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4.2 Caracterizando a aplicação de pessoas
Após ocorrer o recrutamento, a seleção e a socialização, os profissionais devem ser posicionados em seus cargos e avaliados quanto ao seu desempenho (CHIAVENATO, 2016b). As duas últimas ações mencionadas fazem parte do processo de aplicação de pessoas.
As organizações são intencionalmente criadas e planejadas com o objetivo de desenvolver e entregar produtos e serviços. Nesse contexto, seu funcionamento depende das pessoas estarem em seus postos de trabalho e desempenharem os papéis para os quais foram selecionadas, contratadas e preparadas (CHIAVENATO, 2020). 
Depois de provisionar os profissionais, é necessário aplicá-los de acordo com as demandas da organização. O processo de aplicação tem o objetivo de definir o que as pessoas farão na organização, além de desenhar as atividades a serem desenvolvidas, orientar e acompanhar o desempenho (CHIAVENATO, 2016a). É importante lembrar que as organizações funcionam adequadamente a partir do momento em que as pessoas cumprem seus papéis ou atividades solicitadas pelas posições que ocupam (CHIAVENATO, 2020). 
A aplicação de profissionais pode ser desenvolvida a partir de atividades como a modelagem do trabalho, a avaliação de desempenho e a gestão de carreiras. A socialização (apresentada no tópico 3.2.4 do curso) também tem o propósito de aplicar pessoas, uma vez que possibilita que os indivíduos visualizem com maior clareza os seus papéis na organização. 
4.2.1 Modelagem do trabalho
A modelagem do trabalho deve levar em consideração aspectos atuais do contexto organizacional, tais como a existência de poucos níveis hierárquicos, a descentralização, a melhoria contínua dos profissionais, com o desenvolvimento de novas habilidades e competências, a valorização do trabalho em equipe e a compensação baseada em metas e no desempenho individual e grupal (CHIAVENATO, 2020). 
A partir desse contexto, o desenho do trabalho precisa considerar as competências necessárias para o desempenho adequado das atividades. Esse desenho contempla a especificação do conteúdo de cada trabalho, os métodos e as relações com os colegas e seus trabalhos, além de observar quatro condições básicas (CHIAVENATO, 2020):
o conteúdo do trabalho, considerando o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante precisa desempenhar;
os métodos e processos de trabalho, como as tarefas ou atribuições a serem desempenhadas;
as responsabilidades, tendo em vista a autonomia, a liberdade e a quem o ocupante do trabalho deve se reportar; 
a autoridade, contemplando as atividades de supervisão e direção e o perfil dos subordinados.
Embora as organizações estejam ampliando o conceito de trabalho, a visão de atividades organizadas em cargos ainda existe (CHIAVENATO, 2020). Nesse caso, três definições são importantes para a gestão das pessoas (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 126):
descrição do cargo: descrição de tarefas, deveres e responsabilidades relacionados a determinado cargo;
análise do cargo: processo de obter informações sobre um cargo, que determina seus deveres, tarefas ou atividades a ser executados;
especificação do cargo: descrição do conhecimento, das habilidades e capacidades específicas exigidos da pessoa que irá desempenhar o cargo.
A descrição do cargo ou, mais atualmente, do trabalho, se estabelece como um retrato simplificado do seu conteúdo e das principais responsabilidades do profissional. Esse conteúdo deve contemplar as tarefas e atividades a serem executadas, a periodicidade (diária, mensal, semanal etc.), o local e ambiente de trabalho, os meios que serão utilizados (pessoas, máquinas, materiais, dados etc.) e os objetivos, metas e resultados a serem atingidos (CHIAVENATO, 2020).
Já a análise do cargo ou trabalho estabelece os requisitos que o ocupante deve possuir, bem como as responsabilidades que o trabalho impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. Em relação a esses fatores, destacam-se (CHIAVENATO, 2020):
requisitos mentais: instrução necessária, experiência anterior, iniciativa e aptidões;
requisitos físicos: esforço físico, concentração, destreza e habilidades e compleição (constituição) física;
responsabilidades: supervisão de pessoas, contatos externos e internos, gestão de materiais e recursos financeiros;
condições de trabalho: ambiente físico e riscos de acidentes.
A análise do trabalho pode ser realizada a partir de entrevistas, questionários ou observações (CHIAVENATO, 2020). Os resultados dessa análise irão impactar nas decisões em outras atividades da gestão de pessoas, como o recrutamento, a seleção, o treinamento, o desenvolvimento, a remuneração, a gestão de carreiras e, especialmente, na avaliação do desempenho dos profissionais.
4.2.2 Avaliação de desempenho
A gestão do desempenho humano nas organizações é considerada um processo importante, uma vez que inclui a definição de expectativas claras e explícitas, o planejamento das tarefas e atividades, a liderança e apoio, a execução e a provisão de feedback formal ou informal (CHIAVENATO, 2020). Além disso, precisamos lembrar que a gestão do desempenho dos profissionais deve se basear nas metas organizacionais, refletindo-se em um processo que cria um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem aplicar as suas habilidades adequadamente (BOHLANDER; SNELL, 2015).
A gestão do desempenho humano pode ser desenvolvida a partir das seguintes etapas, sendo que os planos de desenvolvimento retroalimentam a modelagem do trabalho, tornando este processo cíclico (CHIAVENATO, 2020):
Modelagem do trabalho (o que fazer)
↓
Definição do local de trabalho (onde fazer)
↓
Definição de objetivos do desempenho (para que fazer)
↓
Planejamento do desempenho (como fazer)
↓
Liderança e suporte (como ajudar a fazer)
↓
Medição do desempenho (o que foi feito)
↓
Retorno do investimento (como foi feito)
↓
Planos de desenvolvimento (como melhorar)
A gestão do desempenho humano está relacionada à avaliação do desempenho dos profissionais, em termos de competência, potencialidades e qualidade do trabalho exercido. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática dos resultados atingidos pelo ocupante do cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2016b). Além disso, a avaliação de desempenho pode ser definida como o resultado de um processo periódico, no qual um gestor avalia o seu funcionário em relação às exigências do cargo e, posteriormente, utiliza essas informações para demonstrar e justificar aspectos a serem melhorados (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Mas, afinal, quais são as vantagens de realizar a avaliação de desempenho?
A avaliação de desempenho apresenta benefícios para a empresa, gestores e demais profissionais. Dentre esses ganhos, podemos citar (ARAUJO; GARCIA, 2014):
embasar as ações dos gestores, favorecendo decisões mais assertivas sobre os reajustes salariais, as promoções, os desligamentos, as necessidades de contratação e outras;
direcionar e mensurar as ações de treinamento e desenvolvimento realizadas;
favorecer o feedback para os profissionais e, por consequência, facilitar o desenvolvimento de talentos;
tornar transparente as relações entre avaliadores e avaliados;
auxiliar o direcionamento dos esforços da organização.
Existem diversas formas de implementar a avaliação de desempenho, que poderão enfocar e alinhar o conhecimento, os comportamentos e os resultados dos profissionais. Nesse sentido, indicamos, resumidamente, algumas formas de avaliação, que podem ser, inclusive, executadas em conjunto (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2016b, 2020):
observação direta do avaliado: trata-se da observação, geralmente realizada pelo gestor, dos comportamentos e resultados apresentados pelo profissional em avaliação;
método das escalas gráficas: diz respeito à utilização de indicadores de desempenho que resultarão na elaboração de gráficos e facilitarão a avaliação. Nesse método, a avaliação ocorre por meio de fatores previamente definidos e graduados, indicando desempenhos de insatisfatórios a excelentes;
listade verificação: apresenta os pontos essenciais em relação às características dos profissionais, reunindo os comportamentos, adjetivos e demais aspectos relevantes que os avaliados devem apresentar;
método de pesquisa de campo: realização de entrevistas com o gestor, com o objetivo de avaliar o desempenho dos subordinados, identificando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, considerando fatos e situações;
método dos incidentes críticos: é desenvolvido a partir do registro sistemático de atitudes extremas do profissionais avaliado, tanto positivos (que deverão ser realçados e mais utilizados), quanto negativos (que deverão ser corrigidos ou eliminados);
método comparativo: utiliza-se de análises comparativas entre dois indivíduos da organização ou entre um profissional e o grupo onde ele atua;
padrões de trabalho: consiste em estabelecer metas para os profissionais, com o objetivo de melhorar a produtividade. O padrão dessas metas pode ser estabelecido, inclusive por métodos comparativos;
método da escolha forçada: a avaliação ocorre por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Nesse caso, em cada bloco de alternativas (duas, quatro ou mais frases), o avaliador deve escolher forçosamente pelo menos uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do funcionário;
avaliação por objetivos: método no qual os objetivos são estabelecidos de forma consensual, gerando comprometimento. Na sequência, ocorre o monitoramento do atendimento dos resultados e uma avaliação contínua, conjunta e interativa;
avaliação 360°: avaliação realizada de modo circular, envolvendo todos os elementos que mantêm interação com o avaliado, com uma abrangência de 360º (colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do profissional).
4.2.3 Gestão de carreiras
A gestão de carreiras representa um processo dinâmico que relaciona as necessidades da empresa com as dos profissionais (BOHLANDER; SNELL, 2015).
A carreira pode ser definida com dois enfoques complementares (DUTRA, 2019). Carreira representa uma série de estágios e transições que oscilam em decorrência das pressões sobre o indivíduo originadas dele próprio e do ambiente organizacional e social onde ele está inserido. Além disso, carreira é o fruto da relação estabelecida entre o indivíduo e a organização, contemplando as perspectivas e expectativas de ambos. A partir desses conceitos, destaca-se o papel das organizações como fundamentais para o direcionamento da trajetória dos profissionais. 
Nesse contexto, dentre as finalidades da gestão de carreira, salienta-se (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012; OLIVEIRA, 2013):
focar o direcionamento profissional para as pessoas; 
facilitar a interligação entre conhecimentos diversos; 
favorecer, se necessário, a alteração do rumo profissional; 
dar maior segurança e autonomia às pessoas; 
propiciar amplo debate sobre a vida profissional; 
reduzir as resistências individuais em relação ao planejamento de carreira;
propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de força de trabalho definidas no planejamento de gestão de pessoas;
promover a motivação para o trabalho a partir das possibilidades de ascensão oferecidas pela empresa;
garantir que as políticas de formação e desenvolvimento de carreira sejam transparentes e dinâmicas;
possibilitar que a direção da empresa utilize o desenvolvimento de carreira como um instrumento de administração integrada.
A gestão e o planejamento de carreira nas organizações se desenvolve a partir de três etapas interdependentes (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012):
1° estágio: a empresa precisa ter clareza em relação às suas metas e o que espera de seus funcionários;
2° estágio: definir as qualificações profissionais necessárias para que as metas estabelecidas possam ser atingidas;
3° estágio: avaliação dos profissionais, considerando o seu desenvolvimento com foco nas exigências futuras.
A partir dos estágios apresentados, percebemos que a gestão de carreiras não será bem-sucedida se considerar apenas a atuação da organização. Nesse sentido, os profissionais precisam identificar seus conhecimentos, habilidades, capacidades, interesses e valores e buscar informações sobre as opções de carreira na organização, em conjunto com seus gerentes (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Por fim, destaca-se que a gestão e o planejamento de carreiras apresentam os seguintes benefícios (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012):
funcionários com potencialidades permanecem na organização, pois sentem-se atraídos pela real possibilidade de crescimento profissional;
aumento dos níveis de motivação em decorrência da perspectiva de progresso na organização;
sucessões, especialmente em funções gerenciais, acontecem de forma mais natural;
redução das possibilidades de erros nas promoções;
identificação mais transparente de profissionais com maior talento e potencial;
maior clareza sobre o perfil dos profissionais que a organização necessitará nos próximos anos.