estrategias em TI

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ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL EM TI
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Leonardo Ramos de Oliveira Campanini
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Schimiguel, Juliano
S237d Estratégia empresarial em T.I. / Juliano Schimiguel. – 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2018. 
140 p.
ISBN 978-85-522-0783-2
1. Planejamento empresarial. 2.Planejamento 
estratégico. I. Schimiguel, Juliano. II. Título.
 CDD 000
Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
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3 Estratégia Empresarial em TI
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EM TI
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 4
Tema 01 Estratégias em TI 5
Tema 02 Planejamento estratégico em TI 27
Tema 03 Métodos ágeis e SCRUM 47
Tema 04 Aplicações de estratégias e metodologias 65
Tema 05 Aspectos em negócios eletrônicos 83
Tema 06 Balanced scorecards e mapa estratégico da TI 103
Tema 07 Sustentabilidade e TI Verde 120
Tema 08 Atualidades em gestão estratégica 137
4 Estratégia Empresarial em TI
Apresentação da disciplina
Esta disciplina envolve conceitos, definições, características, vantagens, 
desvantagens e toda terminologia e nomenclatura adotada no âmbito 
da área de estratégia empresarial em tecnologia da informação (TI). A 
disciplina cobrirá um amplo e abrangente ementário relacionado ao 
tema, envolvendo aspectos como: (i) as estratégias em tecnologias da in-
formação, definindo gestão estratégica e a dinâmica competitiva; (ii) de-
finiremos o planejamento estratégico em TI; a origem do planejamento 
estratégico, bem como os pensadores e teóricos base para essa concei-
tuação, além de como se desenvolve e realiza um planejamento estra-
tégico, dando-se especial destaque ao PETI – Planejamento Estratégico 
de Tecnologia da Informação; (iii) conceituaremos e ilustraremos apli-
cações dos métodos ágeis e SCRUM; (iv) trabalharemos no âmbito das 
aplicações de sistemas de informação, como os sistemas de ERP (enter-
prise resource planning), de CRM (customer relationship management), 
de BI (business intelligence), entre outros; (v) focaremos em aspectos 
em negócios eletrônicos, detalhando conceitos sobre e-business, e-com-
merce, B2C, B2B, mobile e-business, etc. (vi) abordaremos a respeito de 
Balanced scorecards (BSC) e mapa estratégico da TI; e (vii) na sequência, 
fundamentaremos sustentabilidade e TI verde, e (viii) ao final, discuti-
remos atualidades e inovações em gestão estratégica em TI, no caso, 
como são os negócios na economia digital, as tendências em tecnologia 
da informação, inovação e atitudes empreendedoras, entre outros.
Estratégia Empresarial em TI 5
TEMA 01
ESTRATÉGIAS EM TI
Objetivos 
Nesta aula, trabalharemos com os seguintes conteú-
dos e temáticas principais:
• Conceitualização de estratégias em TI.
• Definição de gestão estratégica em TI.
• Caracterização e ilustração de dinâmica competitiva.
6 Estratégia Empresarial em TI
Introdução
Neste tema, apresentaremos a conceituação relacionada ao assunto 
de estratégias em TI. O foco será demonstrar a importância do papel 
da tecnologia da informação no âmbito da estratégia das organizações. 
Discorreremos sobre as novas alternativas das estratégias de negócios, e 
das mais recentes oportunidades e possibilidades para as organizações. 
Pretenderemos ressaltar a relação custo versus benefício de se realizar 
os investimentos em tecnologia da informação, e questões relacionadas à 
eficiência e eficácia em sua aplicação no negócio. Conceituaremos gestão, 
estratégia, e mais profundamente a gestão estratégica em TI, remetendo 
aos pensadores da área, como é o caso de Peter Drucker, e outros como 
Mintzberg, Bartol e Martin. Versaremos também sobre os processos de 
gestão, a sua implementação e alinhamento, razões para sua adoção, re-
comendações para a implementação, princípios para potencializar seu 
sucesso e, finalmente, seus benefícios. Discutiremos o porquê da gestão 
estratégica ser fundamental para uma empresa, mencionando sobre a 
atuação do profissional, a importância da gestão estratégica em TI e suas 
tendências. Vamos, também, caracterizar e ilustrar a dinâmica competiti-
va em TI. Pretendemos nos pautar em alguns modelos teóricos, a exem-
plo das cinco forças de Porter, como modo de descrever e contextualizar 
as formas de atuação de empresas. Abordaremos sobre a rivalidade en-
tre concorrentes, padrões de concorrência, competitividade no mercado, 
ameaça de novos entrantes, cooperação com fornecedores, entre outros.
1. Conceitos iniciais de estratégias em TI
A informação é considerada um patrimônio fundamental para as empre-
sas. Dessa forma, sua gestão e gerenciamento passam a ser algo de suma 
importância no mundo corporativo. Nesse caso, é necessário o uso de 
Estratégia Empresarial em TI 7
ferramentas e sistemas de informação que possibilitem que essas infor-
mações se tornem um diferencial, e que proporcionem redução de custos 
e economia, por exemplo, em processos de vendas, em linhas de mon-
tagem e fabricação, entre outros; proporcionando melhorias no atendi-
mento aos clientes, melhoria nos sistemas de governança corporativa e 
de tecnologia da informação, e otimizando o desempenho da empresa 
como um todo, entre outras possibilidades. Nesse cenário, os recursos 
da tecnologia da informação devem ser usados de forma organizada e 
planejada, para sabermos ao certo quando e onde se devem investir os 
recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos, humanos, entre outros. 
Isso potencialmente colabora com a redução de custos e com o aumento 
da produtividade da empresa. Ainda, podemos afirmar que a sociedade 
como um todo precisa de TI; que a informatização atinge os diversos ní-
veis e setores produtivos, estando cada vez mais presente no seu cotidia-
no, até mesmo muitas vezes sem você perceber (MERCADO, 2018).
Em sua essência, a TI envolve o processamento da informação de manei-
ra automática, abrangendo as etapas de entrada, processamento e saída. 
Se formos tentar diferenciar SI – Sistemas de Informação –, e TI, podemos 
dizer que SI está direcionado a questões do fluxo de trabalho dentro das 
empresas, os recursos humanos envolvidos e as informações relaciona-
das. Já TI está relacionada a questões mais técnicas. Para Luftamn et al. 
(1993, apud LAURINDO et al., 2001, p. 161), adota-se um conceito mais 
amplo de tecnologia da informação, englobando os sistemas de informa-
ção, a utilização de toda a parte de infraestrutura relacionada ao hardwa-
re e também a softwares, sistemas e aplicações; toda a estrutura de rede, 
internet e telecomunicações, a parte de automação comercial e industrial, 
o uso de recurso multimídia como vídeo, imagens, sons, etc., todos orga-
nizados de tal forma que as empresas e organizações possam produzir 
dados, informações e conhecimento úteis e apropriados para a tomada 
de decisão organizacional.
8 EstratégiaEmpresarial em TI
PARA SABER MAIS
Um sistema de informação completo não se resume a somente o sof-
tware em funcionamento. Ele engloba os fluxos de trabalho, as pessoas 
especializadas para seu uso, e também pode envolver infraestrutura 
necessária para a entrada de informações, como no caso de uma rede 
de supermercados que usa em seus caixas terminais de leitura de có-
digo de barra dos produtos, para facilitar e agilizar o atendimento.
LINK
De acordo com a reportagem da Folha de São Paulo, de 08/09/2017, 
os caixas de autoatendimento começam a chegar aos supermerca-
dos, como é caso de algumas unidades do Carrefour, em São Paulo. 
Também temos o exemplo do supermercado Zaffari, em Porto Alegre. 
De acordo com a vivência do autor deste material, temos também o 
supermercado Pague Menos, em Campinas. A matéria menciona, ain-
da, sobre o uso do código de barras para leitura automática de pro-
dutos, bem como o seu emprego em lanchonetes e estabelecimentos 
de fast food. Esses sistemas são organizados com balanças e câme-
ras automáticas que impedem a realização de trapaças pelo cliente, 
o qual pode tentar realizar um pagamento inferior ao que deveria. 
Entretanto, para isso é necessário que o supermercado faça o cadas-
tro de todos os produtos disponíveis na loja, sendo que, no caso do 
Frei Caneca, em São Paulo, foram algo em torno de sessenta mil itens. 
Disponível em: <https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/
1916678-caixas-de-autoatendimento-comecam-a-chegar-aos-super-
mercados-de-sp.shtml>. Acesso em: 05 fev. 2018.
De acordo com a literatura, e também baseado em matérias recentes sobre 
o tema, tem-se discutido e se questionado sobre o papel da tecnologia da 
informação nas organizações. Muitos especialistas ainda têm dúvidas so-
bre os reais benefícios e resultados obtidos com os investimentos e gastos 
https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1916678-caixas-de-autoatendimento-comecam-a-chegar-aos-supermercados-de-sp.shtml
https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1916678-caixas-de-autoatendimento-comecam-a-chegar-aos-supermercados-de-sp.shtml
https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1916678-caixas-de-autoatendimento-comecam-a-chegar-aos-supermercados-de-sp.shtml
Estratégia Empresarial em TI 9
em TI. Entretanto, muitos, principalmente os usuários, acabam se encan-
tando com as inúmeras aplicações e formas de utilização da TI, contribu-
ído também pela evolução dos APPs –applications (aplicativos) – móveis e 
seus benefícios, além da economia globalizada, viabilizada por sistemas 
de e-commerce (comércio eletrônico), os chamados e-business (negócios 
eletrônicos), entre outros (LAURINDO et al., 2001; PORTER, 2001).
Ainda de acordo com Laurindo et al. (2001), podemos dizer que a tecno-
logia da informação evoluiu de uma orientação tradicional e pragmática, 
voltada para um cunho mais administrativo, para um papel mais estra-
tégico dentro das empresas e organizações. Para o autor, a TI tem sido 
amplamente utilizada, pois sustenta as operações de negócios atuais da 
empresa, bem como viabiliza e permite à empresa prospectar novas es-
tratégias organizacionais e de negócios.
Para Henderson e Venkatraman (1993), ainda existe dúvidas sobre os ga-
nhos da produtividade com a utilização da TI, é o que muitos chamam de 
“paradoxo da produtividade da TI” ou “paradoxo dos computadores”. Para 
eles, a falta de habilidade das empresas em obter o ROI (retorno sobre o 
investimento), em TI, deve-se à falta de coordenação entre as estratégias 
de negócio da empresa e a área de tecnologia da informação. Ainda, para 
os autores, esse ajuste entre os dois aspectos não é simples de ser obtido, 
pois trata-se de um processo dinâmico e contínuo ao longo do desenvol-
vimento da empresa e com o passar dos anos.
Para Laurindo et al.:
O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negó-
cio vão além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes 
fator crítico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso não está mais 
relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com 
metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a 
estratégia e as características da empresa e de sua estrutura organizacional. 
(LAURINDO et al., 2001, p. 2)
10 Estratégia Empresarial em TI
A seguir, na Figura 1, está representada uma estrutura baseada em efici-
ência e eficácia para um sistema de informação.
Figura 1: Eficiência e Eficácia de um Sistema de Informação.
FONTE: Adaptado de Maggiolini (1981).
Na Figura 1, para Maggiolini (1981) e Laurindo (2001), os aspectos de efi-
ciência e eficácia em sistemas são extremamente importantes para se en-
tender o papel da tecnologia da informação nas empresas e organizações. 
Segundo esses autores, a eficiência diz respeito a fazer de maneira bem-
-feita as coisas, enquanto que o conceito de eficácia é voltado para o fato 
de se fazer as coisas corretas. A eficiência está relacionada ao uso dos re-
cursos computacionais, aos aspectos internos relacionados à atividade de 
tecnologia da informação, à adequada utilização dos recursos; enquanto 
que a eficácia está direcionada para o cumprimento de metas e objetivos, 
para o atendimento de requisitos dos usuários, para o atendimento de 
cronogramas, entre outros. Quando um profissional de TI é eficaz, isso 
significa que ele irá usar a tecnologia da informação para impulsionar os 
negócios da organização e da empresa, possibilitando que ela tenha mais 
competitividade perante o mercado concorrente.
Em concordância com a Figura 1, as entradas de dados e as saídas de infor-
mação devem ser tratadas de forma eficiente, através de procedimentos 
Estratégia Empresarial em TI 11
e técnicas da qualidade. Ao centro da figura, temos a aplicação de tec-
nologias da informação, que tem como matéria prima, além das entra-
das, os requisitos de sistemas, englobando objetivos, metas, entre outros. 
Finalmente, as saídas de informação produzidas, bem como os requisitos, 
devem ser considerados de acordo com o viés da eficácia.
Pode-se dizer que existem vários modelos na literatura, que tratam o pa-
pel da tecnologia da informação nas empresas, entretanto, todos eles po-
dem ser classificados em quatro grandes grupos (LAURINDO et al., 2001):
• Modelos de Diagnóstico: fornecem inúmeras ferramentas, metodo-
logias, abordagens, instrumentos e critérios, de forma que seja feito 
o diagnóstico detalhado referente ao papel, função e responsabili-
dades da TI nas empresas.
• Modelos prescritivos: são modelos que especificam padrões de ben-
chmarking a serem norteadores ou que especifiquem as melhores 
práticas (lessons learnings – lições aprendidas), no que diz respeito 
à utilização da tecnologia da informação de forma estratégica na 
organização ou empresa.
• Modelos voltados para ações: são aqueles modelos que norteiam o 
uso de procedimentos para o planejamento estratégico de tecnolo-
gia da informação, bem como para a seleção de softwares, sistemas 
e aplicações da TI a serem implementadas, de forma a propiciar 
benefícios para o bom desempenho e estratégia organizacional.
• Modelos integrativos: são aqueles que unificam os modelos ante-
riores, de diagnóstico, prescritivos, e voltados para ações, de forma 
a possibilitar e propiciar uma estrutura e processos mais amplos e 
completos para análise e investigação da estratégia organizacional.
12 Estratégia Empresarial em TI
PARA SABER MAIS
Um benchmarking tem por função melhorar os processos de uma em-
presa, sendo também um aliado fundamental para concorrer no mer-
cado globalizado, já que o benchmarking possibilita avaliar as diferen-
tes estratégias adotadas pelas empresas, possibilitando gerar ideias e 
inovações em cima dessa pesquisa e avaliação do cenário da área e do 
mercado (Benchmarking, 2018).
De acordo com Maçada e Becker (2001), a capacidade e habilidades do 
alto executivo e CEOs – diretor de TI, para orientar e nortear as atitudes 
voltadas para o bom uso e gerenciamento da tecnologiada informação 
nas estratégias de negócios das empresas –, têm sido reconhecidas por 
diversos autores da literatura e também por profissionais da área como 
uma competência crítica e fundamental para as empresas e organiza-
ções em geral. Para os autores, é importantíssimo o envolvimento total e 
completo dos executivos, tanto os executivos de tecnologia da informa-
ção, quanto os executivos da área de administração; desta forma cria-
mos melhores meios de possibilitar e assegurar que as estratégias de 
TI estejam sincronizadas às estratégias dos negócios, e de forma que os 
gastos e os investimentos estejam voltados para atender às reais neces-
sidades das empresas.
É fundamental que as empresas e organizações prezem por um modelo 
onde se possa unificar habilidades e competências generalistas de admi-
nistradores, com o viés técnico dos especialistas de TI, objetivando for-
mar uma visão única e estratégica de TI e negócios. Além disso, é neces-
sário combinar a estratégia de negócios e recursos humanos (MAÇADA; 
BECKER, 2001).
Conforme Rezende e Abreu (2002), as empresas precisam de informações 
oportunas e conhecimentos customizados/personalizados, de forma que 
efetivamente possam colaborar com o processo decisório organizacional, 
Estratégia Empresarial em TI 13
bem como contribuir com a gestão empresarial, devido ao fato das em-
presas e organizações estarem enfrentando um mercado extremamente 
competitivo, globalizado e repleto de turbulências justificadas por pro-
blemas econômicos, sociais, entre outros. Ainda para os autores, reforça-
-se o relevante papel estratégico da tecnologia da informação, que deve 
agregar valores aos produtos, bens e serviços ofertados pela empresa ao 
mercado, no âmbito da promoção das inteligências competitivas e em-
presariais. Sendo necessário, nesse caso, que as empresas e organizações 
tenham seus planejamentos empresarial e de tecnologia da informação 
integrados, de forma coerente, onde as mesmas devam estar plenamente 
alinhadas entre si.
Rezende e Abreu fazem a seguinte ressalva:
Porém, a realidade empresarial vem enfrentando dificuldades no alinhamen-
to e na sinergia de seus planejamentos quando envolvem e/ou necessitam da 
TI e de seus recursos. Essa atividade é um desafio constante e vem consumin-
do muito dinheiro das organizações que se preocupam com essa questão, em 
que os recursos investidos em TI nem sempre dão o devido retorno aos seus 
investidores. (REZENDE; ABREU, 2002, p. 5)
Em conformidade com o Mercado em Foco (2018), quando falamos de ges-
tão estratégica de TI em empresas, e voltando para o viés da atuação profis-
sional na área, podemos dizer que ela é bastante ampla, sendo subdividi-
da em várias especializações, como as de banco de dados, a área de desen-
volvimento de sistemas, infraestrutura, redes e segurança da informação, 
gestão de recursos, etc. Ainda, podemos afirmar que esses profissionais 
precisam estar preparados para tomar decisões rápidas e assertivas, pois 
escolhas malfeitas podem trazer gastos desnecessários e perda de desem-
penho e competitividade organizacional.
14 Estratégia Empresarial em TI
1.1 Definição de gestão estratégica
O planejamento estratégico surgiu em meados da década de 1960, a partir 
de metodologias e trabalhos publicados pelo Professor Igor Ansoff e dos 
demais pesquisadores da Stanford Research Institute (BEZERRA, 2014). 
Segundo Kotler (1975, p. 392): “o planejamento estratégico se trata de 
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser segui-
da pela organização, visando um maior grau de interação com o ambien-
te”. Nesse cenário, o direcionamento definido pela organização abrangerá 
questões de macro política, macro estratégias, bem como pelos objetivos 
funcionais. No que diz respeito à comunicação da empresa com o seu am-
biente, isso pode variar, baseando-se no enquadramento dos objetivos 
(BEZERRA, 2014).
ASSIMILE
Em resumo, podemos dizer que o planejamento estratégico é o pro-
cesso de se analisar uma organização sob diversos aspectos, nortean-
do seus caminhos e promovendo monitoramento de suas ações de 
maneira mais concreta. O monitoramento e o controle são resultados 
práticos da utilização do que conhecemos como Plano Estratégico.
Segundo Peter Drucker (1997, p. 714, apud BEZERRA, 2014, p. 01), “o pla-
nejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático, que possui 
o maior conhecimento possível acerca do futuro”.
Mintzberg (1994, apud SANTOS, 2008, p. 325), “sintetizou o conceito de 
gestão estratégica como um processo dinâmico, sistemático e cíclico de 
análise, escolha e implementação (nas suas próprias palavras analysis-
-choice-implementation continuous cycle)”.
Para Bartol e Martin (1998, apud SANTOS, 2008, p. 322), a gestão estratégica 
é um processo através do qual os gestores organizacionais formulam e im-
plementam suas estratégias, com o intuito de assegurar a implementação 
Estratégia Empresarial em TI 15
dos objetivos organizacionais, em função do contexto e do cenário onde 
estes se encontram integrados e envolvidos, e de acordo com as próprias 
condições da empresa, destacando o meio ambiente interno e externo da 
organização. Os autores pretendem evidenciar uma perspectiva de gestão 
estratégica baseada nas fases de um processo de decisão, apresentada de 
forma compartimentada e em uma lógica sequencial.
Para Bezerra (2014), a gestão estratégica é um processo contínuo e inte-
grado, que objetiva colaborar com a administração no gerenciamento da 
empresa, e se baseia em três pilares fundamentais:
• Planejamento estratégico: trata-se da definição das diretrizes orga-
nizacionais, no âmbito de informações como a missão, visão e os 
objetivos da organização.
• Execução da estratégia: trata-se de um processo para se viabilizar a 
ação escolhida para o alcance das metas, através de projetos e pro-
cessos organizacionais.
• Acompanhamento da estratégia: preocupa-se com o monitoramen-
to e avaliação do processo da gestão estratégica, com o intuito de 
melhorar o mesmo, e como forma de garantir que tudo que foi pla-
nejado seja cumprido.
A gestão estratégica é a arte de se aplicar com eficácia os recursos de que 
se dispõe, com a finalidade de alcançar os objetivos previamente defi-
nidos no planejamento estratégico. Um dos maiores desafios da gestão 
estratégica é vinculado à efetividade prática para o atendimento dos ob-
jetivos empresariais, no âmbito da sua capacidade de organizar a empre-
sa, com a flexibilidade necessária, dentro das direções pré-definidas pelo 
plano estratégico (BEZERRA, 2014). Na Figura 2, podemos perceber um 
modelo simplificado da gestão estratégica.
16 Estratégia Empresarial em TI
Figura 2: Modelo Simplificado da Gestão Estratégica
FONTE: Bezerra (2014)
A partir da Figura 2 observamos que a gestão estratégica necessita cons-
tantemente de um processo de formulação, implementação, avaliação e 
aprendizado, e análise do ambiente de negócios. Nesse cenário, a estraté-
gia vincula-se diretamente com a visão de futuro, onde a empresa precisa 
manter a administração estratégica, no que diz respeito a riscos e oportu-
nidades que possam surgir.
1.2 Dinâmica competitiva
Alguns dos principais aspectos dos quais depende o desempenho das 
empresas, notadamente relacionados às decisões de compra dos clientes 
e consumidores, são externos às empresas, integrando assim caracterís-
ticas estruturais do ambiente competitivo. Nesse cenário, mesmo que se-
jam feitos todos os esforços, iniciativas e protocolos corretos da empresa, 
em termos de gerenciamento e gestão, não existem garantias que todas 
as expectativas sejam atendidas. Entretanto, é importante destacar que 
algumas empresas têm certa capacidade e “poder” para influenciar fatores 
Estratégia Empresarial em TI 17
externos a ela, dependendo das características do mercado ao qual ela 
está inserida, e dependendo também da posição que essa empresa ocu-
pa no mercado. Existem mercados competitivos, outros com baixas bar-
reiras de entrada,outros com maiores barreiras de entrada, outros com 
reduzido número de concorrentes, entre outros (BACIC; SOUZA, 2007).
Com relação à forte concorrência chinesa e japonesa (países do oriente), 
podemos dizer que as gigantes multinacionais ocidentais, com estraté-
gias diferentes desses países orientais, na busca por posições mais fortes 
no mercado, foram em direção à fronteira da produtividade, deixando 
de lado o aspecto de diferenciação (PORTER, 1996; apud BACIC; SOUZA, 
2007, p. 11). Isso levou a uma redução drástica dos lucros e também ge-
rou uma sensação dentro da sociedade de quem faz o preço é o consu-
midor final. Nesse cenário, a dinâmica competitiva tende a gerar ideias e 
inovações com as quais as organizações podem recuperar seu poder de 
diferenciar em termos de ofertas, possibilitando retomar a capacidade 
dessas empresas de determinar preços e gerar lucros.
De acordo com Velter et al. (2011), o modelo das cinco forças competitivas 
de Porter se justifica por ser uma das principais ferramentas existente e 
disponível para análise da dinâmica competitiva de um determinado se-
tor do mercado. O relacionamento das cinco forças competitivas (forne-
cedores, concorrentes, novos entrantes, clientes, substitutos), conforme 
mostra a Figura 3, possibilita determinar a intensidade da concorrência 
no segmento e setor estudados.
18 Estratégia Empresarial em TI
Figura 3: Forças competitivas de Porter, que determinam a rentabilidade 
de um segmento
FONTE: Porter (1989, p. 4, apud VELTER et al., 2011, p. 131)
Na Figura 3, com relação à ameaça de novos entrantes, Velter et al. (2011) 
descrevem que a ameaça de entrada em um segmento depende das bar-
reiras de entrada existentes, em consonância com a reação que o novo 
concorrente pode pressupor por parte dos concorrentes já existentes. 
Para os autores, a rivalidade entre os concorrentes já pré-existentes as-
sume uma forma de disputa por mercado, valendo-se de concorrência de 
preços, introdução de novos produtos, aumento nas garantias dos clien-
tes, entre outros. A ameaça de produtos substitutos assume papel im-
portante no processo, pois todas as organizações de um determinado se-
tor estão concorrendo com outras organizações que oferecem produtos 
substitutos. No caso da força “poder de negociação dos clientes”, os com-
pradores competem com a organização, obrigando que os preços sejam 
baixados, tendo poder de barganha por melhor qualidade nos produtos 
e/ou serviços, e incentivando de certa forma a concorrência entre as em-
presas. Com relação ao poder de negociação dos fornecedores, podemos 
Estratégia Empresarial em TI 19
dizer que eles têm forte capacidade de negociar com os pares de uma 
empresa, podendo fazer com que se tenha variação nos preços ou mes-
mo podendo alterar significativamente a qualidade dos produtos, bens e 
serviços oferecidos.
EXEMPLIFICANDO
No trabalho de Velter et al. (2011), foi desenvolvida uma análise da 
dinâmica competitiva em escolas de ensino de idiomas na cidade de 
Santa Maria/RS, onde foi utilizado o modelo das 5 forças competitivas 
de Porter para análise. Entre alguns resultados, percebeu-se que a ame-
aça de novos entrtantes não aparenta ser uma força influente nesse se-
tor. Em produtos substitutos, as escolas desconsideram a utilização de 
materiais audiovisuais e cursos a distância. O poder de barganha nes-
se caso é algo importante, pois os consumidores estão cada vez mais 
informados dos serviços e preços da concorrência, e passam então a 
exigir melhores preços. Com relação à rivalidade entre os concorrentes, 
foi dito que os clientes não são mais leais a uma determinada marca, 
pois sempre fazem comparações e buscam o melhor custo X benefício.
Será que as empresas e organizações estão atualmente preparadas 
para propor uma gestão estratégica adequada de tecnologia da infor-
mação, mediante a disponibilidade de ferramentas e metodologias 
tanto na academia quanto no mercado?
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
2 Considerações finais
• A tecnologia da informação evoluiu de uma orientação tradicional, 
de cunho mais administrativo, para um papel mais estratégico den-
tro das empresas e organizações.
20 Estratégia Empresarial em TI
• Entre os modelos que tratam o papel da tecnologia da informação 
nas empresas, podemos destacar: modelos de diagnóstico, modelos 
prescritivos, modelos voltados para ações, e os modelos integrativos.
• A gestão estratégica é um processo contínuo que objetiva auxiliar a 
administração no gerenciamento da empresa, baseando-se em três 
pilares: planejamento estratégico, execução da estratégia, e acom-
panhamento da estratégia.
• A gestão estratégica necessita constantemente de um processo 
de formulação, implementação, avaliação e aprendizado, e análise 
do ambiente de negócios. Dessa forma, a empresa consegue vis-
lumbrar o futuro e abrir as portas para novas oportunidades que 
possam surgir.
Glossário
• CEO: Chief Executive Officer – Trata-se do Diretor Executivo ou do 
Diretor de Tecnologia da Informação. É o cargo que está no topo 
da hierarquia operacional de uma empresa. 
• BI: Business Intelligence – inteligência de negócios. Refere-se ao 
processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e 
monitoramento de informações que possibilitam suporte à ges-
tão de negócios. 
• ROI: Return on Investment – Retorno sobre o Investimento. É a rela-
ção entre a quantidade de dinheiro ganho (ou perdido), como re-
sultado de um investimento, e a quantidade de dinheiro investido.
Estratégia Empresarial em TI 21
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Dentro dos modelos da literatura, que tratam o papel da 
tecnologia da informação nas empresas, qual deles espe-
cificam padrões de benchmarking?
a) Modelos de diagnóstico.
b) Modelos voltados para ações.
c) Modelos integrativos.
d) Modelos prescritivos.
e) Modelos dinâmicos.
2. Qual teórico define gestão estratégica como um processo 
analysis-choice-implementation continuous cycle?
a) Santos.
b) Mintzberg.
c) Peter Drucker.
d) Bartol e Martin.
e) Bezerra.
3. Dentro do modelo das cinco forças competitivas de Porter, 
em qual das forças os compradores competem com a or-
ganização, obrigando, de certa forma, que os preços se-
jam baixados?
a) Novos entrantes.
b) Fornecedores.
c) Concorrentes.
d) Substitutos.
e) Clientes.
22 Estratégia Empresarial em TI
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Estratégia Empresarial em TI 23
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Gabarito - Tema 01
Questão 1 – Resposta: D
Resolução: Alternativa (d): Os modelos prescritivos são aqueles que 
especificam padrões de benchmarking a serem norteadores ou que 
especifiquem as melhores práticas, no que diz respeito à utilização 
da tecnologia da informação de forma estratégica na organização ou 
empresa. Logo, essa é a alternativa correta.
http://mercadoemfoco.unisul.br/por-que-a-gestao-estrategica-de-ti-e-fundamental-em-uma-empresa/
http://mercadoemfoco.unisul.br/por-que-a-gestao-estrategica-de-ti-e-fundamental-em-uma-empresa/
http://hbr.org/2001/03/strategy-and-the-internet
http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/25
http://books.google.com.br/books?id=63U8axvG8V0C&printsec=frontcover&hl#v=onepage&q&f=false
http://books.google.com.br/books?id=63U8axvG8V0C&printsec=frontcover&hl#v=onepage&q&f=false
http://www.spell.org.br/documentos/ver/5908/analise-da-dinamica-competitiva-no-ensino-de-idiomas--um-estudo
http://www.spell.org.br/documentos/ver/5908/analise-da-dinamica-competitiva-no-ensino-de-idiomas--um-estudo
http://www.spell.org.br/documentos/ver/5908/analise-da-dinamica-competitiva-no-ensino-de-idiomas--um-estudo
24 Estratégia Empresarial em TI
Alternativa (a): Os modelos de diagnóstico fornecem inúmeras ferra-
mentas, metodologias, abordagens, instrumentos e critérios, de for-
ma que seja feito o diagnóstico detalhado referente ao papel, função 
e responsabilidades da TI nas empresas.
Alternativa (b): Os modelos voltados para ações são aqueles que nor-
teiam o uso de procedimentos para o planejamento estratégico de 
tecnologia da informação, bem como para a seleção de softwares, sis-
temas e aplicações da TI a serem implementadas, de forma a propi-
ciar benefícios para o bom desempenho e estratégia organizacional.
Alternativa (c): Os modelos integrativos são aqueles que unificam 
os modelos anteriores, de diagnóstico, prescritivos, e voltados para 
ações, de forma a possibilitar e propiciar uma estrutura e processos 
mais amplos e completos para análise e investigação da estratégia 
organizacional.
Alternativa (e): Não existe modelo com a denominação “Modelos 
dinâmicos”.
Questão 2 – Resposta: B
Resolução: A alternativa (b) é a correta. Mintzberg “sintetizou o con-
ceito de gestão estratégica como um processo dinâmico, sistemático 
e cíclico de análise, escolha e implementação (nas suas próprias pa-
lavras analysis-choice-implementation continuous cycle)”. (MINTZBERG, 
1994, apud SANTOS, 2008, p. 325)
Alternativa (a): Santos trata-se do português António J. Robalo 
Santos, autor do livro “Gestão Estratégica: Conceitos, Modelos e 
Instrumentos”, não sendo o detentor dessa teoria.
Alternativa (c): Para Peter Drucker, o planejamento estratégico é um 
processo contínuo e sistemático, que possui o maior conhecimento 
possível acerca do futuro
Estratégia Empresarial em TI 25
Alternativa (d): Para Bartol e Martin, a gestão estratégica é um pro-
cesso através do qual os gestores organizacionais formulam e im-
plementam suas estratégias, com o intuito de assegurar a imple-
mentação dos objetivos organizacionais, em função do contexto e 
do cenário onde estes se encontram integrados e envolvidos, e de 
acordo com as próprias condições da empresa, destacando o meio 
ambiente interno e externo da organização.
Alternativa (e): Para Bezerra, a gestão estratégica é um processo con-
tínuo e integrado, que objetiva colaborar com a administração no 
gerenciamento da empresa.
Questão 3 – Resposta: E
Resolução:
Alternativa (e): No caso da força competitiva Clientes/“poder de nego-
ciação dos clientes”, os compradores competem com a organização, 
obrigando que os preços sejam baixados, tendo poder de barganha 
por melhor qualidade nos produtos e/ou serviços, e incentivando de 
certa forma a concorrência entre as empresas. Assim, essa é a alter-
nativa correta.
Alternativa (a): Novos entrantes - descreve que a ameaça de entrada 
em um segmento depende das barreiras de entrada existentes, em 
consonância com a reação que o novo concorrente pode pressupor 
por parte dos concorrentes já existentes.
Alternativa (b): Fornecedores - Com relação ao poder de negociação 
dos fornecedores, podemos dizer que eles têm forte capacidade de 
negociar com os pares de uma empresa, podendo fazer com que se 
tenha variação nos preços ou mesmo podendo alterar significativa-
mente a qualidade dos produtos, bens e serviços oferecidos.
Alternativa (c): Concorrentes – a rivalidade entre os concorren-
tes já pré-existentes assume uma forma de disputa por mercado, 
26 Estratégia Empresarial em TI
valendo-se de concorrência de preços, introduçãode novos produ-
tos, aumento nas garantias dos clientes, entre outros.
Alternativa (d): Substitutos - A ameaça de produtos substitutos assu-
me papel importante no processo, pois todas as organizações de um 
determinado setor estão concorrendo com outras organizações que 
oferecem produtos substitutos.
Estratégia Empresarial em TI 27
TEMA 02
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TI
Objetivos 
Nesta aula, iremos apresentar as seguintes temáticas:
• A origem do planejamento estratégico.
• Descrição dos pensadores para essa conceituação.
• Ilustração sobre como se faz um planejamento estra-
tégico, com destaque ao PETI.
28 Estratégia Empresarial em TI
Introdução
Nesta unidade, conceituaremos as seguintes temáticas: a origem do pla-
nejamento estratégico; os teóricos e pensadores em estratégia e planeja-
mento estratégico; e, por último, focaremos em como desenvolver um pla-
nejamento estratégico, com destaque ao PETI – Planejamento Estratégico 
em Tecnologia da Informação. Primeiramente, discorreremos sobre a 
necessidade do ser humano pensar antes de tomar qualquer decisão e 
atitude. Destacaremos que a área de planejamento é extremamente an-
tiga, sendo utilizada inclusive em grandes obras da civilização humana, 
como é o caso das pirâmides egípcias, os gigantes canais de irrigação na 
Mesopotâmia antiga, os templos astecas, as muralhas chinesas, entre ou-
tros. Reforçaremos também que o planejamento estratégico surgiu na 
verdade no âmbito militar, através das estratégias de guerra, onde, por 
exemplo, os grandes líderes militares definiam seus planos para suas ope-
rações, além de realizar manobras de suas forças militares para adquirir 
uma melhor posição perante os inimigos. Ao longo do texto, também des-
crevemos sobre os principais pensadores em estratégias para TI, como é o 
caso de Alfred Sloan, Ghemawat, George Albert Smith, Roland Christensen, 
Bruce Henderson, Hofer e Schendel, entre outros. Na sequência do tex-
to, descrevemos sobre como se elabora um planejamento estratégico, to-
mando-se por base o viés do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro 
e Pequenas Empresas. Falaremos sobre o processo de administração es-
tratégica, de acordo com Alday (2000), e, finalmente, retrataremos o PETI, 
trazendo como exemplo o PETI elaborado pela CVM – Comissão de Valores 
Mobiliários –, órgão vinculado ao Ministério da Fazenda (Governo Federal).
Estratégia Empresarial em TI 29
1. Origem do planejamento estratégico
Desde as mais tenras épocas, o ser humano percebeu a necessidade de 
estar sempre envolvido e preparado para enfrentar as mais complexas 
situações do dia a dia. Dessa forma, o homem entendeu que, antes de re-
alizar qualquer trabalho e executar suas tarefas, seria necessário primei-
ramente pensar, refletir e raciocinar, e assim aumentaria drasticamente 
as possibilidades de se obter sucesso nas ações, bem como para reali-
zar melhor aproveitamento dos recursos disponíveis naquele momento 
(FARIA, 1994, apud TRINDADE JR., 2009, p. 14).
De acordo com Faria (1994, apud TRINDADE JR., 2009, p. 14), a área de 
planejamento é tão antiga quanto a própria história da humanidade. As 
grandes obras da civilização humana, como é o caso das famosas cons-
truções das pirâmides egípcias, não se concretizariam sem que se tivesse 
sido elaborados e projetados complexos planejamentos, e sem que os 
gestores e os administradores dessas obras tivessem se preocupado com 
questões importantes, como, por exemplo, com a alimentação de inúme-
ros trabalhadores, de escravos e militares, bem como no âmbito do pla-
nejamento do transporte de gigantes blocos de pedra.
Faria complementa:
Planos e projetos também disciplinaram outras construções importantes, a 
exemplo dos aquedutos construídos pelos romanos, os canais de irrigação 
da Mesopotâmia, os templos e fortificações das cidades antigas, templos 
astecas, pirâmides maias, palácios indianos, muralhas chinesas, etc. Não 
obstante, e com raríssima exceção, o planejamento, tal qual hoje o conhe-
cemos, era quase que exclusivamente usado como arma de guerra, e ao 
qual se denominava “estratégia” ou “arte dos generais”. (FARIA, 1994, apud 
TRINDADE JR. 2009, p. 14)
30 Estratégia Empresarial em TI
PARA SABER MAIS
“As pirâmides, construídas em tempos remotíssimos, exercem grande 
fascínio no homem e estão dentre as estruturas consideradas mais im-
pressionantes existentes. Os motivos para isso são diversos, desde o 
fato de que os trabalhadores não possuíam o benefício das ferramen-
tas e maquinarias modernas, de elas terem resistido a tantos anos, 
até o de sua construção perfeita, não sendo possível se introduzir nem 
mesmo uma folha de papel entre os blocos de pedra, tamanha a per-
feição de sua sobreposição.” (CIVILIZAÇÃO, 2015, p. 01)
O planejamento estratégico, na essência de sua história, começou na área 
militar, de maneira mais precisa durante a época das primeira e segunda 
guerras mundiais. Guralnik (1986, apud STRATEGIA, 2000, p. 01) descre-
ve uma definição de estratégia militar: “Estratégia é a ciência do planeja-
mento e direção em larga escala de operações militares, ou manobra de 
forças para adquirir a posição mais vantajosa para combater o inimigo”. É 
importante destacar que esse conceito se transformou consideravelmen-
te no âmbito da estratégia nos processos organizacionais, mas o ponto 
chave foi mantido, que é exatamente o direcionamento adequado para se 
obter vantagens competitivas (STRATEGIA, 2000).
Para Strategia:
O militarismo sempre foi uma questão ligada à natureza humana: o conflito. 
Os primeiros indícios da história já provam que o homem sempre viveu em 
torno de disputas, competições, guerras, etc. Os motivos são vários (terras, 
poder, etc), mas o conflito sempre é uma constante na história do homem. 
(STRATEGIA, 2000, s/p.)
Para Strategia (2000), os modelos militares por si só não implementa-
ram mecanismos de estratégia, onde o modelo militar é colocado como 
uma estrutura para se dar sustentabilidade à estratégia. Ainda, para esse 
Estratégia Empresarial em TI 31
portal, a concepção do conceito de estratégia nasceu com os denomina-
dos “jogos de guerra” (wargames), que trazem consigo elementos e carac-
terísticas relacionados à tática, exercícios, modelagem e simulações, que 
descrevemos a seguir.
Podemos dizer que as estratégias isoladamente raramente conseguem 
resolver os problemas por si só. Nesse caso, se faz necessário utilizar a 
força de táticas mais detalhadas, direcionadas para o problema foco. As 
táticas podem ser de vários tipos, como o uso de métodos matemáticos, 
modelos computacionais, entre outros (ZEITZ, 2007).
De acordo com o Ferreira (2004), o exercício é o ato de exercer, de pra-
ticar, de se realizar um treinamento militar, por exemplo, de usar algo. 
Trata-se de uma atividade planejada e executada regularmente, no dia a 
dia, em seu cotidiano. Pode também ser considerada uma questão não 
resolvida, ou de difícil solução no âmbito de disciplinas como matemática 
e/ou programação e algoritmos.
A modelagem é uma técnica que pode ser usada para implantação do pla-
nejamento estratégico em uma organização, como o proposto por Pizoni 
(2014), sendo possível analisar como a empresa se encontra no presente 
e se planejar para o futuro. A modelagem envolve a definição de informa-
ções como: missão, visão, princípios, valores, análise interna (pontos for-
tes e pontos fracos), análise externa (oportunidades e ameaças), definição 
dos objetivos, definição das estratégias, definição de metas, e criação de 
um plano de ação, entre outros.
Para Rojo (2006), a simulação consiste em uma etapa importantíssima 
que deve anteceder o processo de planejamento estratégico. O autor 
complementa que, se a simulação for flexibilizada e sofrer atualizações 
constantemente, ela poderá se constituir como fundamental instrumento 
para atualização de informações situacionais, no processo de implemen-
tação da estratégia, e também como ferramental apto a fornecer dados 
que facilitem e possibilitemo controle do processo.
32 Estratégia Empresarial em TI
EXEMPLIFICANDO
No cenário de simulação, “um exemplo é a rápida expansão do ensino 
superior privado no Brasil, que intensificou o processo de competi-
tividade no setor. Com a pouca ênfase na concorrência no passado, 
a exigência de estudos que norteassem as decisões estratégicas era 
pouco relevante. Com o aumento da concorrência no setor, surge a 
necessidade de planejar com decisões mais focadas na análise do se-
tor e da concorrência”. (ROJO, 2006, p. 37)
De acordo com Ghemawat (2000, apud ROJO, 2006, p. 37), o termo estra-
tégia foi originado do grego estrategos, onde tem o significado de “chefe 
militar”. Ghemawat cita ainda o General Prussiano, Carl Von Clausewitz, 
que escreveu textos onde dizia que a tática abrange o uso de forças ar-
madas na batalha, enquanto que o termo estratégia trata-se da utiliza-
ção de batalhas para se atingir os objetivos definidos em uma guerra. De 
acordo com Strategia (2000), quando houve a evolução e o progresso da 
humanidade, da linguagem, da agricultura, o uso de novas ferramentas e 
outras inovações, fez com que o mundo se tornasse muito mais comple-
xo e especializado. Nesse cenário, por exemplo, não era suficiente que o 
filho de um governante tivesse habilidades para manusear arco e flecha; 
ele deveria estar ciente que precisaria ensinar e repassar esse conheci-
mento para as futuras gerações. Mesmo sem perceber, nossos ancestrais 
já estavam prevendo consequências de suas possíveis atitudes, inclusive 
antecipando possíveis respostas dos inimigos, sendo isso a essência do 
modelo militar e da estratégia.
Para Strategia (2000), o planejamento estratégico tornou-se um setor ex-
tremante organizado, sendo composto por conselhos de planejamento, 
por encontros e conferências realizados nas cidades onde os soldados 
arquitetavam planos e táticas de guerra, entre outros. Além disso, nesses 
postos locais de comando, os líderes militares faziam contato com a força 
nacional, realizando um trabalho em conjunto para tratar e resolver dos 
Estratégia Empresarial em TI 33
problemas de ordem mundial, transcendendo interesses individuais das 
guerras mais antigas e primitivas. Ademais, com o avanço dos dispositivos 
de comunicação, os líderes definiam seus planos de estratégia, e man-
tinham-se informados sobre o movimento logístico de suas tropas (lo-
gística envolve o transporte e movimentação física de pessoas, veículos, 
produtos, entre outros).
Ainda, segundo o texto de Rojo (2006), durante a primeira guerra mundial, 
o pensamento estratégico não recebeu o devido destaque, pois o merca-
do em geral ainda estava passando por uma época de transição de com-
modities, e as organizações ainda tinham uma tendência de continuarem 
como estavam, com o mesmo porte, sem evoluírem, sem crescerem.
PARA SABER MAIS
“Commodities são produtos que funcionam como matéria-prima, pro-
duzidos em escala e que podem ser estocados sem perda de quali-
dade, como petróleo, suco de laranja congelado, boi gordo, café, soja 
e ouro. Commodity vem do inglês e originalmente tem significado 
de mercadoria. Dessa forma seu preço é determinado pelo mercado 
mundial como uma conseqüência da oferta e demanda, e não pela 
empresa que a produz, uma vez que sua marca não importa tanto.” 
(TORORADAR, 2016, p. 01)
Na época da segunda guerra mundial, ocorreu a evolução da estratégia, 
como uma maneira de enfrentamento dos obstáculos impostos pelo mer-
cado, e como forma de também definir critérios para o acompanhamen-
to e também para desempenhar influência sobre esse mercado (ROJO, 
2006). Após a 2ª Guerra, os modelos de desenvolvimento se transferiram 
da indústria militar para a indústria de consumismo. Com isso, a estraté-
gia passou a ser denominada de estratégia empresarial.
34 Estratégia Empresarial em TI
2. Pensadores de estratégia em TI
No âmbito do cenário corporativo, temos executivos como Alfred Sloan, 
que ocupou o cargo de diretor chefe da General Motors de 1923 a 1946. 
O mesmo tinha uma grande preocupação com a estratégia e propôs um 
modelo de análise de forças e fraquezas, tendo como base o principal 
concorrente da GM na época, a Ford Motor Company (ROJO, 2006).
Ghemawat (2002, apud ROJO, 2006, p. 38), descreve que, no início dos anos 
de 1950, os professores de Política de Negócios de Harvard, George Albert 
Smith e Roland Christensen, formularam um método onde os estudantes 
deveriam pesquisar e questionar se a estratégia adotada pelas empresas 
as deixavam em situação de segurança e conformidade, de acordo com 
a necessidade de se manter vivo em um ambiente mercadológico e com-
petitivo. Nessa mesma universidade, surgiu nos anos de 1960 as primei-
ras discussões para definição do método SWOT (Strengths, Weaknesses, 
Opportunities and Threats – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
LINK
Neste link é apresentada a definição e características da matriz SWOT, 
também descreve como utilizar a análise SWOT para aumentar as 
chances de vitória e sucesso de uma empresa no cenário competitivo. 
Disponível em: <www.treasy.com.br/blog/matriz-swot-analise-swot-
-matriz-fofa>. Acesso em: 26 fev. 2018.
O Boston Consulting Group (BCG) foi fundado em meados de 1963 por 
Bruce Henderson. Este teórico incrementou e colaborou com o concei-
to de estratégia, no âmbito de se descobrir “relacionamentos quantitati-
vos significativos”, entre uma organização e os mercados e segmentos ao 
qual essa empresa escolheu se inserir (Rojo, 2006). Essa forma de pensar 
de Henderson contribuiu para a elaboração de critérios para se modelar 
uma estratégia adequada, que passa por passos como a análise de dados, 
que se agregam ao processo clássico para se definir estratégias.
http://www.treasy.com.br/blog/matriz-swot-analise-swot-matriz-fofa
http://www.treasy.com.br/blog/matriz-swot-analise-swot-matriz-fofa
Estratégia Empresarial em TI 35
De acordo com Kotler (2000, apud ROJO, 2006, p. 38), a matriz BCG é a 
metodologia mais conhecida, em termos de decisão estratégica baseada 
em cenários, bem como para análise de portfólio de produtos. A matriz 
procura demonstrar, de maneira visual, o “enquadramento de unidades 
estratégicas de negócios, por meio de associação dos resultados obtidos 
com a imagem de cada quadrante da matriz”. Os parâmetros considera-
dos na BCG são a taxa de crescimento de mercado e a participação relati-
va de mercado.
Hofer e Schendel (1978, apud BOAVENTURA; FISCHMANN, 2003, p. 03) 
explicam que existem dois tipos de estratégia, sendo uma voltada para a 
corporação e outra voltada para a unidade de negócios.
Para Fahey e Randall (1999), a estratégia corporativa é aquela que tem 
preocupação com três fundamentais questões a serem vivenciadas pelos 
gerentes da corporação:
• O escopo corporativo: de qual complexo de negócios a corporação 
deve participar?
• Relacionamento entre suas partes: em que setores as unidades de 
negócios da organização devem relacionar-se umas com as outras?
• Métodos para gestão de escopo e relacionamentos: quais métodos 
deverão ser adotados para realizar mudanças no escopo corpora-
tivo, bem como, nos seus relacionamentos? Esses métodos podem 
englobar aquisições, alianças estratégicas, entre outros.
Henderson (1979, apud BOAVENTURA; FISCHMANN, 2003, p. 04), explica 
que a estratégia de negócios deve:
• Definir a área de negócios.
• Possibilitar identificar os concorrentes mais significativos no setor 
considerado.
• Avaliar e identificar diferenças entre a própria unidade de negócios 
e o mercado concorrente.
36 Estratégia Empresarial em TI
• Modelar e projetar as mudanças na própria unidade de negócios
que irão influenciar as organizações concorrentes.
• Identificar os objetivos da própria unidade de negócios e também
as diferenças entre esta e seus concorrentes.
O autor Henderson destaca ainda que a estratégia de negócios está rela-
cionada a questões envolvidas a preços e custos. Já a estratégia corpora-
tiva preocupa-se com as estratégias no campo financeiro,de aquisições, 
organizacionais e com estilos de administração.
3. Como se faz um planejamento estratégico
O planejamento estratégico trata-se de um instrumento voltado para 
orientar o empresário no âmbito da elaboração dos objetivos e 
estratégias de longo prazo de sua empresa. Ele servirá como uma 
forma de subsídio para propiciar maior certeza de assertividade no 
direcionamento das atividades empresariais. O planejamento definirá 
as tarefas e ações a serem executadas, de uma maneira disciplinada e 
organizada, objetivando o cumprimento de metas organizacionais, com 
foco no futuro (SEBRAE, 2017).
Devido à sua relevância e significância, o planejamento deve ser imple-
mentado pelas mais importantes lideranças da organização. O 
planejamento estratégico tem relação com a compatibilização das 
oportunidades que se colocam no ambiente externo às condições 
internas, que podem ser favoráveis, de modo a cumprir metas futuras.
ASSIMILE
“Resumidamente, pode-se dizer que o planejamento enseja respon-
der a três questões principais: Onde estamos? Para onde queremos ir? 
Como chegar lá?” (SEBRAE, 2017, p. 01).
Estratégia Empresarial em TI 37
De acordo com Alday (2000), o processo de administração estratégica en-
volve as seguintes etapas: análise do ambiente, estabelecimento de dire-
trizes organizacionais, formulação de uma estratégia, implementação da 
estratégia, e o controle estratégico.
Na etapa da análise do ambiente, o início das ações foca na análise dos 
cenários internos e externos. Na análise do ambiente interno, os gestores 
deverão identificar os pontos fortes da empresa, bem como as limitações 
a serem corrigidas, investigando-se desde aspectos técnicos, financeiros, 
de recursos humanos, de infraestrutura, entre outros. Na análise do am-
biente externo, serão identificadas as ameaças e oportunidades que o 
ambiente proporciona, onde deverá ser reconhecida, por exemplo, a in-
fluência de fatores econômicos, sociais, políticos, de mercado, entre ou-
tros (SEBRAE, 2017).
A etapa de estabelecimento de diretrizes organizacionais objetiva determi-
nar as metas organizacionais, sendo que dois fundamentais elementos de-
vem ser levados em consideração: a missão e os objetivos organizacionais. 
A missão trata-se da finalidade de uma organização ou a razão de sua exis-
tência. Já os objetivos tratam-se das metas organizacionais (ALDAY, 2000).
Como exemplos de missão, temos da empresa Fiat: “Desenvolver, produ-
zir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e 
tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabi-
lidade do negócio”. (FIAT, 2018). Da empresa Renault, a missão é: “Fazer 
carros atrativos e acessíveis, que conquistem a confiança dos brasileiros e 
sejam fonte de progresso para as pessoas”. (RENAULT, 2018, p. 10)
A etapa de formulação de uma estratégia organizacional é definida “como 
um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus 
objetivos” (ALDAY, 2000, p. 7), onde o foco está em lidar satisfatoriamente 
com a concorrência. Já na etapa de implementação da estratégia orga-
nizacional, coloca-se em prática as estratégias que foram definidas an-
teriormente. Sem a implementação efetiva das estratégias, as empresas 
38 Estratégia Empresarial em TI
são incapazes de obter os benefícios esperados, além da definição de cri-
térios organizacionais e da formulação das estratégias. Finalmente, e não 
menos importante, a etapa de controle estratégico, que se trata de uma 
categoria específica de controle organizacional, que tem como objetivo se 
concentrar no monitoramento e análise contínua do processo de admi-
nistração estratégica, com o intuito de otimizá-lo e garantir que o mesmo 
funcione corretamente.
3.1 PETI - Planejamento Estratégico de Tecnologia de 
Informação
O planejamento estratégico de tecnologia da informação (PETI) ou tam-
bém chamado de planejamento estratégico de sistemas de informação 
(PESI) é uma ferramenta de gestão fundamental utilizada atualmente por 
inúmeros profissionais da área de TI, tanto os analistas de sistemas, como 
os administradores de empresas, sendo uma técnica componente do pla-
nejamento estratégico organizacional. O principal objetivo do PETI é de-
finir um plano de ações conciso e sintético, para o uso dos recursos de 
tecnologia da informação, envolvendo software, hardware, infraestrutura 
de redes de computadores, etc., em consonância com a visão definida 
pela organização (FURLAN, 1991).
Gomes et al. descrevem sobre o PETI:
Com o objetivo de aumentar a rentabilidade, algumas empresas consideram 
necessário planejar com mais eficiência a utilização dos recursos de sistemas de 
informação, essa tecnologia consiste em coletar, processar, armazenar e trans-
mitir as informações. O planejamento estratégico de sistemas de informação 
ajuda a empresa a planejar o uso destes recursos de forma que consiga atingir e 
suportar os objetivos, desafios e metas estabelecidos. (GOMES et al., 2016, p. 7)
De acordo com Audy e Brodbeck (2008, apud GOMES et al., 2016, p. 07), 
o PESI/PETI envolve um agrupamento de instrumentos que possibili-
tam a coleta, o processamento, o armazenamento e a distribuição das 
Estratégia Empresarial em TI 39
informações, com o intuito de intensificar as atividades relacionadas ao 
controle organizacional, bem como para o processo de tomada de deci-
são. Essas etapas do PETI estão representadas na Figura 4 abaixo:
Figura 1: Etapas do Modelo PETI
FONTE: King (1998), apud Gomes et al. (2016, p. 7)
Em específico, a CVM – Comissão de Valores Mobiliários –, órgão vincula-
do ao Governo Federal, criado em 07/12/1976 com o objetivo de fiscali-
zar, normatizar, disciplinar e desenvolver o mercado de valores mobiliá-
rios no Brasil; trata-se de uma entidade autárquica em regime especial, 
vinculada ao Ministério da Fazenda. A CVM elaborou um PETI completo, 
abrangendo o período de 2016 a 2018, propondo uma visão de futuro 
baseada em três grandes pilares: foco nos clientes, na gestão de pessoas, 
e na gestão de processos.
A metodologia que foi utilizada no PETI da CVM engloba o BSC (Balanced 
Scorecard), de forma a garantir o desdobramento dos objetivos institu-
cionais aos objetivos da área de tecnologia da informação. De acordo 
com PETI (2018), o diagnóstico da situação atual da CVM foi realizado 
através da avaliação das visões interna e externa. A visão interna foi cap-
turada através de uma análise utilizando-se da matriz SWOT (Strengths, 
Weaknesses, Opportunities and Threats – forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças), com a ampla participação de todos os servidores públicos 
da Superintendência de Informática (SSI), enquanto que a visão externa 
foi obtida através de encontros/reuniões entre os servidores da SSI e as 
40 Estratégia Empresarial em TI
demais áreas da CVM. Esse documento do PETI envolveu, entre outras se-
ções: a metodologia adotada, a estrutura da SSI, o referencial estratégico, 
as diretrizes, o mapa estratégico, os objetivos estratégicos, e a gestão da 
implementação, conforme pode ser observado em PETI (2018).
Pressuponha o cenário de uma grande metrópole brasileira, como é o 
caso, por exemplo, de São Paulo-SP. Podemos encontrar nesta cidade 
empresas e organizações de diferentes portes e níveis tecnológicos, 
desde as pequenas, médias e grandes, tendo abordagens heterogê-
neas no âmbito do uso e implementação de sistemas de informação 
e tecnologias da informação. Neste contexto, será que é possível ela-
borar o PETI para todo e qualquer tipo de empresa?
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
4. Considerações finais
• A estratégia e o planejamento estratégico são termos que se ori-
ginaram no escopo militar, e com o passar do tempo foram sendo 
difundidas no âmbito empresarial e corporativo.
• A estratégia por si só, não consegue resolver os problemas organiza-
cionais. Juntamente a ela, precisamos definir táticas mais detalhadas, 
direcionados ao problema.
• Vários teóricos e pensadores difundiram seus ideais e conheci-
mentosno que diz respeito à estratégia. No caso de Ghemawat, foi 
desenvolvido um método para avaliar a estratégia adotada pelas 
empresas. Esse método posteriormente fomentaria o desenvolvi-
mento de ferramentas usadas até os dias atuais, como é o caso da 
matriz SWOT.
• O PETI é uma técnica fundamental para os profissionais/gestores de 
TI, pois ele engloba um plano de ações para a utilização dos recursos 
Estratégia Empresarial em TI 41
de TI, como softwares, hardware, infraestrutura de redes de compu-
tadores, entre outros.
Glossário
• BSC: balanced scorecard. É uma metodologia de medição e gestão 
de desempenho. Possui a capacidade de reunir elementos impor-
tantes para facilitar e acompanhar o andamento da estratégia.
• CVM: Comissão de Valores Mobiliários. É uma autarquia vincula-
da ao Ministério da Fazenda do Brasil. Tem poderes para discipli-
nar, normatizar e fiscalizar a atuação dos diversos integrantes do 
mercado.
• SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. É uma ferramenta utilizada 
para fazer análise de cenário, sendo usada como base para gestão 
e planejamento estratégico de uma empresa.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. Os modelos militares por si só não implementaram me-
canismos de estratégia, onde o modelo militar é coloca-
do como uma estrutura para se dar sustentabilidade à 
estratégia. A concepção do conceito de estratégia nasceu 
com os denominados “jogos de guerra” (wargames), que 
trazem consigo elementos e características relacionados 
à (i) tática, (ii) exercícios, (iii) modelagem e (iv) simulações. 
Neste cenário, qual das afirmativas abaixo corresponde à 
“modelagem”.
42 Estratégia Empresarial em TI
a) É o ato de exercer, de se realizar um treinamento mili-
tar por exemplo. Trata-se de uma atividade planejada e 
executada regularmente, no dia a dia, em seu cotidiano.
b) Podemos dizer que as estratégias isoladamente ra-
ramente conseguem resolver os problemas por si só. 
Neste caso, se faz necessário utilizar a força de táticas 
mais detalhadas, direcionadas para o problema foco.
c) Se ela for flexibilizada, poderá se constituir como um 
instrumento para atualização de informações situacio-
nais, no processo de implementação da estratégia.
d) É uma técnica que pode ser usada para implantação do 
planejamento estratégico em uma organização, sendo 
possível analisar como a empresa se encontra no pre-
sente e se planejar para o futuro.
e) Consiste em uma etapa que deve anteceder o processo 
de planejamento estratégico.
2. Qual pensador de estratégias em TI propôs um modelo de 
análise e fraquezas, na empresa GM?
a) Bruce Henderson.
b) Alfred Sloan.
c) Rojo.
d) George Albert Smith.
e) Roland Christensen.
3. Dentro das etapas do processo de administração estraté-
gica, qual delas é definida como um curso de ação com 
vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos?
a) Formulação da estratégia.
b) Implementação da estratégia.
c) Controle estratégico.
d) Estabelecimento de diretrizes.
e) Análise do ambiente.
Estratégia Empresarial em TI 43
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Estratégia Empresarial em TI 45
Gabarito - Tema 02
Questão 1 – Resposta: D
Resolução: A alternativa (d) é a que define “modelagem”.
A alternativa (a) diz respeito aos exercícios. A alternativa (b) diz res-
peito às táticas. Finalmente, as alternativas (c) e (e) dizem respeito à 
simulação. 
Questão 2 – Resposta: B
Resolução: A resposta que satisfaz a questão está na alternativa (b), 
ou seja, o pensador em questão é Alfred Sloan.
Na alternativa (a), Bruce Henderson foi o criador do Boston Consulting 
Group (BCG). Claudio Antonio Rojo, na alternativa (c), foi o autor do 
artigo “Simulação de Cenários e a Estratégia nos Negócios”, que pro-
põe uma revisão teórica sobre estratégia e sobre os pensadores 
em geral nessa temática. Nas alternativas (d) e (e), respectivamente, 
George Albert Smith e Roland Christensen, formularam um método 
onde os estudantes deveriam pesquisar e questionar se a estratégia 
adotada pelas empresas as deixavam em situação de segurança e 
conformidade, de acordo com a necessidade de se manter vivo em 
um ambiente mercadológico.
Questão 3 – Resposta: A
Resolução: A formulação de estratégia é a resposta correta, ou seja, 
a alternativa (a).
A alternativa (b), implementação da estratégia, refere-se a colocar 
em prática as estratégias que foram definidas anteriormente. A al-
ternativa (c), controle estratégico, trata-se de uma categoria de con-
trole organizacional, que tem por objetivo se concentrar no monito-
ramento do processo de administração estratégica. Na alternativa 
46 Estratégia Empresarial em TI
(d), estabelecimento de diretrizes, objetiva-se determinar as metas 
organizacionais, incluindo missão e objetivos. Finalmente, na alter-
nativa (e), análise do ambiente, o início das ações foca na análise dos 
cenários internos e externos.
Estratégia Empresarial em TI 47
TEMA 03
MÉTODOS ÁGEIS E SCRUM
Objetivos 
• Descrever conceitos iniciais e preliminares em meto-
dologias ágeis.
• Apresentar os princípios do agile.
• Descrever e exemplificar a metodologia SCRUM.
48 Estratégia Empresarial em TI
Introdução
Nesta unidade retrataremos em síntese os métodos e abordagens ágeis 
e SCRUM. Nosso foco será descrever os conceitos fundamentais e pre-
liminares em metodologias ágeis. Preocuparemos-nos também em 
fundamentar o Manifesto Ágil de 2001, denominado Manifesto for Agile 
Software Development, proposto por Kent Back e mais dezesseis pesqui-
sadores. Entretanto, não iremos esquecer de fazer um paralelo entre as 
abordagens tradicionais e as abordagens ágeis, justificando o fato das 
abordagens ágeis terem sido concebidas baseadas nos problemas e difi-
culdades inerentes às técnicas antigas. Na sequência do texto, apresen-
taremos os princípios básicos do agile, retratando suas características, 
vantagens para sua adoção, princípios, entre outros; e, finalmente, apro-
fundaremos o conhecimento sobre a abordagem ágil SCRUM. No caso 
do SCRUM, faremos uma revisão histórica, baseada nos trabalhos de Jeff 
Sutherland e Ken Schwaber. Teremos a preocupação de conceituar e de-
finir todo o vocabulário que diz respeito ao SCRUM, como é o caso de ele-
mentos como: backlog, sprint, sprint goal, sprint backlog, dayling SCRUM, 
Scrum Meeting, Scrum Team, Scrum Master, Product Backlog, Product 
Owner, entre outros. Também retrataremos as fases do desenvolvimen-
to SCRUM, englobando: planejamento, projeto arquitetural, desenvolvi-
mento (sprint), e encerramento.
1. Conceitos iniciais em metodologias ágeis
Dentro da área de sistemas de informação, particularmente na engenharia 
de software, é importante destacar a evolução das metodologias de desen-
volvimento de sistemas e software ao longo dos tempos. Podemos citar des-
de as metodologias mais clássicas e tradicionais, como os modelos cascata 
(waterfall), os processos de interação, como é o caso do desenvolvimento 
Estratégia Empresarial em TI 49
espiral, o desenvolvimento evolucionário ou prototipação, o modelo de de-
senvolvimento formal (de cunho matemático), entre outras.
Todas essas técnicas e modelos anteriores citados eram adequados e 
apropriados para o modelo de gestão de sistemas e software vigente nas 
empresas e organizações, entretanto, com a nova demanda de mercado, 
por sistemas mais eficientes, mais rápidos, e entregues de acordo com 
a necessidade direta dos usuários, houve a necessidade de se conceber 
técnicas de análise e projeto de sistemas mais ágeis.
Os problemas e dificuldades com a aplicação de metodologias antigas de 
gestão de projetos em processos e produtos inovadores para a época 
fizeram parte da vida de analistas de sistemas, administradores de tec-
nologia da informação, e de outros profissionais e pesquisadores em me-
ados do início dos anos 2000. A busca contínua por alternativas para se 
tentar resolver esses problemas levou ao projeto e ao desenvolvimento 
de metodologias e abordagens alternativas, tanto no âmbito de métodos 
e abordagens mais teóricas, quanto na implementação prática de novas 
ferramentas de software para esse fim. Todo esse novo arcabouço de 
possibilidades futuramente acabou se nomeando de Gerenciamento Ágil 
de Projetos (AMARAL et al., 2011, apud EDER et al., 2015, p. 484).
A grande moda na época, no início dos anos 2000, era exatamente tentar 
identificar as empresas que já usavam as metodologias ágeis (e também 
as que não usavam), com o intuito de se basear nos casos de sucesso ou 
insucesso das mesmas, e também como forma de comparar seus desem-
penhos, os resultados obtidos, ter conhecimento das vantagens e desvan-
tagens de se aplicar cada modelo em questão (EDER et al., 2015).
Ainda, podemos afirmar que os estudos teóricos e as práticas de tais mo-
delos, ágeis nessa época, ainda apresentavam problemas e limitações, ou 
mesmo imprecisão em sua aplicação, por parte de empresas específicas 
ou por algumas equipes de projetos. Muitos ainda falhavam na escolha e 
avaliação do tipo e nível de abordagem adotado no gerenciamento ágil, 
50 Estratégia Empresarial em TI
trazendo muito mais problemas do que benefícios para as empresas. Por 
exemplo, Mafakheri et al. (2008, apud EDER et al., 2015, p. 482) definem o 
conceito de agilidade em projetos e a avaliam usando terminologia impre-
cisa e abstrata. Ganguly et al. (2009, apud EDER et al., 2015, p. 482) utiliza-
ram princípios gerais, analisados de acordo com as percepções