eliminou do concurso. Alguns alunos disseram que metade do que caiu na prova, eles
até tinham visto no curso, mas não aprendido de fato; a outra metade dos assuntos eles nunca viram. Em outras
palavras, o que caiu no concurso não estava alinhado e em sintonia com o que foi lecionado. Fim da história!
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Que história triste, não? O desempenho dos alunos na faculdade foi avaliado e eles até obtiveram bons resultados na
prova, mas isso não agregou valor para eles nem melhorou seu desempenho após tal avaliação. Por fim, eles não
atingiram o resultado desejado e não alcançaram o objetivo de passar no concurso.
A história que acabamos de ler foi uma analogia do que acontece em muitas empresas: desperdiçam o precioso
tempo com avaliações de desempenho que não agregam valor e que geram mais custos e conflitos do que benefícios
para a organização. Entretanto, existe uma forma melhor de se gerenciar o desempenho dos empregados, que será
discutida neste módulo.
“O que se mede, melhora”. Essa frase simples e profunda foi dita por Peter Drucker, renomado guru da
Administração.
Fonte: Wikipedia
PETER DRUCKER
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): austríaco defensor da Ética e da Administração como uma ciência que
trata de pessoas nas organizações, é considerado o Pai da Administração Moderna. Recomenda-se que o
gestor profissional conheça seus livros e seus pensamentos, até hoje atuais.
Nessa lógica, se alguém quer emagrecer, deve mensurar seu peso, sua alimentação, suas atividades físicas, tomar
decisões racionais com tais informações e agir. Quando alguém quer passar em algum concurso difícil, deve medir
seus erros e acertos nas questões feitas no decorrer da preparação, para ver onde precisa melhorar e, é claro, decidir
e agir. Enfim, mensuração e desempenho (sinônimo de performance para este curso) precisam andar juntas, para que
melhores resultados sejam alcançados. É triste e comum ver pessoas e equipes com alto potencial, mas com
desempenhos baixos.
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Fonte: fizkes/Shutterstock
VISÃO HOLÍSTICA DA GESTÃO DE DESEMPENHO
PROFISSIONAL
É importante termos uma visão como um todo da GD Profissional. Queremos ressaltar a palavra profissional em
contraste com sistemas amadores, nos quais o sistema é puramente formal e burocrático, não melhorando a
performance dos indivíduos e, consequentemente, da organização.
Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de GD profissional deve incluir estabelecimento de metas, feedback,
aconselhamento de coaching, avaliação de desempenho e motivação. A partir das estratégias de organização, podem
ser definidas as metas top-down (de cima para baixo) , levando em conta também as sugestões dos empregados dos
níveis organizacionais mais baixos bottom-up (de baixo para cima) .
O gestor precisa dar feedbacks frequentes – talvez até diários – e não apenas na reunião de avaliação formal. O
aconselhamento de coaching consiste na busca do desenvolvimento do empregado: com bons conselheiros, a
performance tende a melhorar
Fonte: Suteren/Shutterstock
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O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas definidas com as metas alcançadas, bem como
comportamentos e fatos que ocorreram no período avaliativo. Por fim, o sistema de GD tem que levar em conta a
motivação do indivíduo.
Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais fatores influenciadores:
Motivação
Ambição de carreira;
Conflito do funcionário;
Frustração;
Justiça / satisfação;
Metas / expectativas.
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Ambiente
Equipamentos / materiais;
Descrição do cargo;
Condições econômicas;
Sindicatos;
Regras e políticas;
Suporte gerencial;
Leis e normas.
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Capacidade
Habilidades técnicas;
Habilidades interpessoais;
Habilidades de solução de problemas;
Habilidades analíticas;
Habilidades de comunicação;
Limitações físicas.
Fonte: Bohlander e Snell (2016)
Veja a seguir exemplos desses três principais fatores influenciadores:
MOTIVAÇÃO
Sem motivo para sua ação, sem sentido para trabalhar bem, sem vontade ou interesse, provavelmente a performance
tende a diminuir. Exemplo: O jogador de futebol Adriano era considerado o “imperador” no time Inter de Milão, mas
seu pai faleceu e ele ficou bastante desmotivado. Adriano tinha capacidade, oportunidade, mas sua motivação se foi
e, com ela, sua performance como um dos melhores jogadores de sua época. Outro caso que relaciona motivação e
performance é Daniel Alves: ele ganhou vários campeonatos e prêmios e, recentemente, publicou um texto explicando
que tudo foi graças à sua alta motivação.
AMBIENTE OU OPORTUNIDADE
Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de infraestrutura, de apoio, de oportunidades. Não adianta o jogador
ser excelente, se não derem a ele oportunidade de jogar. Exemplo: os ex-goleiros Roger e Dênis, do São Paulo, foram
reservas por centenas de jogos, enquanto o titular foi o ex-goleiro Rogério Ceni. Roger e Dênis foram bons goleiros?
Difícil de responder, pois poucas vezes entraram em campo como titulares.CAPACIDADE
O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal tarefa. Exemplo: Se o empregado possui inglês
básico, então sua performance em uma reunião em inglês não deverá ser alta.
Outros fatores influenciam o sistema de GD. Cultura organizacional, treinamento e apoio da alta direção são pontos-
chave nos programas de GD bem-sucedidos. Para Varma e Budhwar (2020), de nada adianta possuir sofisticados
sistemas de GD e não ter uma cultura de responsabilidade, pois estamos lidando com pessoas. A cultura de
confiança, o senso de dono, o senso de responsabilidade e o profissionalismo são valores cada vez mais
importantes para que se possa avaliar e melhorar o desempenho. O que ocorre bastante é uma resistência à GD,
porque a organização não criou uma cultura tampouco treinou adequadamente suas equipes, e o senso de injustiça
presente fez aumentar a rejeição dessa importante ferramenta gerencial.
De acordo com Aguinis et al (2011), o sistema de GD é odiado por muitas pessoas, mas é tão importante que os
empregados e gestores deveriam amá-lo. Um exemplo interessante é o sistema de GD de programa de mestrado e
doutorado no Brasil: a CAPES define critérios bem detalhados de como os professores e programas serão avaliados.
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SENSO DE DONO
Significa trabalhar engajado, vestir a camisa da empresa, ser proativo, ser responsável por zelar pela
organização. O oposto é fazer o mínimo necessário que for pedido e, por isso, ainda hoje é famoso o slogan “O
olho do dono engorda o gado”, que significa que os trabalhadores sem “senso de dono” precisam ser
monitorados e controlados para trabalharem bem.
Os professores têm um currículo padrão (Currículo Lattes), no qual registram vários assuntos, principalmente suas
produções. Com isso, a CAPES pode dar notas aos programas de stricto sensu, bem como os coordenadores dos
programas podem tomar decisões racionais para melhorar o desempenho de sua equipe de pesquisadores.
Fonte: Logo CNPQ
SEM ESSA AVALIAÇÃO, COMO SABER SE A PRODUÇÃO DE
UM PROFESSOR É ALTA OU TEM QUALIDADE?
É o sistema de GD que faz com que alguns pesquisadores sejam considerados de alto desempenho,
independentemente de onde se formaram, o que aumenta suas chances de contratação.
Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas informações sobre cada indivíduo, como suas
performances, seus pontos fortes e fracos, e com auxílio das tecnologias de informação, é possível tomar decisões
melhores e mais rápidas. O orgulho de gestores que acham que sabem tudo está perdendo espaço para a razão na
tomada de decisão com auxílio do Analitics. O Google, por exemplo, usa o Analitics para a avaliação e a gestão de
desempenho de sua força de trabalho.
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Fonte: Worawee Meepian/Shutterstock
DIFERENÇAS ENTRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
GESTÃO DO DESEMPENHO
No Brasil, o que mais se observa nas empresas é a Avaliação de Desempenho (AD) em vez da Gestão do
Desempenho (GD), que pode ser conceituada como:
Um processo (rotina, não um projeto!) de:
Identificação do desempenho de indivíduos e equipes.
Mensuração do desempenho de indivíduos e equipes.
Desenvolvimento de desempenho de indivíduos e equipes.
Alinhamento do desempenho com os objetivos estratégicos da organização (AGUINIS, 2019).
Veja a seguir um quadro que diferencia AD da GD:
Gestão do Desempenho (GD)
Considerações estratégicas de negócios.
Feedback contínuo, de modo que o funcionário pode melhorar o desempenho.
Gerenciado pelo gerente de linha.

Avaliação de Desempenho (AD)
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Avalia pontos fortes e fracos dos funcionários.
Uma vez por ano.
Falta feedback contínuo.
Gerenciado pelo RH.
 (AGUINIS, 2019).
HERMAN AGUINIS
Herman Aguinis, PhD presidente da Academy of Management e autor de mais de 170 artigos científicos.
Gerenciado pelo gerente de linha, significa que o gestor imediato e seus subordinados participam da elaboração de
metas de resultado ou entregas, de comportamento e de capacitação. Nesse caso, o gestor acompanha de perto suas
equipes e empregados com a finalidade de melhorar suas performances. O foco está mais na solução de problemas
futuros e nos pontos fortes do que foco nos pontos fracos e no passado (foco comum na AD tradicional). Além de
melhorar o desempenho de seus times, a gestão de desempenho fornecerá informações importantes para
remuneração, movimentação e sucessão.
Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras para serem discutidas anualmente e, no fim,
muitos empregados recebem notas altas em suas avaliações políticas, mas as empresas não alcançam os objetivos
estratégicos e vão perdendo competitividade.
Feedback contínuo, sincero e frequente é característica da GD. Com o feedback imediato e diário, menor é o risco de
subordinados ficarem surpresos com o resultado da avaliação. Infelizmente, é muito comum, na AD tradicional anual,
o empregado perceber que foi injustiçado com a avaliação de seu gestor.
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Fonte: Christina/Unsplash
 Fonte: Christina/Unsplash
No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem clássica da Administração por Objetivos (APO),
pois funcionava bem em um ambiente estável e previsível. A APO influenciou muito a Avaliação de Desempenho
tradicional. Nesse contexto, era possível definir objetivos de médio e longo prazo e simplesmente trabalhar pesado até
atingi-los, ou seja, havia poucas mudanças.
O contexto atual é o oposto disso: a mudança é regra e um ingrediente necessário para a estratégia. Se não mudarem
os objetivos quando necessário, as empresas tendem a falir.
Sensay/Shutterstock
Empresas de máquinas de escrever tinham objetivos de fazer máquinas elétricas de alta performance. Ok, atingiram
os objetivos, mas o mercado não queria mais tais máquinas, e sim, computadores pessoais.
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Robson90/Shutterstock
A Kodak, apesar de ter criado a primeira câmera de fotografia digital, tinha como objetivo o mercado tradicional de
fotos. Em 2012, tal empresa inovadora entrou em falência.
Precisamos ficar atentos às tendências do mercado e passar a viver em um espírito de mudanças, de modo que,
quando forem necessárias, estaremos em movimento de mudança, e elas não serão tão difíceis!
PRINCIPAIS ERROS NA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
No vídeo a seguir você conhecerá os principais erros na avaliação de desempenho
De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é complexo para o gestor de linha lembrar da
performance de todos os seus empregados durante o ano e, por isso, é muito comum que ocorram alguns erros na
avaliação, como:
ERRO DE IMEDIATISMO OU RECENTICIDADE
O gerente lembra apenas dos últimos meses. Exemplo: José trabalhou bem entre janeiro e março e, nos 9 meses
seguintes, teve péssimo desempenho. Ricardo teve péssimo desempenho nos 9 meses iniciais, mas trabalhou bem
nos últimos 3 meses. Na avaliação do gerente, no final de dezembro, quem você acha que teve a maior nota?
Possivelmente, Ricardo teve maior nota, devido ao erro de imediatismo. Você já viu algum gestor público trabalhar mal
ou pouco nos 3 anos iniciais e fazer muitas obras visíveis, como asfaltar ruas ou criar escolas e postos de saúde, no
último ano de mandato eleitoral e depois ser reeleito? Pois é, isso tem a ver com a “lembrança de curto prazo” ou
“memória RAM” de muitos eleitores.
EFEITO HALO
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Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva para outros critérios, por exemplo: Quando um aluno gosta
da didática do professor e acaba avaliando-o bem nos critérios de assiduidade e pontualidade, sendo que o professor
faltou muito e frequentemente chegava atrasado. Efeito Horn ocorre para avaliações negativas estendidas.
ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL
Os funcionários são classificados na média.
ERRO DE PRECISÃO OU COMPLACÊNCIA
O gerente tende a dar notas muito altas ou muito baixas (oposto ao erro de tendência central).
ERRO DE COMPARAÇÃO
O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o empregado avaliado anteriormente. Imagine que você vaidar uma palestra, tem domínio do assunto e se preparou bem. Tudo indica que vai dar um show e será bem avaliado.
Só que a organização do evento convidou um superpalestrante para dar uma conferência antes de você. Sua palestra
foi boa e pode até ter atingido todos os requisitos do contrato, mas a chance de sua avaliação ser baixa vai aumentar.
ERRO DO PARECIDO-COMIGO
Dar uma nota superior ao avaliado porque ele teve uma trajetória parecida com a sua, participa das mesmas tribos
que você. Isso é pessoalidade e parcialidade e não deve ocorrer. Avaliações-cegas (na qual não se sabe quem está
sendo avaliado), avaliações por comissões ou avaliações orientadas por resultados e entregas podem minimizar tal
erro. Por acaso, você já assistiu ao The Voice? Ali, os avaliadores não sabem quem está cantando. Eles avaliam o
som e não a imagem. O risco de preconceitos e do erro do parecido-comigo é menor.
ERROS DE CALIBRAÇÃO
Um gestor é bem mais rigoroso na avaliação do que outro, bem como um que elabora metas fáceis e outro que
elabora metas quase impossíveis. Com treinamento e reuniões de calibração, tais erros podem ser minimizados.
ERRO DE SUPEROBJETIVAÇÃO
Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no alcance de determinado objetivo e evitam qualquer outro
trabalho, como ajudar aos colegas (caso cooperação com os colegas não seja um objetivo formal escrito).
ERRO DE FADIGA OU CANSAÇO
Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a qualidade da avaliação tende a diminuir.
Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É recomendável capacitar avaliadores e
avaliados sobre quais são esses erros e como evitá-los. A capacitação correta poderá aumentar a confiança da
equipe no sistema de avaliação, o qual pode ser muito bom, dependendo se a equipe souber como funciona, como
deve avaliar, bem como saber o que não fazer quando o assunto é avaliação de desempenho.
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Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM ESTAGIÁRIO PERGUNTOU AO EXPERIENTE CONSULTOR QUAIS SÃO AS
PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO DE DESEMPENHO (GD) E A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO TRADICIONAL (AD). ASSINALE A ALTERNATIVA QUE REPRESENTA A
RESPOSTA CORRETA:
A) A GD, gerenciada pela área de RH, é menos alinhada com a estratégia organizacional do que a AD.
B) Na AD, o gestor de linha é responsável por identificar, mensurar e desenvolver a performance de sua equipe.
C) Na GD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na AD, os feedbacks geralmente são dados uma ou duas
vezes por ano.
D) Enquanto na AD o alinhamento do desempenho com os objetivos estratégicos da organização é fundamental, na
GD, a preocupação maior é com as metas departamentais.
2. NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TRADICIONAL (AD), PODEM OCORRER CERTOS
ERROS COM MAIS FREQUÊNCIA DO QUE NA GESTÃO DE DESEMPENHO (GD). ASSINALE
A ALTERNATIVA NA QUAL SE ENCONTRA UM ERRO COMUM NA AD TRADICIONAL:
A) Erro de validação.
B) Erro de subobjetivação.
C) Erro de confiabilidade.
D) Erro de imediatismo.
GABARITO
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1. Um estagiário perguntou ao experiente consultor quais são as principais diferenças entre a Gestão de
Desempenho (GD) e a Avaliação de Desempenho tradicional (AD). Assinale a alternativa que representa a
resposta correta:
A alternativa "C " está correta.
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, com vistas a melhorar a performance atual e futura. Pouco adianta informar
depois de 11 meses que determinado resultado e comportamento não foram adequados. Na AD tradicional, os
feedbacks geralmente são dados uma ou duas vezes por ano.
2. Na Avaliação de Desempenho tradicional (AD), podem ocorrer certos erros com mais frequência do que na
Gestão de Desempenho (GD). Assinale a alternativa na qual se encontra um erro comum na AD tradicional:
A alternativa "D " está correta.
Na AD, é comum o erro de imediatismo ou recenticidade, no qual o avaliador lembra mais dos comportamentos
recentes do avaliado, cometendo julgamentos injustos muitas vezes. Dar feedbacks frequentes pessoalmente e
depois enviar e-mail ratificando o que foi falado é uma forma de armazenar informações importantes para avaliações
futuras.
MÓDULO 2
 Reconhecer a abordagem estratégica e o processo da Gestão do Desempenho
GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO
Fonte: Monster Ztudio/Shutterstock
Estratégia vem de stratego, que era o militar que olhava distante e desenhava planos de batalha.
Na estratégia corporativa, a alta direção deve ter uma visão distante (não ter visão míope), conhecer seus pontos
fracos e fortes, conhecer as oportunidades e ameaças do mercado, definir metas audaciosas e planos para alcançá-
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las. Tais metas e planos precisam ser desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos mais baixos, para
que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na organização.
Consideração estratégica de negócios significa desdobrar as estratégias organizacionais em metas até os
empregados.
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes (em japonês Hoshin Kanri), de Vicente Falconi, trata profundamente desse
assunto. Empresas de resultado, como AB InBev, utilizam muito da filosofia de trabalho de Falconi. Algumas
organizações, como a Petrobrás, tentam fazer isso por meio do Balanced Scorecard. Outras organizações fazem por
sistemas próprios de gestão de metas e performance. O estudo do gerenciamento estratégico de desempenho dá o
fundamento para compreender e utilizar as mais variadas tecnologias para acompanhamento de metas.
VICENTE FALCONI
Professor emérito da UFMG, sócio-fundador e presidente do Conselho de Administração da FALCONI
Consultores de Resultado, reconhecido internacionalmente.
BALANCED SCORECARD (OU BSC)
É um sistema estratégico de gestão de desempenho utilizado para desdobrar a estratégia, medir e fornecer
feedback para as organizações em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.
(KAPLAN; NORTON, 1992)
VOCÊ SABE O QUE É FOCO EM RESULTADOS
ESTRATÉGICOS?
Significa que toda a empresa precisa estar trabalhando de forma alinhada. Na AD tradicional, empregados e
departamentos até têm metas, mas muitas não agregam real valor para o cliente final da organização.
Algumas vezes, a falta de orientação estratégica e liderança forte faz com que a empresa tenha situações
semelhantes a cabo de guerra, em que dois departamentos disputam forças e, no fim, ambos saem pouco do lugar. É
melhor que esses departamentos tenham sinergia (1+1>2, unidos são mais fortes) e sejam gerenciados numa
orientação para resultados estratégicos.
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Fonte: KieferPix/Shutterstock
Os empregados precisam conhecer bem seus clientes e seu mercado, a missão e a visão de sua organização, bem
como as metas da alta direção, para, assim, alinhar com as metas de suas equipes e suas metas pessoais.
Se uma meta organizacional é reduzir custos, todos os colaboradores devem usar sua criatividade e seus esforços
para elaborarem e alcançarem metas individuais e de equipes alinhadas com tal meta organizacional.
O renomado professor Henry Mintzberg diz que vivemos em um ambiente de intensas e frequentes mudanças, em
que as estratégias intencionadas são diferentes das estratégias realizadas, por causa das estratégias emergentes.
Isso, atualmente, é quase uma regra. Por melhor que seja o plano, ele não será atingido.
HENRY MINTZBERG
É um professor canadense com mais de 170 artigos e 20 livros. Mintzberg tem um estilo de escrita crítico e
inovador.
MAS, ENTÃO, POR QUE DEFINIR ESTRATÉGIAS SE ELAS
VÃO MUDAR?
É bom que todos trabalhem de forma alinhada e orientados por objetivos, como já comprovado por Locke e Latham.
Melhor ainda é atualizar com frequência tais objetivos. Como um velejador que, para se ajustar e seguir, precisa
entender para onde está indo o vento, o gestor profissional precisa saber para onde o mundo dos negócios está
caminhando.
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 (MINTZBERG, 2006)
A abordagem estratégica da GD recomendaque os objetivos tenham prazos curtos. Uma meta é um objetivo
específico com prazo. Com metas bem elaboradas e com prazos mais curtos, as chances de atingir os objetivos
estratégicos da organização serão maiores.
Você já deve ter ouvido falar de metas SMART. Vamos falar dessas metas e das metas FAST.
Interessantes também são as metas FAST. Segundo Sull e Sull (2018), para executar a estratégia, os líderes devem
estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em toda a
organização e discutir o progresso com frequência.
O empresário brasileiro Marcel Telles, da AB InBev, é adepto das metas FAST. Sobre Ambitious (ambiciosas), ele diz
que: “Estabelecer as metas certas que são quase impossíveis, mas não impossíveis! ”.
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Fonte: Wikipedia
Outra empresa que também é adepta das metas FAST é o Google. Sobre Transparent (transparentes), Google e AB
InBev tornaram suas metas públicas internamente, o que aumenta a pressão dos colegas, bem como fica mais fácil
para fazer o alinhamento estratégico dos departamentos.
Adaptado do autor
Na abordagem estratégica da GD, sugerimos trabalhar com metas FAST e SMART. Na AD tradicional, geralmente são
utilizados objetivos desalinhados com a estratégia organizacional, vagos, abstratos e difíceis de mensurar. Tal
dificuldade aumenta as chances de percepção de avaliação injusta, o que pode aumentar a desmotivação e o
turnover.
O PROCESSO DA GESTÃO DO DESEMPENHO
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O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de entradas ou inputs que são
transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem início e fim específicos,
para um produto exclusivo.
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes altamente interligadas, que tem como
produto intermediário a melhor performance de pessoas e equipes com vistas ao produto final, isto é, o alcance dos
objetivos estratégicos da organização.
As fases, marcos ou etapas na GD são:
Abaixo você verá detalhadamente as fases, marcos ou etapas na GD.
COLETA DE INFORMAÇÕES
Para a GD ficar alinhada com a estratégia da organização, é preciso conhecer tal estratégia. Quais são a missão,
visão e objetivos estratégicos da organização? E quais são os objetivos da minha unidade ou gerência?
Outras informações úteis a serem coletadas:
Lições aprendidas na gestão de desempenho anterior: A partir da GD passada, informações foram geradas.
Com adequada gestão de conhecimento, tais insumos serão importantes para o planejamento de melhoria de
performance futura.
Análise do trabalho a ser executado, ou melhor, processo do trabalho mapeado e conhecimentos, habilidades,
atitudes (CHA) necessários para cada etapa do processo (softwares, como o Bizagi e a notação BPMN, são
bastante usados por empresas de consultoria).
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CHA atual de minha força de trabalho e análise de lacunas a serem preenchidas (por exemplo: Uma etapa do
trabalho da secretária necessita habilidade de leitura em inglês intermediário para encaminhar e-mails dos
clientes para os gerentes específicos. Sua leitura é básica e, por isso, será planejada uma capacitação
específica para preencher tal lacuna. Se fosse necessária leitura de mandarim avançado, talvez fosse melhor
contratar um chinês nativo para tal trabalho).
PLANEJAMENTO DAS METAS
Nesta etapa do processo de gestão de desempenho, serão planejadas entregas ou resultados, comportamentos
desejados e capacitações a serem feitas pelos indivíduos ou equipes. Nos outros temas da disciplina de Gestão do
Desempenho, tais assuntos serão aprofundados.
Recomenda-se que os subordinados participem dessa fase junto aos seus gestores para maior engajamento e mais
qualidade das metas, pois são pontos de vista diferentes e isso pode ser muito rico para a elaboração de metas
criativas e desafiadoras.
EXECUÇÃO
Depois de metas bem definidas e bem compreendidas por todos os empregados e seus gestores, iniciam-se as
atividades de execução do que foi planejado. É importante separar o planejamento da execução. Também é
importante destacar que, na fase de execução, não apenas o empregado trabalha, mas também seu gestor, que deve
assumir um papel de coach. No coaching, o coach é como um personal trainer, que ajuda na melhoria do
desempenho de seu coachee.
Os subordinados precisam trabalhar focados nas metas de acordo com os comportamentos planejados, solicitar
feedback de seu gestor imediato, comunicar-se adequadamente e com frequência com seu gestor e equipe, e
informar seu progresso e soluções para problemas identificados.
O empregado não é pago para levar problemas para o seu chefe, mas para trabalhar e solucionar problemas e,
quando não for possível isso, levar problema analisado e alternativas de soluções para seu chefe decidir. Entender as
metas de seu cliente ou chefe imediato e ter empatia para com ele é algo que deve ser mais praticado.
Os gestores também trabalham intensamente junto aos seus subordinados nessa fase de execução. Suas atividades
aqui são reuniões de alinhamento e acompanhamento para avaliar o desempenho tanto de indivíduos como de
equipes, apoiar seus empregados e celebrar pequenas vitórias, eliminar barreiras de performance dos empregados,
fornecer suporte e recursos para o trabalho eficaz, dar feedbacks rápidos, sinceros e frequentes.
Conforme ditado antigo: “O olho do dono engorda o gado”. Do mesmo modo, o empresário ou gestor deve ficar
próximo de sua equipe, não para controle, mas para acompanhamento e suporte. Definir e informar as metas e,
depois de semanas ausente, pedir relatório para ver se os planos foram executados não é uma gestão profissional
(apesar dessa situação não ser rara no Brasil).
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
O empregado deve fazer suas autoavaliações. Mas, nessa etapa, o papel principal é do gestor. Aqui, o gestor vai
analisar as autoavaliações e discuti-las ponto a ponto, pois ele também fez sua avaliação prévia a partir de várias
fontes. Tal avaliação pode ter impacto em remuneração, capacitação, movimentação e até demissão. Por isso, as
informações precisam ser fidedignas, sem viés, sem erros. É muito comum encontrarmos erros nas avaliações. Tais
erros serão discutidos em outro tema desta disciplina.
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FEEDBACK
O feedback deve ser contínuo. Entretanto, após a mensuração da performance do indivíduo e da equipe, deve ser
feita uma reunião específica para analisar o progresso do alcance das metas.
Vários gestores não gostam dessa fase, pois alguns empregados podem discordar das avaliações feitas. Assim como
o médico precisa informar ao paciente da situação atual e as decisões que serão tomadas, e assim como o técnico de
futebol precisa fazer reunião após o jogo para analisar erros e acertos, o gestor profissional tem como uma de suas
atribuições fazer reuniões de feedback para comunicar a performance e tentar, junto ao empregado, soluções para a
melhoria desse desempenho. Quanto pior a performance, maior a necessidade de qualidade nessa reunião de
feedback. Tal qualidade deve ser garantida a partir de preparação e de boas informações. Outro ponto importante no
feedback é a forma de se falar. “Verdade sem amor é crueldade e amor sem verdade é hipocrisia”.
RENEGOCIAÇÃO DAS METAS
Foco no futuro e vistas para melhorias de performance são as chaves da etapa de renegociação das metas. A
negociação deve ser do estilo ganha-ganha, na qual devem ganhar a organização, o empregado e o gestor. Se ficou
faltando feedback no decorrer do processo, gestor e subordinado podem combinar uma reunião de 30 minutos a cada
semana. Caso seja identificada falta de competência, como o exemplo da leitura em inglês, podem ser discutidas
trilhas de aprendizagem e contratadas soluções para capacitação em inglês.
Tal etapa é o final de um ciclo e, ao mesmo tempo, o início de outro. A GD tem o “G” de Gestão, que inclui planejar,
executar, avaliar e agir. A renegociação de metas está mais para o agir, a ação de melhorar apartir da avaliação
realizada.
TRILHAS DE APRENDIZAGEM
Como são diversas as formas de aprender, as trilhas de aprendizagem são caminhos diversos para se chegar a
um mesmo alvo de aprendizado ou competência. Por exemplo, para sair do inglês básico e ir para o
intermediário, a empresa pode fornecer soluções, como livros, cursos online, professor particular, imersão no
idioma no exterior ou até mesmo no Brasil etc. Cada um aprende melhor de uma forma diferente. O gestor
profissional entende isso e negocia uma solução adequada, com bom custo x benefício, para atingir os alvos de
aprendizagem de sua equipe.
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/
Fonte: Progressive Insurance/Unsplash
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PARA QUE OCORRA MAIS ENGAJAMENTO, MELHOR COMUNICAÇÃO E MAIOR
ALINHAMENTO NA ORGANIZAÇÃO, É IMPORTANTE QUE NA GESTÃO DE DESEMPENHO
(GD):
A) O CEO da organização elabore e acompanhe a performance de todos os empregados.
B) A área de RH elabore um sistema de desempenho e faça a avaliação de desempenho de todos os níveis
hierárquicos da organização.
C) O gestor de linha faça anualmente uma avaliação de desempenho para melhores decisões administrativas e de
desenvolvimento.
D) As metas e planos estratégicos sejam desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos inferiores.
2. O PROCESSO É ALGO CONTÍNUO, É UMA ROTINA QUE NUNCA TERMINA, É UM
CONJUNTO DE ENTRADAS OU INPUTS QUE SÃO TRANSFORMADOS OU PROCESSADOS
EM PRODUTOS OU OUTPUTS. JÁ O PROJETO É ALGO ÚNICO QUE TEM INÍCIO E FIM
ESPECÍFICOS, PARA UM PRODUTO EXCLUSIVO. A GESTÃO DE DESEMPENHO DEVE SER
ENTENDIDA COMO UM PROCESSO DE SEIS PARTES ALTAMENTE INTERLIGADAS, QUE
TEM COMO PRODUTO INTERMEDIÁRIO A MELHOR PERFORMANCE DE PESSOAS E
EQUIPES COM VISTAS AO PRODUTO FINAL ‒ O ALCANCE DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO. AS FASES OU MARCOS OU ETAPAS NA GD SÃO (1)
COLETA DE INFORMAÇÕES, (2) PLANEJAMENTO DAS METAS, (3) EXECUÇÃO, (4)
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO, (5) FEEDBACK, (6) RENEGOCIAÇÃO DAS METAS.
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CONTÉM AS PRINCIPAIS FASES DA GESTÃO DE
DESEMPENHO NA ORDEM CORRETA:
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A) (1) coleta de informações, (2) negociação das metas, (3) planejamento das metas, (4) mensuração do
desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das metas.
B) (1) coleta de informações, (2) planejamento estratégico, (3) execução, (4) mensuração do desempenho, (5)
feedback e (6) renegociação das metas.
C) (1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração do desempenho, (5)
feedback e (6) renegociação das metas.
D) (1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) feedback, (5) mensuração do
desempenho e (6) renegociação das metas.
GABARITO
1. Para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na organização, é importante
que na gestão de desempenho (GD):
A alternativa "D " está correta.
Na GD, é fundamental que os objetivos estratégicos da organização e os caminhos para alcançá-los sejam
desdobrados para as unidades de negócios que, por sua vez, desdobram seus objetivos até os indivíduos e equipes
dos níveis hierárquicos mais baixos.
2. O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de entradas ou inputs que são
transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem início e fim
específicos, para um produto exclusivo. A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de
seis partes altamente interligadas, que tem como produto intermediário a melhor performance de pessoas e
equipes com vistas ao produto final ‒ o alcance dos objetivos estratégicos da organização. As fases ou
marcos ou etapas na GD são (1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4)
mensuração do desempenho, (5) feedback, (6) renegociação das metas.
Assinale a alternativa que contém as principais fases da Gestão de Desempenho na ordem correta:
A alternativa "C " está correta.
Primeiro, deve-se coletar informações desde o planejamento estratégico até as lições aprendidas no decorrer da
avaliação anterior. Depois, deve ser feito o planejamento das metas, de preferência junto aos avaliados.
Posteriormente, deve-se iniciar os trabalhos para atingir as metas planejadas. A próxima fase consiste em medir
resultados e comportamentos de indivíduos e de equipes, para que o feedback seja feito com o máximo de precisão.
Por fim, um novo ciclo começa a partir da renegociação das metas.
MÓDULO 3
 Aplicar a técnica OKR: objetivos e resultados-chave
/
O QUE É A TÉCNICA OKR?
OKR é a estratégia desdobrada de forma simples e mensurável até o empregado.
No final do ano, você costuma definir metas e faz planos para o ano seguinte? Isso é algo comum e inspirador.
 EXEMPLO
“Ano que vem, vou estudar muito e serei aprovado em concurso”. Ok, você projetou no futuro algo a ser alcançado.
Mas em que mês você vai começar a estudar? O que você quer dizer com “estudar muito”? Vai tentar concurso para
auditor ou para coveiro? Ser aprovado no concurso com a nota mínima para ser apto e não conseguir a vaga significa
que você atingiu o objetivo?
Será que existe uma maneira melhor de definir objetivos, de forma que a performance seja melhorada? Por que não
definir alvos bimestralmente? Metas curtas e claras geralmente são mais gerenciáveis e inspiradoras do que objetivos
de longo prazo.
 EXEMPLO
Veja um exemplo de meta curta e clara:
“Acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias.”
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Funtap/Shutterstock
Desdobrar as metas da alta administração, até os empregados, fica bem mais simples com o sistema de
gerenciamento OKR, que significa Objectives and Key Results, ou seja, Objetivos e Resultados-chave.
Tal sistema foi criado por John Doerr, ex-Intel, autor do best-seller Avalie o que importa (recomendo!). Atualmente, a
técnica OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é simples, prática, transparente,
favorece a justiça, e vem sendo usada cada vez mais por diferentes organizações inovadoras. Seus resultados na
melhoria da performance de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever metas corretamente aumenta as
chances de alcançá-las.
PowerUp/Shutterstock
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O, e um conjunto de três a cinco resultados principais, os KRs. O
objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações.
JOHN DOERR
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Fonte: Wikipedia
Doerr teve uma carreira bem-sucedida na Intel. Depois, passou a ser investidor em empresas de tecnologia.
Atualmente, é um dos homens mais ricos dos EUA e seu livro Mensure o que importa é best-seller mundial.
 EXEMPLO
Exemplos de objetivos:
pisar na lua (John Kennedy, em 1961);
tornar a web cada vez mais rápida (Google).
O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em 3 a 5 metas quantitativas com prazo curto
(geralmente trimestral), fáceis de comunicar para toda a organização, fáceis de serem mensuradas, para saber se
está chegando perto de atingir o objetivo.
 EXEMPLO
Exemplos de KRs:
10 ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março;
tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias;
12 louças lavadas nos próximos 3 meses.
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Em um time de futebol de alta performance é importante que goleiro, zagueiros, meio-campo, atacantes, reservas,
técnico, equipe administrativa e todos os demais envolvidos estejam muito bem alinhados e trabalhando com um
objetivo comum desafiador. Se alguns jogadores tiverem excelente performance e outros fraca, dificilmente o time
ganhará um disputado campeonato. Todos devem ser capazes de perceber que algum integrante do time está indo
mal ou bem para decidir ajustes o quanto antes.
No sistema OKR, é semelhante: a alta direção geralmente decide sobre a missão, visão, estratégia e objetivos
(poucos e claros) e seus respectivos resultados-chave.Alinhados com os OKRs da alta direção, a média direção
elabora seus próprios OKRs, para que suas unidades e times atinjam tais objetivos. Até os empregados têm seus
OKRs, mas tudo alinhado com a média direção. Todos compreendem como seus trabalhos contribuem para os
objetivos da empresa, pois tal sistema é divulgado para todos.
 (Adaptado de How to Connect OKRs, 2018, p. 105)
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do prazo, visto que o
acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas organizações, como Google, usam cores para
mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto
de ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela como sinal de atenção;
notas entre 7 e 10 ficam na cor verde significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
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Fonte: Adaptado do autor
OITO BENEFÍCIOS DE UTILIZAR OKR
Prazos curtos melhoram mais o desempenho se comparados a avaliações de desempenho anuais tradicionais.
Mais engajamento e mais responsabilidade por parte de quem participa da elaboração, execução e
acompanhamento dos OKRs.
Metas transparentes e conhecidas por todos melhoram mais o engajamento e a performance do que metas
individuais secretas.
Melhor comunicação, pois são fáceis de entender, de comunicar e de acompanhar.
Parcimônia significa “menos é mais”, ou seja, ter poucas metas e trabalhar primeiro nas coisas mais
importantes.
Pensamento desafiador: “Se é possível, com boa gestão e trabalho focado, alcançaremos!”
Uso de metas extensivas ou ampliadas, que são bem mais desafiadoras do que metas de comprometimento.
Entretanto, não cumprir metas ampliadas é tolerado, o que é correto, considerando que maior o risco, maior o
retorno. OKRs incentivam os membros da equipe a falhar de maneira inteligente e rápida.
Melhor uso do recurso tempo do que nas avaliações de desempenho anuais tradicionais.
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Fonte: Dari-designPie/Shutterstock
OBJETIVOS (O)
Paulo Roberto é um corredor iniciante e tem como objetivo alcançar a linha de chegada de uma maratona. Seu alvo é
chegar até um determinado lugar. Com esse objetivo bem definido, claro e fácil de visualizar, provavelmente ele vai
correr na direção certa e não vai gastar suas energias limitadas em outra coisa. Chegar ao final da Maratona de Nova
York deve ser mais inspirador para Paulo Roberto do que correr 42 quilômetros em uma esteira.
Para que o OKR, “O” ou Objetivo seja eficiente e eficaz, este deve conter algumas características. Confira as
características na imagem a seguir:
Fonte: O autor
O sistema de gestão de metas OKR é estratégico. No caso de uma organização, o melhor cenário é se iniciar na alta
direção. Nessa fase, sugerimos: olhar tanto para dentro como para fora da empresa; identificar os principais
problemas ou barreiras atuais e futuros; ouvir os problemas e as oportunidades pelo ponto de vista dos empregados;
traçar cenários; e tomar a decisão de escrever objetivos ousados, mas alcançáveis. Isso tudo significa dar direção
para todos os seus membros.
É estranho falar que “O papel da Direção é dar direção” à organização, mas, muitas vezes, os diretores não
direcionam os recursos humanos, materiais e financeiros para os objetivos estratégicos. Em consequência disso,
empregados trabalham bastante, mas de forma desorganizada, sem foco, sem inspiração e sem ver que atingiram os
objetivos: a celebração de pequenas vitórias é importante e OKR.
Com os OKRs da alta direção definidos de forma clara, fica mais fácil para os demais colaboradores criarem OKRs
alinhados e em sintonia. Nessa fase, é importante a participação de todos que vão trabalhar com OKRs. Sem a
/
participação no planejamento dos objetivos, e sem entender a importância de seu trabalho para a organização,
maiores são os riscos de resistência na adoção desse sistema de gestão do desempenho.
Fonte: Nureya Stock Photo/Shutterstock
RESULTADOS-CHAVE (KR)
Em uma história emocionante...
Fonte: gpointstudio/Shutterstock
Tatiana Solonca teve que perder peso em pouco tempo para doar parte de seu fígado para um menino de 6 anos com
câncer. Seu objetivo foi salvar a vida do menino e, para isso, teve que trabalhar em várias frentes.
Fonte: gpointstudio/Shutterstock
Um personal trainer e um nutricionista ajudaram Tatiana a elaborar e bater metas quantitativas específicas tanto para
sua alimentação, quanto para suas atividades aeróbicas. Felizmente, suas metas foram batidas e, assim, seu objetivo
/
foi alcançado!
Operacionalizar o objetivo qualitativo em metas quantitativas é a essência do KR, que pode ser considerado a parte
mais importante da filosofia OKR de medir metas e gerenciar desempenhos.
Como saber se nossos objetivos foram alcançados?
Estamos indo bem ou mal?
Nesse ritmo de trabalho, vamos conseguir os resultados que planejamos?
Melhor desistir agora antes de desperdiçar mais tempo?
Tais perguntas podem ser bem respondidas se tivermos claramente definido nossos KRs.
Fonte: Adaptado do autor
Para que o OKR, “KRs” ou Resultados-chave seja eficiente e eficaz, estes devem possuir algumas características,
como na imagem a seguir:
Fonte: O autor
 COMENTÁRIO
Perder 27 quilos deve ter sido a chave do alcance do objetivo de Tatiana para salvar o menino (perder alguns
centímetros de cintura não deve ter sido considerado um resultado-chave nesse caso). Chaves corretas vão ajudar
você a atingir o objetivo de abrir a porta!
/
Obter a nota mínima no teste TOEFL para ingressar no mestrado em Administração da UFRJ pode ser mensurado
em: obter 20 pontos ou mais na interpretação de texto, e a mesma pontuação para fala, para escrita e para audição.
EXEMPLOS DE OKRS
EXEMPLO 1
Objetivo
Ter um incrível ambiente organizacional.
Resultados-chave
Identificar 10 soluções para a melhoria do clima org.
Ter 2 eventos fora da organização a cada trimestre.
Contratar consultoria de coaching para equipes até novembro.
EXEMPLO 2
Objetivo
Acelerar o aumento nas receitas para custear minha pós-graduação.
Resultados-chave
Aumento de venda de serviços online em R$1.000,00 por mês.
Aumento de venda com serviços presenciais em R$2.000,00 por mês.
Elaboração de 3 novos produtos (bem ou serviço).
EXEMPLO 3
Objetivo
Captar recursos significativos para minha viagem para Israel.
Resultados-chave
Abordar 100 contatos próximos por meio eletrônico.
Conseguir R$10.000,00 por meio de sites de crowdfunding (financiamento coletivo).
Elaborar curso online de OKR e vender para 100 alunos.
EXEMPLO 4
Objetivo
/
Diminuir custos radicalmente.
Resultados-chave
Mensurar por 90 dias todos os meus custos.
Separar necessidade de desejos e cortar 90% dos custos com desejos.
Pedir desconto e reduzir 70% de meus custos necessários.
TÁTICAS
As táticas são os planos ou caminhos para se atingir os OKRs. Após revisar e comunicar os OKRs, os colaboradores
devem planejar as tarefas e atividades para que suas metas sejam alcançadas.
Táticas geralmente são tarefas curtas que, caso bem-feitas, provavelmente o resultado definido no KR será
alcançado.
Pense no KR “acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias”. Veja a
seguir possíveis táticas:
Fonte: O autor
Como dito, se você elabora táticas adequadamente e depois cumpre o que planejou, as chances de atingir o resultado
do KR é maior. Táticas significam foco, pois você só vai trabalhar no que foi planejado. E só devem ser planejadas
atividades que agreguem valor para o OKR como um todo.
 ATENÇÃO
Cuidado para não escrever táticas nos KRs.
Não misture planejamento com execução: termine o planejamento e só depois inicie os trabalhos de execução.
/
DICAS PRÁTICAS PARA APLICAR A TÉCNICA OKR
Estude mais sobre o tema: Na seção Explore +, você vai encontrar alguns caminhos.
Comece individualmente: Faça sua gestão de metas pessoais com auxílio da OKR com períodos bem curtos (2
meses, por exemplo)e continue estudando e praticando.
Em sua empresa, inicie com o apoio da alta direção, boa comunicação e treinamento: O treinamento e o
treinamento da OKR devem ser integrados a todos os programas de RH, incluindo treinamento de gerentes,
orientação para novos contratados e programas de desenvolvimento de liderança.
Não associe recompensas financeiras no início da implantação. Decisões administrativas como promoção,
desligamentos, aumentos de remuneração podem vir em um estágio de maturidade da OKR em sua
organização.
Comece pequeno: Defina um OKR por equipe, até que você possa ver que as equipes podem lidar com mais.
Com muita frequência, as empresas tentam implementar vários OKRs para todos os níveis e divisões de uma
organização, e o desalinhamento pode ser um desafio real.
O número adequado são KRs, mas certamente não mais que cinco.
Fonte: ra2 studio/Shutterstock
VERIFICANDO O APRENDIZADO
/
SOBRE OKR, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
A) “O” significa “objetivo”; é qualitativo, inspirador e estratégico.
B) “KR” traduzido significa “resultados-chave”, é mensurável, é elaborado a partir do “O”.
C) Táticas são meios ou planos para se atingir os OKRs.
D) Todas as alternativas estão corretas.
2. APLIQUE SEUS CONHECIMENTOS SOBRE OKR PREENCHENDO CORRETAMENTE AS
LACUNAS A SEGUIR.
_______ A SEREM ALCANÇADOS(AS) DEVEM SER ESCRITOS(AS), MAS NÃO AS TAREFAS
OU AS ATIVIDADES PARA ATINGI-LOS(LAS). UM EXEMPLO DE ______ É “ACERTAR MAIS
DE 50% DOS ARREMESSOS LIVRES NO BASQUETE NOS PRÓXIMOS 90 DIAS”. 
A ALTERNATIVA CORRETA É:
A) Os objetivos / tática;
B) As táticas / objetivo;
C) Os resultados-chave / KR;
D) As metas / objetivo.
GABARITO
Sobre OKR, assinale a alternativa correta:
A alternativa "D " está correta.
Feedback: OKR que dizer Objetivos (algo abstrato, qualitativo, alinhado com a estratégia organizacional, algo para
inspirar a todos os envolvidos) e Resultados-chave (algo mensurável, quantitativo, um desdobramento do Objetivo) e
os meios ou planos para atingir os OKRs são denominados táticas.
2. Aplique seus conhecimentos sobre OKR preenchendo corretamente as lacunas a seguir.
_______ a serem alcançados(as) devem ser escritos(as), mas não as tarefas ou as atividades para atingi-
los(las). Um exemplo de ______ é “acertar mais de 50% dos arremessos livres no basquete nos próximos 90
dias”. 
A alternativa correta é:
A alternativa "C " está correta.
Feedback: Esta questão é toda sobre KR (Key-Results), ou seja, resultados-chave. Tanto os resultados-chave quanto
os objetivos devem ser escritos na OKR, mas a segunda sentença (“acertar mais de 50%) é o resultado quantitativo
/
alvo, ou seja, o resultado-chave, ou KR.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, aprendemos que a Gestão Estratégica do Desempenho é um sistema de gestão de metas focado em
melhorar a performance de indivíduos e de equipes com vistas ao alcance de objetivos estratégicos.
A Avaliação de Desempenho clássica anual foi comparada com a Gestão de Desempenho (GD). Em seguida, foram
discutidas as relações entre estratégia e GD, bem como apresentadas dicas práticas para os gestores. A filosofia ou
sistema de metas OKR foi retratada e exemplificada e, por fim, as etapas do processo de GD foram analisadas.
Caso você deseje melhorar seus resultados nos estudos e no trabalho, ou se quiser melhorar a performance de suas
equipes ou de sua organização, os conhecimentos teóricos e práticos aqui discutidos poderão agregar a você muito
valor.
REFERÊNCIAS
AGUINIS, H. Performance Management. 4 ed. Chicago: Chicago Press, 2019.
AGUINIS, H.; JOO, H.; GOTTFREDSON, R. Why we hate performance management ‒ And why we should love it.
In: Business Horizons. v. 54, n. 6, p. 503-507, 2011.
FREEMAN, R. E. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge Press, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard ‒ Measures that Drive Performance. In: Harvard
Business Review. Publicado em: jan-fev 1992.
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. New developments in goal setting and task performance. NY: Routledge/Taylor &
Francis Group, 2013.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006
/
SNELL, S.; BOHLANDER, T. Administração de Recursos Humanos. Porto Alegre: Cengage, 2016.
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. In: MIT Sloan Review. Publicado em: maio 2018.
VARMA, A.; BUDHWAR, P. Performance Management Systems: An Experiential Approach. London: Sage, 2020.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:
A história do jogador Adriano e sua queda de performance, Ibrahimovic: depressão não deixou Adriano
Imperador ser maior do que Messi. In: Chuteira F.C. Consultado em meio eletrônico em: 1 jul. 2020.
Uma revisão ampla do tema GD que aponta para tendências na área (Journal of Management é um dos mais
respeitados periódicos em Administração): Schleicher, D. Putting the System Into Performance Management
Systems: A Review and Agenda for Performance Management Research. In: Journal of Management, v. 44,
n. 6, p. 2209-2245, 2018.
Performance e motivação do jogador Daniel Alves, Daniel Alves revela seu segredo. In: Chuteira F.C.
Consultado em meio eletrônico em: 1 jul. 2020.
Pesquise na internet:
Conheça as obras de Vicente Falconi, em especial, seus conteúdos sobre Gerenciar por Diretrizes.
Existem vários softwares e aplicativos para gestão de OKR. Pesquise OKR getapp e você poderá compará-los.
Site Sage Publishing, do livro dos professores reconhecidos mundialmente Arup Varma e Pawan Budhwar.
Você encontrará vários recursos para aprendizagem e aprofundamento.
Pesquise os trabalhos de Felipe Castro sobre OKR, pois ele é um OKR Trainer.
CONTEUDISTA
Marcus Brauer
 CURRÍCULO LATTES
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