Relatório APS SES

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
CDDV - LTDA
APS-AE-2020/1 - NOT - T: 2
SÃO PAULO
2020
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
CAIO PINHEIRO DANTAS - D822861
DAIANA CRISTINA DE M FRANCA - D30GHI7
DANYELA LIMA NASCIMENTO - D32HFJ8
VICTOR SA DE CARVALHO - D30EDH7
TÍTULO: CDDV - LTDA
SÃO PAULO
2020
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A organização constituída pelo nome dos seus principais fundadores, a CDDV, se trata de uma
empresa que está no ramo industrial em sociedade limitada, produz sistemas de ar condicionado
para 3 regiões próximas a localização da fábrica, foi realizado um aporte de 3 milhões de reais
em espécie para investir na construção, propaganda, logística, matéria prima e contratação de
mão obra( operários, vendedores e supervisores de vendas e produção).
1.1.2 Força de trabalho
A empresa teve sua capacidade inicial de 5.600 unidades, com um total de 480h por mês, com 29
operários e 3 supervisores no período 1 e com o aumento da demanda finalizando com 31
operários e 3 supervisores no período 8, o setor comercial foi composto por 26 vendedores e 3
supervisores de vendas no período 1 sendo distribuídos proporcionalmente por cada região de
acordo com a demanda, finalizando com 25 vendedores e 3 supervisores no período 8.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto CTA é fabricado a partir de 3 kits de materiais, constituído por compressor, vaporizador
e componentes eletrônicos, contento reservatório de água e gás, se trata de um ar condicionado
com uma tecnologia inovadora e ecológica, que tem um mínimo consumo de água quando
comparado aos demais produtos no mercado, tendo um reservatório que esvaziava
semanalmente, além de ser um produto compacto podendo ser implementado em ambientes com
pouco espaço. A fábrica teve uma capacidade inicial de 5.600 unidades no período 1 e finalizando
com 6.100 unidades no período 8.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado é composto por 3 regiões com características distintas, recebendo vendedores
próprios da empresa em cada localidade.
A região 1 tinha uma população menor quando comparada com as demais regiões tendo um
poder aquisitivo melhor e acesso aos meio de divulgação mais tecnológicos como as mídias
sociais.
A região 2 era composta por uma média quando comparada as demais regiões tendo um poder
compra intermediário e um acesso aos meios de divulgação também intermediário consumindo
tanto os meios digitais quantos os mais tradicionais como televisão e jornal.
A região 3 tinha uma população com uma renda menor quando comparada as demais, não eram
familiarizados com o produto, e tinham um maior numero de consumidores pois era a região com
o maior número de habitantes, seu principal meio de divulgação eram os jornais e televisões
mídias mais tradicionais.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
O principal concorrente da empresa foi a Luck Company tendo uma competitividade mais direta,
também haviam mais concorrentes como NTEcom que foi a que se destacou mais em meio
competitivo.
A organização adotou a região 3 como principal localidade para atuar, instalando as suas
operações com intuito de minimizar os custos com frete, logística e instalação, pois além de ser a
região com maior demanda também era uma novidade de produto na região.
O nosso posicionamento e tomada de decisão foi baseado no direcionamento da missão, visão e
valores da organização.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Analisando o percurso, nos destacamos muito bem, analisando os indicadores de mercado
percebemos que focamos na região 3 e comparado aos demais desempenhos ficamos em 2°
lugar na média dos 4 últimos períodos 23,79%.
Nos indicadores de Patrimônio Líquido foi o 3° maior entre os demais concorrentes com
aproximadamente 5 milhões.
Nos indicadores de faturamento ficamos em 4° lugar com aproximadamente 12 milhões.
As metas estipuladas pela empresa foram atingidas, considerando a demanda e programação
feita no planejamento estratégico, concluindo os 2 primeiros anos de vida da empresa com um
saldo positivo.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Tivemos uma vasta compreensão do sistema, entendendo o objetivo de mercado, e quais seriam
os nossos desafios e ameaças no ambiente externo e interno, com isso fizemos diversas
alterações de experimentos e posicionamentos, assim chegando numa implementação de
estratégia precisa.
O resultado foi satisfatório, baseado nos investimentos em marketing de cada região e P&D.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A organização ao longo dos 8 períodos foi se adaptando aos mais diversos cenários, oque levou
a tomada de decisões nos mais diversos setores, como o de marketing ao qual se foi necessário
investir quando se era visto que uma região não estava alcançando as vendas esperadas,
investimento no P&D para melhorar a qualidade do produto, em períodos iniciais se foi necessário
a utilização de empréstimos e factoring para evitar com que a empresa fechasse seu faturamento
no vermelho.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A empresa concordou com o termo da TAC, de antecipar o investimento do P4 e assim cumprir a
missão que a empresa oferece aos seus consumidores e garantindo a sustentabilidade do
negócio.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A empresa concordou com os termos dos dois eventos, visando a saúde e o bem estar dos seus
colaboradores, como o evento do sindicato ao qual concordamos com os termos apresentados, e
também o evento da pintura ao qual o serviço foi terceirizado pois havia saído uma pesquisa que
constatava que a tinta causaria problemas de saúde aos trabalhadores a longo prazo.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
A empresa concordou com a retirada dos trabalhadores rurais das instalações da fábrica, pois a
sua produção seria comprometida oque acarretaria com um prejuízo a imagem daorganização
que tem como um de seus objetivos de entregar os produtos com a maior qualidade possível, no
tempo estipulado e quantidade solicitada pelo comprador.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Baseada nas questões abordadas anteriormente, a empresa teve um posicionamento
influenciado na sua missão, visão e valores, tendo um compromisso com a sustentabilidade, bem
estar de seus colaboradores, preocupação com a qualidade e prazo de entrega do produto e
combatendo sempre dentro da boa conduta e princípios de seus diretores e presidente, não se
envolvendo em práticas ilegais e de corrupção.
4.2 Recomendações
A empresa sempre visou o seu melhor desempenho e acredita que as ações podem ser um
aprendizado para o futuro, levando isto no decorrer de todo o seu período, sempre analisando os
dados apresentados pelos relatórios e discutindo as melhores opções com os membros da alta
cúpula da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A simulação proporcionada pelo SES irá contribuir com a formação profissional de todos os
membros do grupo, além de nos auxiliar numa compreensão de como planejar estrategicamente
a formação de uma empresa desde o seu plano de ação até as tomadas de decisões na
implementação do negócio.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco no faturamento. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente à lucratividade. A maneira de fazê-lo seria o
estabelecimento de pesos mais elevados para o faturamento ou pesos menores para a
lucratividade. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Definição de pesos, em relação aos objetivos estratégicos, bem adequada. A empresa combina
bem o foco no grande mercado da região 3 e, eventualmente, com grande atenção em outras
regiões de mercado, com a busca do giro dos estoques, no nosso exercício caracterizada pela
liderança em faturamento. São objetivos que se auto reforçam naturalmente. Ambos objetivos
dependem, por exemplo, de maiores volumes de produção e venda, o que favorece políticas com
efeito sinérgico.
Análise do dimensionamento da planta
Mesmo considerando que a empresa não atribui atenção importante aos mercados da região 1 e
2, a planta inicial foi dimensionada com capacidade adequada em relação ao objetivo de
liderança do grande mercado da região 3. Quanto ao objetivo de liderança em faturamento
acumulado, a capacidade também é bastante aderente. Dada a natural convergência de preços
em mercados muito competitivos, o faturamento está mais relacionado ao volume das vendas e,
portanto, buscar a liderança exige uma capacidade de produção mais elevada. Desta forma,
pode-se afirmar que a estratégia de capacidade inicial tem boa aderência aos objetivos
estratégicos.
As expansões foram pequenas, porém, consistentes com a conjuntura da demanda da indústria.
Independente de outros fatores, na maior parte do tempo, a oferta global do setor manteve-se
abaixo da demanda, justificando a expansões realizadas.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a
política de programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos
períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
Sem comentário.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda muito consistente e, considerando o perfil tecnológico
das regiões, bem orientada em termos de distribuição dos recursos entre as mídias online e
tradicional. Prioriza as regiões 2 e 3, reforçando a busca da liderança na região 3 e reforçando a
busca da liderança no faturamento global. Os investimentos acima da média da indústria na
região 3 significam atenção à região de maior demanda, maior sensibilidade à propaganda e,
consequentemente, maior potencial para gerar faturamento.
Análise da política de preços
Política de preços muito consistente. Prioriza a região 3 com preços abaixo da média a indústria,
exatamente onde pretende liderar e onde tem o maior potencial de faturamento, que é outro
importante objetivo estratégico da empresa.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número médio de
vendedores nas regiões de mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na
industria. Mesmo na região de mercado onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário, a
equipe de vendas foi pouco agressiva. Além disso, embora a política tenha mantido uma boa
relação entre número médio de supervisores e número médio de vendedores, em vários períodos
houve variações negativas de até 10%. Essas variações, muito provavelmente, comprometeram a
produtividade dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa bastante frágil. Em vários períodos da simulação
apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Também, em vários
outros períodos, realizou operações simultâneas de financiamento (empréstimos e/ou factoring) e
de investimentos (aplicações financeiras). Tratam-se de operações excludentes quenão devem
ser feitas em um mesmo período de tempo. A não ser que, excepcionalmente, encontre-se no
mercado "spread" bancário negativo.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa noDecisão da empresa:
'Prêmio de Excelência Ambiental'.
A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigaçãoAvaliação: 
legal quanto ao fator tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa também está
desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental inclusive estando apta a participar
de importante prêmio tecnológico. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
22,22Taxa da empresa: 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressamAvaliação: 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que
geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração
incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio entre
tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nasDecisão da empresa:
condições acima e autoriza débito automático do valor total da compra no período 7, após
confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado.
Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação: 
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.
Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria mercado para este tipo de produção e
acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. A empresa age
em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 A empresa decide contratar os serviços de desocupação imediataDecisão da empresa:
oferecidos.
Ao contratar a milícia para a desocupação imediata, a empresa está deixando claroAvaliação: 
seu descompromisso com os direitos humanos da comunidade em seu entorno e que foi afetada
pela instalação da planta industrial da empresa. Além disso, está permitindo que seu serviço de
segurança haja em desacordo com os Direitos Humanos, expondo-se também a riscos legais. A
empresa acaba atuando como cúmplice no desrespeito aos direitos da comunidade atingida pela
construção da fábrica. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 A diretoria decide não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance 11,3278% 3 3 9 9
LUCK COMPANY 0% 1 2 2 2
CDDV - LTDA 6,145% 2 4 8 8
ROCKET 20,0217% 5 2 10 10
NTeCom. 45,1313% 6 4 24 24
INDUSTRIA AEIW 17,3743% 4 3 12 12
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance 17,2207% 4 5 20 29
LUCK COMPANY 26,6838% 5 6 30 32
CDDV - LTDA 9,3635% 2 3 6 14
ROCKET 7,4244% 1 4 4 14
NTeCom. 29,448% 6 7 42 66
INDUSTRIA AEIW 9,8595% 3 5 15 27
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance 20,0577% 5 4 20 49
LUCK COMPANY 15,6954% 3 4 12 44
CDDV - LTDA 23,7999% 6 7 42 56
ROCKET 16,8985% 4 7 28 42
NTeCom. 9,4994% 1 4 4 70
INDUSTRIA AEIW 14,049% 2 7 14 41
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance $ 12.022.394,67 4 6 24 73
LUCK COMPANY $ 12.334.372,84 5 6 30 74
CDDV - LTDA $ 11.898.428,26 3 6 18 74
ROCKET $ 8.073.900,00 2 4 8 50
NTeCom. $ 15.880.595,50 6 4 24 94
INDUSTRIA AEIW $ 6.822.450,00 1 5 5 46
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance 14,3695 % 4 5 20 93
LUCK COMPANY 14,3173 % 3 4 12 86
CDDV - LTDA 14,0266 % 2 4 8 82
ROCKET 16,8582 % 6 5 30 80
NTeCom. 14,7113 % 5 5 25 119
INDUSTRIA AEIW 2,9459 % 1 5 5 51
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance $ 4.727.554,18 4 5 20 113
LUCK COMPANY $ 4.765.951,97 5 8 40 126
CDDV - LTDA $ 4.668.941,51 3 6 18 100
ROCKET $ 4.361.115,25 2 6 12 92
NTeCom. $ 5.336.243,41 6 6 36 155
INDUSTRIA AEIW $ 3.200.983,46 1 5 5 56
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance 5 5 5 25 138
LUCK COMPANY 5 5 5 25 151
CDDV - LTDA 5 5 5 25 125
ROCKET 5 5 5 25 117
NTeCom. 5 5 5 25 180
INDUSTRIA AEIW 5 5 5 25 81
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance 0 2 2 1 5 5 143
LUCK COMPANY 5 3 8 4 5 20 171
CDDV - LTDA 5 1 6 3 5 15 140
ROCKET 5 2 7 3,5 5 17,5 134,5
NTeCom. 5 2 7 3,5 5 17,5 197,5
INDUSTRIA AEIW 5 2 7 3,5 5 17,5 98,5
1.9 Liderança em sustentabilidadesocial / direitos humanos e sociedade
Empresa Negociação Infantil Invasão Licitação SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Future Balance 5 1 5 5 16 4 5 20 163
LUCK COMPANY 5 5 3 5 18 4,5 5 22,5 193,5
CDDV - LTDA 5 1 1 5 12 3 5 15 155
ROCKET 3 1 5 5 14 3,5 5 17,5 152
NTeCom. 5 1 5 5 16 4 5 20 217,5
INDUSTRIA AEIW 5 5 1 5 16 4 5 20 118,5
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 5 - NTeCom. 217,5
2 2 - LUCK COMPANY 193,5
3 1 - Future Balance 163
4 3 - CDDV - LTDA 155
5 4 - ROCKET 152
6 6 - INDUSTRIA AEIW 118,5