Desafio - Transformar um RH Operacional em Estratégico

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Desafio: Transformar um RH Operacional em Estratégico
Martina é gerente de recursos humanos na empresa Marte Aços Ltda. e tem pela frente uma grande situação desafiadora: transformar o departamento de recursos humanos (RH) da empresa, tradicional, burocrático e operacional, em um departamento remodelado e alocado ao nível estratégico da organização. A ideia principal é tornar o departamento de RH o mais ágil e flexível possível. Sendo assim, o setor descentralizaria algumas operações e centralizaria alguns controles de resultados.
Sua ideia é que todos os colaboradores do seu setor participem desta nova estrutura de RH. Se você estivesse no lugar de Martina, o que você faria para vencer esse desafio?
MINHA RESPOSTA
Eu convocaria todos os funcionários do departamento para tomar as providências iniciais, trocar ideias, definir as metas e delinear projetos para atingir os objetivos. Todos precisam estar envolvidos ativamente para a realização da transformação estratégica do RH. Com um mercado cada vez mais exigente, as mudanças no setor de RH são cada vez mais necessárias entre as organizações que realmente desejam melhorar o desempenho e a tecnologia pode ser uma grande aliada na busca de resultados. A utilização da tecnologia aperfeiçoa os processos, otimiza as tarefas, reduz os esforços, o tempo para realizações dos trabalhos burocráticas, diminui os erros e consequentemente o retrabalho 
Nesse sentido, as principais mudanças para o setor incluem: 
1. OTIMIZAR OS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO 
No lugar de fechar a folha de pagamento e fazer o controle de ponto manualmente, a empresa deve utilizar recursos tecnológicos. O processo automatizado reduz falhas, impede o retrabalho e otimiza o tempo da equipe. Dessa forma, o profissional pode se dedicar ao planejamento para melhorias e ao foco em resultados efetivos. 
2. APRIMORAR O PROCESSO DE SELEÇÃO E RECRUTAMENTO 
Os processos de recrutamento e seleção deixam de ser atividades limitadas ao preenchimento de vagas e tornam-se um processo alinhado às políticas da empresa. A preocupação então passa a ser acompanhar a sua evolução, considerando o perfil do candidato em relação aos valores da companhia. Dessa forma, a tendência é formar um time de alto desempenho e diminuir os índices de turnover e absenteísmo. 
3. ADOTAR GESTÃO DE BENEFÍCIOS 
Empresas que mantêm o seu RH atuando no modelo operacional, geralmente, não têm uma preocupação a mais com a política de benefícios. O resultado acaba no oferecimento apenas do pacote básico composto por plano de saúde e vale-alimentação. O problema é que esse modelo já não funciona mais quando o objetivo é atrair e reter talentos. A atuação do RH estratégico utiliza a política de benefícios como uma poderosa ferramenta na atração e retenção dos melhores profissionais do mercado. O que promove resultados positivos para o negócio. 
4. PROMOVER GESTÃO DE DESEMPENHO
 A gestão de desempenho no RH operacional é nula. Como não existem ferramentas estratégicas para que os resultados sejam precisos, não podem ser consideradas como uma base de dados segura para a tomada de decisões. O uso de softwares permite o acompanhamento de metas previamente estabelecidas, revelando a produtividade do colaborador e relacionando-a com a evolução da empresa em um determinado período. Automatizar processos operacionais eleva os resultados e coloca o colaborador no papel de parceiro na busca por esses objetivos. Aumenta a satisfação e promovendo o engajamento. 
5. COMUNICAÇÃO CLARA E EFETIVA 
A criação de um ambiente colaborativo, que incentive a participação de todos. A comunicação interna precisa ser reforçada, de modo a estabelecer canais efetivos, onde conhecimento e informação possam ser compartilhados de forma pratica, clara e objetiva. 
6. GESTÃO DE PERFORMANCE 
Adotaria modelos mais colaborativos, de modo a horizontalizar a gestão e garantir mais engajamento e motivação por parte dos profissionais. As metas precisam ser definidas conjuntamente, entre gestores e colaboradores, e cabe ao próprio colaborador traçar parte de seus objetivos e resultados a serem alcançados. Outra prática essencial para uma gestão de performance efetiva, é o feedback. Através de conversas individuais estruturadas e francas, o gestor pode esclarecer quais são as expectativas da empresa, reconhecer o talento e a sua dedicação, além de corrigir desvios de conduta. Sempre com a intenção de promover o desenvolvimento e o amadurecimento do profissional. 
7. CULTURA ORGANIZACIONAL 
Como forma de reduzir a rotatividade, investiríamos em garantir que a cultura organizacional faça parte do dia a dia do colaborador. Tendo como objetivo o engajamento dos colaboradores com a empresa devido à identificação das pessoas com a sua cultura. Tudo começa no processo seletivo, quando os valores corporativos estão procurados no perfil do profissional ideal e continua com a criação de um bom ambiente de trabalho, propício ao desenvolvimento. Uma vez que os candidatos contratados são aqueles que concordam e se comprometem com a cultura da empresa, cria um vínculo mais emocional que contribui com a redução do Turn Over. 
8. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA 
Se o alinhamento com a cultura ajuda a diminuir as taxas de rotatividade, o desenvolvimento de carreira é a outra parte dessa equação, porque garante colaboradores motivados, capacitados e aptos a atingir melhores níveis de excelência. Essa política é suportada pela criação de um plano de carreira, para garantir que o colaborador seja incentivado a buscar o aprendizado e o crescimento dentro da organização. A existência dos programas de trainees é um bom exemplo dessa tendência, já que os profissionais ingressam em um programa de treinamento intenso, que visa preparar os jovens colaboradores para um desempenho diferenciado e para futuras oportunidades. 
9. TREINAMENTOS ONLINE 
Capacitar os colaboradores é um dos investimentos que mais deve ter prioridade entre os investimentos das empresas que acreditam no capital humano. A tecnologia mais uma vez aparece como solução, pois permite que os treinamentos sejam feitos a distância, por meio da internet, facilitando essa tarefa e o acesso por parte dos colaboradores. 
10. TRABALHO EM HOME-OFFICE 
Os colaboradores da nova era têm um novo perfil, mais flexível e online. Por isso, um comportamento que vem crescendo exponencialmente é o trabalho remoto. Com a tecnologia encurtando distâncias, é cada vez mais comum as empresas disponibilizarem esse tipo de rotina para os funcionários.
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADOS:
Primeiramente, agendaria uma reunião com todos os colaboradores do setor com a intenção de passar as informações sobre as novas mudanças na empresa. Na sequência, demostraria para todos os colaboradores as informações de que os objetivos estipulados no passado haviam sido atingidos em sua plenitude, englobando serviços de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, higiene e qualidade de vida no trabalho e o estreitamento das relações sindicais.
Demonstraria então minha gratidão a todos os envolvidos no processo, mas salientaria que esses objetivos já estão ultrapassados, tendo em vista as novas realidades no cenário competitivo. Como foco principal da reunião, projetaria os novos objetivos de gestão de pessoas com o propósito de encarar as mudanças necessárias promovidas pelas novas tendências ligadas à competitividade e à inovação constantes. Demonstraria minha intenção de começar a aplicar os novos objetivos dentro do próprio setor, com o intuito de servir de exemplo aos demais setores da empresa. Neste caso, como as mudanças estão relacionadas à competitividade e à inovação, estipularia dois objetivos centrais: O primeiro objetivo é agregar valor para a empresa, para seus colaboradores e para os clientes, buscando valorizar os talentos dentro da empresa, e não apenas fiscalizar o rendimento dos colaboradores. O caminho passa por direcionar os esforços para ampliar o conhecimento por meio de capacitações, treinamentos, criando condições para que as pessoaspossam aplicar suas competências, transformando o setor em um órgão mais ágil e flexível e menos burocrático. O segundo objetivo é gerenciar com as pessoas e não mais as pessoas, incentivando-as a participarem na tomada de decisões, dando-lhes mais poder em determinadas situações, aplicando uma liderança menos autoritária e mais orientadora e incentivadora. A estratégia passa por utilizar a inteligência e o talento de cada colaborador visando conquistar mais sinergia dos esforços. Com esses objetivos, espera-se que os colaboradores do setor direcionem seus esforços aos processos, e não mais às tarefas, direcionando seus olhares de forma mais horizontal e menos vertical aos processos, procurando saber quais são as expectativas dos clientes internos e suas necessidades e buscando formas de satisfazê-las. E, por último, estabeleceria uma nova estrutura organizacional com a equipe, evitando a hierarquização tradicional, ao estabelecer redes de equipes integradas.